时间：2023-08-15 17:19:41
导语：在项目管理相关知识的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract: Tobacco construction is large and complicated，it brings enormous challenge to knowledge sharing of project management，how to apply modern management method to realize knowledge accumulation，mining，collection，summarizing and sharing is the current project management problem to be solved. Based on the engineering practice of tobacco construction project, this paper does research on the application of knowledge management in tobacco construction project management，analyzes the knowledge management object and implement mechanism of knowledge management，and puts forward the measures.
关键词： 烟草建设项目；知识管理；对象；机理；措施
Key words: tobacco construction project；knowledge management；object；mechanism；measures
中图分类号：TS4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0061-02
作者简介：汪炎平（1969-），男，浙江富阳人，MBA，高级工程师，项目经理，研究方向为智能化，项目管理。
0 引言
工程建设项目向大型化、复杂化的方向发展，给建设工程项目管理提出了更大的考验，如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，并能使项目知识能够得到增殖并能为以后的类似工程项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。[1]工程项目管理，在很多企业实际上还是一种通过经验的累积和学徒式的传承来进行的管理活动，这样使得工程项目管理的效果有限，工程管理人才的培养耗时太长，使得资历在人才认定中占的比例太大。[2]项目管理人员仍单纯依靠个人力量解决项目中出现的问题，无法借助组织内部、外部力量及先前项目的知识积累来完成当前的管理工作。项目虽然具有临时性的特点，但并等于我们不需要将当前项目中的问题、知识进行收集、积累、挖掘和总结，其实大多数的项目都具有一定的相似性，在当前项目中遇到的问题和解决措施，很可能直接帮助下个项目解决同类或者相似的为问题，如果没有完成完善的项目知识管理体系，直接导致项目组织知识的流失，不利于项目组织的发展。可见，有效进行项目知识管理对项目管理工作的开展和项目组织的发展是十分必要的。
1 知识管理的概念
烟草建设项目的知识管理，是指在烟草建设项目中，运用现代管理学和控制论的理念，借助现代化的管理工具，对项目实施过程中需要的知识和产生的知识进行收集、积累、挖掘和总结，以利于在项目实施过程中和实施结束后的知识传递和共享，提高本项目和同类项目的管理效率。知识管理的过程是一个隐性知识和显性知识、个人知识和组织知识之间不断转化，不断创新的过程，也是项目内部知识和外部知识相互交流的过程。烟草建设项目知识管理的目标是：在项目管理中最大程度地获取、积累、传递、共享和利用知识，使每个员工在最大限度上贡献知识的同时，也能享用他人的知识，高效、优质地完成项目管理任务。[3]
2 知识管理的对象
知识管理的对象是项目管理过程中的人、信息和技术，知识管理的难点在于挖掘出对项目实施关键的知识，并利于检索。从烟草建设项目的全寿命周期来看，烟草建设项目管理可分为决策阶段、实施阶段和使用阶段等，而实施阶段又可分为前期准备阶段、设计阶段和施工阶段。在各个阶段知识管理的对象不同，侧重点也不同，需要识别影响工程建设项目的关键知识因素，现重点对实施阶段因素进行梳理和总结，如下：
2.1 项目前期准备阶段知识管理 主要是审批意见、专家论证意见、立项信息及如何在前期阶段为项目做准备的报告和经验等知识。
2.2 项目设计阶段知识管理 重点是政府审批流程及报批经验，设计方案比选、修改和完善的经验，各参与投标设计单位的情况和设计作品特点，专家信息的收集等。
2.3 项目施工阶段知识管理 这个阶段是知识产生的高峰阶段，招评标记录及报告、项目进度延迟的原因及对策、合同谈判，进度、质量控制的经验及教训，参与建设和投标的总分包单位、供应商名录及产品信息，都是企业的宝贵财富，都需要有效的积累和管理。对于施工过程中形成的设计变更单、施工记录单、工程量和材料设备签证单，以及与签证有关的施工日志、施工进度表、施工备忘录、例会记录、工程照片（对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或录像，以保存第一手原始资料）、验收报告等资料，应及时进行搜集、整理和归档，作为项目知识仓库的一项内容长期保存。知识仓库应满足智能化的检索、整合功能，为后期工作提供有力的参考依据。[4] 验收记录、工程结算情况、工程调试中遇到的各种问题和解决方法，也需要进行有效的积累和管理，以促进企业知识库的完善。
3 知识管理实施机理
项目管理过程是一个隐性知识与显性知识、个人知识与组织知识之间不断转化和不断创新的过程。项目管理中的知识集成，其主要过程可概念化为知识处理过程的螺旋化，即显性知识和隐性知识在不同阶段的螺旋形。
①社会化：包括个体间为了表达个人的知识和经验而进行的隐性知识的交流。项目员工可通过知识集成系统上的会议系统、电子邮件、讨论版等进行隐性知识的交流，激发创新的灵感。②外在化：描述的是一个知识的转化过程。通过知识集成系统上的讨论版、个人主页、知识库管理系统等，项目员工可以将自己的经验转变成共享的显性知识。隐性知识通常难以表达，因此往往通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图表等支持转换。为了达成有建设性的意见或有创造力的观点，综合和演绎法尤为重要。③综合化：对不同的显性知识进行综合化和系统化处理，以便在组织范围内使新的知识得以共享。通过知识集成系统的知识分类等，加速知识的系统化和优化，提高现有知识的转换和转移速度，增加知识的实用价值。④内在化：指组织范围内显性知识向个体的隐性知识的转换，这实际上是一个学习过程。通过知识集成系统中的知识推送系统，向企业员工提供他所需要的最新知识，提高学习效率。通过知识集成系统中的知识分布图等，使企业员工能快速找到他所需要的知识，从而提高自身素质。
从知识集成的螺旋化过程可看出，要有效地实施知识集成，关键是如何实现知识的社会化，使员工的隐性知识得以交流、碰撞，产生出新的隐性知识；如何实现知识的外在化，使员工的隐性知识转变为显性知识，从而方便地被整个项目成员共享，并可被继承。
4 知识管理措施
4.1 知识管理组织和流程完善 在项目组织建设的初期，就应当将知识管理作为组织的一个内容，配置专人负责并请专业机构在调研的基础上制定组织框架和知识管理的流程建设。包括文档汇总流程、文档知识处理流程、知识流程、知识分享流程等，如果只有组织，而没有相应的流程建设，组织人员将在混乱中进行知识管理，随心所欲，影响到知识管理的效果和可持续性；同样如果只有流程，而没有配套的组织，知识管理将没有专人负责，也会使知识管理的效果打打折扣。
4.2 知识管理的制度保障 知识管理的制度保障包括实施制度和奖励制度两方面的保障制度。实施制度是指项目实施过程中的制度规定、考核规定和惩罚规定，考核规定是实施制度的关键，应定期组织项目主要负责人对目前各项目组在知识管理方面的建设和实施效果进行客观公正地评价，对实践效果不佳的团体和个人进行适当的惩罚。奖励机制是以项目考核为基础，对有效实践知识管理的团体、个人进行适度奖励，对有重大贡献的团体和个人进行重大奖励，促进项目知识管理的进行。
4.3 知识管理的信息化平台建设 知识管理信息化平台的建设应集成在项目管理软件建设中，以实现知识管理信息化的功能。第一,基础数据的收集。就是要构建文档处理平台，收集各种文档、报告和其他资料。第二，要定期、专人对近阶段的资料进行分析，对相关数据进行挖掘，作为知识库的内容进行分类整理；第三,知识的检索。任何知识的收集都是为了知识的利用，为了有效利用知识支持项目在投资、质量、进度、合同和安全等方面的管理，在知识库建设的同时应建立知识的检索系统，以便高效地实现信息的检索；第四，知识的。目前阶段的多少项目管理软件并没有信息的定制功能，应在项目管理软件添加项目重大进展、形象进度计划、下阶段可能遇到的项目知识、新技术的应用情况等的订阅，以便项目管理人员及时更新自己的知识结构，适应项目管理的需要；第五，知识的保密。项目实施信息涉及到自身的知识产权，应限制项目知识的的扩散范围。
4.4 知识管理的文化建设 传统的项目管理模式是知识随着技术人员流动，技术人员不在了，这个知识的流动就终止了，不利于项目有效知识在项目管理人员之间的流动，没有实现项目知识的价值最大化。为了实现知识在新老员工之间的交接，应加强以“知识分享”为中心的项目文化建设，有以下几项措施：第一，定期组织项目管理人员总结本阶段管理经验并形成书面报告；第二，定期组织项目管理人员分享经验成果；第三，按专业形成各专业学习小组，分享本专业内的知识成果并组织学习最新的专业知识；第四，项目部制定几个攻关课题，组织项目管理人员积极进行课题研究，实现知识创新。用以上几个措施，在项目部内部形成知识总结、知识学习、知识分享为内容的项目知识管理文化。
4.5 知识管理持续改进 任何管理都不是一成不变地，必须根据项目实施情况进行适度调整，以适应当前项目管理的需要。知识管理的持续改进包括三个方面，一个是项目知识管理组织和保证制度的持续改进，以便为知识管理形成良好的保障机制；一个是项目知识内容的持续改进；再一个是项目文化建设的持续改进。
5 结论
工程项目管理系统在长期运行实践过程中，积累了大量的各式各样的知识，知识在使用过程中其能量会呈几何级数增长。因此，知识已经成为项目成功的关键素，在项目过程中实施知识管理成为提升项目管理水平的必由之路。本文为知识管理在烟草建设项目中的应用做了积极地探索，但这只是一个项目探索的成果，如何更多地接受实践的检验，发现它的不足并不断地进行完善，这才是促进知识管理理论及其实践不断发展的目标。
参考文献：
[1]徐森，徐伟，张道顺.知识门户在工程项目管理中的应用[J].科研管理，2005,（1）：71-75.
[2]姚伟.基于知识管理的工程项目管理[J].科技和产业，2009,（1）：66-70.
关键词：施工项目管理；成本控制；控制途径
0 引言
自20世纪80年代开始，国内工程建设行业开始引进世行贷款，实行招投标制。招投标制度已经全面运行起来。招投标机制的建立，标志着施工总承包方的经营管理已经分化为一次经营和二次经营。所谓一次经营就是建设工程中标前的各种经营活动的总和，也就是企业根据投标项目的具体情况，结合企业自身的特点和综合管理水平，以合理的报价中标，获得建设工程承建资格的经营活动；二次经营则是企业中标后，在施工阶段组建相应的项目管理班子和项目经理部，项目经理部通过自身的管理，以最低的成本完成合同各项履约要求的同时，获得最大经济效益的经营活动，二次经营的核心就是成本控制。
现在施工单位沿袭计划经济的惯性思维，不计成本，前赴后继，踊跃投标。企业定额无人管理，基础数据资料无法传递到财务核算部门，致使会计信息失真，导致无法计算成本底线。由此造成恶性循环，不清楚成本底线，为了中标，疯狂降价，中标后，为了达到合同要求，不计成本，造成项目严重亏损。加上经营方式粗放，管理水平低下，工程成本居高不下。相对于企业内部落后的机制，外部建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。而这些中标价直接停留在了理论保本点上（这里保本点的概念仅是指不考虑任何不利素，没有一点利润的保本点）。但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。因此，低标工程项目的成本控制成为项目管理者考虑的重要问题。
1 施工项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
1.1 施工项目管理的内容和特征
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
1.2 项目管理施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统，这三者是施工项目系统的3个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
1）技术系统 技术系统是3个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2）社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。
3）经济系统 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入人、材、物及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致才能真正做好项目成本控制。
2 成本控制
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。
2.1 项目成本控制原则
1）成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2）全面成本控制原则 全面成本管理亦称“三全”管理，是指对全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各单位、各部门的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工的各个阶段连续进行，既不能有疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本始终置于有效的控制之下。
3）动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5）责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
2.2 项目成本控制措施
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始到工程项目合同终止的全过程中，都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有以下三方面：
1）组织措施 是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制，并编制成本控制计划和工作流程图。
2）技术措施 从技术措施来看，首先项目技术部应提出多个技术方案，对技术方案进行技术经济分析，从中选出技术先进、经济合理的施工方案，在工期缩短、质量提高的前提下达到降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，注重生产质量的不断提高，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省各项费用开支。
3）经济措施 项目部应组织人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，并对目标进行风险分析并制定防范性对策，在施工过程中加强项目管理，通过偏差分析和施工成本预测及时发现潜在问题，主动控制，采取预防措施。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制的中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的成本控制体系。
3 工程项目完工后责任成本情况考核
工程项目完工后，实施单项工程决算制度一直是一个很好的管理形式，以前由于工程资金到位不及时和人员思想上的原因，工程完工后就已到了年终，于是就将年终的财务决算代替和包含了单项工程决算。有效的成本控制方法还是坚持执行单项工程开展单项工程财务决算审批方法。实施单项工程的项目经理部工程完工后，制订单项工程的财务决算书，决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。单项工程项目完工后应注意的几个问题：
1）项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的来往文件，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐蔽问题，造成成本不实或遗留问题。
2）各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，由项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担成本，不得以账面数移交下一个项目。
3）对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。
4）清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。
开展内审工作，加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的公正性、公平性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，同时这种监督也是一种有效的管理形式，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求审计人员按照审计工作的要求，开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购和重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取有效的措施，坚决予以纠正。
综上所述，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，在施工项目管理得到加强的同时，项目成本也将得到有效的控制；也只有达到了控制项目成本的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。
参考文献
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[4] 于力.工程造价有效管理的探讨[J].理论界，2004，（4）：216-217.
[5] 许颂仪.浅谈工程造价的确定与控制[J].吉林水利，2004，（9）：33-35.
关键词：项目管理；成本控制
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
建设项目管理是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。
1 施工项目管理
1.1 施工项目的生产要素
具体表现在以下4 个方面：
1.1.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素，以满足施工的需要。
1.1.2 对生产要素进行优化组合，即在施工过程中，对投入的生产要素进行适当的搭配，以协调地发挥作用。
1.1.3 对生产要素进行动态管理。
动态管理是按照项目的内在规律，有效地组织、协调、控制各个生产要素，使其在动态中求平衡。
1.2 施工项目管理系统
1.2.1 技术系统。
施工项目管理的目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品，因而只有采取先进的技术措施，才能创造出满足需求的优质产品。
1.2.2 社会系统。
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目经理应具备较高的政治素质、全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，才能实现建设项目的预期目标。
1.2.3 经济系统。
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。它是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。在工程项目的建设过程中，成本核算应与施工生产同步进行，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性。
2 项目成本控制
2.1 项目成本控制原则
2.1.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。
2.1.2 项目成本的全过程控制。
要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。
2.1.3 动态控制原则。
成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。
2.2 项目成本控制措施
2.2.1组织措施.
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施；工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本。
2.2.2 技术措施
①制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4 个方面。
②在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
③严把质量关，杜绝返工现象；缩短验收时间，节省开支。
2.2.3 经济措施
①人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
②材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
③机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
3 施工阶段工程造价的控制
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1 工程变更和现场签证的控制
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2 严格审核工程施工图预算
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3 选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统；另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
4 竣工阶段的成本控制
这一阶段是成本控制的最后阶段。
4.1 竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。
4.2 加强竣工决算管理。
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
5 目前施工成本管理存在的问题分析
5.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
5.2 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
5.3 成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在成本失控。
6 结语
施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献
［1］杨群：《建筑施工企业的成本管理与控制》， 安徽建筑2008年版。
［2］曾乐民：《谈建筑施工企业的成本管理与控制》，山西建筑2005年版。
［3］王希军，吕志凌：《建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制》，黑龙江交通科技2004年第8期。
关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施
中图分类号：C93文献标识码： A
1、施工项目管理
1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。
1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2、施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。
2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3.结语
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006
关键词：PM； 职业建筑师； 项目管理
Abstract: the construction project management in modern developing already more and more attention by people, this paper professional architect in the process of construction project in the management and the service content, method and foreign construction field in some applications made in this paper. And then our country's current construction project status of related analysis and prospects.
Keywords: PM; Professional architect; Project management
中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：
项目全程管理的英文是project management，缩写为PM。项目全程管理最早是由美国曼哈顿计划开始的，就是指在较有限的资源限制下，项目的管理者运用系统的观念、整合的思想、平衡的原则等对于项目涉及的内容进行有效的管理。整个过程是包括从项目建设的投资决策开始，直到项目全过程的结束，涉及到项目的计划、设计、组织实施、协调、评价和控制等，最后达到预期的项目建设目标。近年来，PM的开展和实施已经逐渐成熟，在建设项目中也得到了更加广泛的认证，属于关键管理工具。
一、项目全程管理（PM）的概念和内容
现在的建筑行业由于市场的日益开放，使得竞争越来越激烈,更多的建设项目引入第三方项目全程管理。项目经理是项目全程管理的核心人物,而建筑师的执业经历越来越引起人们的重视和探讨。PM是中国建筑师涉及的一个新领域，在建筑师的执业发展中起到了很重要的作用，引发建筑行业人士的思考。
PM最早是诞生于美国的阿波罗登月计划中，由于此工程涉及面广，关系到各个方面的内容，其复杂性和大型化要求有系统化的管理。为了满足此计划在资金、时间、目标等各方面的要求，防止由于成本资金或者是工期出现问题对于工程产生重大影响，PM就应运而生。目前美国的PMI协会已经拥有了2万多专业人士的注册和关注，在协会的指导下进行相关内容的策划和管理。此后，二十世纪七十年代，PM管理技术传入日本，此时日本正处于石油危机中，运用PM系统的管理方法使日本很快的将经济危机问题得到了缓解，建筑业的萧条问题也逐渐复苏，大中型建设单位的运营水平得到很大的提高，一批世界顶尖级的建筑承包公司就此产生。世界500强以及许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。1990年的建筑市场开放中，日本的设计公司大规模引进PM管理技术，并且导入美国的资格认证体系。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。
Project Management中文翻译为项目管理，但是根据其具体内容可以将其译为项目全程管理，简称是PM，专业的管理实施人则被称为项目经理Project Manager（PMr）。PM是指一个项目从开始构想到完全实施的全过程，包括项目运营过程中的造价、进度、质量、信息和维护等，最终的目的是达到项目投资者的利益最大化。从经济学的目标来看，是指项目管理人员要以项目投资者的角度去考虑，将各种现有资源合理利用和优化配置，协调各种不可预见的问题，使项目取得最大的目标效益。
PM的工作对象是项目，项目有着其自身的特点：特定性特点，项目具有明确的达成目标；临时性特点，为项目达成目标服务的组织在项目的所有工作结束后就会消失；团队型特点，项目目标的达成是由多个方面的团队共同合作完成的；预期性特点，项目的实施是按照计划的步骤开始实施和建设完成的，因此也是具有一定的风险的。
针对于项目的特点，PM的工作范围就包括了以下的几点内容：组织整合、时间、成本、目标范围、品质、人才、危机管理、人才和协调赢取。在工程建设项目的各个方面还应该要进行一定的管理、控制和协调工作，我国的建设项目中，一般来说项目建设的投资者担当了项目管理者的角色。
二、工程建设项目中的PM
下面通过分析工程建设项目的过程对于PM的意义和作用进行阐述。一般的工程建设全过程是由以下的几个阶段组成的：策划、项目建议书、可行性研究、方案设计、初步设计和施工图设计、工程招投标、建设项目施工组织、竣工验收交付使用、项目运营和后期维护、项目后评估等。其建设的过程是比较繁杂的，业主需要在结合资金、人才和土地等一系列问题的基础上建立起符合建设项目要求的、具有工程建设专业技术知识和能力的管理人员和队伍，这样就大大的加重了业主的人力和资金的负担。在现在日益复杂的市场环境中，具备这样全能职业的业主已经是很少的了，所以在项目运行的全程中需要有专业的人士去负责，也就是PMr。作为项目管理的利益代表，PMr需要从业主的利益角度出发，以PM的专业知识和技能去掌控和管理全局，同时作为专业技术操作者和业主的中间代表需要能够保证投资目标和技术方案之间的相互协调和转化。平衡各个利害关系者之间的利益和期望，合理利用资源，从协调的角度去找出最适合业主的计划和提案，保证业主的最大经济利益。
在将PM与其他几种主要的建设项目实施的方式的比较中可以发现PM具有很多的优势之处：PM操作具有全程的控制性，这种管理服务的模式使投资和项目操作具有一贯性，缩短了建设项目的成本和不必要的消耗，有利于缩短建设周期，保证了最大的经济效益和投资的最优化；作为投资者具有可以更加专业化的技能，操作上具有可靠性，保证了开发项目的目标优化和最大利益，减轻了投资者的专业成本，由于建设投资对于社会上一些非特定的开放从而使社会有更多的资源去改善社会环境，优化了社会资源，欧美就有不动产证券化、利用私人投资的公共建设和特定目标企业开发等；实现建设项目的全程管理有理由建设过程的透明化，保证了成本和品质的开放，提高了客户对项目的满意程度，建设投资逐步的开放化得以实现，在日本PM得以让业主认可的一个重要的原因就是因为其具有成本和承包等问题的透明化，建筑企业的利益和业主的利益矛盾得到化解；建筑全寿命的管理模式的运行使得建筑全寿命成本的概念和计算方式的导入得到认可和重视，促进建设项目对环境的保护和建筑行业的可持续发展战略的实施。
三、PMr的理想人选——职业建筑师
我国现在进行PM工作的主要是业主自身，业主大都采用自营的方式。但是随着建设项目环境的竞争日趋激励，PM的负责问题也趋向复杂化，业主的能力已经不能够处于如此关键的环节竞争之中。所以职业建筑师就登上了舞台来代替业主自己去实现全程的专业管理控制方式去运营项目。
作为设计者的建筑师因为参与到建筑生产的全过程，有着对于全局的熟悉和掌握，也具有着公共资格的中立性，是PMr的最佳人选。建筑师服务不仅涵盖建筑设计过程，而且贯穿整个建筑生产的过程,决定了建筑产品的质量和形态等重要问题，以此为支点建筑师可以实现知识技术上的链接，在业务上具有着先天优势。
PMr作为业主的人和行业专家,需要在全程的操作中具有保持中间立场，虽然具有着先天的PMr优势，但是在设计者的角度出发的时候必然与业主有着一些矛盾，所以建筑师作为PMr需要成为独立的PM企业，在实际的过程中PMr可以与成为独立的团队也可以是与业主设计企业协同进行，但是协调的时候是站在业主的角度去考虑。
四、我国PM业务的前景
我国的PM业务现状是具有一定的发展前景的，在以下的几个方面中存在着一定的市场空间。
1、外资进入中国的项目。外资项目对于中国本地的服务不太熟悉，需要专业的PMr委托服务，本土的建筑师能够发挥本土的优势去担任此责，提供项目建设需要的相关知识，进行调研和关系的协调，和建筑施工方进行协商，是一个很大的开发市场。
2、民营房地产开发项目。房地产项目是热点之一，但是此项目开发中往往缺少专业人员的指导，很难形成核心的竞争力，在专业全程服务的PMr人员的协助下将降低运行的成本和项目建设的风险。
3、资源整合开发项目。旧城的在开发和非特定多数居民的自主房地产开发等在PMr的协调之下能够使各方资源实现最优化，成了建筑生产的前提条件，在国外已经发展成一定的市场。
4、政府投资的新型建筑项目开发。国外较为普及的公共投资项目的开发模式在国内逐步形成了一个专业化的研究和提案。政府投资建设的项目开发商业模式的研究、运作和提案中PMr具有很大的市场。
五、小结
职业建筑师负责PM的工作具有先天的优势，需要丰富的建筑经验和广泛的建筑相关知识和协调能力以及一定的管理技巧，在一定的系统化学习后才能够胜任。PM作为一项新的服务内容需要有专业化的规范和资格认证等，这些都是需要在以后的工作中逐步进行改善的。
参考文献:
[1]王玉.浅谈项目全程管理[J].天津大学学报.2007.03.
[2]李华龙.对于建设项目管理的前景思考[J].北京大学出版社.2003.04.
【关键词】土木工程；施工项目；质量管理；内容；方法
中图分类号：F253文献标识码： A
一、前言
土木工程是整个建筑工程的重要组成部分，受到施工单位的高度重视，做好土木工程的质量控制，能够大大提高施工效率，降低施工成本，保证施工项目的顺行。
二、土木工程施工项目质量控制的内容
为了满足建筑施工要求，减少建筑工程项目的施工时间，必须对建筑工程项目各施工阶段进行有效控制，因此，提高土木工程施工中质量控制的有效性，是最基础的管理工作。根据建筑工程项目的施工过程来看，土木工程施工项目质量控制主要是对施工工序的控制，内容主要以下几方面:
1、原材料检测
在土木工程的施工过程中，原材料是最基础的过程部分，因此，想要做到土木工程施工中的质量有效控制，就必须对原材料的供应商、数量、规格、性能等进行仔细审核，检测原材料的质量是否合格，以保证原材料的正常使用，提高土木工程施工过程的安全性。与此同时，在进行原材料的使用时，必须严格按照施工要求和国家相关规定选择合适的施工工艺，以保证建筑工程项目的施工质量。
2、机械设备检查
在建筑工程项目的施工中，不断加强土木工程施工中的质量控制，必须注重机械设备使用前的检查和使用期间的维修、保养，以给土木工程施工提供足够的动力，促进土木工程施工顺利进行。在进行机械设备的操作时，必须严格按照施工设计图纸和施工内容选择合适的型号、数量等，以提高机械设备的有效利用率，减低施工成本，从而保证土木工程施工的安全和质量。
3、施工技术控制
在进行土木工程施工时，管理人员必须监督和控制施工人员采用正确的施工工艺，以做到对施工技术的有效控制。在运用新材料、新技术之前，必须了解使用性能，避免安全事故发生，使施工人员的生命安全得到可靠保障。在施工现场，监管人员必须加强现场的监控力度，保证土木工程的施工质量。
4、施工人员管理
在土木工程施工中质量控制中，施工人员是最核心的组成部分，接关系着土木工程的施工质量和完工时间。因此，企业要注重以人为本，增强质量控制意识，按照相关质量控制管理制度和标准，加强对全体工作人员的考核。在土木工程的施工过程中，采用激励制度增强施工人员的工作热情，才能保证建筑工程项目的顺利进行，以做到对土木工程施工质量的有效控制。
5、施工工序调整
在建筑工程项目施工期间，会因为气候、温度等原因影响施工工期，因此，想要保证土木工程施的工质量，不断加强施工质量控制，必须对施工工序进行合理调整，促进土木工程施工技术不断创新，达到提升土木工程施工技术水平的目的。
三、加强土木工程施工项目质量控制的方法
1、质量归控体系的重新搭建
企业在工程布置前期就应该将质量管控体系搭建完全，使得各类预防活动都能及时跟进，将不必要的技术隐患扼杀在摇篮之中，这是质量管理的初衷要求，更是挽回市场竞争优势的必要途径。在质量缺陷问题得到具体调试前提下，后期事故发生概率就更小了，居民生活安效应自然一片大好局势。在操作行为校正流程中，管理人员会因为事务繁忙疏忽人员备案工作，这就需要承包单位将这些细务主动承接下来，并开展工程首次例会，争取与建设单位进行有效沟通、交流，维护业务支持地位。初始阶段的预控方案需要结合现场图纸资料以及结构形态进行有力审查，现场人员必须做到丝毫不差的记忆、理解，使得关键质量协调保障工作能够井井有条;特别是在开工前期，必须将报告内容以及班组责任义务梳理清晰，避免交织化操作带来的逃避行为，这样工程内部常见的隐患危机和通病问题就得到有效解决，单位技术资源的可持续利用绩效自然得到可靠支撑。
2、土木工程施工整体的质量控制措施
首先，需要建立健全相关的施工技术管理组织体系和规章制度。具体的包括施工图纸的会审制度、施工资料技术管理的交底制度、设计变更和技术核定的管理制度、施工日记的管理制度、工程质量验收和评级制度。其次，是做好技术管理的基本工作。包括明确技术标准和技术规范、建立和完善技术档案管理制度、建立健全技术原始记录、掌握技术革新信息并积极应用到实际施工中去。再次是需要加强对土木工程施工技术的执行监督。重点控制施工环境、施工进度、施工的人员组织，在保证施工质量的前提下，加快施工速度、提高施工效率以降低施工成本。最后，是加强工程竣工阶段的质量验收，完善评级制度。一般可采取三次验收，在正式交付前的两次验收过程中及时发现问题并立即补救，以保证工程质量。
3、施工现场设备以及材料的协调规划
在进行土木工程施工管理活动中，涉及单位原料以及设备运转状况将是维系平稳指标的关键，面对市场复杂空间的影响，各类物料种类繁多、质量标准也各有差异，所以在原料的选取上一定要严格筛选;必要时提升采购人员的质量验证能力和职业道德素质，杜绝任何回扣收纳举止;原料供货厂家信息要全面掌握，确保其生产流程都经过国家相关部门认证、许可，之后才可放心批量引进，维持成本合理应用的指标效益。现下我国已经开始主动加强节能效应的验收工作，原料应用必须确保贴合图纸设计要求，任何设备稳定运作性能要放在第一位，针对必要设施规格、名称、型号要层层检查，之后将分散资料整合存档;设施的安装工作也要经过严密确认，之后进行验收和试运行;运用的施工设施人货梯、起重器等要具备合格证明、文件与合格检测报告，使用之前要报告有关安全部门进行备案登记。
4、现场工作人员素质的全面优化
经过长期实践经验透析，在土木工程布置环节中，现场施工人员对后期应用质量效益起着关键的决定作用，针对其进行素质校正、改良是非常必要的，要真正发挥协调管理力度，就必须联合单位成员独立创造性和积极性实施有效开发。企业除了提供定期的技术培训机会之外，还要委派监理人员进行完工项目检验、接收，确保任何细节没有偏差之后再签字确认并开展下道工序;监理人员必须与质检单位合作，使得施工人员实践活动中能将已学知识充分利用，避免机械负荷运作状况，维持全程努力工作的积极态度。以上细节都是依靠专业工程人员的素质予以推进的，这就证明针对其进行合理改造是极其必要的。
四、结束语
综上所述，土木工程质量管理对于施工企业的意义重大。因此，施工单位要从土木工程质量控制入手，严把施工质量关，保证建筑工程的质量。
参考文献
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［2］张胜军．初探土木工程施工的质量控制［J］．中国外资，2013，13（24）:194
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［4］陈军法．浅述土木工程施工的质量控制［J］．江西建材，2013，05（63）:115：47
（浙江国光建筑工程有限公司，浙江 丽水 323700）
摘要：施工项目的质量管理是每个施工项目的关键，提高项目的质量是每个项目施工过程中最关注的问题。施工项目的质量不仅关系着工程的使用，还关系着项目的使用年限。本文主要对施工项目质量管理的概念理论做了相关的介绍，并且提出一些实质性的措施来提高施工项目的质量。
关键词 ：施工项目；质量管理；项目使用
中图分类号：F28文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0184-01
一、引言
随着市场经济的发展，工程项目的质量受到越来越多的人关注。近几年，随着媒体不断曝光项目的质量问题，被曝光的建筑企业的发展受到了很大的限制，为了使自己的企业能够更好的发展，只有对建筑项目的质量管理进行研究，探索出适合自己的质量管理模式，这样才能提高自己的建筑水平，提高自己的建筑质量，可以取得更多的经济效益、社会效益以及环境效益，才能使自己的企业处于长期不败的地位。
二、建设工程施工项目质量管理概念及其特征
施工项目质量管理就是为了保证工程项目符合合同、设计文件及一些规范的规定而确立的质量的方针。质量管理是整个施工过程中最重要的组成部分，它还具有影响因素多、质量波动大、质量变异大、质量隐蔽性等特征。工程的质量受到很多因素的影响，比如使用的材料、机器、施工的工艺以及施工人员的素质等，甚至它还会受到一些自然因素的影响。由于工程项目大多数是在室外进行的，受天气影响非常大，因此生产环境的变化大，在施工过程中很难把握生产环境，而工程施工过程是连续的，牵一发而动全身，只要有一个环节出问题，就会影响整个项目的质量。它的质量问题是隐蔽的，往往到了验收的环节才被人们所发现，这样就导致了整个项目出现问题。
三、建筑施工质量管理过程
1）质量目标，它通常与质量息息相关的，质量目标一般而言可以进行预测的并且可以对以前的经验进行借鉴，然后对以前的质量管理经验进行改进，然后再提出质量方面的要求，这样就更能满足需求，解决以前质量经验存在的问题。
2）质量策划，它是根据设定的质量目标，为达到这个目标而设定的必要的作业过程以及相关的资源。企业的领导以及管理部分最重要的职责之一就是进行质量策划，有高层的参与，使质量管理工作能更加的系统化，以及可以对出更高的要求以实现质量目标。
3）质量保证，质量保证是指保证工程实施中的质量达到预期的质量，它可以分为内部质量保证和外部质量保证。内部质量保证主要是为了让公司的领导能够提供一些帮助从而使工程质量能够达到质量的要求，外部质量则是为了让用户信任公司提供的产品，确信工程师达到质量要求的。
4）质量控制，它主要是对工程实施过程进行监控，及时发现工程实施各个环节中的问题，以此来保证产品的质量，满足用户的要求。
5）质量改进，它主要是致力于提高有效性以及它的运行效率，企业必须通过不断的质量改进，从而提高质量管理的水平，这样才能更好的进行质量管理。
四、目前质量管理存在的问题及对策
目前，建筑实施过程的质量管理存在很多问题，主要分为人员因素和材料因素，在人员方面，由于整个项目人员的普遍素质底下，经验不足，缺少培训，人员的分工不明确。材料的质量也就出现了问题，而材料使用不当，用量发生变化都会导致工程质量出现问题。
为了加强工程实施项目的质量管理，必须采取以下的措施进行全面的质量管理，形成科学的质量实施体系。首先，我们要组建综合素质高的团队，特别是项目经理，他必须是佼佼者，有丰富的项目经验，对项目质量管理有独特的见解，不是靠裙带关系成为项目经理的，在用人体制方面，实施竞争上岗，优胜劣汰的原则。必须注重对人才的培养，完善整个选拔体制，坚持任人唯贤的原则，从知识结构、组织能力、工作能力等方面进行考虑，从而带动整个项目团队的实力。其次，我们要培养技术型人才。企业必须培养一定数量的技术型的工人团队，以此来保证技术的稳定，提高施工的效率。其次，必须建立完善的机械系统以及形成规范的施工控制方法。企业必须对机械设备的配套、作业方法、施工组织等作出周密的安排然后保证相互间的协调，然后通过成熟的施工技术管理及制度，克服工程实施过程中的质量问题，提高质量管理的水平。最后，我们必须保证施工材料的质量，施工过程质量保证必须从材料质量抓起，通过对整个进货渠道的规范和监督，保证材料的质量，确保工程实施项目的质量。
五、结束语
工程质量不仅关系着工程的投资情况，最重要的是还关系着人民群众的生命财产的安全，伴随着中国市场经济的快速发展，工程质量成为了所有企业之间竞争的决定性因素，一个工程施工项目的好坏，也会影响整个企业的长远发展，因此，工程项目实施质量管理是每个企业所必须的，对工程项目进行有效的质量管理，可以解决工程施工过程是的质量隐患问题，可以提前解决这些问题，从而可以提高工程的质量，保证企业的长远发展。
参考文献：
[1] 倪广林，《建筑施工项目质量管理初探》，质量控制，2010年7月.
[2] 黄杰敏，《建筑施工项目质量管理问题与对策》，项目管理，2009年8月.
正如“黑色正装，白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，应对多元化竞争，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直将之作为全球化管理的最佳选择，很多跨国公司也随之效法——在横向结构上，将全球的地域市场进行分类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在竖向上，既有按产品体系划分的事业部，也有按照行业划分的部门，还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。
但时至今日，最初的矩阵管理结构已经暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过多等，因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工，前者更集中在市场应对、产品本土化方面，而后者的工作是寻找最合适的外包渠道，集中财力研发，对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，以适应全球和本地市场的变化。
矩阵管理是对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织管理模式最初出现于20世纪50年代的美国，而进入20世纪80年代后，矩阵管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引起企业界的重视。矩阵管理是在特定环境中平衡与处理相关问题的一种组织管理模式，并非是一种时尚，并非是一种唯一的选择，它并非可以运用在所有的组织管理中，而且在特定的文化环境实施要考虑到其相应的风险，要预先采取相应的措施控制相应的风险。
矩阵管理的优点
矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。总体来说，矩阵管理有以下三个优点：
?更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争
在矩阵管理模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多元化的组织发展和市场目标，同时取得组织资源的平衡。比如在多品牌的消费品公司，品牌矩阵管理可以应对多元化的市场和客户需要。从组织弹性来看，针对特定的问题，企业可以在最短的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组成团队，寻求解决方案，这样组织就具有柔性。
?以客户为导向的组织架构，实施差异化策略
矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意识。比如国内一家大型IT企业就以产品事业部划分，其每个产品事业部都可以根据该产品的市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场促销策略、渠道策略等，可以采用不同的销售方式，如直销、分销、、OEM、ODM等。有效避免产品策略、市场策略的一般化和简单化，采取差异化的策略，能取得差异化竞争的效果。
?组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置
组织资源的使用效率和效益，决定着企业最终的资产收益。矩阵管理模式使得组织资源能够在不同的产品和服务之间灵活分配，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需要。从人才培养角度来看，在这种模式下工作的员工也能获得全面的培养，可以接触到更多的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面的培养与锻炼，对于人才的培养也是一种很好的方式。
?多向、多纬度检查与监控，可控制相关风险
矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地防止一个人拍脑袋说了算的现象。在国内一家建筑工程公司，以前重大合同往往以业务部门的意见为主，一定业务量以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。
矩阵管理的缺点
矩阵管理像一枚硬币，上面看的仅仅是硬币的一面，组织具有柔性、可扩展性和资源共享的同时，硬币还有另外的一面，要达到以上的优点也需要许多的管理成本与条件，如果处理不好，矩阵管理的优点也会转化为缺点。一般来看矩阵管理有以下几个方面应该值得应用的企业引起重视：
?沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大
矩阵管理相对比较复杂，会产生其它组织没有的管理情景，比如：双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，有时可能还会出现多重的情况。在矩阵管理模式中，由于一个员工可能同时会有几个上司，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；比如一家外资医药公司，在中国采用的是矩阵管理的模式，这种模式给公司带来控制良好、灵活响应、信息顺畅、管理透明等同时，也出现了管理成本增加，一线员工要向多个部门沟通，多头管理、多头汇报产生扯皮现象，影响组织效率。
?权力真空现象，可能会出现人才浪费
在矩阵管理模式中，经常会出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权，出现权力真空的现象。比如一家国际知名的IT企业是国际上典型运用矩阵管理的企业，出于人事方面的考虑，该公司空降一位高管成为大中华区总裁，原先的中国区总裁被剥除了财政、市场、销售、人事等重要的企业管理职能，最后其中国区总裁选择了离开，高级人才的离开同时又带走了部分业务骨干，对公司的发展造成一定的影响。
?各产品与区域机构分化倾向,可能形成内耗
在矩阵管理模式中,许多企业会以各产品部门或各区域中心作为一个利润中心来考核，比如考核的指标有销售收入、利润、费用等财务指标，也会有市场占有率、收入增长率等相对性考核指标。在这种模式下，如果考核沟通反馈机制处理不当，各中心往往会追求其自身利益的最大化，而非公司总体利益最大化。中国有一家大型的电力配套设备民营企业在实施矩阵管理中，尽管有了矩阵管理的组织架构，但在实施中由于考虑到各地分公司权力太大，最后还是中止了矩阵管理模式，回到中央集权的模式。
以上各方面的存在并不能就此否定矩阵管理模式的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展阶段和所处的特定环境，针对特定的问题，如何合理地采用，并加上其他配套机制的支持。
灵活改变矩阵管理形式
矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。
对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。
以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。
ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。
随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。
通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：
该企业在中国本土化的策略与愿景
企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识
绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式
运营与管理流程是否适应矩阵管理模式
沟通机制
领导能力与领导风格
其他人力资源管理措施，包括培训、职业生涯规划、激励等
通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：
领导管理能力的提升
沟通方式与机制的完善
员工培训体系完善
绩效管理体系完善
相关业务流程的改善
（一）系统框架设计
1.基于项目管理的工程档案管理体系的构建。
基于项目管理的工程档案管理体系既要求对工程档案实施全过程的动态管理，也对其质量控制提出了一定的标准，简单的说就是以项目施工计划及其进度纽带，按照档案规范及时收集每个环节的工程档案信息，并加以分类和归档，以及有效的挖掘利用，以此实现档案真实、完整、高效。具体可从下述几点着手：一是全过程管理工程档案，既要基于工程项目的施工计划明确文件的收集时间，强化薄弱环节和关键环节的档案收集，同时应就工程项目的立项审批、规划设计、招投标、征地安置、施工过程、竣工验收等各阶段的文件进行分类收集；二是强化控制工程档案质量，这就要求应按照一定的标准和规范进行归档，而且力争以用户利益为核心，全面整理、科学分析、主动挖掘档案信息，并注重收集、整理、分析反馈信息，以此为工程档案使用者提供高层次、个性化的优质服务。
2.基于工程档案管理的项目管理体系的构建。
因项目管理是工程档案管理的基本前提，而工程档案管理又是项目管理的重要内容，可见两者相辅相成，不可分割，因此也应基于档案管理促进两者的共同发展。具体应以记录的工程财务信息为参考，掌握并分析费用收支，结合工程的实际进度，有效控制工程造价；以记录的工程施工情况为参考，合理配置施工资源，确保在合同规定的日期内完成项目施工；以所有的工程档案作为控制工程质量的重要参考，以此减少不必要的损失，保质保量完成工程建设。
（二）系统运行保障
1.制定统一规范的工程档案标准。
通常工程项目规模浩大，涉及面广，其档案必然数量众多，种类繁杂，因此制定统一、规范的档案标准是实现档案完整、真实、有效的基础保障，具体应注意下述几个方面：工程施工组织设计文件中应具备编织者、技术主管、建设单位、监理单位等参建各方的签名、审批，其内容应明晰、具体；图纸会审文件中应涵盖工程名称、地点、参建人员、会审内容、时间等信息及相关部门的签字盖章；材料合格证、质检报告等文件应合法、齐全；合同、协议等内容应公平，严谨，全面，不存在漏洞；技术交底文件应符合质量验收规范，如管道安装应详细记录管件的大小、位置，支架方法等，验收描述要详细；分项、分部等资料划分应明确且正确，内容真实不存在重项、漏项，施工日记应真实、全面等；此外针对档案信息管理系统中的文本、图片、声像等不同类型的档案应予以分类管理，其规范应以相应的数据库要求为重要依据。
2.构建完善的工程档案管理系统。
合理的工程档案管理信息系统对于提高其管理绩效具有重要的推动作用，在此笔者认为应以核心服务器为中心，为建设、设计、施工、监理及其他单位的沟通与合作提供一个公共平台，以此为其查阅、使用、管理、分析工程档案提供便利。但其应以统一文件格式、设置工作流程、定义访问权限、完善数据库建设、规范数据接口等为前提，建立数据、项目、服务集成的管理系统，以此便于收集、分类、归档、分析、应用工程档案信息，如可以切实掌握待复核、履行期、已终止等不同类型的合同信息，核对和统一财务信息、施工材料等账目，查询设计变更等重大事项，以此为控制工程造价、质量、进度提供服务平台，尤其利于顺利完成工程验收，以及合理解决经济纠纷等问题。此外也可利用工作会议、汇报总结等丰富的信息反馈渠道，挖掘价值信息，用于为解决方案的制定等提供帮助。
3.明确划分工程参建各方的权责。
工程档案来源繁杂，其全面收集并非一项易事，仅靠单方力量显然难以实现，因此必须强化工程参建各方的联系，明晰其权责，以此促进工程档案收集和管理工作有序开展，也为工程隐患的责任归属奠定基础。如建设单位应负责工程项目申请，获取土地、建设、规划审批书、许可证等资质，可行性报告、施工组织设计、施工图纸、招投标文件、承包合同等文件，其在城建档案馆、施工、设计、监理等各单位之间的档案管理中起着承上启下的作用；勘察单位应负责提交准确、可靠的工程勘察报告；设计单位应提交合理的施工图以及技术方案；监理单位主要负责对施工现场的管理监督，并提交现场签证、施工进度等相关文件；施工单位则主要负责工程质量，即提交材料、配件、机械、隐蔽工程等质检报告。为进一步规范工程档案管理活动，还应基于单位实况选择项目式、强/弱矩阵式等组织形式。
4.形成有效的工程项目组织文化。
为切实推进工程档案管理规范化、高效化，工程参建各方都应提高对工程档案管理的认知，并自觉参与、配合档案收集、管理和利用。其中工程档案管理部门应身先士卒，认真贯彻档案意识，并通过广泛宣传，形成自上而下管理工程档案的良好局面；应立足于工程项目和工作需求，明确工程档案管理目标，并在管理制度和档案规范的约束下，加强部门之间、档案形成者之间的沟通与合作，进一步完善档案数量、种类、标准规范等；档案管理者应切实强化自身的职业素养，掌握科学、实用、先进的档案管理理论知识和方法技巧，熟练使用档案信息管理系统，规范档案操作，保证其完整、真实、标准，学会善于挖掘有效信息，并加以提炼和总结，以此为档案使用者提供有力参考，提高工程档案的时效性。
二、结束语