时间：2023-08-11 17:18:18
导语：在采购供应商管理流程的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：制造 采购供应链 人力资源管理
一、制造企业采购供应链管理现状及存在的问题
制造型企业的采购供应链管理是一项非常复杂的活动，从生产计划到物料清单确定、采购计划申请及制定并发出采购订单、物流入库及收货、使用反馈等整个过程。一般制造型企业将采购部门作为独立的职能部门来完成相关任务，而采购供应链管理是非常需要其他部门的介入与配合的，即从源头上的技术设计、工艺定额、生产计划、后期反馈等，还有财务部门等协调部门的统筹管理。只有这样才能保证采购供应链的顺利高效。
1.采购设计周期比较长
制造型企业需求物料一般采购周期长，即采购提前周期较长。由于物料采购涉及技术设计、工艺定额、生产计划、物流周期等各个方面，经过流程复杂，涉及人员较多，任何一个阶段或流程的延误，都将影响整个采购供应链的顺畅。特别是，即使是固有流程中也还存在一些企业本身流程的弊端或者企业难以控制的供应商等，这些因素都将导致整个采购供应链出现阻碍。
2.采购流程设计成本比较高
目前，制造型企业采购流程主要采用职能式的管理模式，采购供应链人员一般属于管理人员，对于技术设计、工艺定额、生产流程等无知识储备或储备不足，与其他部门人员一般保持相对独立，在物料采购过程中，对于物料性能等关键性指标，需与技术工艺及生产人员反复讨论，如果在采购过程中出现问题，需向技术、工艺等部门反馈，技术及工艺部门在修改之后得重新按原流程。正是由于这样反复的交流及反馈，导致了采购流程在设计上的高成本，但是这样的过程又是必不可少的。
3.供求关系不对称
在传统的制造型企业中，采购部门作为独立的职能部门，与其他部门相互关联不够紧密，且由于采购部门处于末端业务流程部门，因此，采购部门在供应商选择时，出于部门绩效、成本等方面考虑，主要考虑产品价格因素，而不是站在整个公司角度综合考虑。尤其是在面对强势供应商及瓶颈供应商时，一般只会考虑单个物料或者单个项目需求的情况。
4.库存管理上的矛盾
由于物料采购周期较长，传统的制造型企业一般采取保证一定的库存量。一方面，为了尽可能减少供应商原因对生产计划的影响，同时为迅速扩大生产规模等储备物料等；另一方面，为了保证企业生产的持续性及稳定性，需要储备一定量的物料。制造型企业常采取年度生产计划，但是根据业主适时需求，技术设计、生产计划、工艺定额等变更及调增，这些将直接导致库存数据偏高、物料的积压，这将直接影响企业流动资金的周转。
二、现代采购供应链对人力资源的需求及人力资源管理面临的挑战
随着经济全球化及智能制造的迅速发展，传统的采购流程已经不再适应日益复杂的采购环境。采购供应链管理流程优化势在必行，制造型企业必须迎合国际化竞争趋势，提高企业自身运行效率、最大限度地减少采购供应链成本。要提升企业整体竞争力，培养专业采购供应链管理人员是一个核心问题。
目前，很多制造型企业一般都不太重视人力资源管理，更没有专业的人力资源管理团队。因为在传统的制造型企业中，基层生产员工占比较大，对他们的要求更多是掌握好一门能力技术，一般不需要更高的综合素质。但是，采购供应链人员则属于专业管理人员，需要较专业的业务知识及专业管理能力。而制造企业的培训一般侧重于生产环节，而忽略对管理人员的培训，尤其欠缺是针对采购供应链等专业模块的培训。
三、先进采购供应链人力资源管理对策初探
1.完善绩效激励机制
基于经济全球化及制造智能化，现代制造型企业应结合企业发展战略，搭建符合企业发展特性的绩效管理机制。绩效管理的过程可分为：目标设计、过程监督、考核实施及改善。
目标设计过程中，人力资源管理部门需切实调研各个部门工作职能职责，摸清采购供应链管理部门特性，根据采购供应链管理工作现状及采购供应链管理人员工作核心流程，区分采购计划、采购成本、供应商管理等模块工作责任。绩效管理目标应是具体的、可量化的、切合实际的、完成期限明确、可执行的。
过程监控包括制定绩效计划、绩效计划实施及完成情况监控。采购供应链管理人员根据其工作职责制定绩效计划，绩效计划评价人需跟踪其计划实施过程，并给以适当的辅导，以达到绩效目标。绩效目标完成设定期限到达时，绩效计划评价人需对该项计划完成情况进行评价。
绩效考核及改善，即是绩效计划完成后，绩效评价人对该绩效目标达成情况进行客观评价。若该绩效目标已达成，则应给以相应的奖励， 主要手段表现工资分配多元化，可加大向人才倾斜的力度，打破传统的平均主义，积极推行与岗位、技术、贡献、效益挂钩的工资制度。若未达成，则按标准考核，并制定改善目标及期限。
2.完善员工职业生涯发展通道
制造型企业高层管理者应当充分认识到人力资源在企业发展中的核心作用。要树立“重人才、重文化、重责任”观念，要将人力资源管理提升到战略高度，同时将“以人为本”的人力资本理念贯彻到企业内部的具体管理手段中。
重视员工的个体成长及职业生涯设计。职业生涯设计是把企业的发展和员工个人的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来的一种行之有效的激励方法。只有同时满足企业和个人双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。因此，制造型企业采购供应链人力资源管理应在保证采购计划执行的同时，应注重采购供应链管理人员的职业生涯发展规划，应通过培训、再教育等形式，为员工提供新的知识、信息、技能，增长员工的才干和敬业创新精神，从而保证其具备终身就业的能力，同时不断将自身才智贡献给企业发展。
3.构筑企业价值文化，强化文化认同
企业文化是支撑企业发展的最本质东西，企业的成功与否，与企业是否具有雄厚的企业文化有密切关系。只有企业文化雄厚，优秀人才才会齐聚企业，并为企业发展贡献才智。
制造型企业一般员工众多，营造企业文化，努力形成以企业文化为核心的“社会场”，能使员工产生归属感和整体感，从“为了生存而工作”变成“为了工作而生存”。如“企业的发展是为了员工的福祉”、“员工利益至上”等企业文化，试问，在这样的企业氛围中，员工怎不会努力工作？工作业绩及工作成果不只属于企业，也归属于员工个人呀！
参考文献
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为统一管理企业采购业务，拓展采购供应方式、控制采购成本，建立企业网上采购管理系统。本文详细介绍了如何通过网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统。
【关键词】网上采购 管理系统 电子商务
1 背景分析
企业采购业务随着信息化和管理的不断发展，经历了集成优化、专业化分工与流程制订、多业务系统分步建设发展演变，呈现了多管理、多系统并存、独立运行的局面，严重制约了集中、统一管控需求，拓展采购供应方式和管理导向已远远不能满足市场发展与有效竞争的要求。管理方面，采购的数量、种类繁多，对采购质量和采购成本控制要求严格，对采购准确、快速性要求更高，基于全面预算控制与优化关键控制节点的迫切需求，针对企业目前的采购供应链需要引入逐渐“代谢”的竞争机制要求。原有的传统采购销售与采购销售管理方式已不能适应这种变化的要求，必须在优化内部管理系统，进行业务流程和管理职能优化，通过先进管理手段整合，发挥采购环节的经营增值贡献。
2 系统概述
系统研究企业采购业务特点，拓宽业务渠道、拓展采购范围，实现所有采购业务集成、高效管控运行，满足业务层、管理层、决策层管控需要；规范业务流程，实现采购经营业务效益最大化，深化业务过程集成管理；建立一个集内控功能、内外业务集成、开放、统一的信息化支撑平台。并对管理提出组织、流程和业务规则优化，建立配套的运行管理制度，完善已有并继续保留的信息化系统提供充分的管理依据。
技术上，结合企业原有信息化系统应用，并通过流程、制度、规则系统固化支撑，准确提供管理分析与采购销售绩效控制，为供应商建立一个公平、公正、合理公开的采购环境，强化制约机制，充分利用现代计算机及网络技术实现电子化管控，逐步向电子支付与交易过渡，实现电子商务集中管控。
3 系统实现
3.1 对外公示门户网站
主要包括供应商（客户）注册、供求信息、采购业务、管理公告、服务指南、留言板等内容。实现实时采购需求信息，招标项目、中标结果和招标业务进程，提供采购业务流程及相关规则服务指南，实现供应商（客户）网上注册，实现用户意见反馈等功能。
实现客户预登记、注册功能，成为唯一客户信息维护途径。实现合作关系信息延伸与扩展，完善客户分类管理、地点层信息管理和客户评价规则（建立客户评价指标体系和评价规则，实现系统管理）、在线评价（关联评价准则中的业务信息）；建立客户分类归口管理，与产品大类绑定的业务控制，细化客户管理功能与规则。规范客户信息维护的职责、权限和业务流程，控制客户挂起、解禁，监督信用额度期限，优化客户开通、变更、挂起管理流程和规则，实现信息系统支撑；规范客户信息维护、信用控制与管理的监督。
3.2 基础信息管理
包括用户信息、角色信息、物料信息、供应商信息、审批流程信息等内容，通过梳理用户与角色对应关系、采购业务员与物料对应关系、供应商（客户）与物料对应关系、物料与审批流程对应关系等内容构建出系统基础架构。系统所有的业务流转都是建立在这些信息基础上的。
3.3 采购业务管理
首先系统业务流转的源头计划是通过与原有ERP系统进行信息交互，系统自动将各部门上报的采购计划，在网上采购系统中读取过来，采购员进行必要的补充说明后形成标书，然后，邀请选择的供应商参与报价，系统会通过短信方式，将需报价的信息发送至供应商的手机中，供应商登录网上采购系统后，填写报价信息。然后，采购人员会在预先规定的时间后开标，下一步进入评标审批程序。审批通过后，系统自动生成合同，并通过接口传回ERP，以便业务人员在ERP中进行下一步操作处理。系统会将所有的报价纪录、评标、中标纪录和操作人员、审批人员的意见，完全保存下来，便于查阅。
3.4 供应商管理
3.4.1 供应商自助功能
实现供应商预登记、注册功能，成为唯一供应商信息维护途径。供应商登录系统后，可以维护自己的基本信息、修改密码等内容。并可对公开招标标书进行报名。还可对已报名标书进行报价，报价可针对整个标书，也可以只针对一个标段、一个标书行进行报价，提高了供应商报价的参与度和积极性。供应商还可以查询已中标标书内容，中标物料、中标价格、交货周期、合同等内容。
3.4.2 供应商信息管理
从供应商基础信息录入到系统开始，对供应商进行全生命周期管理，建立与供应商各生命周期适应的审核机制和流程，并加强关键控制点的控制、建立评价体系等。同时考虑将来合同管理的需求，允许业务拓展。主要包含五部分内容，分别是供应商基础管理、供应商状态变更、供应商绩效管理、供应商关键点控制、供应商综合查询及分析汇总。
3.5 价格管理与市场信息管理
集成市场价格信息查询、市场价格分析预警、价格查询、价格管理工作于一体的价格服务平台。方便相关部门进行价格查阅，为业务操作提供参考信息，为决策层及相关部门提供准确、明了的市场、价格信息，更好的掌握市场价格走势，准确的进行价格决策，为企业提供具有建设性的价格建议。实现报表的动态生成和显示。通过柱状图、曲线图、饼状图等多种形式灵活的对数据进行分析汇总。包括采购工作量管理、采购成本降低分析，供应商供应绩效分析，采购员采购业绩报表分析，实现图表化分析和报表导出等功能。
4 结语
通过搭建网上采购系统建立一个及采购业务、供应商管理、价格管理等内容于一体的大型综合电子商务系统，以信息化手段代替原来的手工操作。增强了采购过程中的监督机制，使得企业的招标及竞卖活动更加公开、公正、公平。拓宽和优化了供应商渠道， 引进更加有效的竞价机制，能够充分的进行价格比较和竞争，降低了采购成本。
参考文献
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由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。
采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。
采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。
1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。
在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
2.采购管理信息化的第二阶段
制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。
MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。
3.采购管理信息化的第三阶段
企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。
4.采购管理信息化的第四阶段
ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。
这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。
5.采购管理信息化的第五阶段
关键词：供应链；采购；企业；管理
一、供应链管理的内涵和目标
供应链管理指的是对供应链所有系统进行计划以及协调，还有操作以及控制等的活动以及过程。实现对供应链的管理最主要的目标在于满足当前采购客户需要，并且对供应链当中的每一个环节做出综合管理，具体从采购以及物料管理，还有生产以及配送，还有营销等方面进行管理，最终的目的在于有效实现降低采购公司的物流以及库存成本。有效提升客户满意度，并且降低企业采购成本，实现企业采购流程服务质量最优化。
二、国际采购公司供应链管理存在的问题
（1）信息系统不完善。当前大部分的国际采购公司体现在供应链管理方面的问题都集中在信息系统不够完善方面，并且统计的信息无法体现其实用性，这成了供应链管理最大的障碍。
（2）库存管理不科学。大部分的国际公司都偏向于进行单一的库存管理，主要从存储成本以及订货成本方面可以看出。虽然这种库存管理的办法存在其适用性，但是这种管理方法显然是不够的。
（3）供应商管理面临诸多问题。随着采购产品的型号数量越来越多，并且越来越多的原材料都无法实现按照采购订单上面的日期及时送到。因此，在进行采购的环节当中，不管是对于国内的供应商又或者是对于国外的供应商而言，都存在着采购员向供应商催货的情况，供应商也会以产品质量问题作为借口推辞，最终无法完成原采购计划，甚至还有可能出现违约的情况。
三、国际采购公司供应链管理优化方法
（1）完善信息管理系统。针对不同的客户建立不同的信息统计资料，另外也可以尝试建立在原来的ERP基础之上创建全新的以产品生命周期为基本信息的管理系统。主要涵盖了企业生产产品投料一直到产品成型出售的全部生命周期，并且对企业产品生产当中的每一个环节和步骤都要做好数据统计和控制，主要内容有对产品存在问题进行跟踪，对生产流程进行管理，做好各项环保要求。
（2）供应商库存管理。可以通过创建VMI系统实施库存管理，加强对供应链的管理，对库存管理做好协调处理，尽量避免出现过大的负面影响，同时还应该有效降低供应链环节中的整体库存水平，最大限度地降低国际采购公司的供应链成本，并且还应该保证各个零售商都能够获得优质的服务，有效改善资金流。
（3）合理、科学地选择供应商。和供应商之间建立良好的长期合作关系，建立和供应商之间的管理沟通机制，并且还应该和供应商之间保持良好的沟通，改善和供应商之间的关系，并且把最终的结果运用到具体的工作流程当中去，让供应商能够和公司保持步调一致，最终收获良好效果。对先前的供应商具体的工作流程进行改良，并且对现实中确实存在的诸多问题实行有效沟通并解决。针对存在缺陷和问题的供应商，应该替代其他的供应商，并且做到有效增强对国际采购公司的原材料供应方面的安全性。
四、小结
随着市场经济发展越来越激烈，国际采购公司应该快速调整供应链管理战略以适应市场的变化。随着采购供应链管理的重要性越来越明显，国际采购公司要想在激烈的市场竞争中保持强大的竞争力则必须拥有一套能够准确探测到市场需求的并且是灵活多样的供应链管理方法。并且制定一套切实可行的供应链管理制度，以谋得更高的利益。一个企业的架构、角色、功能及系统必须经常改善及经受考验，以求达到策略、运作及行政上的有效性和效率。而在不断蓬勃扩张之中，随着世界经济模式急变，商贸活动剧增，对各类专业人才的需求与日俱增，而从事采购供应的人才倍加短缺。因此，积极培训世界级的采购师，加以国际认证，对于国际采购企业来说是十分具有实际意义的。
参考文献：
[1] 苏尼尔・乔普拉（Sunil Chopra），彼得・迈因德尔（Peter Meindl），陈荣秋，等.工商管理经典译丛：供应链管理[M].中国人民大学出版社，2013.
[关键词]科学测试仪器；采购供应链；原材料；采购目标；影响因素
根据我国的国民经济分类标准，按照仪器的应用或科技特点仪器仪表被分为四大类：工业自动化仪表和控制系统、常用仪器仪表(像家用电度表、煤气表；常用衡器、医疗仪器等)、专用仪器仪表(车用仪表等)和科学测试仪器。科学测试仪器包括：分析仪器、试验机、光学仪器、测绘仪器等，它主要是在实验室内使用，具有代表性的公司是Agilent，Tyco，Waters，Ther-mal-Fisher，PhilipMedical，Bruker，Dionex，Shimadzu，Dana-her等。
现代企业竞争已是整个供应链的竞争，一个在科学测试仪器行业中处于领导或优势地位的企业，其产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，采购供应链的管理水平决定了企业的核心竞争力之一。科学测试仪器企业的原材料采购可以分为三块：一是产品组装所需材料，二是客户在使用产品时，所需的测试设备维修保养材料和消耗品，三是生产线工艺性的消耗的材料：第一类材料是企业的采购第一重点，无论从材料的质量、及时供货，还是成本控制等方面都得到充分重视；第二类材料往往是有限次使用，甚至是一次性，市场需求量较大，企业买来之后，一般无需做任何进一步加工，最多分包一下，但是这类材料买卖在企业销售额占有相当高的份额，利润率往往最高，如试济瓶、色谱柱等；第三类材料，比较容易替代，企业投入的人力、物力、财力相对较少。
1976年英国经济学家约翰・邓宁在斯得哥尔摩举行的诺贝尔讨论会上首次提出折衷范式理论此后这种理论不断吸收国际经济学、产业组织理论、区位理论和公司理论等各种理论的精髓，得到了不断的改进和完善。该理论的核心就是企业如何获得、利用和开发三种优势，即专属优势(Ownership Advan-tages)、内部优势(Internalization Advantages)和区位优势(Locatl’on Advantages)。科学测试仪器企业可以通过安全高效的采购供应链的构建，获得折衷范式理论的专属优势、内部优势和区位优势，但这种安全高效的采购供应链构建时，必然受到自身产品的市场竞争和供需状况、生产布局、原来料供应市场、采购目标的设定的影响。
一、科学测试仪器相关产品对市场竞争和供需研究状况
1.体现一个国家的科技水平的科学测试仪器常作为一个国家的战略资源，各国政府从国家竞争战略层高度，引导本国企业和科研机构积极参与产品开发、制造和国际竞争。但限于科技水平的差距，多数国家的科研单位、学校以及企业等单位中使用的高档、大型仪器设备几乎全部依赖进口。
2.欧美企业充分发挥自己跨国战略、多国本土化战略、全球化战略上的竞争优势，高端产品的设计、生产、服务和市场占有率上处于绝对地领导地位。但随着中低端产品市场上竞争加剧，新兴市场对产品的价格敏感性的提高，导致产品价格和成本竞争不可避免。
3.长期来看，全球市场稳步增长，但不同的地区和细分市场的成熟程度和发展潜力表现不一，新型市场需求表现强烈；特发事件会导致局部地区或个别细分市场需求急增，比如食品药品安全事件(苏丹红、三聚氰胺、疯牛病)，环境破坏(地震，墨西哥油井爆炸，大连石油管道爆炸导致的海洋石油污染，吉林石化对松花江污染)，生产安全(煤矿瓦斯爆炸)等。
4.金融危机对科学测试仪器市场也带来了冲击，但对全球整体市场影响不大，降幅度有限，如最差的2009年下降也小于10％。
5.由于单位产品单价较高和专业化应用，而且大多数产品使用生命周期长，顾客一旦购买产品，除了日常维护和消耗品需要外，无需后续继续投资，因而不会像消费类电子产品那样有着巨大数量的需求，甚至有些产品的年市场需求只有几百台。
科学测试仪器的相对稳定和成长的市场，产品的利润较高，产品研发周期长，产品的配置型号多样，政府政策和标准的制定，技术和进出口的限制(欧美及一些发达大国家有一个完整的限制出口的产品清单、限制出口的国家／地区／企业的名单)，会很大程度上会影响原材料的采购策略，因而企业希望拥有一个长期稳定，安全可靠，富有弹性的原材料供应市场；选定的供应商需要能够适应多品种小批量的供货要求，同时科学测试仪器企业必须能够接受比消费类产品原材料采购价格相对较高的价格。
二、产品的制造地理位置是科学测试仪器企业获得采购供应链优势的一个重要战略要素
1.自20世纪90年代以来，全球供应基地逐步向中国转移，中国已成为全球的制造中心，其他东南亚国家也全球制造领域中的地位也在稳步提高，跨国公司纷纷在这些国家和地区建厂，生产全部产品。
2.欧美国家的企业普遍将自己成熟的中低端产品和没有技术限制产品的生产线搬到中国或其他东南亚国家，建立自己新的生产基地，但保留自己高端产品或有技术限制的产品在本国生产，像Tyco，Shimazdu，Therm-fisher，Waters，Agilent。
3.科学测试仪器企业将自己的产品类别进行重新归属，采取共厂、共线生产，以提高生产效率，取得低生产成本的优势。
4.限于某些国家或各户的产品原产地的要求，企业将完成了80～90％组装测试的半成品运回本国进行最后的组装和测试，如美国政府要求政府或军队采购的某些产品必须是"Madein USA”，从而保证在本国保留相应产品的生产能力，如色谱产品，质谱产品等。
5.标准化制造工艺流程使得半成品或成品组装测试外包成为可能。
上游供应链的生产基地的转移，科学测试仪器的生产基地必须制动或被动地靠近上游供应链的调整，形成了优势互补，提以便高了上下游供应链的效率，获得采购供应链上的多种区域优势：低成本国家的生产具有无比的生产成本优势，半成品的内部交易也能满足特殊原产地的要求；集中化生产带来规模经济效益；原材料采购和产品生产的同区域化，大大降低了运输成本和关税等费用；由于整个产业链的效率的提高，企业不需维持较高库存水平，降低机会成本；非核心业务的外包使企业可以更加专注于产品的研发，质量控制、市场竞争。
三、原材料的市场对科学测试仪器企业也存在着共性和挑战
1.以中国为代表的发展中的国家的生产企业的软硬件条件得到巨大的提高，同时建立国际上通行先进的管理体系，积极参与国际体同行的竞争。
2.出于整个基础原材料成本的压力，生产低成本战略性的转移，新的产业链供应集群在低成本地区得到快速形成，从
材料的源头生产到半成品或成品加工制造体系也得到完备。
3.科学测试仪器的大多数基础原材料和其他行业的产品的基础原材料并没有本质的区别，像钢材，塑料例子，陶瓷，玻璃，半导体所用的硅材料等。
4.随着技术的进步和发展，标准和通用性的零部件也得到升级换代，大多数科学测试仪器的产品系统复杂，生命周期长，这就存在着节拍不一，影响产品的连续生产和市场供应。
5.由于科学预测仪器产品的高质量、高可靠性，对最终产品组装的核心部件的要求特别严格，企业往往需要和供应商设计特定的生产工艺流程，以保证所产出的部件质量稳定，如电子元器件，光电部件，机电部件等。
6.由于国际间、企业之间的竞争，甚至有些科学测试仪器企业自建产线生产核心部件，保护自己的技术秘密，导致部分关系产品最终竞争优势性能的核心部件难于采购。
由此可见，科学测试仪器如果能够选用消费类产品的原材料和部件，就能带来采购的便利和成本优势，否则特殊定制的部件一定程度带来材料的采购复杂性；科学测试仪器的企业的质量标准和品牌优势给那些追求多品种小批量供货企业无比的吸引力，他们可以能够获得质量认可和高比率的利润回报；科学测试仪器企业把那些具有科学测试仪器产品核心部件的知识产权和生产能力的企业作为自己的收购对象，使自己的核心竞争力多元化，增强企业的内部优势。
四、科学测试仪器企业同样有非常明确的采购供应链管理目标
简而言之包含五个方面：(1)技术和质量要求准确；(2)选择合适的供应商，必要时建立战略联盟关系；(3)能够按计划获得合理价格和满足质量要求的原材料；(4)采购成本逐年下降；(5)采购供应链管理具有有效性和前瞻性。
为了实现预定的目标，企业应大规模使用ERP系统来管理供应链，包括产品组件分级清单，原材料的各项技术和质量要求(材料编号、设计图纸、原材料选择、生产工艺要求、cp／cpk控制水平、包装方式、QA／QC的执行标准)，材料分类(类别、状态(新产品、正常生产、售后支持件、废型)、采购件还是组装件)，样品和批量报价流程(供应商信息、供应商的产品代码、最小订货数量、交货方式、交货周期、付款方式、订单权责条款、价格信息，一次性工程开发费用)，材料需求管理(消耗记录、未来的需求、库存控制)，订单管理，付款管理；企业在选择自己的供应商，遵照总原则――全面、具体、客观原则、系统全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则、门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则、供应链战略原则和学习更新原则等原则，对供应商的生产制造能力、质量控制水平、急时响应速度、交货服务准时性和弹性、成本控制方式、环境保护意识和行动、财务健康状况都要进行严格的评估，建立供应商阶段性评价体系，实行网络化管理，在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购战略要求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
综上各种影响因素的分析，科学测试仪器企业应该建立以战略为中心的采购供应链，进行适度的成本控制，构建安全高效的原材料供应网络，确保企业能过获得专属优势、内部优势和区位优势三大优势。
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关键词：营改增；物资单位；业务处理
中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
根据《关于铁路运输企业汇总缴纳增值税的通知》（财税[2013]111号），我单位作为铁路局的分支机构，与铁路主营业务有关的增值税需要由单位自行到主管税务机关申报，审核通过后再逐级上转由铁路总公司汇总缴纳。而作为物资单位核心业务的物资采购供应业务，每一笔都会涉及增值税的进项税额的抵扣，为清晰反映出增值税的流转，势必需要对原业务处理流程进行调整。
一、“营改增”对物资采购供应业务流程的影响
“营改增”前，我单位的物资采购供应工作基本流程为，根据各铁路局内用料单位提报的物资需求计划，及时组织采购配送，并承担这一过程中发生的各项运杂费用。待用料单位确认收到材料物资后，根据单位领用的物资总金额向单位清算料款，并按材料物资总金额支付购料应付款。具体流程图略。
实行“营改增”后，根据增值税价外税的特性，原采购供应物资总价，分为了不含税价及增值税两部分。而按照现行政策，作为铁路物资供应部门，在承担购入及发出物资运杂费的同时，是需要按照材料购入价格向各供应单位清算料款的，也就是说，“营改增”后，需要按照材料总价支付应付购料款，按不含税材料价格向用料单位清算料款，并需要对经税务部门认证通过的增值税额逐级上转到铁路总公司以便汇总纳税。即原来的一个物资价格分为了三个金额，并各有各的用途。为了在大量的采购供应业务中准确确定各种数据，需要对物资流程的部分环节进行调整，主要调整内容有：
1.建立账单环节。账单是根据站段提报的物资计划，汇总与之相关的收料单据形成的汇总金额，它是与购入物资发票相对应的。营改增前，由于不需要抵扣进项税额，账单上只需显示物资的汇总金额，营改增后需增加细目分别显示购入物资的不含税价格，税额及含税价格。
2.填制收发料单。营改增前，收发料单上填制的是物资的含税价格，营改增后根据价税分离的原则，需填制不含税价格，并在发出物资时，把不含税价格反映到对应的发料单据上。
3.收料登卡。物资入库，经验收符合要求后，登记物资卡片，此时材料物资的价格为不含税的单价。而营改增前为含税价格。
4.月末材料计划员将账单交接单及购料发票交财务收料核算员。根据“营改增”的要求，自2014年1月1日起，根据原定采购招标价格，由原开具增值税普通发票改为一律开具增值税专用发票。材料计划员需及时和供应商沟通并按要求取得发票的抵扣联和发票联，交财务收料核算员。
5.收料核算员审核发票及账单交接单。在“营改增”之前，只需确认发票总金额是否与账单交接单总金额是否一致。“营改增”后，核算员在收到票据时，首先将发票抵扣联扫描录入税务发票认证系统，确保认证相符，同时，核对账单交接单上注明的不含税金额，税额是否与发票及抵扣联相符。
6.收料核算员对司账人员转来的收料单及业务人员转来的交接单和发票再一次按单位进行核对，经审核无误后，在物资核算系统及账务核算系统同时进行操作，确认应付供应商的料款及材料采购成本，增值税的进项税额数据。每月末，财务的应付购料款，材料采购数据应和各材料计划员的汇总数据核对一致，应交增值税进项数额数据应和税务发票认证系统中认证相符数据核对一致。
7.发料单登卡。在“营改增”之前，配送到各用料单位的物资全部为含税价格。由于“营改增”带来的价税分离，在发出物资时，是按照不含税单价向用料单位供应所需物资。所以，如果供应商全部为一般纳税人，那么各单位使用物资的价格将下降14.53%，如果供应商为小规模纳税人，那么各单位使用物资的价格将下降2.91%。
8.发料核算人员根据司账员结转的发料单，分别按物资使用单位进行分类，并打印通知书清算料款。
二、非应税业务的处理
根据中国铁路总公司增值税汇总缴纳实施办法（试行）（铁总财[2014]77号）规定，下列项目的进项税额不得抵扣：
（一）用于适用简易计税方法计税项目、非增值税应税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费等项目的购进货物、接受加工修理修配劳务或者应税服务。
（二）非正常损失的购进货物及相关的加工修理修配劳务和交通运输业服务。
（三）接受的旅客运输服务。
（四）纳税单位新建、改建、扩建、修缮、装饰属于《铁路运输企业固定资产管理办法》中土地、房屋、建筑物、线路（不含隔离网）等属于《财政部、国家税务总局关于固定资产进项税额抵扣问题的通知》（财税[2009]113号）中不得抵扣的资产而购进货物、接受应税劳务及服务的进项税额不得抵扣。
而我单位按照各单位提报的物资计划采购供应各项物资，由于在采购时无法明确物资的用途，不能确定与其有关的进项税额能否抵扣。为避免出现多抵扣进项税额问题，从物资采购供应的源头即“接收用料单位提报的网络计划”时起，就要求物资的使用单位对属于不得抵扣进项税额的非应税项目使用的物资，单独提报物资需求计划，我单位根据提报的非应税物资的明细，单独组织采购配送及材料核算，并在收发料单据上标明“非税项目”。同时为简化处理流程，减少增值税专用发票税务认证后再做进项税转出的工作量，对此部分业务一律开具增值税普通发票。
目前，“营改增”工作已在铁路系统全面推开，进一步理顺供应流程，与有关单位做好衔接，准确确认各项数据，为给全局用料单位提供优质高效的服务，保证各单位用料需求，打下了良好的基础。
参考文献：
[1]王小平.实施营改增铁路运输企业面临的问题与对策[J].中国证券期货，2013（07）：125.
一、引言
财政部于2014年1月1日开始实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内控规范》）第十八条规定：单位应充分运用现代科学技术手段加强内部控制，对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。近年来，随着体制机制改革的全面深化和大数据、云计算技术的应用与普及，重庆海事局通过建立与完善财务云平台，逐步推进了行政事业单位采购业务内部控制体系的建设和制度完善工作。通过运用大数据、云会计[1]等技术，基于财务云平台整合与利用高质量的数据，可以实现重庆海事局采购业务全流程、常态化管控。
行政事业单位采购管理内部控制问题是学术界和实务界的关注焦点之一。周卫华[2]分析了行政事业单位内部控制信息化建设面临的主要问题，构建了信息流和控制流与部门预算系统、采购系统等核心业务系统集成的应用框架，并阐释了其实施内部控制信息系统的建设过程。赵红卫[3]以内部控制理念为核心，以内部控制信息化为保障，从内部控制的观念框架、实践框架、信息化系统三个部分建构了高等学校的内部控制框架体系。唐大鹏等[4]认为在信息技术应用下的内部控制管理信息系统要关注经济业务活动及其内部控制流程嵌入、归口管理、数据备份等。尹律等[5]从信息的类别、规模和质量等角度出发，分析了大数据、云计算等技术变革下提供风险管控、过程跟踪等适时信息和控制环境、绩效评估等专有信息。
综观上述文献研究，目前采购管理内部控制的研究主要集中在采购管理存在问题及改进措施、信息系统建设等方面的探讨，而有关大数据、云会计等信息技术结合具体行政事业单位进行采购管理内部控制设计与实施的相关研究还较少。实际上，基于财务云平台的采购管理内部控制通过充分利用云会计环境下人、数据、系统等因素的相互作用[6]，可以为采购管理与决策提供高质量会计信息，并能够实现采购管理内部控制的全程化和动态化。鉴于此，本文分析了重庆海事局采购管理内部控制现状及存在的问题，并提出了基于现有?务云平台的优化与改进建议。
二、重庆海事局的采购管理内部控制现状与问题分析
（一）重庆海事局采购管理内部控制现状
重庆海事局是交通运输部设置在长江干线负责重庆段水上安全监督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政执法机关，下设永川、江津、巴南、朝天门、长寿、涪陵、丰都、忠县、万州、云阳、奉节、巫山12个海事处和重庆海事局通信信息中心、26个海事执法大队，代管长江泸州通信管理处。采购管理作为重庆海事局的重要经济业务活动，经过多年的探索与实践，建立了完整的组织架构、健全的工作机制和具体的内部控制实施方案，单位层面上的采购管理内部控制建设取得了良好的效果。
重庆海事局建立的采购管理内部控制流程主要包括采购计划、采购执行、采购验收、采购支付、采购评价等环节。重庆海事局按照政府集中采购和协议采购流程，组织实施采购工作，然后根据采购合同规定对采购的货物、工程及服务进行全面检验，并取得验收资料、数据及凭证。在财务会计处对采购资金的拨付申请进行审批后，最后对采购业务进行专项评价和综合分析。重庆海事局采购管理内部控制流程如图1所示。
为了提高采购管理内部控制的水平与效率，从2012年起，重庆海事局基于《内控规范》建立了财务云平台，开始实现采购管理内部控制信息化。财务云平台通过大数据、云会计等技术的应用，将采购管理内部控制制度、权限、流程嵌入信息系统中。采购业务环节涉及到的不同权限的部门可以通过财务云平台上及时共享采购业务信息。负责法律规范、纪律监督、财务会计和相关业务的部门，根据其职能和财务云平台设置的相应权限对采购合同涉及到的经济业务的供应商资质、采购方式、合法合规性、科学性、付款条款及违约责任等进行严格审核控制（任何一个环节审核未通过，均无法完成此项采购业务），实现了采购业务的事前审核控制。
财务云平台采用表单数据采集方式，管理和使用部门可以随时从数据库中提取供应商、采购内容、合同金额、合同时间等采购过程数据，以实现对采购业务的全程透明控制。通过财务云平台的数据采集，采购业务各个环节的审核和变动处理都会被系统自动记录，相关文档均可通过上传归档备查。财务云平台对采购业务流程的控制较大地减少了人为操作，在一定程度上规避了采购业务过程中的舞弊风险。
（二）重庆海事局采购管理内部控制现存问题分析
重庆海事局尽管从单位层面和业务层面加强采购管理内部控制，并运用大数据、云会计等技术将采购业务及其控制流程嵌入到财务云平台中，但是其采购管理内部控制仍然存在协议供应商的商业信用难以评估、采购规模优势利用程度不高、无法实现采购过程持续跟踪评价、采购管理与决策信息质量不高等问题。
1.未建立供应商的信用评估机制，无法进行最优供应商选择
重庆海事局的协议供货和自行采购涉及到供应商选择、品牌、价格等因素，具有交易次数频繁、商品种类多等特点。协议供货是重庆海事局根据中央政府采购中心确定的供应商并从中央政府采购网上进行选择。其他办公用品、电脑耗材购置、车辆、船舶维修等实行定点采购，通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式确定定点采购供应商或服务商。尽管重庆海事局建立了相对合理的供应商渠道，但面对供应商数量众多、采购产品型号更新快、产品价格波动大的市场环境，传统的供应商选择模式难以实现对产品型号和价格进行科学合理的评审，加大了供应商的选择难度。目前，财务云平台基本实现了商品目录及价格的自动更新，但缺乏完善的供应商商业信用评估机制，在进行供应商选择时，财务云平台难以及时对供应商信用进行科学合理的评价。在传统的供应商选择方式下，缺乏供应商的全面及时的信用评估，无法进行最优供应商选择，容易导致个别品目的产品或服务价格偏高，难以实现采购执行的科学合理。
2.零星采购较多，规模优势利用不够，增加了采购成本
目前，重庆海事局对办公用品、电脑耗材，船舶配件等零星采购实行定点采购，局机关、朝天门海事处、通信信息中心统一执行重庆主城区定点采购，其他单位自行确定定点采购供应商。存在单笔采购金额较小，但采购次数多，累计金额较高的零星采购项目，比如购置办公室用品，基层海事处提出采购需求，并向重庆海事局上报采购数量和金额，然后由重庆海事局统一进行定点采购。目前，重庆海事局建立了较为完善的集中采购模式，但对采购规模优势的利用程度还不够。相对于其他采购项目，办公室用品采购具有单笔金额较小、购置次数多、采购需求机构分布零散等特点，分批次采购不利于采购信息的集中化管理，增加了重庆海事局对整体采购活动控制的难度。由于基层海事处的采购信息不能及时进行集中汇总处理，集中采购很难形成一定规模，导致重庆海事局采购部门难以发挥批量集中采购的规模优势和价格优势。
3.偏重事后评价，未建立采购全过程持续跟踪评价机制
针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护、海事车辆船舶飞机等监督执法装备运行维护等维护费用以及其他采购业务，重庆海事局已经建立了完善的考核评价体系，并将评价指标嵌入财务云平台中，能够较为科学地从产出、效益和满意度等角度进行采购业务评价，但部分指标的度量不够准确，缺乏可操作性，如社会效益指标和满意度指标。重庆海事局的采购评价主要是通过定期或不定期地对较大型的产品或服务进行质量及满意度的采购专项评估，然后将考核评价表的数据上传到财务云平台中。这种采购评价方式注重事后评价，忽视了对具体采购过程和效果的评价，缺乏系统性和全面性，无法对采购信息进行及时全面的收集、反馈与评估，难以实现采购过程持续跟踪评价。
4.财务云平台大数据应用技术不成熟，无法提供高质量信息
财务云平台通过运用大数据、云会计等技术，构建了采购管理内部控制系统，使得采购过程数据的获取、传输、存储和利用一体化，实现了采购信息的共享。但是，目前财务云平台中采购管理内部控制主要集中在业务数据记录和分析初级阶段，对采购管理内部控制流程中产生的文本、报表、图片、音频等非结构化数据的数据处理技术仍存在不足，导致支撑采购管理与决策的信息质量不高。另外，财务云平台中的数据分析、决策、可视化等商业智能实现内容还不够丰富，只能通过可视化界面定期了解采购业务整体的简单执行情况，无法实现整个采购活动的动态全程监管。
三、基于现有财务云平台的采购管理内部控制优化与改进
针对重庆海事局采购管理内部控制现存问题，本文基于现有财务云平台和《内控规范》，主要从采购业务流程中供应商信用体系建立、规模优势利用、全程评价与监控、财务云平台大数据应用等方面来提出优化与改进措施。通过对采购管理内部控制进行优化和改进，将使重庆海事局采购业务的内部控制观念及制度、流程、权限嵌入到财务云平台中，形成业务部门、财务会计处、科技信息处、供应商等多主体充分参与采购执行、采购验收、采购支付和采购评价四个重要环节的控制，能够实现多主体之间的信息及时传递和交互，以及采购业务的全程控制。
基于现有财务云平台的采购管理内部控制的优化与设计充分考虑了人员、数据与信息系统之间的关系，通过利用采购业务及其他重要业务活动中产生的高质量数据，实现了以大数据、云会计为核心的采购管理内部控制方式，能够为采购管理与决策提供高质量的信息。基于财务云平台的重庆海事局采购管理内部控制流程优化与改进如图2所示。
（一）通过平台建立供应商信用体系，提供最优供应商选择
针对采购管理内部控制过程中存在的供应商信用建立与评估问题，财务云平台通过互联网采集商品的市场价格行情数据，以及供应商的经营数据、账务数据、税务数据、违法合规等信息，建立供应商信用体系。通过分解采购项目指标，进行供应商信用测算并自动筛选，若测算结果出现异常值，财务云平台会识别出供应商伪造的虚假资料和技术参数、伪造的虚假业绩等异常信息并预警，将不合格供应商从供应商库中筛选出来。财务云平台通过建立供应商数据库，存储合格供应商的信用信息，可以为采购执行提供信用度高的供应商。供应商提品和服务过程中产生的交货、价格、质量、技术和服务等方面的信息，财务云平台会自动存储，并及时更新供应商的信用信息。财务云平台通过建立采购供应商信用体系，为供应商选择提供了科学依据，方便为各部门提供最优供应商选择，同时防范采购管理的后续风险。
（二）建立最优供应商选择机制，降低采购成本
重庆海事局确定产品或服务的采购需求之后，通过财务云平台采集基层海事处的采购需求，将基层海事处原本分散的零星采购项目集中，对成批的同类性质或者同时采购多种零星的采购项目实行一次性与供应商签订采购协议。供应商通过财务云平台获取采购信息并进行自动报价，财务云平台根据供应商提供的商品价格、型号、质量等信息进行对比，从供应商数据库中选择最优供应商。同时重庆海事局采购部门可以通过和选定的供应商进行价格谈判，充分利用规模优势，确定采购的最终品牌和价格。基于财务云平台的协议采购可以减少重复招标，充分利用规模效应获得优质的采购服务，以合理的采购价格获得优质的货物或服务，节约采购成本，提高采购资金的使用效率。
（三）建立采购过程持续跟踪评价机制，实现采购全程评价与监控
通过财务云平台，利用指标监控、访问控制等手段，实时传递采购业务数据，通过科学、全面的采购评价，有效地实现对采购业务的事前、事中、事后的评价与监督。在采购业务发生之前，财务云平台会根据采购预算编制进行事前评价，并依据历史采购业务数据设置预警阈值，为后期跟踪评价提供参考信息。针对采购业务，重庆海事局已经形成了完整的评价体系，财务云平台将评价指标和标准值嵌入系统，根据采购评价需要选择相应的指标，采购管理内部控制系统会自动分析指标特性并进行数据分类，提取关键信息，自动生成数据表格和图形，为采购管理内部控制评价提供详实的、可量化的数据支撑，实现采购业务的事中和事后评价，最后将评价结果运用到采购预算安排中，优化资源配置。基于财务云平台的采购评价根据权限和管理职能设置多种智能预警模式，当采购过程中出现接近或超过预警阈值的现象时，财务云平台可以发出不同等级的预警信息，方便管理人员及时了解采购执行状态，发现存在的风险并及时采取应对措施，跟踪采购风险的解决情况。例如，针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护，重庆海事局建立了故障响应及时率、故障修复率、备品备件库存管理准确率、运维人员技能达标率等6项绩效考核指标，财务云平台可以根据需要进行评价，自动分析指标值并与合格指标值进行对比分析，以可视化的方式清晰、直观地呈现，当指标值分析结果未达到设置的合格指标值时，财务云平台会向管理人员示警，实现对船舶交通管理系统维护服务的全程评价与监控。
一、电力物资采购循环的流程和内部控制点
电力物资采购业务的内部控制，需要依据采购业务频繁、工作量大、运行环节多、货物流带动资金流、容易产生管理漏洞等工作特点，进行设计和贯彻执行。电力物资采购业务流程一般包括：需求申请；编制采购计划；联系供应商；与供应商洽谈、签订订货合同；到货验收、入库；支付货款；善后处理等工序。与之相对应的电力物资采购业务内部关键控制点应包括：（1）申请与审批控制；（2）供应商管理控制；（3）采购控制；（4）验收及入库控制；（5）付款管理控制等。关键内控点的风险控制可确保物资采购是否符合质量安全可靠、价格合情合理、数量贴切要求，及时准确到货，售后服务到位等。
二、外三公司ERP环境下采购业务内控现状
笔者所在企业（以下简称“外三公司”）在探寻物资采购内部控制的难题中积极利用信息化手段，实现科学管理，即通过把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效的控制与全过程管理。公司于2009年引进了SAP信息管理系统，它支持供应链的一般集成过程，覆盖了物资管理绝大部分环节，对物资申请、计划、审批、合同管理、出入库管理、账目管理、统计报表等物资管理的各个方面进行优化和控制，提高了企业物资采购管理水平，完善了采购业务流程，规范了采购业务内部管理。在采购业务的内控流程中，由于ERP先进信息系统的引入，将采购业务5个关键内控点中的申请与审批控制、采购控制、验收及入库控制以及付款管理控制4个内控点固化于整个SAP系统中，通过一个集成化环境来支撑物资采购业务的内部控制。
但是，ERP系统也有局限性，作为集团内部独立的信息系统无法提供跨企业和跨系统的完整的综合性信息，也无法实现实时的集团外信息的存取和对业务流程的透视，即无法完成对客户、供应商、产品、市场等业务的全面管理。因此，作为采购业务流程中的供应商询报价以及供应商管理独立于公司整个信息化集成管理业务流之外，采购业务内控中关键控制点之一的供应商管理控制与其他供应链控制完全物理隔离，存在极大的供应商选择风险。如何完成特定供应商信息的收集、加工和传输，如何在企业之间实现信息系统的无缝集成，如何完善整个供应链管理的全面发展，构成了外三公司出台物资询报价系统的深层次背景因素。
三、询报价系统开发的必要性
1.原有物资采购供应商选择的局限。根据外三公司《招投标管理规定》和《物资管理标准》以及相关法律法规的规定，对于50万以上的大宗物资的采购，公司采取招投标方式确定供应商，公司组织人员评议并产生评审意见，经招标领导小组批准后进行采购。对于小于50万的一般物资采购，由需求部门提出采购申请，物资供应部综合各方面信息，初步确定生产厂家及供应商作为候选人，原则上选择3个以上供应商进行比较，从质量、价格、信誉等各方面择优选取，通过询比价，经各级领导审批后执行采购。原有的采购业务询报价模式为：采购员根据需求申请发出询价要求；供应商根据询价要求进行报价；采购员根据报价情况汇总比价结果；比价结果在各级流转进行审批；采购员根据审批后的比价结果编制订单。
由此可见，我公司在进行小宗物资采购过程中，采购人员与供应商之间基本上是通过传真、电话、邮件等方式进行询价和报价。这种方式渠道单一，效率有限，无法达到信息获取的及时性、透明性、一致性和稳定性，甚至有可能会导致报价在截止日期前被人窃取等现象。信息交换的不准确以及凌乱，也会让供应商管理和考核缺乏系统性。传统的询报价过程更无法实现与公司整个ERP系统的整合和链接，无法让采购业务的内部控制形成一个稳定的闭环。
2.询报价系统开发的内控需求。电力物资采购风险管理中供应商风险是处于高风险区的一级风险，其可能产生的风险主要有：采购信息不公开、采购定价机制不科学、采购定价方式不当、采购过程不公平等。应对供应商风险应加强对供应商的选择和考核，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程。外三公司开发的物资网上询报价系统，与传统的询报价方式不同，是通过互联网络方式进行询价比价，即采购方通过互联网同时向一家或多家供应商发出询价单，一家或多家供应商通过报价系统报价，采购方与供应商进行谈判磋商后进行比质、比价，从而确定最终合同供应商的采购方式。同时，为了与公司的ERP系统实现安全链接，询报价系统和SAP系统通过内网建立镜像和外网的安全证书等手段做到了无缝连接，询报价单在两个系统间可以做到一键式导入导出，方便采购员操作。由此，公司利用局域网以及信息化软件的手段，通过物资网上询报价系统健全了采购定价机制，规避了供应商选择风险，从而最终将供应商内控管理纳入了整个采购业务内控管理的闭环中。
四、询报价系统特点
1.询报价系统整体构架。整个询报价系统由询价管理、报价管理、比价管理、审批管理、评价管理以及系统管理等构成。其整体构架如下图：
在系统内的询价管理中，采购员根据需求，填写询价信息（包括内容、产品信息、到货日期、截止时间等）选择供应商询价单。对于SAP系统中生成的询价单信息，可一键式导入询报价系统对外。
在供应商的报价管理中，供应商在收到报价请求后，登录客户端的询报价系统，在报价禁止日期前进行报价，加盖电子印章提交报价，完成报价流程。
在采购方的比价管理中，采购业务员在报价截止后汇总查看和比较各供应商报价情况，并在询报价系统中自动生成比价结果，确定建议中标供应商，填写说明提交审批。比价结果根据规章制度要求不同，可进行分级审批。
2.询报价系统与SAP集成的具体方式。关联询报价系统和企业SAP两个系统的关键信息主要有：（1）供应商主数据；（2）物资主数据；（3）采购申请询价信息；（4）比价结果同步生成SAP采购订单等。在询报价系统中可调用SAP接口，自动读取SAP询价单及采购相关信息。比价结果通过后，为了减少操作人员的工作量，根据比价结果，询报价系统可自动创建采购订单到SAP中，最大限度地减少了操作工作量和人为出错的可能性。在接口方案上，询报价系统不仅仅可提取原询价单的信息，同时还将原询价单的一些关联信息，例如采购组织、采购申请单号等也通过接口提取到系统中。这从业务逻辑上做到了一次提取数据，多次使用数据的功能，实现了信息技术控制，提高了内控的自动化率，减少了因人为错误而导致内控失效的风险。
3.询报价系统的内控安全性管理。询报价系统采用VPN+SSL接入、电子印章和内部CA认证三个手段来实现安全访问控制，可以保证：外网与本系统交互，传输过程中采用VPN +SSL，使得传输数据最为安全；供应商访问系统需插入USBKey，进行身份验证后才能登录系统；报价文档或报价页面上需盖电子印章才能有效报送。对于系统中用户，系统可根据其身份和区域的划分进行授权和权限验证，验证方式有多种。信息系统通过应用控制环节进行输出控制，防范了输出信息被篡改的风险，也防范了敏感信息被非授权用户获取的风险，保护了商业机密。
4.询报价系统对供应商评价的完善。供应商评价是企业内部控制中供应商管理控制的重要内容，是实施供应商风险管理以及供应商考核的基础。询报价系统提供了一套完整的供应商评估流程，可以从报价响应度、供货及时性、服务态度、供货质量、价格水平等方面对供应商进行评分。评分采用系统自动评分、采购员以及申请人人工打分相结合的评估规则，同时按年度、月度等时间维度对供应商的评分进行汇总，并根据评分情况进行供应商月度、年度排名。由此可见，物资询报价系统除提供询报价的基本功能外，还为供应商选择和评价提供了重要依据，实现了对合格供应商名录的动态管理，完善了企业同供应商之间的战略伙伴关系，保证了物资供应的畅通。这也为企业采购业务后评估制度的建立提供了可靠依据，防范采购风险，全面提升采购效能。
五、询报价系统对采购业务内控管理的成效
1.采购过程有章可循。采购信息网上、供应商报价公开、结果对外公示，不但为参与采购的供应商提供了更多的知情权，更方便了各级领导和监管部门随时掌握各级物资采购单位和采购项目的进程、采购结果等信息，采购过程更具规范性和透明性，减少了舞弊的风险。
对减少“暗箱操作”、“”行为，实现阳光采购具有深远的意义。
2.供应商认同度高。网上询报价系统提供了供应商报价的加密功能，项目相关人员只有在报价截止后才能获得供应商的报价信息，从而保证了供应商报价的安全可靠，确保了询报价过程的公开、公平、公正。透明竞价平台，激励供应商进行自我优化，形成良性循环，同时促使供应商主动寻求自身发展，提高了供应商的忠诚度，确保了采购业务的稳定性。
3.提高采购工作效率。询报价系统利用网络这一方便快捷的科技手段，结合现有询价采购经验，实现了零星采购完全网络化的操作，这为采购双方节省了大量文印、通讯费用，降低了采购成本。同时减少了打印、电话通知等耗时、琐碎的工作，显著提高双方工作效率。
4.供应商评价有据可依。与传统的询报价采购相比，采购方通过网上询价采购可以同时向更多、更广的供应商询价单；全程的磋商过程系统均有日志记录，便于跟踪掌握采购进度；对多家供应商的报价结果，系统可以自动生成比质比价表供打印审批，使比价结果一目了然，提高了企业内控管理自动化的程度。同时这也方便了供应商绩效数据的收集、分析，为公司供应商评估提供及时、有效的数据基础，使供应商评价真正做到有据可依。
5.快速准确的统计分析。询报价系统规范了比质比价表，实现了采购报价的汇总对比，能够准确快速形成日常业务管理所需的各项统计数据，不但减少传统统计分析中耗费的人力物力，而且还能避免由于人为因素造成的错误。
【关键词】采购流程；供应商管理；成本控制
随着经济的发展和社会的进步以及西方先进管理模式的引进，我国企业的经营方式和管理方式也出现了一些新的思想。其中之一就是传统的企业单纯地以增加每年的销售额来加强自己盈利能力，而现代企业中，逐渐把节约成本看着是盈利的一种方式――成本的减少等于利润的增加。而对于一个企业特别是制造型的企业来说，想降低销售产品的成本，除了在生产技术和管理上下功夫外，采购环节不可忽略。
一、采购工作在企业运作中的重要性
采购作为物流活动的起点，涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。
1.采购在企业生产及供应链中的重要性。
采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。
2.采购在保障质量方面的重要性。
制造业产品的质量，在设计不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。TS16949把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。
3.采购在新的生产模式中的重要性。
现在，准时化技术（JIT）、供应商管理库存（VMI）等"按需生产"模式对企业提出了更高的要求.企业生产的Lead Time不断缩短的同时，库存却需要不断的减少。如何能够以最少的库存来满足企业生产的物料需求？更进一步说就是如何能以最小的代价满足客户的订单需求？市场的需求是很难捉摸的，不管现在的统计和预测技术如何高超，销售部门的需求预测与最终的订单差异还是如此之大需求预测和订单之间的差异成了采购流程中最重要的一环，采购需要对两种可能的情况作出最快的反应。
二、采购工作中存在的主要问题
目前，我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。由于经济环境和企业的管理环境，现代采购工作的某些理论在实际操作中并不是那么全面，某些理论很难在工作当中实施的，所以我们在正常的工作中还是存在不少问题的：
1、供应商信誉管理意识淡薄，提高采购风险，间接提高采购成本。供应商的信誉评估是采购供应链管理的重要环节，而多数汽车企业至今未意识到供应商信誉管理的重要性，缺乏公平合理的信誉评价体系，无法有效地将供货准时率、售后返修率等作用到供应商信誉评估中，在过程中无法衡量和分析供应商的信誉程度和变化情况，提高了采购的风险性，一旦出现采购订单执行失败等现象，将对采购和生产造成严重影响，间接升高采购成本。
2、在我们日常的工作中，大量协作费用成为降低采购成本的直接瓶颈。协作费用主要发生在事前准备合同和事后监督及强制合同履行的过程中。有时由于在采购供应链中缺乏有效的信息传递机制和手段，造成企业需要花费大量的人力和物力，支付大量协作费用，无形中加重了企业成本负担，增加了采购供应链的运作成本。
3、采购管理观念的转变滞后。随着我国改革开放的进展，经济效益观念日益加强，大而全、小而全的企业组织形式将逐渐被专业化生产和企业之间的协作模式所替代。
（1）前期对供应商考察时间过短，常出现不合格的供应商影响整个项目或生产正常进行；根源主要是整个项目开发周期过短，强调速度，直接导致采购部门应有的时间周期缺乏。
（2）本地供应商少，外地供应商多，直接导致协同开发成本偏高，引发采购中标准不一致的问题；主要是由于对本地供应商扶持力度不够，平时都是选市场上现有供应商，而外地供应商在对企业的现场支持、包括送样、JIT方面存在很大问题，而且运输成本也偏高。
除了上述问题外，采购员本身的职业素质培养也存在某些缺陷，比如有些采购员不愿去花费业余时间来充实自己，不愿去主动了解最新的市场动态，更不愿去研究采购产品的制造工艺，这就导致采购员的创新思维受限，工作无法提升。同时，由于激励体制的不尽人意，有些采购员没把公司利益放在第一位，影响到采购质量增加企业成本。
三、改进采购管理、降低企业成本的思考
针对出现问题，个人觉得应该采取以下策略。
（一）优化采购管理体系，降低整个的采购成本
采购工作中，如果采用先进合理的采购流程和制度也会大大降低整个的采购成本，我们公司自从引进通用全球先进的管理体制降低了不少采购的管理成本。与其他企业相比，我们采购员主要通过以下工作来降低采购成本及成本控制。
在一个采购项目的发生后，我们会成立采购小组，坚持合理分工、相互制约、不相容职务分离、明确责任，定期组织小组人员学习业务知识，提高业务能力，以理论知识为指导进行业务交流，学习知名企业先进的采购管理方法，在总结企业实践经验的基础上，根据自身的情况和特点加以修正，把先进的管理体系己有化，形成规章制度并不断的充实和完善，形成一种动态的管理机制。
同时，在工作中，我们采购团队也会建立严格的采购制度，这既能规范企业的采购活动，还能预防采购人员的不良行为。依据企业的性质、规模建立完善的采购框架及采购流程控制。采购流程分权运作、相互制约，严禁一人完成采购的全过程。首先，根据工作需要由申请人填写请购单，经有批准权限的授权人审批，做到有效的监控。然后进行市场询价，了解市场行情，做到货比三家，商品质高价低。一定要选择信誉度高的供应商、选择进货渠道、进货方式，看哪种方式更有利于降低进货成本。了解市场行情后进行报价、议价，对议订的价格由相关责任人审批。对于大宗材料和零件的采购一定要签订采购协议，对双方的权利、义务及商品的数量、质量等加以明确。收货方必须对实际收到的商品进行数量核对、质量鉴定，并由采购员和仓库保管验收签字，办理入库手续，账单齐全后再付款。在以上采购过程中，相关责任人要以书面签字形式一层一层把关，以便财务、内审、质检等部门的监督和控制。生产过程中由于采购商品的质量因素出现问题，要追究相关采购人员的责任，该罚则罚，并向供货单位索赔。
有时，对于某些产品的采购我们会采用电子商务的方法来精简采购周期，以降低成本。通过企业信息门户，汽车制造商与供应商可以直接进行信息交互，精简冗余的信息传递环节，优化采购流程。减少非增值环节的占用时间，缩短了采购提前期，缩短订货与交货的时间间隔，为按订单生产提供时间保障。
为了部门间的沟通顺畅，我们采购员会定期组织相关部门（技术中心，财务部，供应商质量管理部，物流部等）人员开个交流会，会议主要交流协调问题，每个部门会根据流程及规章制度对其他部门提出相关建议以便建立有效的沟通机制，简化某些工作的流程和时间。
（二）加强供应商管理，改善供应质量
1、对于合格的供应商，要培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
2、实施供应商的本土化战略，发挥本土供应优势
我们有很多的供应商都是外省的，这和本地供应商相比在某些方面处于劣势，比如，运输成本过高，响应不及时，经常会由于自然的原因（大雪、大雨和公共设施的改造）而造成供货不及时。并且供需双方的沟通成本也挺高。这就要求我们尽量启用本地的供应商。目前，我们会敦促本地的供应商在生产规模、技术创新和管理体系方面不断地提升。只有这样，当我们要求提高时，本地才有相应的供应商资源。
（三）建立有效的激励机制和采购员培训计划，提高采购绩效
在一个企业当中，采购员与外界沟通是最多的一个岗位，是公司和供应商产生经济关系的主导人，也就是说采购员经常和钱打交道。如果公司对采购员没有一个很好的激励机制和薪资水平，那么采购员会受到金钱的诱惑而违背某些原则，以致损害公司的利益。同时，为了公司的成本策略能和市场接轨，那么采购员需要不断的进步，不断地学习相关专业知识，这点靠采购员本身是很难实现的。这就需要公司定期的培训要让采购员觉得学习也是工作的一部分。我们采购员在平时也要加强的自己的责任心，把自己工作的每个环节（做PO、统计成本、签订合同、降价谈判等）都尽职尽责的去做，做每件工作都要把公司利益放在首位。
总之，有效的采购工作的管理将是企业在21世纪一个重要的竞争武器，我国企业必须加快提高自己的采购管理水平，以提高自身的竞争能力，才能在未来的竞争中立于不败之地。鉴于目前采购环境的日趋严峻，采购压力的日渐增大，本文旨在提醒采购从业人员改变心态，改变采购的工作思维，把经济和管理的思想同时注入日常的工作当中，主动迎接挑战，适应市场经济发展的要求，把企业的采购成本控制工作做好。
参考文献：
[1]《采购及供应链管理中心手册》作者：上汽通用五菱汽车有限公司 2009新版.
[2]《采购成本控制与供应商管理》作者：周云出版日期：2006年8月.
[3]《管理经济学》作者：李平2005.
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