时间：2023-08-11 17:18:15
导语：在专业化经营战略的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】转型升级；民营企业；战略性创新能力；演化
1.引言
就中国民营企业的发展现状而言，提升创新能力从而实现转型升级是其持续成长的关键。现有创新能力的理论和实践更多关注创新能力本身，却忽视了创新能力与企业战略之间的动态匹配。理论和实践都表明只有与企业战略动态匹配的创新能力――战略性创新能力――才能帮助民营企业获取竞争优势，从而实现持续成长。
战略性创新能力与创新能力战略不同，它不仅仅是一项战略，而是强调通过战略与创新能力之间的动态匹配实现相互促进。本研究以吉利集团为例，通过半结构化访谈等方法收集战略和创新能力的数据，以案例研究的方法分析和归纳其战略性创新能力的演化过程，从而为民营企业创新能力培育和创新实践提供参考。
2.文献综述
创新能力的概念由Burns和Stalker（1961）首次提出，表示组织成功采纳或实施新思想、新工艺以及新产品的能力[1]。经过近50年的发展，创新能力理论体系已较为完善。现有创新能力的研究主要关注创新能力的界定、测量、影响因素及其对企业绩效的影响等（可参见文献[2][3][4][5]）。然而Lawson和Samson（2001）指出没有战略的创新，创新能力和创新成功是不可能的，因为战略和创新能力有着密切的联系。
战略性创新能力来源于战略管理领域和创新能力领域的交叉与整合，因为战略管理和创新能力不仅有着共同的目标而且相互促进。首先，企业的战略行动是为了获取竞争优势和创造财富[6]，这点与创新实践相同；其次，创新能力是战略管理所聚焦的竞争优势和绩效的来源之一，同时竞争优势和绩效又是未来创新的基础[7]，因为一个成功的创新需要战略导向的确定[8]，并且企业通过战略管理获取竞争优势可以有更多资源提升创新能力。根据创新能力的相关研究以及Irland和Hitt等对战略性创业的研究（可参见文献[9][10][11]），战略性创新能力是指通过达成创新要素之间以及创新与战略之间的动态匹配获取竞争优势和创造财富从而实现企业持续成长的能力。
创新和战略管理的核心都是创造财富，创新和战略管理的不同之处在于创新聚焦于知识创造，但是将知识转化为竞争优势的能力不足；战略管理聚焦于构建和维系竞争优势[11]，而不善于创造知识。战略性创新能力是创新能力和战略管理的整合和集成，因此战略性创新能力是一个包括知识创造能力和优势搜寻能力的二维结构。
知识创造能力以更加动态的视角认识知识，强调企业成员整合和交换信息、知识和主意以获得和形成新知识并感知到价值的能力[12][13]。现有研究对知识创造能力的评价一般从研发投入、发明专利授权、科研论文和科技投入产出比四个方面进行。知识创造能力的影响因素较多，Smith等认为有三种组织资源会影响知识创造能力：知识贮存、自我网络和组织气氛，并且知识创造能力会影响新产品和服务引入的水平[13]。田晋则认为员工个人的知识、技能和能力水平，员工动机和关键员工的保持能力是影响企业知识创造能力的三个主要的劳动力特征，所以可以通过人力资源管理措施的制定和实施提高企业的知识创造能力[14]。
优势搜寻能力是与战略管理紧密联系在一起的，因为Venkataraman和Sarasvathy（2001）指出战略管理来源于创造事物的优势如何被建立和维系，其核心是构建竞争优势[11]。战略管理是一个特定情景下的过程，包括企业创造财富需要的承诺、决策和行动。战略行动是一种路径，一个概念或主意通过它从发明阶段到竞争领域的市场定位，从而帮助企业在特定环境下建立和利用竞争优势。因此优势搜寻能力对财富创造和竞争优势获取是必要的[15]，是战略性创新能力的目标。知识创造能力帮助企业创造知识，优势搜寻能力帮助企业应用、共享和扩散知识以获取竞争优势，因此两者对于战略性创新能力而言都不可或缺。
3.案例研究
3.1 吉利简介
1986年11月，吉利在浙江台州成立。1997年，吉利进入汽车领域，是中国第一家民营企业车企业，现已成长为中国汽车行业的十强企业。2003年集团总部迁到杭州，在浙江临海、宁波、路桥、上海、兰州、湘潭、成都和济南建有八个汽车整车和动力总成制造基地。2010年，在成功收购沃尔沃之后，吉利成为中国第一家跨国汽车企业。吉利现有自由舰、金刚、远景、熊猫、上海华普和中国龙等10余个系列30多个品种的整车产品，并拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动与自动变速器。吉利现在已经拥有40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力，资产总值超过200亿元。
3.2 吉利战略性创新能力的演化过程
吉利现在是一个以汽车及零部件为主营业务的企业，而吉利1997年才进入汽车领域，因此本研究的时间跨度为1997年至今。吉利的创新分为三个阶段：成本领先阶段、质量提升阶段和全面创新阶段。不同创新阶段的内容、焦点、特征和战略不同，创新能力也不同，呈现为一个与战略匹配的动态演化过程，即战略性创新能力。
（1）成本领先阶段（1997年～2003年）。1997年，吉利进入汽车产业，成为中国第一家民营汽车企业。1998年，第一辆汽车下线。吉利此时的主要目标是“造老百姓买得起的汽车”，为汽车进入老百姓家庭做出贡献。李书福当时挖来了三位汽车厂的工程师专门从事汽车开发工作，开发工作的主要任务也就是把奔驰轿车“拆散、研究、模仿和组装”形成吉利汽车。吉利此时还没有进行原始创新的能力，并且刚刚进入汽车市场，其主要目标是打开汽车市场。因此，该时期吉利模仿创新的主要任务是就是降低成本，并且最终实现了以比当时国内经济型轿车价格低20-30%的价格进入市场。随着吉利汽车市场拥有量的增长，来自供应商和市场等多方的不利因素逐渐增多，吉利被迫自己去开发汽车的零部件。研发团队在短短几个月时间里，就开发出拥有自主知识产权的479Q发动机，并且在成本上比原来的价格便宜50%。该阶段，吉利拥有较强的优势搜寻能力，一直在价格方面拥有竞争对手无法比拟的优势，从而逐步开拓出属于自己的市场。同时吉利只拥有对少数汽车零部件的技术创新能力，大部分产品以模仿创新为主，但是这适应了当时的战略需要。因此该阶段吉利的战略性创新能力是以优势搜寻能力为主，知识创造能力为辅。
（2）质量提升阶段（2004年～2005年）。2003年下半年开始的宏观调控，使汽车行业特别是轿车行业市场大幅回落。吉利以此为契机迅速进行战略调整，从关心低价格转向关注高质量，通过提高汽车质量使自己的市场份额稳中有增。吉利此时的主要目标是“造老百姓买得起的好车”，因此创新的主要任务是集中一切力量有效提升产品的质量。在质量提升战略的指导下，吉利取消了部分建设项目、集中精力进行内部流程再造和信息化建设，对宁波等生产基地实施大规模的技术改造从而使得制造工艺水平和现场管理水平达到国内一流水准，实施精致工程和用户满意工程以提升产品的内在质量和用户的感知质量。吉利的快速发展使其有较为充裕的资源投入到创新中去，其知识创造能力大大提升，如整车生产中能提高车身刚度的整体侧围技术以及能提高焊接自动化程度和工艺质量的机械手的应用。吉利的质量提升战略使其在2005年以55.37亿元的品牌价值跻身“中国500最具价值品牌”前百强。此时吉利在继续引进和应用先进的生产技术的同时拥有了较多的具有自主知识产权的技术和产品，但是尽管吉利汽车的质量有较大提升，相比许多汽车企业仍处于劣势。因此该阶段吉利的战略性创新能力是以知识创造能力为主，优势搜寻能力为辅。
（3）全面创新阶段（2006年至今）。在转型升级背景下，吉利从2006年开始实施全面创新管理，在技术创新、管理创新和制度创新等方面取得了丰硕的成果。在技术创新方面，消化吸收国际成熟技术和公开技术的基础上进行二次创新，并依靠自身力量快速开发具有国际先进水平的产品和技术；在管理创新方面，吸收优秀的管理思想，进行内部流程再造和内部市场化的尝试；在制度创新方面，建立了完善的考核、激励和发展机制；在文化创新方面，确立了“人性化神经管理、军事化高效执行”的企业文化建设方向，丰富了吉利精神的内涵；在品牌创新方面，推出了全新的营销理念和服务理念；在采购创新方面，提出采购国产化的思路，推动了国内相关产业的快速发展；在人力资源开发创新方面，创办浙江汽车工程学院、开办吉利大讲堂、成立职工技能鉴定站和组建吉利培训中心，从而建立起适合不同员工的培训体系和快速成长体系。所有这些创新的目标是激励员工“造最安全、最环保、最节能的好车”，这也符合低碳经济和转型升级的要求。此阶段，吉利在知识创造能力得到快速提升，拥有了BMBS爆胎安全防护系统、vvt-i发动机、多种型号自动变速器等零部件和多款整车的完全知识产权。同时吉利创造出“3+3”滚动订单管理办法，降低了企业的资金占用，提高了对市场的快速反应能力；在优势搜寻能力方面：吉利建立的创新平台能为获取新的竞争优势服务；吉利汽车零部件、生产设备和流水线等的国产化降低了材料成本，大大提高了产品的核心竞争力；吉利从独立创新转向与上下游企业形成战略联盟，从而提升了供应链的竞争优势，最终能获取品牌的竞争优势；吉利的人才开发体系促进了员工快速成长，为保持和继续获取竞争优势打下了坚实的基础。因此该阶段吉利的战略性创新能力实现了知识创造能力和优势搜寻能力双核驱动。
4.结论及启示
案例研究的结果有两点启示：（1）民营企业创新能力的培育是一个过程，因此民营企业的创新能力的培育不能一蹴而就；（2）无论民营企业处于何种发展阶段，其创新能力必须与其战略想匹配。
当然，本研究只选取了吉利集团一家民营企业进行案例研究，研究结论的概化效度值得进一步研究。因此，作者将选取更多的案例对创新能力的演化进行进一步的研究，以提高本研究结论的信度和效度。
参考文献：
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关键词：经营战略；电子商务；企业
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（EnronOnline），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Globalcrossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到EnronOnline上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而EnronOnline却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要EnronOnline上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和CommerceOne合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，和毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
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3．刘翼生．企业经营战略[M]．北京：清华大学出版社，1998.
【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。
【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化
药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。
1分析药品零售企业的现状
1．1从外部环境分析
从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：
1．1．1相关的政策
国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。
1．1．2行业内的竞争
药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。
1．1．3从顾客需求来看
药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。
1．2从企业内部分析
从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：
1．2．1人员素质不高
药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。
1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。
1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。
2药品零售的企业多元化经营
所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。
2．1国外企业的多元化经营情况
全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。
美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。
2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析
我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。
从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：
2．2．1按形式分为
相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。
2．2．2按经营的主观性分为
有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明确分为
有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。
2．3我国药店多元化存在问题
通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：
2．3．1成本问题过高
多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。
2．3．2定位不明
盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。
2．3．3卖场空间管理问题
药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。
2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导
药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。
2．3．5缺乏营销策划与传播手段
长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。
药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。
3对药品零售企业的多元经营的认识
在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。
3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模
学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。
3．2多元化战略应定位准确
多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：
3．2．1特色经营
国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色
3．2．2更新观念
随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。
3．2-3卖场的设计合理
卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。
3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析
[关键词]中小企业；经营战略；非实体经营；联合竞争；集中战略
一、中小企业在我国经济中的作用及相关分析
1.中小企业在我国经济中的作用
企业是国民经济的细胞，是拉动经济增长的关键与核心，在我国经济结构中，以国有经济为主，国家掌握国民经济命脉，国有企业主导着国家重要资源的配置，虽然中小企业以制造业和服务业为主，但他们在我国国家经济中的地位不可小觑，在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。温总理提出鼓励中小企业发展加大创新的讲话，并提出改革体制，降低成本，降低经济危机对我国经济的影响。
2.中小企业在我国经济发展中的经济学分析
中小企业已成为我国国民经济增长和协调发展的基础性力量，它们在我国生产体系中的基础性地位，在吸纳更多的就业人数，保持经济持续稳定运行和培育新的经济稳定增长点，创造更多物质财富等方面发挥着巨大作用，在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？在经济学分析中我们知道：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。
二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状
1.中小企业制定经营战略的重要性
经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：
1.1企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。
1.2企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段：
1.2.1战略制定准备工作。
1.2.2战略方案的拟定、评价和选择的工作。
1.2.3战略方案规划工作；
1.2.4战略的实施和控制工作。
1.3企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。
随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
2.中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，中小企业管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，中小企业社会化服务体系不健全即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
另外，中小企业融资难我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。
在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。
三、中小企业可以采取的经营战略分析
由于企业规模不同，许多企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
1.非实体经营
非实体经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。非实体经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，非实体经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即非实体经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
其对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业非实体经营组织的主要联系纽带，也是其实施非实体经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的非实体经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与非实体经营战略对接的全新平台；制度创新其实是非实体经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的非实体经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些非实体经营的有利条件，积极进行非实体经营。
2.联合竞争战略
这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。
采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。
3.集中一点——“小而专、小而精”战略
这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。
采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场营销。
四、中小企业实施经营战略时应关注的问题
1.必须建立符合市场经济的发展机制，尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺
企业必须根据自身情况建立明确自己企业的发展方向和奋斗目标，制定灵活的生产机制，促进企业的发展，市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。
2.分析、掌握政府宏观政策和法规动态
要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，完善贷款担保体系，积极拓展中小企业融资渠道，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
3.中小企业必须培养管理创新能力
中小企业需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工积极性和创造性的工作环境，有效的抵制市场风险，增强企业市场竞争力，尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，必须必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。
4.借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益
一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。
5.中小企业必须提高自身素质，重视和培养人才
通过教育培训，提高企业人员的文化水平，提高管理者的管理能力，提高职工的技术熟练水平，加快企业劳动生产率水平的提高。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。
五、结语
一、战略与策略的关系
企业的经营战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握，对宏观环境和行业动态的透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等而采取的经营方略，并随着企业的运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。在我国大多数企业中普遍存在着重视策略而忽视经营战略的现象。相当一部分企业管理者认为，经营战略是大而空的东西，不需要花时间和精力去考虑和谋划，企业需要的是具体的招术，需要的是立竿见影、能够迅速摆脱困境或一夜之间成名的策略。殊不知，从某种意义上说，策略是正确地做事，而战略则是做正确的事，对于错误的战略而言，任何策略都是没有意义的。即使奏一时之效、解燃眉之急，也难逃最终失败的命运。我国第一代民营企业纷纷衰落的根源就在于战略失误。因此，我国企业要想获得生存和长久的发展，避免昙花一现，必须高度重视经营战略问题。在保证企业经营战略正确的前提下，通过有效策略的实施，实现企业发展的长远目标。只有将经营战略与策略有机地结合起来，才能实现企业生存和发展的目标，获得长久的生命力。
二、专业化经营与多元化经营的关系
在理论界，关于专业化经营与多元化经营的争论不绝于耳。到底企业应该走专业化经营之路还是走多元化经营之路?笔者认为，那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识在理论上是错误的，在实践中是有害的。因为专业化经营与多元化经营都有其利和弊。多元化经营是企业发展到一定阶段，为适应外部环境变化、寻求长远发展而采取的一种企业成长或扩张行为。从理论上说，企业开展多元化经营，一是可以克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物等资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置和浪费；二是可以适应外界环境与市场需求的变化，把握新的市场机会，寻求企业的成长和发展壮大；三是可以通过开发新的产品、市场或者进入新的行业来分散投资的风险；四是可以通过进入新的业务领域以实现企业的战略转移。但从国外企业多元化经营的实践来看，相当多的企业开展多元化经营并不成功，失败的例子比比皆是。事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，它们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。
应当肯定，企业规模大到一定程度后，实行多元化经营是必要的，但多元化经营决不能抛弃主业。这是因为：首先，任何企业的资源都具有稀缺性，如果把有限的资源平均分配到不同的业务上，势必造成在任何一种业务上都投入不足，从而也就难以形成核心竞争力；其次，只有主营业务突出，才能明确企业的成长方向和未来走势，从而才不会被纷繁复杂的表面市场机会所诱惑。事实上，实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营。主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。企业只有把主业搞好了，才能够抽出一部分资金、技术和人才等生产要素开展多元化经营。当然，不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。
企业的多元化经营战略从其方式看有同心多元化、水平多元化和集团多元化三种。无论是同心多元化还是水平多元化，企业都可以以原有的技术或市场资源与能力为平台，因而有利于获得成功。而集团多元化属于非相关多元化，对于企业来说，等于是另起炉灶，进入一个自己完全不熟悉或擅长的业务领域，因而，原有的资源和优势往往得不到充分利用和发挥，同时，企业的各种业务之间也不能相互支持和相互协调，从而也就无法形成强大的合力。可见，集团多元化对企业的要求很高，并不是一般中小型企业所能达到的。我国许多企业实行多元化经营，走的是一条非相关多元化的道路。它们把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅得不到发展，反而有些萎缩；而新开拓的行业又不能有效地培育起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。珠海的巨人集团，原本是一家高科技生产企业，在电脑软件方面曾经取得了巨大成就。但脚跟还未稳就同时涉足两个新的行业——房地产和保健品。结果由于对房地产和保健市场缺乏了解，致使在房地产上的投资被套牢，保健品经营也没有取得预想的成功。大量的资金被抽走，造成了急需增加投资的电脑业因投资严重不足而市场份额急剧下降，以至于最后被逐出市场。这对于从事多元化经营的企业而言，不能不说是一个深刻的教训。因此企业要走出多元化经营的误区，就必须走相关多元化之路或者按照同心多元化一水平多元化一集团多元化的顺序来实施。只有这样，才能一步一个脚印，稳打稳扎，逐步发展壮大。不顾这种客观规律，跳过同心多元化和水平多元化这两个阶段而急不可耐地将大量资源投向新的行业和领域，最终导致失败也就不足为怪了。
三、强与大的关系
在强与大的关系处理上，应该先求强而后求大。从强大的组词上我们可以看到：强在前，大在后，而不是相反。因为只有先强才能大，大而不强，这个大是保持不了多久的。要实现强大的目标，在发展企业主营业务的过程之中，必须重视企业核心竞争力的培育。因为核心竞争力能使企业在创造价值和降低成本方面比竞争者更有效率，能给消费者带来独特价值和利益，从而使企业获得长期竞争优势。这种能力表现为相辅相成的内部管理能力、外部营销能力和创新能力，具有综合性、层次性、异质性、价值优越性和内在性的特点，是企业保持长久竞争优势的源泉。企业之间的竞争，往往表现在产品、服务水平和价格等方面，但归根结蒂是企业能力的竞争。中外企业经营的实践证明，谁重视核心竞争力的塑造，并紧紧围绕它在相关领域做文章，谁就可以有效地克服盲目多元化的倾向，并走向成功。反之，就会坠入盲目多元化的陷阱，遭受灭顶之灾。世界500强无一例外都有自己的看家本领，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的核心技术和能力，并严格而积极地顺着创新发展巩固再创新再发展再巩固的发展脉络稳步前进。我国的春兰集团从20世纪90年代中期以来进行了相当成功的扩张，其原因就在于始终坚持“先掌握核心技术再进入”的基本原则。春兰的多元化其实就是企业核心竞争力向多个产业部门移植和不断强化的过程。许多企业在开展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线，由于没有处理好主营业务上的核心竞争力与多元化经营的关系，没有以自己的核心竞争力为基础在本行业之外开展多元化经营，或者在多元化经营的同时丧失了或者未能建立起自己的核心竞争力，从而导致了失败。国外比较典型的例子如韩国的大宇，其产业结构跨越20多个行业，拥有189个公司，因在经营上采取高债务的策略，削弱了企业核心竞争力的财力基础。在金融危机的冲击下，企业陷入困境而最终解体。俗话说得好：“伤其十指不如断其一指”，全面出击，不如重点突破。
四、顾客满意与员工满意的关系
顾客满意是指顾客通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。随着市场竞争的日益激烈和消费者价值选择的变迁，顾客满意在企业界和学术界成为一个日益突出的课题。然而，满意的顾客往往经常将自己的购买力投向另一家企业及其产品。这一方面使企业失去了来自一位顾客的未来消费收入；另一方面，伴随着一位顾客的离去，企业必须花费更多的成本获取新顾客，如建立新账户、考察信用状况、进行广告和促销等，这些费用合计将达到保留老顾客成本的5-6倍。此外，企业要了解新顾客的需要，新顾客要熟悉企业提品或服务的程序，这些都会带来时间和金钱成本。因此，顾客这种转换行为不仅增大了企业的成本开支，降低了企业的利润，而且使企业的市场份额不断降低，从而威胁到企业的发展和生存。由此可见，减少顾客流失，建立顾客忠诚对于企业的生存和发展具有重要意义。因此，超越顾客满意，避免顾客转换行为的发生，实现顾客的忠诚应成为企业营销的基本目标。超越顾客满意的基本方法之一，就是开展关系营销，通过频率营销、俱乐部市场营销、共生营销等方式，直接奖励顾客忠诚行为，强化与顾客的社会性联系，提供超值服务，发展与顾客的结构性联系，以此提高顾客的转换成本，密切与顾客的关系，实现顾客忠诚。
顾客满意战略是20世纪80年代国外企业为适应世界经济形势的发展而提出的一种新的营销战略，在美国、瑞典和日本的一些企业实施过程中均取得了显著的成效。但遗憾的是，企业在为顾客满意而做出的努力中，75％的投入没有产生效益。一些跨国公司在它们的顾客服务研究中，已渐渐从研究外部顾客满意转向研究内部顾客满意，即员工的满意。联邦快递认为：“无法想象一个连内部顾客都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客”联邦快递发现，当企业内部顾客满意率提高到85％时，公司的外部顾客满意率高达95％。正如菲律宾快乐蜜蜂食品公司人事部副经理罗伯特·波布雷特所说：在我们这个充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成很大的影响。快乐的员工能够将快乐带给我们的客人。如果我们对他们不好，他们就不会善待那些来吃东西的客人。正因为如此，在菲律宾经济持续下滑的情况下，该公司的利润增长势头丝毫没有受到影响，并且在当地成为麦当劳强有力的竞争者。由此可见，没有满意的员工也就没有满意的顾客；没有员工的满意，顾客满意就会成为无源之水、无本之木。因此，对于管理者来说，首先应该让自己的员工满意与忠诚，只有员工满意与忠诚，才能在服务顾客的过程中，提供良好的产品和服务，以实现顾客的满意与忠诚。
关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整――由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张――仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。
关键词：战略联盟 企业成长 合资公司
企业的成长理论
从企业理论来看，任何事物都存在着自身成长发展一个过程，企业当然也概莫能外。单从规模与业务范围探讨企业成长理论的二元论者认为，企业的长期发展过程是一个由原始多元化、小规模生产到专业化大规模生产，再到多元化持续成长的过程。企业规模、事业结构与竞争能力的三元论者认为竞争能力与企业规模的关系成“S”型曲线，随着规模扩大，竞争能力逐渐提高，超过一定最优规模后，竞争能力递减。竞争能力与事业结构即业务的多元化呈“C”型关系，随着多元化向专业化转变，规模效益提高，竞争能力逐渐提高；然后由专业化向多元化转变，竞争能力进一步提高；当多元化超过一定程度时，竞争能力会有所下降。
按企业的战略特征看来，企业的成长过程可以总结为：专业化-多元化-归核化。一般企业在初创时期，都是抓住某一市场机遇，从单一的一种或一类产品做起，专注于将这一产品做好，使其在市场上占据一定的市场份额和竞争地位。而多元化是企业发展到一定规模之后的企业成长的重要形式。这一阶段的企业成长体现在“量”和“质”两个方面，从量的方面看，企业成长包括产量、销售量、资产总额、员工人数的增加；从质的方面看，企业成长则表现为组织结构的进化、人力资源结构的改善、组织管理模式的变化、企业内部分工的深化。在企业专业化阶段后期，企业逐步开始根据自身的能力水平，围绕着价值核心，对处于过度多元化业务经营状态的企业，重新确定其内部规模和业务范围，此时，企业即进入归核化阶段。在此阶段，企业将在多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的业务部分予以剔除，使企业在适应不断演进的环境的同时，具备把握未来市场创新的能力，并将企业的资源和能力用于尚处于向上发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现价值最大化，降低企业风险。
根据企业发展的质-量分析矩阵可以看出，当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在下降时，企业则处于过度的多元化经营状态，需要选择归核化经营战略。当企业发展的“量”在扩张，而企业的价值在增大时，说明企业较好地运用了自身能力，发挥了规模经济、范围经济和战略协调的积极作用。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在降低时，则表明企业缺乏能力或现有主营业务处于衰退阶段，需要进行主营业务重构。当企业发展的“量”呈现收缩，而企业的价值在增大时，则表明企业归核化经营战略实施成功。
战略联盟的合作方式
根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，将战略联盟分为以下几种形式：
非正式合作在战略联盟的几种方式中，是联盟伙伴关系最为松散的一种战略联盟。这种联盟多是产品营销联盟，联盟企业通过长期的合作后，已经积累了对对方企业一定的信用度，双方不需要订立协议，但为了互惠互利，不会冒着损失自己利益的风险而背弃联盟。企业在发展初期，为了开拓市场，可以采取这种联盟方式。
契约性协议中联盟伙伴的关系要比非正式合作的联盟伙伴关系紧密，企业双方必须签订协议以明确双方合作的基础、条件、义务和责任。这种联盟包括供货合同、营销合同，协议等，也有一些技术研发合同采用这种方式。企业可以在营销方面和共同开发新技术方面与外来资本建立这种类型的联盟。
合资公司相比前两种方式而言，具有更为紧密的联盟特征，联盟双方企业共同出资，共担风险，共享利润，按一定的资本组合方式设立一个新的公司，将其作为联盟合作的载体，吸取联盟企业双方的优势特征，通过联合进行资源的深度整和与共享。合资是企业间建立战略联盟的最好方式，主要原因是合资企业可以更好地促进企业间相互交融，充分认识和学习其他公司的先进管理方式，并可以在实际运作中逐步改进，为我所用；而且这种较为紧密的联盟方式发生违约的状况一般比较少，可以更好地保证联盟企业的权益。
交叉持股这种联盟方式中，联盟双方的关系更为紧密，联盟双方均会派出代表进入对方企业，并相互拥有股权。由于这种紧密的合作要求联盟双方具有高度的信任度和认同感，这种联盟方式往往在强强联合的大型公司之间采用的比较多。
适合于企业不同成长阶段的战略联盟方式
一般说来，在专业化阶段，企业的产业涉足通常比较单一。在这一阶段选择有目的地建立战略联盟，可以弥补企业在某些方面的不足，为企业的健康快速发展提供支持。在本阶段可以选择非正式合作以及契约性协议来建立研发或营销联盟，这样往往能够减少成本，增加收益。
在多元化阶段，企业通过建立战略联盟，可以很好地降低多元化的风险，还可以降低企业进入不熟悉行业的进入成本。多元化组合战略本身是具有分散风险的功能的，企业可以通过多元化组合来分散企业经营中的非系统风险。然而，企业在进行多元化投资时，在通过多元化组合降低企业经营风险的同时，由于进入与原来产业不同的产业，使得企业不得不承担新产业的经营风险，而且由于对新产业不熟悉，它承担的风险将比该产业的在位企业更大。如果企业选择在多元化的过程中组建战略联盟，通过与新产业在位产业的联盟关系，就可以规避这种风险。
在归核化阶段，企业通过建立战略联盟，可以剥离出对企业发展形成负累的多元化经营因子，专注于自身的优势产业，从而有效地避免和纠正企业多元化过度的状态。在过度多元化经营的企业中，充分把握市场机会，并以企业核心能力和合理规模以及价值创造等理论基础来重新转换企业经营战略，全面推行归核化经营的变革活动，目前已经成为提高企业核心竞争力的必然途径。在这个阶段，企业如果利用建立战略联盟将多元化经营中的弱势业务或损害企业价值的部分予以逐渐剥离，从而将企业的资源和能力集中于尚处于发展中的主营业务和价值创造方面，借此提高企业效率，建立企业优势，实现企业价值的最大化。
由此看来，企业在多元化和归核化阶段战略联盟都可以选择合资公司这种联盟方式。在多元化阶段，运用联盟战略来减轻企业的风险和降低成本；在归核化阶段，运用联盟战略来集中优势，促使价值链的优势效应能够更有效地发挥。
参考文献：
经营战略定位与目标
通过内外部环境分析和竞争结构分析,我们对化工贸易企业的业务所面临的机遇、挑战、优势、劣势有了一个较为清晰的认识,在此基础上,我们认为化工贸易企业的经营战略可定位如下:①属性定位———专业化贸易服务。从属性来看,化工贸易企业业务的目标顾客是重视服务品质的产品供货方和产品需求方,而目标客户“物超所值、降低成本”的利益是通过服务来实现的,因此其属性是一种专业化的贸易服务,属性定位为专业化的贸易服务。②利益定位———物超所值,降低成本。从利益来看,化工贸易企业业务所提供的服务能够降低双方直接交易的成本,帮助产品生产商开拓更为广阔的市场,让客户获得适销对路、物美价廉的产品。因此利益定位为物超所值、降低成本。③价值定位———企业持续快速健康发展。从价值来看,我们要思考的是化工贸易企业业务所提供的“物超所值、降低成本”的利益能够实现客户的什么最终价值。所以,我们可以把化工贸易企业业务的价值定位理解为企业的持续快速健康发展。为实现目标,经营战略实施分3年、2年两个阶段,并制定相应经营战略:第一阶段(2011~2013年):创新夯实核心能力阶段。以改革创新为主线,做大做强做专主业。第二阶段(2014~2015年):提升核心能力阶段,延伸产业链、打造新主业,全面实现商业模式、盈利模式和发展方式创新。打造现代贸易企业,实现发展水平、核心竞争力、企业品牌形象和区域影响力全面提升。
经营战略实施
一、多元化经营以及财务绩效的定义与分类
1.多元化经营的定义
任何企业经营的意义就在于追求利润，而每个行业都有自己固定的空间局限性，就建筑企业来说，随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的竞争逐渐加大，为了控制利润、提高经济效益，企业不得不采取多元化经营的措施，以降低成本、规避风险。其次，企业为了避免因行业瓶颈而给自身带来巨大的损失，很多企业采取的方式就是除了主页之外，还要扩大自身的经营范围，以多元化的经营模式来获取更多的利润增长点，以起到降低企业经营风险，开创更多利润增长点的重要手段。
2.多元化经营分类
对于建筑企业来讲，其多元化经营有很多类型，一些研究学者将其分为战略管理学派以及产业组织学派，实际上战略管理学派是目前我们研究较多的一种，它包括Ansoff分类、Wrigley与Rumenlt分类等。发展至今年，国内外许多学者认为测度多元化水平的方式分为行业或产品数目法、专业化比率法、赫芬达尔指数法、熵指标测度法四种。
3.财务绩效的定义
所谓绩效就是业绩和效果的总称，就理论上来说对于财务绩效还没有一个准确的定义，而大多数人认为财务绩效就是企业在一段时间内的盈利、资产质量以及债务风险和经营增长，而要将这四个因素进行某种程度上的量化后，用一定的财务数据体现出来。财务绩效的而评价内容主要有财务盈利能力、偿债能力、资产运营能力和企业未来发展潜力几部分组成，尽管其侧重点不同，但其目标都是为了提高企业的经营利润。就我国目前很多建筑企业的财政绩效评价方法来看，多使用的 是平衡积分卡、杜邦财务分析体系以及经济增加值、国有资本金绩效评价体系等几种方法。因出发的角度不同，不同的企业对于财务绩效指标、考核以及评价的因素和方法也不同，因此可能结果不同的情况，但其目标和意义都是相同的。
二、建筑企业多元化经营的动机分析
众所周知，2008年金融危机给全球经济带来了巨大的影响，为了应对这次危机全球各个领域的企业都进行了很多宏观和围观调控来降低风险。此后，很多企业为了避免财务风险和金融危机开始进行除了主业意外的其他经营活动，这也使得企业的经营方式呈现出多元化的现象。实施上，就建筑企业来讲，除了自身铁路、公路、房屋等建筑外，很多企业都开始了一些水利、市政等业务，甚至还会涉及到建筑材料、施工器械的经营。总的来说，企业实施多元化的经营主要是为了控制风险、增强盈利能力，并实现资源的优化和整合，以满足市场的需求。
具体来说，因建筑企业在城建工程时需要大量的资金，建筑周期也较长，这无疑会带来一定的风险。为了避免这样的风险会给企业带来算是，企业有必要具备一些完善的风险预警系统和抗风险能力，如果在可控的范围内实施多元化的战略，就能够有效控制风险或者分散风险，从而实现降低企业少损失的目的。其次，面对建筑市场的激烈竞争，企业要想提高其竞争力，就必须有较强的实力，而时间证明，多元化的经营者含量给企业带来更多盈利的同时，更提高了其市场竞争力，为提升市场地位打下坚实的基础。不仅如此，多元化的经营战略还是整合企业现有资源、优化资源和服务，从企业多方面入手，提高企业服务质量和水平，使得企业服务能够适应市场需求。
三、建筑企业多元化经营与财务绩效实施对策
1.选择科学的发展经营模式
开展多元化的经营战略不是说要盲目的进行多项经营活动，在实际的开展过程中，因紧抓建筑企业的实力，根据企业的实际情况，立足在自身现状和发展上选择经营模式。因我国建筑行业处于基于发展的阶段，这也给多元化的经营创造了良好的条件，很多企业甚至放弃了专业化的脚步，纷纷效仿相关企业走向多元化经营的方向。但不可否认的是，一切企业得到了巨大的成功而另一些企业则面临破产。所以，在实际的多元化经营发展过程中，我们必须充分了解建筑企业自身的情况，立足在自身的发展现状上，制定出科学的发展战略和多元化经营方案，以充分发挥多元化经营的优势。而考虑到建筑业是我国国民经济的支柱性产业，发展的好坏也影响到民生经济，因此，在选择经营模式是，一定要根据实际出发，切记盲目的跟风。
2.以主业为依托促进相关多元化发展
众所周知，面对激烈的市场竞争，提高建筑企业的核心竞争力就是促进企业盈利和发展的重要途径。如果要实施多元化的经营，首先要做的就是要注重企业的核心竞争力发展，以核心竞争力为依托，做好相关多元化经营的发展。通过共享企业管理经验、经营模式以及销售渠道和服务渠道等资源，最大限度的降低实施多元化经营的成本，从而达到提升竞争力，保障企业经济效益的目标。另外，因市场的开拓性具有很强的不确定性，这也无疑为建筑企业的投资形成了一定的风险，要实施多元化经营的战略必须首先在建筑主导实力上站稳脚步，才能在相关多元化领域中取得一定的进步。
3.重视多元化经营的整合
因优势和资源的限制，建筑企业的经营产业数目也是有限的，就传统的多元化经营来看，如果多元化的经营领域过多，建筑企业可能造成无法符合反而削弱企业的核心竞争力。因此，我们在选择多元化经营的过程中还应注重实施的程度。除此之外，要想是的多元化的经营取得成功，就要做好实施全过程的工作。包括前期的准备工作、实施多元化经营战略过程的资源整合问题，也就是说，在进行多元化经营的前，应进行详细的计划。但建筑市场的不确定使得企业的多元化经营往往会有很多变化，所以在实际的经营过程中，必须侧重于各个业务模块之间的整合管理。
4.坚持专业化的道路，以增强竞争力
前面说到，建筑企业多元化的经营方式属于经营模式，只要不脱离实际，并选择适合自身发展的需求模式，就能开展起来。而对于建筑企业来说，其专业性较强，如果在专业化的道路上则需要将精力放在加强主业的核心竞争力上，这也是推动多元化经营，为经营战略打下基础的首要条件。核心竞争力关系着企业的市场发展，是提升企业整体市场竞争实力的关键，坚持专业化的道路，增强企业核心竞争力不仅可以提高企业的产业优势，更能巩固企业的地位。我们可以通过增加企业产品的附加值，使得利润了逐渐变高，更要重视起对人才的培养，以打造出更优秀的研发和管理团队。另外，通过加强企业文化建设，也能在一定意义上提高建筑企业的核心竞争力，基于此全面促进多元化的经营顺利开展。
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