时间：2023-08-15 17:19:33
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关键词：现代企业；人力资源规划；企业发展
引言
人力资源管理是企业规划战略中的重要组成部分，对企业的长期发展具有重要的作用。一个优秀的企业家特别注重对于人才的引入和培养，因为人才是企业的生命线，是企业获取经济效益的有力保障。
一、人力资源规划的含义和作用
人力资源规划作为一项系统的战略工作，是以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，规划内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划具有战略性、目标性及前瞻性的工作，规划的目的是为了促进企业实现发展的目标。人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面：
1.有利于组织制定战略目标和发展规划
作为企业组织发展战略的重要组成部分，人力资源规划的实施是实现企业组织战略目标的重要保证。企业的人力资源规划战略只有在与企业发展战略持平的状态下，才能科学而有效地保证企业的人才资源供给状况保持平衡和谐的状态[1]。
2.确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门主要承担者企业人力资源规化工作，需要制定各种规划，并时不时地分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，招聘适合公司发展的人才，确保聘入者的质量符合公司的要求，且数量与公司的需求平衡，以确保企业在组织生存发展的过程中对人力资源的需求鞥够得到满足。
3.有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源规划包含着对员工的薪资待遇和工作环境等方面内容的规划。科学合理的人力资源管理不仅能帮助企业实现组织目标，也可以满足员工在物质方面和精神方面的需。这样才能充分调动员工的工作积极性，并为企业留住优秀的人才。人力资源规划的科学星河合理性要求企业能合理满足员工的各方面需求。
4.有利于控制人力资源成本
通过人力资源规划，可以了解和预测到企业的人员的变化，根据变化实时调整企业的人员结构，通过调整有效控制人力资源成本。人力资源规划不仅能检查和测算出人力资源规划方案的实施成本，合理的规划还能增加期所带来的经济效益。
二、人力资源规划的内容
人力资源规划包括总体规划和具体计划两个层次的内容。人力资源的总体规划是事关全局的关键性计划，是根据企业的总体发展战略目标，对有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算进行合理的规划和安排。具体的规划包括组织管理规划、制度规划、人员规划以及费用规划，规划的具体内容包括招聘计划、晋升制度、培训计划、薪酬福利计划、劳务关系计划以及配置计划等与人事相关的方方面面[2]。
人力资源的总体规划与具体计划是紧密相连的，总体规划有各个具体计划有机组成，具体计划在总体规划的整体指导下依次进行，必须符合总体规划的原则和要求。
三、现代企业进行人力资源规划的必要性
企业人力资源规划有很多的积极意义，对于目前现代企业的发展具有重要作用。企业中科学合理的人力资源规划能充分利用企业现有的人力资源，训练出一只灵活运作、团结协作的员工队伍，平衡员工队伍的知识结构和能力结构，并减少企业在关键环节对于员工的依赖性。不管是从企业自身发展需求方面而言，还是立足于当前社会发展趋势及企业员工自身的需求，现代企业进行人员资源规划都是非常有必要的。
1.市场竞争激烈化的要求
随着信息技术的不断发展，社会的生产力水平在不断地提升当中，市场竞争也异常激烈了。企业为适应日益激烈的市场环境，必须不断地提高自己的市场竞争力。为了使企业能适应市场竞争的压力，企业必须做好人力资源规划，从整体上把握人才结构与企业的经济效益之间的关联，做好企业人力资源的整体规划，控制人力资源成本，将自己的生产经营效益最大化。合理的人力资源规划能有效提高企业的市场竞争力，帮助企业在日益激烈的市场经济中应付自如，不提升企业的综合能力。
2.企业发展的需要
企业的生存和发展离不开企业的整体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，包括人力资源、财力资源以及物力资源，彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源作为企业内最活跃的因素，是企业综合能力的核心体现，同时也是企业能够创造财富和提高经济效益的基本性保障。人力资源规划在企业规划中占有重要的地位并对企业的经营和发展具有决定性作用。人才是企业发展的灵魂，一个人才匮乏的企业的处境无异于生长在荒漠中的柳树，在还未能承受市场竞争的压力的状况下就已奄奄一息。
3.企业内部员工的需求
企业员工之所以会选择在某家企业工作，是因为企业能满足其这方面或哪方面的需求。员工的需求不外乎这几点：物质需求、获得经验、提升自身的能力、实现人生价值、得到培训和晋升的机会等。一个好的企业必然是能较合理地满足员工的需求的同时能够提升员工的各方面能力的企业，在这样的企业中，必然有合理福利待遇、科学的晋升机制、和谐的企业环境、恰当的人才配置等[3]。员工只有在这样的企业中才能得到进一步的成长和深造，才能实现自己的人生价值。
小结
人力资源规划在企业的整体规划中占据着不可替代的作用，对企业的长期持续稳定健康发展具有重要的促进作用。人力资源规划包括总体规划和具体规划，是立足于企业长远发展目标的规划。现代企业为适应愈演愈烈的市场经济的竞争要求，在激烈的环境中谋求自身的长远发展，不断提升企业的市场竞争力和综合能力，让企业额经济效益最大化，必须做好人力资源规划。
参考文献
[1]刘军英.基于现代企业视角的人力资源规划——以YC长输管道公司为例[J].科技创业月刊.2008（06）：26-27.
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测,并制定出合理的措施与政策,保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求,人力资源规划包括以下几个含义:首先,人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中,人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析,保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求;其次,人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策,保障人力资源可以一直为自身的发展服务;最后,人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时,也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性,帮助人力资源机构顺利实现服务目标,当然,在进行人力资源规划的过程中,也需要关注服务对象的诉求与利益,帮助他们合理规划发展道路,只有这样,才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征,其本质是人力资源政策,在开展规划工作时,需要根据服务对象来调整人力资源工作,如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下,人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种,以企业为例进行分析,人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行:长期规划强调根据企业未来5~10年的发展情况进行规划,其规划目的是为了实现企业的长期目标,在规划时,需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标,一般情况下,长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2~5年发展情况实施的规划,中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划,是为了实现企业的既定目标而进行的规划,在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知,人力资源服务机构综合企业的发展情况,中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
31多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的,不仅仅是外部环境,内部环境也是纷繁变换,服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时,需要对各类环境进行系统的调查和研究,了解他们发展的具体需求,根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化,需要预测可能出现的变化与风险,制定出抵抗的风险解决策略。
32发展性原则
之所以要对人力资源进行规划,就是要实现服务对象的双重发展,获取到预测性的发展目标,在规划人力资源时,不仅要考虑到企业需求,更要关注应聘者的愿望,要明确他们之间是相互依托的,如果不考虑到应聘者的需求,必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
33供给性原则
在规划人力资源时,需要明确根本的目的,首先解决服务企业人才的保障问题,只有解决人才的后顾之忧,才能够进行系统的人力资源规划,才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
34合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的,在开展人力资源规划工作时,人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作,吸引管理人员的参与,多听取不同部门管理人员的意见和建议,充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
41人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状,对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估,其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
(1)需求预测。顾名思义,需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析,估算其结构的变化,将企业发展目标作为预测基础,综合考虑到现阶段的生产率与组织结构,并根据企业发展环境预测后续的发展变化,分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况,综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
(2)供给预测。需求预测是供给预测的前提,合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求,看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时,需要分析企业现有人力资源的状态,了解员工工作现状,以此为基础制定出科学的计划。
42人力资源规划的激励
(1)制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的,鉴于此,企业在制定人才管理机制时,必须要遵循简单化的特征,要注意到,人才管理机制的建立会涉及大量的时间,在应用的过程中,需要采用简单的管理模式,这样才能够有效提升应用成效。
(2)激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看,激励机制并不完善,对员工多实施固定薪酬制度,员工多劳多得,有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同,致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题,可以循序渐进的推行激励机制,逐步完善员工的薪酬制度,解决他们的后顾之忧,让他们可以全心全意为企业服务。
(3)从局部开始,全面执行。在制定激励机制时,可以先从部分员工或者某个部门入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企业内部推行规范化管理制度,在必要的情况下,可以调控岗位,将适合的人放置在适宜的岗位上,让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题,制定出合理的绩效管理机制,真正激发出员工工作的积极性。
关键词：企业 以人为本 人力资源管理 措施
1.人力资源规划的含义及发展趋势
1.1含义
人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单而言，人力资源规划就是对组织中的人事部门从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要具备什么样技能的人。人力资源规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。人力资源规划的目标是建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；充分利用现有人力资源；减少企业在关键技术岗位对外部招聘的依赖性。
1.2趋势
由于企业组织内外环境变化的加剧，近几年来西方国家企业组织的整体战略计划和战术计划正在发生着变化，其人力资源规划也在随之发生着变化。企业正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划。企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性。人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。
2.人力资源管理模式探讨
在市场经济飞速发展的形势下，企业间人才的竞争尤为重要，企业不仅要以优越的条件来吸引人才，同时希望能有一些“法宝”来稳住或留住企业所需要的人才，为公司长期效力、创造效益，所谓留人必须留心。
2.1薪酬、福利留住人
作为一种物质激励措施，必须承认高薪酬和高福利对员工来说吸引力较大，无疑从根本上影响着员工的行为。薪酬、福利是满足员工生存、安全等物质需要的主要渠道，合理的薪酬制度是调动员工积极性的手段，也是现阶段减少员工流失的手段之一。因此制定符合企业实情的，对员工有激励作用的、公开、公平公正的薪酬福利制度是人力资源管理的核心内容。
2.2企业文化温暖人
企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，比如企业经常开展的阳光心态座谈，快乐工作十八法的讲座，组织的各种读书活动以及各种各样企业文化活动无疑是让员工对企业产生积极的向心力，对企业的未来充满信心，由此让工作成为一种乐趣，如果工作给员工带来快乐，企业自然会得到更高的生产率创造出良好的价值。
2.3满足干事业的需要
工作是否具有挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。良好的环境把员工的希望和梦想与企业的最高目标联系在一起，真正管理理念不再是控制而是服务，管理者给员工提供完成工作所需要的一切资源，员工有充分发挥的机会让员工为目标而努力。
2.4感情留人
情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
2.5正确的用人导向
一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。
2.6善待离职员工
员工离职虽然给企业带来了损失，但是他们依然可以表现出价值，他们可以给公司传递市场信息，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作，甚至如果企业摈弃“好马不吃回头草”的观念，继续欢迎重返公司，既降低了聘用成本也会提高回头好马的忠诚度，因此善待离职员工，体现了企业的人文关怀，就是善待公司的在职员工，善待公司的今天和未来。
3.员工关系管理是人力资源管理的核心
员工关系管理作为人力资源管理的五大环节之一，它跟其他四个环节是息息相关的。只是由于目前国内企业对员工关系认识的不足，致使企业内的人力资源工作主要体现在其他四大环节方面。这正是许多企业发现不了人力资源管理优势的真正原因。
员工关系管理是人力资源的竞争优势，以企业竞争优势为例，许多企业在早期借用一些资源或策略建立了优势，但却难以保持。究其原因是这些策略别人容易效仿，于是，企业管理者这才发现人力资源管理别人不易效仿。可是当他们真正重视人力资源管理后才发现，人力资源管理的竞争优势并不易把握，经过一场人力资源革命后，企业非但没尝到人力资源管理的甜头，反而还使企业陷入人力资源管理困境。
4.重视核心员工的发展
员工的流出体现在两个层面，即心理撤出和身体撤出。企业当中的很多激励手段和约束机制只能保证员工不做身体撤出，但是对于核心员工来说，如果他已经心理撤出，那么实际上，他已经不能发挥核心员工在企业当中的核心作用了，此时就必须发挥人力资源管理的作用。比如：①培育核心员工对企业的认同。妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟要取得什么样的收益、自己如何才能为公司做出更大的贡献等，只有一个笼统而模糊的概念。而实际上是只有让核心员工清楚地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对此感到骄傲，以及增进他们对客户需求的认识和了解，才能有效地达到目标和行动的一致，取得企业和员工的“双赢”。②让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员的观念将会产生的影响。
5.结论
人力资源是一切生产资源中最重要的因素，人才是企业最核心和最具竞争力资源，坚持以人为本的科学发展观，实行人性化管理，少说空话，少用命令的口气要求员工，给员工更多的关爱，让人才和个人价值伴随着企业的成功得到实现和提升，使每个人才心甘情愿、尽心尽责、心情舒畅为企业工作，企业的人才就能留得住了。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]吴善涛.浅谈如何处理现阶段企业人力资源管理的一些问题[J].现代经济信息. 2010(02)
[2]周游.现代企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中国商贸.2010(28)
一、人力资源管理对企业效益的影响因素
1.不合理的人员流动，造成成本增加
员工在企业间的流动，从社会层面，是资源再配置，实现了人员的社会结构调整；从个人层面，“树挪死、人挪活”，合理性流动对于员工自身发展有一定好处。但是对企业则是双刃剑：流动率过低，会消减挑战压力，滋生懈怠心理，出现内生动力不足、缺乏创新能力等问题，成为发展的阻力；不合理的流动或过度流动会增加企业成本。
人员流动的成本一般包括直接成本和间接成本。直接成本体现在，比如处理员工辞职的面谈、补偿费等分离成本；选用新员工的广告、审查、面试等招聘成本；新员工上岗培训等雇佣成本。间接成本可能是员工空缺产生的生产损失，还有可能是因员工离职造成生产效率和服务质量下降带来的损失，或者是顾客流失，甚至技术和经验流失影响到企业的竞争力。由此可见，人员不合理流动在多个方面给企业经济效益带来负面影响。
2.薪酬管理不完善，影响效能发挥
薪酬包括狭义的货币和可转化为货币的报酬，也涵盖了劳动者获取的各种非货币形式的满足。企业薪酬管理的作用更应该体现在三个方面：第一，经营成本的控制作用。较高的薪酬水平在劳动力市场具有竞争优势，对于吸引和保留员工无疑是有利的，但是高薪必然对生产成本产生压力，可能对企业在产品市场上的竞争产生不利。第二，业绩激励的作用。员工良好的劳动状态是达成企业优良经营业绩的重要保障。薪酬的激励作用对员工工作行为、工作状态有直接影响。员工受到激励的状况会直接表现在工作勤勉、工作效率等方面，从而直接影?到企业的生产能力和生产效率。第三，心理认同作用。通过薪酬管理机制将短、中、长期利益结合，将货币报酬与非货币满足结合，使员工从心底对企业认同，愿意为企业付出，主动转化为高效率的劳动要素。
我国适应市场经济的企业薪酬管理体系建设相对比较晚，尤其从计划经济体制下走过来的国有企业，在薪酬管理上存在诸多不完善，不少企业没有完整的薪酬体系，比如，薪酬制度零碎，结构简单；以短期货币支付为主，缺乏长期激励要素。在尤其重要的绩效考核上也存在着，评价缺乏针对性、与薪酬分配的契合度差等问题，很难发挥薪酬对员工的激励作用。更是忽视对员工非货币形式报酬的满足。
3.员工培训不足，影响持续效益
知识经济时代，通过培训开发既有员工的潜能是形成人才竞争优势的重要手段。培训需要企业投入人力、直接的财力以及时间成本，也就是说，培训使员工效能提升，人力资本升值，企业业绩改善，获得投资收益，其实质是一种系统化的投资。
员工培训是企业持续发展的力量源泉，但是由于它存在见效慢的问题，有的企业追求眼前效益，甚至认为往培训上花钱会影响效益，不愿意投入。还有一种情况，就是培训内容设计不科学，没有将企业发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯有机结合，将培训变成了一种救火式、应急性的盲目学习，效果不好，投入产出率太低，资源了浪费，导致企业失去了投入兴致。不管是资金瓶颈，还是意愿消减都必然导致工作无法深入，员工培训只停留在表面，也容易造就急功近利的人才，使结果适得其反，对企业的经营管理和盈利能力产生负面影响，不利于企业可持续发展。
二、改进人力资源管理提升企业经济效益的对策
1.编制合理的人力资源规划
企业人力资源规划是通过人员结构分析，结合内部和外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，并制定措施满足需要的管理活动。它是有效开发利用员工的基础，是企业人力资源管理的关键部分。
具有远见的人力资源规划有助于管理者预测人力资源的短缺和冗余，在矛盾难以控制之前采取措施纠正人员供需的不平衡，防止失调发生，减少人力资源管理的损失和人才流失所造成的经济损失，降低劳动力使用成本。
人力资源规划的着重点，首先是选择符合企业发展并能够为企业创造价值的人员；其次，根据员工特点将其安排到合适的岗位，力求人岗匹配，发挥人员的最大价值；再者，优化人力资源配置，将数量和质量控制在合理的范围内，以最小的投入换取最大的经济效益。
编制企业人力资源规划要从以下几方面考虑：第一，从企业的总体战略和中长期发展目标出发，使人力资源规划成为企业战略的有机组成，并确保规划始终是实现企业效益目标的有力保障。第二，充分考虑内外部环境的变化，诸如内部的经营模式变化、员工流动形式的变化等，可能对人员结构与数量提出新的要求；外部因素中，教育程度的提高、政府政策变化等，可能影响员工的工作方式、就业选择。考虑到内外各种可能，在人力资源规划中制定出应对策略，才能保持管理的主动优势，避免“反射弧”过长造成损失。第三，人力资源规划是企业的规划，也是为员工规划。要通过人力资源规划帮助员工制定个人发展计划和职业规划。好的人力资源规划将企业意愿与员工职业发展契合，提升员工的归属感，激发主观能动性，最终提高人力资源使用效率。
2.制定科学的薪酬体系
科学的薪酬酬体系需要解决两方面的问题――对外有竞争优势，具有吸引力；对内能够激发员工的工作激情。
薪酬水平的定位非常重要。通常一个组织较高的薪酬水平意味着在人力市场能够吸引更多优质人才，直接优势显而易见。但是作为盈利性的经济组织，企业必然会意识到过高的薪酬对产品竞争优势的压力。这需要在竞争力和成本控制上寻求一个平衡点。企业主要竞争区域的市场薪酬水平和行业标准是确定薪酬水平高低的一项重要参照数据。
薪酬水平不占据优势的情况下，薪酬结构的多样化是更好地着眼点。比如更好的保险福利保障、值得期待的企业年金、有吸引力的期权等，都是丰富薪酬内容，优化薪酬结构的选择。如果一个企业的薪酬水平低于市场水平和行业标准，也没有相应对的方案，劳动力匮乏和人才流失自然难以避免，这一结果是对企业实现经济效益的直接冲击。
要实现薪酬的激励作用，在体系设计中要特别重视薪酬的“内部公平”。所谓的“内部公平”不是主张“均贫富”、“大锅饭”式的平均主义。美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）提出的“公平理论”认为：员工的激励程度来源于他所感受的分配上的公正程度（即公平感）；这种公平感取决于他的一种社会比较或历史比较。员工将自己的付出和报酬与企业内其他员工进行比较，以此判断自己所获薪酬是否公平性。同样，他也会与自己过往的劳动投入与产出的比值进行比较。薪酬的内部公平是在比较基础上的主观感受，不是一个简单的收入水平或绝对值问题。实际上是员工期望薪酬能够体现收入和付出正相关系，体现不同工作的价值含量，体现不同员工的劳动生产率。在薪酬体系设计中制定一个完善的绩效评估体制，是实现内部公平的重要环节。此外，员工收入的纵向增长机制也要纳入体系中。
在水平“外部合理”、结构“多样化”、分配“内部公平”的原则下，完成薪酬体系的合理建设，留住企业核心人才，有效控制人工成本，发挥杠杆激励作用，实现薪酬的高效使用。
3.具有针对性的培训投入
员工培训让管理者尴尬：一方面，生产技术的不断革新和激烈的市场竞争迫使企业加大培训投入；另一方面，培训效果难以衡量，投入和产出不是想象中的美好。
对员工的培训投资要转化为收益有一个相对长期的过程。培训行为和人才的成长都需要时间，培训呈现出周期长、见效慢的特点。培养成效受到客观条件、主观能动性等众多因素影响，比如对培训内容是否吸收、是否有效地运用等，都将导致培训效果难以确定。从经济行为讲，员工培训的这种特殊性对追求高效率的企业来说是痛苦的。管理者必须思考如何在降低培训成本的同时增强培训的实际效果。
围绕培训投入追求效益最大化，可以从几个方面考虑：一是，把更多投入用到具有预见性的项目。企?I培训往往是员工“做什么学什么”、“缺什么补什么”，在知识技术日新月异的当下，这种亡羊补牢式的培训势必成效低。更不能盲目跟随市场，任由培训公司忽悠，拿出时下流行的课程或适合所有企业的标准课程，看似员工喜欢，热火朝天，实则浪费资源，不讲投入产出。管理者应当围绕企业经营发展战略对人才需求进行长远预测和规划，以此选定培训项目，犹如中医式调养，持续系统地投入，对企业着眼长远，对员工也是为未来职业生涯发展打下基础。二是，注重在多种形式的内部培训投入。一来，充分利用内部资源，相对成本低，易实施，收益高。再者，有利于员工相互交流学习，创建学习型团队，整体提升进步。其次，内部培训可以采取现场学习，针对性强，见效快。三是，向重点培养对象多投入。培训要发挥更大激励效应，对象选择一定要有针对性。重点培训项目的培训对象必须选择关键岗位上、可塑性强、具有培养前途的核心人才或后备人才。将好钢用到刀刃上，不可为所谓的公平消耗资源。
［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理
“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。
一、战略人力资源管理
1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。
2.战略人力资源管理的特征。
(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。
(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。
(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。
(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。
二、什么是雇主品牌
雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。
雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。
卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。
三、雇主品牌与战略人力资源管理
全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。
1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。
2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。
3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。
四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理
基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：
1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。
2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。
3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。
4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。
5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。
总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。
参考文献:
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[3]严涛岳龙华:“最佳雇主口碑何来”.企业管理,2004,(6)
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省略/blog/hr/183/487.shtml
[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)
【关键字】：人力资源；管理；问题；
[ Abstract ] : the requirements of modern enterprise system to human resource management and enterprise cultural innovation organically, according to the connotation of enterprise culture to develop human resource management measures, and runs through the whole process of human resource management. This paper explains the importance of human resource management and in the enterprise organization positioning, analysis of human resources management idea, system, mode and existing problems, detailed conformation of a modern enterprise human resources management in the various aspects of the main work contents and methods, and proposes the human resources management innovation measures, make manpower resource management to give full play to the role of.
[ Key words ]: human resources management; problem;
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着经济全球化浪潮的不断推进，知识经济快速发展，人的知识智力达到了前所未有的程度，人力资源在企业中的作用也显得越来越重要。与传统的劳动人事管理目标相比，现代企业人力资源管理在企业中的定位及管理目标、理念、体制、方式、重心等截然不同，其管理模式也发生着相应的变化。人力资源管理是把人作为一种资源来加以开发和利用,以达到人力资源与其他资源的合理配置,从而实现组织目标。
一、人力资源的含义及重要性
1、含义
人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用和开发的全部管理过程与活动。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。
2、重要性
人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业的生产经营和企业竞争力都起决定性作用。之所以特别强调人力资源管理，就是因为它是一切管理中的重中之重，只有通过有效的人力资源管理，才能达到或接近人与事的最合理配置。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全面过程。
人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。
二、人力资源管理中存在的问题
1. 人力资源规划缺少整体性考虑
人力资源没有长远规划，素质偏低，专业技术人员后继乏人。众所周知,国有大型企业的战略人力资源管理一直以来注重人事事务性管理工作,很少与公司整体战略积极配合。战略人力资源规划仅仅是依据现有企业员工队伍,然后粗略估计出未来员工人数。这种做法根本无法起到为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用,可以说企业的人力资源管理规划仅仅是国有石油企业整体规划的附属物。
2.人力资源管理模式及规划的滞后
很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍是传统的人事管理模式，还处于传统行政人事管理阶段，很不利于人力资源的整体开发。市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
3.企业人力资源的流失
由于企业的地理区位差异，行业特性等因素的影响，势必出现新酬水平高低的不同。在市场经济迅猛发展的今天，合理的逐利性是人的本性，这是事物发展的必然规律。企业所出现的人才流失现象也就理所当然了。退一步讲，即使不是被高额的报酬所诱惑出现人才外流，也不免被一种更好的企业发展愿景、工作环境、生活环境、人文环境、企业文化氛围等所吸引。
4.企业人力资源缺乏科学的管理与规划
在传统计划经济体制下，大型国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
三、企业人力资源管理规划的对策及措施
1、力资源总体规划与企业战略相结合
首先,人力资源要研究分析企业的内外部环境和企业人力资源需求与供给情况,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量,制订人力资源理与开发的总体计划,制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。其次,要加强对员工的培养,并为员工制定职业生涯规划。企业可以帮助员工确定个人职业发展目标,不断给员工提供锻炼的机会,建立企业与员工间的双赢关系,既能实现员工个人的价值,又为企业创造价值。
2、“总量控制、分级管理”的人力资源管理体制
人力资源管理不仅是人力资源职能部门的工作，也是企业范围内各部门、各级单位共同的工作，特别是各级领导需要着重抓好的工作。只有上下左右都各有分工、各有侧重而又齐心协力地做工作，才能形成既符合实际，又富于创新，在统一政策下百花齐放、生机勃勃的人力资源管理。人力资源工作将越来越放权，这样才能发挥具体单位的积极性、创造性，有针对性地做好工作。实行“总量控制、分级管理”的人事劳资管理体制，能够控制组织建制和人员编制，创造清晰的政策环境，提供配套的制度体系。
3、系统完善的培训机制
必须按照人才的标准实施员工的综合素质培训，继承和创新并举，建立包括道德素质培训、企业文化培训、通用管理培训、专业技术培训和操作技能培训在内的统一规划的培训体系。要重视人品培养，把人品放在道德素质培训的第一位。现代企业的竞争终究归结为人才的竞争,而系统定期的培训在优化人力资源管理全面提升企业竞争力的过程中至关重要。企业应在培训员工方面给予足够的重视,在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。要先确立科学完善的培训系统,并制定培训机制,使培训工作制度化。
结束语
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新，才能使人力资源管理充分发挥其战略作用，真正做到以人为本，为人力资源的培育和发展提供服务，实现个人与企业的共同目标。
参考文献
[1]王惠．现代企业人力资源管理研究[J]．中小企业管理与科技(上旬刊)，2009，(08)．
关键词：保险公司 人力资源管理 发展战略
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-223-02
在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、保险市场竞争日益激烈的形势下，面对保险公司人力资源管理中存在着管理观念落后、配置方法粗放、激励制度单一、培训方式陈旧等问题。保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
一、目前保险公司人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。目前还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻，管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识，广大员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。
2.人力资源管理规划的欠缺性。人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的结构和发展目标，制定相应的人才选拔、配置和长期培养计划。目前保险企业在人力资源管理上缺乏长远规划，在人才的选拔和配置上缺乏系统科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争，随意性、偶然性因素很大。招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要。人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定保险企业中长期人才开发战略。
3.人力资本投入的缺失性。目前保险企业对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄，轻视甚至忽视人力资源的开发和投入，对员工的教育培训重视不够，尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。保险企业在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻，其轻视职工教育的思想与做法严重制约着保险企业职工教育的发展。另一方面，保险企业制度的缺陷所引发的对经营者道德风险防范的弱化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为，只注重任期内的保费规模最大化。
4.人才激励机制的不公平性。从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。其根本原因在于：只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，才能使人才不断增值。目前保险企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。相比而言，保险企业缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前保险企业员工大多渴望企业提供更高层次的继续教育和培训，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务得到晋升，从而使自己能够在更高的层次施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。但是在目前大部分保险企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
5.人力资源结构的不合理性。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅。这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环。
6.人力资源开发的单一性。
（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％。
（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；培训工作缺乏长远规划，培训渠道过于狭窄。
（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
（4）培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用的浪费与人才的大量流失。
7.员工绩效考评的模糊性。保险公司传统的人事考核侧重于从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考察，主要是沿袭陈旧的考核做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。制约了人力资源潜能的发挥。
二、新形势下保险公司人力资源管理的发展战略
针对保险公司普遍存在的人力资源管理上的种种问题，面对日益激烈的保险市场竞争，为了更快、更好的发展，中国大地保险山西分公司人力资源管理提出了“十二五”的发展目标：有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制，有良好的人才储备，建立以人力资源规划为纲领的科学而有效的培训与发展、薪酬与绩效等方面的管理体系。
为了实现“十二五”战略目标，必须在人才建设方面作出安排，所以提出企业“十二五”期间人才建设方面的目标，即人才建设工程。未来5年，保险公司人才发展战略思路包括：
1.以职业化、专业化作为人才培养的基本方向，打破传统的权位观念与职业观念，致力于打造一支职业经理人队伍，打造一支承保和理赔专业化管理队伍。
2.从人才引进为主逐步过渡到以人才培养为主，加大后备干部的储存和培养工作，争取5年内为分公司培养20名中心支公司或分公司部门总助级干部，培养30~40名四级机构班子成员、培养20名中心支公司管理人员及分公司部门级干部；培养50名左右专业技术骨干人员。
3.鼓励人才多元化发展。讲究经验型、知识型人才的协调，在培养各个领域专业人才同时，积极引导复合型人才的成长。
4.从引进、培训、考评、晋升、淘汰多环节建立科学的、规范的人力资源管理制度，建立科学的薪酬管理体系、合同管理制度、人事档案制度。
5.建立各个层级的中高级管理人员工作交流机制，建立关键管理岗位核心人员的离任审计和休假制度。
三、与保险公司人力资源规划配套的保障措施
要想实现保险公司人力资源管理所提出的战略目标，必须站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应是短期的，而是长期的；不应是战术层面的，而应该是战略层面的；不应是工具性的，而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力，塑造企业的人力资源核心竞争力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心，在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。
笔者认为，在未来5年，保险公司改进人力资源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力资源全流程管理系统建设，借助信息技术手段把人力资源各项日常性管理纳入制度化、规范化、透明化的轨道。
2.根据公司业务发展需要，建立科学的人员晋升体系。未来公司的晋升体系包括职级设置、行政序列与技术序列、销售序列的晋升标准等内容，把所有员工纳入分类分级管理序列，并逐步建立各级荣誉体系。
3.借鉴国内人力资源管理先进经验，建立包括工作绩效、潜能评估、忠诚度等综合指标在内的全面考评体系，避免用人唯亲、选人失察等现象。
4.按照现代企业制度的要求，建立符合市场经济导向，具有竞争力的薪酬体系。未来的薪酬体系将由基本工资、绩效工资、奖金、长期性股权激励、员工福利计划五部分组成，为员工发展提供全面的保障。
5.立足于把培训作为员工最大福利的理念，为各级公司建立员工职业生涯规划，并通过完整的教育培训，提升员工的人力资源价值。
与此同时，要建立不拘一格和人才脱颖而出的用人机制，建立员工制度化交流、公平竞争、因才施用的竞争机制；建立以任务化、目标化管理为主，自我激励与自我约束并行的激励约束机制；建立员工能上能下、能进能出、动态优化的淘汰机制，确保全体员工始终保持强大的战斗力和旺盛的创业热情。
综上所述，人力资源管理部门为更好地完成为保险公司经营发展提供人才保障这一目标，其工作重点将立足公司经营理念，致力于建立晋升体系、考评体系、薪酬体系、培训体系四大体系，建立用人机制、竞争机制、激励机制、淘汰机制四大机制，充分调动各级员工的工作积极性和创造力，全面提升员工综合素质，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为公司创造价值的同时，实现公司和个人发展的双重目标，促进员工与公司共同成长。笔者相信，通过这一系列的努力，可以提高现有的人力资源管理水平，使保险公司人力资源管理工作迈上一个新的台阶，为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
【关键词】情景模拟教学方法人力资源管理
【中图分类号】G642【文献标识码】A【文章编号】1006-9682(2010)08-0105-02
人力资源管理专业具有较强的实践性,该专业的学生不仅需要掌握人力资源管理的基本理论知识、具体的操作程序、方法和技巧,包括工作分析、人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬设计与管理、劳动关系管理等,还应该具有很强的人际沟通能力、语言表达能力和组织协调能力。但仅仅依靠传统灌输式的教学方式并不能达到以上目的,这就需要我们对人力资源管理专业教学方法进行改革和创新,使学生能够变被动学习为主动学习,因此产生了一种新的教学方法――情境模拟教学,它能够引导学生运用所学理论知识去分析和解决人力资源管理中的实际问题,真正起到理论联系实际的作用。
一、情景模拟教学法的含义及特点
1.情景模拟教学法的含义
情景模拟教学是围绕人力资源管理的某一部分,创设教学内容所需要的接近实际工作或生活的场景,由学生在这种场景中分别担任不同的角色,从中学习和运用管理知识及操作技巧,教师在一旁进行指导、分析和评价,并做出最后总结的一种虚拟实践性培训方法。
2.情景模拟教学法与传统教学法相比较的特点
(1)主体及地位不同。传统教学方法以教师为主体,采用单向信息传递的方式与学生进行沟通和交流,缺乏反馈,教师至始至终扮演“主角”,学生只是“配角”,只是被动地接受所获得的知识,限制了学生的思维发展。而情景模拟教学法则以学生为中心和主体,教师只是起到辅助的作用,引导学生积极、主动地运用所学理论知识去分析和解决实际问题。
(2)教学手段不同。传统教学方法主要采用口授、板书等手段,相对比较单调、枯燥和乏味,趣味性不强。而情景模拟教学法则是创设一种接近实际的场景,由学生在这种场景中通过扮演不同的角色去完成相应的工作任务,从而获得深刻体验和感受的一种“寓教于乐”的教学方法。
(3)知识类型不同。目前对于知识类型的划分主要有两种说法:一种是OECD(经济合作与发展组织)在题为“以知识为基础的经济”的年度报告中把知识分成Know-what(事实知识)、Know-why(原理知识)、Know-how(技能知识)和Know-who(人力知识)这四类。另一种是波拉尼(Michael Polanyi)最早提出的隐性知识和显性知识之分,隐性知识是指存在于人们头脑中的难以用文字记录和传播的知识,也称为可意会的知识;显性知识是指容易通过报告、手册、说明书、邮件等各种形式获得、理解和交流的文档化知识,也称为可编码的知识。采用传统教学方法,学生所获得的知识多是事实知识和原理知识或显性知识,是“二手”的、比较肤浅的。而采用情景模拟教学法,学生所获得的多为技能知识或隐性知识,是有亲身体验的深层次的知识类型。
(4)教学效果不同。传统教学方法由于没有能够充分发挥出学生学习的主观能动性,教学效果相对较差。而情景模拟教学法则充分调动了学生学习的积极性,学生能够以主体的地位参与到教学活动当中来,使自身的专业技能得到有效提高。同时,由于该教学方法对教师提出的要求较高,所以对教师也能起到提高人力资源管理专业教学水平的作用。
二、情景模拟教学法在人力资源管理专业教学中的具体应用
情景模拟教学法在人力资源管理中的工作分析、人力资源规划、招聘面试、员工培训管理、绩效考核与管理、薪酬设计与管理以及劳动关系管理等方面都能够普遍地加以应用。下面以招聘面试为例对情景模拟法在人力资源管理专业教学中的应用过程加以详细说明。
1.情景模拟前的准备工作
将学生分为由5～7人组成的小组,并确定一名组长,各小组首先选择确定自己的背景企业,并查阅收集该企业的详细相关背景信息,主要包括企业地点、资产规模、经营状况、发展战略、组织结构、产品类型及销路、员工人数、人员流动情况、员工招聘情况等。然后对所选企业进行人力资源规划,确定空缺的职位及其人数,针对所确定的空缺职位进行工作分析,综合运用所学理论知识编制其空缺职位工作说明书。
2.实施情景模拟
(1)模拟招募。首先,各小组确定招募的时间、地点、人员及分工,按照AIDA的原则借助PPT进行员工招募广告的设计,具体包括企业介绍、空缺职位介绍和任职资格要求说明等,还要进行求职申请表和简历的设计制作,对常见问题的回答作相应准备。其次,各小组在模拟情境下分别实施招募广告的,进行企业介绍、空缺岗位介绍和任职资格要求说明,回答应聘者的提问,并由应聘者投递简历或填写求职申请表。需要说明的是,在这个活动过程中,除招募广告小组外,班里其他所有小组同学都模拟应聘者角色。
(2)模拟面试。在实施了模拟招募以后,各小组首先进行初步简历或求职申请表筛选,确定下一步接受面试人员名单、面试时间、地点、人员及分工和面试流程安排等,并针对本小组拟招聘空缺岗位任职要求进行结构化面试问卷设计和评价中心技术甄选方案设计。然后,在模拟情境下各小组分别实施面试方案,由小组成员担任面试考官,由通过初步简历或求职申请表筛选的学生作为接受面试者,按照所设计的结构化面试问卷和评价中心技术甄选方案进行面试,并确定初步面试结果。
(3)做出合理点评。情景模拟活动结束后,教师需要对情景模拟活动中学生的表现进行点评,点评时要注意把握好既指出参与者的不足,又要对其进行正面鼓励和引导的原则,激励学生的学习热情和积极性。同时,要注意引导现场观摩学生从多个角度进行评议,通过发现别人的问题来弥补自己的不足。
三、情景模拟教学法在人力资源管理专业教学中的应用效果
1.实现了理论与实践的动态结合
传统教学方式只是由教师单一地向学生“灌输”理论知识,留给学生独立思考的机会较少、学生发挥的空间和余地较小,而且与实际的人力资源管理工作存在一定的脱节。情景模拟教学却将理论与实践动态地结合在一起,使学生能够在比较真实的工作场景中运用所学理论知识去分析和解决实际问题,提高了学生的专业技能。
2.激发了学生学习的兴趣和主动性
情景模拟教学使学生由被动应付的学习状态转变为主动参与的学习状态,很多平时学习不太认真的同学在学习态度上都发生了很大的转变,学生学习兴趣得到激发,课堂气氛变得更加活跃,在这样的氛围之下,学习不再是枯燥、被动地接受,而是个人主观能动性和创造性的充分释放。
3.学生亲身深刻体验,帮助克服“眼高手低”问题。
很多同学都没有真正从事过人力资源管理相关工作,通过情景模拟,学生亲身深刻体验了人力资源管理者的角色,从而加深了对人力资源管理实践活动的理解和认识。就模拟招聘来说,站在招聘者的角度,很多同学在情景模拟前通过理论学习都认为招聘很简单,但是经过自己亲身体验以后才发现,原来招聘工作其实很复杂;站在应聘者的角度,大多同学在情景模拟前认为接受面试也就是那么回事,体验以后才发现原来自己也容易紧张,也会手足无措。因此,情景模拟帮助很多学生真正认识到目前大学生普遍存在的“眼高手低”的问题,在以后的学习中会有意识地去面对和克服。
4.培养了学生的团队合作意识和竞争意识
整个情景模拟活动都是以小组为单位来进行的,活动过程中的工作量比较大,小组成员之间必须要有分工,同时各种方案的构思、设计、修改和完善都需要团队成员之间进行良好的沟通、交流和协作,在这个过程中,小组成员相互讨论、相互学习、相互补充,共同完成活动任务,并齐心协力地与其它小组之间进行竞争,有效地培养了学生的团队合作意识和竞争意识。
5.锻炼了学生的语言表达能力和应变能力
学生是情景模拟活动的主体,如,在模拟招募环节,学生需要模拟企业高层领导或人力资源管理者的角色介绍自己的企业和岗位,并回答应聘者临时提出的各种问题;在模拟面试环节,学生需要模拟主考官对应聘者提出各种面试问题,同时,有些学生作为应聘者还要灵活地应对主考官的各种“刁难”,这些环节都充分有效地锻炼了学生的语言表达能力和临场应变能力,为以后真正应聘和工作打下了坚实的基础。
四、情景模拟教学法在人力资源管理专业教学应用中应注意的问题
1.情景模拟教学法要与传统教学法相互补充
没有任何一种教学方法是十全十美的。传统教学方法尽管比较枯燥乏味,但它在知识传授的系统性、扎实性、快速性和规模效应性方面确有独到之处,在目前的教学中是无法摒弃的。情景模拟教学法将部分工作或生活的真实场景引进课堂,使学生能够通过自己的思考,综合运用所学理论知识来分析和解决实际问题。两种教学方法在人力资源管理专业教学中应该相互补充,以传统教学方法为基础,用情景模拟教学方法来进一步提升学生的专业技能。
2.营造尽可能真实的模拟场景和氛围
只有在尽可能真实的模拟环境和氛围下,学生才可能真正融入自己所扮演的角色之中,才能切实起到锻炼的作用。因此,在布置模拟场景时要尽可能与企业实际相同,在着装方面应该尽可能正式一些,在语言表达方面也应该尽量使用专业术语并符合实际情况。
3.邀请企事业单位人力资源主管或专家进行现场指导和点评
整个情景模拟活动主要是由任课教师来进行指导和点评的,在某些演示环节也可以邀请别的一些老师来进行观摩和指导,但由于很多老师毕竟都比较缺乏实际的人力资源管理经验,点评可能不够到位。如有条件,最好能够邀请具有丰富实践经验的企事业单位人力资源主管或专家进行指导,参与现场点评,甚至直接参与情景模拟过程,提高整个活动的水准。
参考文献
1 杨 佳、韩 进.情景模拟教学在人力资源管理教学中的应用.中国电力教育[J],2009.4
2 强国民.角色扮演法在人力资源管理专业教学中的应用.合作经济与科技[J],2009.8
Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.
关键词： 民营医院；离职；原因；对策
Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0021-03
0 引言
在国家医疗改革系列举措下，我国民营医院规模迅速壮大，然而，近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈， 特别是卫生技术人员的缺乏，严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才，成为目前其管理中亟待解决的问题。
1 离职及离职率的定义
离职的概念有广义和狭义之分，在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系，成为非组织成员的过程[1]。通常，离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为；被动离职是指由于各种主客观原因，组织主动中断与个人的雇佣关系，致使二者的成员关系中断的行为；自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。
离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常，离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低，劳资关系存在较大矛盾，企业凝聚力下降[2]。
2 民营医院人力资源管理现状及存在问题
根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》，2009年至2013年，我国民营医院数量由6240个上升至11313个，民营医院员工数由40.6万上升至76.4万，增长了88.18%，见表1。快速增长下，民营医院的管理问题接踵而至，特别是民营医院的人力资源管理问题，成为制约其发展的重要因素之一。
我国人力资源管理起步较晚，而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性，其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式，导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理，阻碍了民营医院的进一步发展。目前，我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。
2.1 缺乏现代人力资源管理理念
思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前，我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈，很多民营医院在谋求与公立医院的合作，因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念，导致人力资源未得到充分开发及合理利用，效率低下。主要表现在：人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理，在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作，完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用，更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。
2.2 专业人力资源管理人员匮乏
落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向，认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益，对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量，将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门，成立行政人事部，很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验，有的甚至是由医护人员转岗而来，专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。
2.3 医护人员流失严重补给乏力
很多民营医院并无完整的人力资源发展规划，通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘，但在后续的人力资源管理中则毫无章法，例如，绩效考核流于形式，进修培训机会较少，职业上升通道不清晰等等。加之，目前我国公立医院的地位依然难以撼动，其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此，很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例，该院编制床位数400张左右，2012年1月至2012年12月合计128名员工离职，且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。
通常情况下，企业离职率应保持在2%到10%之间，新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划，大量员工离职后导致后续人才无法及时补给，人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈，疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力 ，导致长期无法获取合适的员工，最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。
3 民营医院人力资源流失原因
3.1 人力资源规划缺乏战略性
人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标，旨在维持组织中人力资源的动态平衡，其具有明确的计划性，同时制定了人力资源管理的行动纲领，是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况，在规划中很少考虑医院整体发展战略，致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。
3.2 人才招聘中只关注专业技能
医疗行业属于知识技术密集型行业，其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外，很多民营医院为了快速赢得市场声誉，不吝高薪聘请公立医院高级人才，这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能，而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理，人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性，也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。
3.3 员工绩效考核管理流于形式
真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配，它应当是是一种管理过程，是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程，是一个不断发展问题、改进问题的过程，通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据，并且这种考核还常常流于形式。
3.4 员工职业生涯规划模糊不清
随着现代人才素质的不断提高，员工在工作越来越关注自身的成长，员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会，并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。
4 民营医院员工离职防范对策
4.1 制定完善的人力资源战略规划
首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量，根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求，充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点，制定合理的人才梯队管理目标，以保证医院人员结构的合理性；其次，人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向，并据此进行人员储备或裁减；最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。
4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式
传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配，旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段，特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下，更需要有着坚定信念的员工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外，也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。
4.3 不断优化落实医院绩效管理体系
完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性，推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部，以偏概全，无法达到绩效管理的应有效果。因此，发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手：首先，要明确绩效管理的目标，绩效管理不是为了实现利益分配，而是为了推进组织各项计划，保证组织目标的实现；其次，要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节，按照四个环节制定绩效管理实施方法；再次，与员工进行有效沟通，让其了解绩效考核的流程和目的，鼓励员工积极参与到绩效管理中来，避免产生抵触情绪；最后，保证绩效管理的公平公正。
4.4 辅助员工进行职业生涯管理
职业生涯管理的含义包括以下两个方面：组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此，民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标，通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标，通过培训进修等帮助员工提升技能，通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。
5 实施效果验证
上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理，于2013年初全面推进医院人力资源管理改革，从人力资源规划入手，结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划，并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘，该轮招聘成功进入试用期者为83人，最终通过试用期人员为70人。详见表3。
通过此轮招聘，该医院全院人员总计325人（不含院领导），具体人员结构如表4所示。
此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案，并于2013年8月开始试行月度绩效管理，2013年底试行年度绩效管理方案。此外，人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案，并于当年8月开始实施，选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。
通过此次大刀阔斧的改革，该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%，具体见表5。比改革前降低了19个百分点，取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好，多次获得卫生部及相关部门表彰。
6 结论
通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证，可以得出以下结论：
①民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关，必须充分人力资源管理的作用，以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理；
②人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础；
③基于“人――组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则；
④绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。
参考文献：
[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.
[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学，2014.
[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社，2008.
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