时间：2023-08-15 17:19:54
导语：在全面预算的问题及对策的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：全面预算管理；问题；难点
一、实施全面预算管理的背景
(一)对全面预算管理的认识
全面预算作为企业经营的一种手段，通过预算对企业的财务与非财务资源进行配置，使企业实现预期内的经营规划及目标。医院的全面预算管理是为了实现目标，对预期内的各种活动，包括经营活动、筹资活动和投资活动，以预算的方式进行规划、预计、测算、和描述，对预算的过程和结果进行一系列管理活动。《医院会计制度》于2012年在我国正式实施，其中提出医院要进行全面预算管理，建立全面预算管理体系。
(二)医院预算管理的现状
医疗卫生事业的改革受到传统计划经济条件的影响而发展滞后，现代的很多医疗单位沿袭了以前的管理制度的弊端。公立医院作为事业单位不能单纯的追求经济利益，更多是担负起社会责任。由于相关人员的忽视，很多医院的预算管理只存在于表面，没有真正发挥其作用。这种做法降低了预算对于医院的影响力，使预算管理发挥不到应有的作用。
(三)医院实行全面预算管理的原因和作用
公立医院虽然是公益事业单位，但是随着社会经济的发展，也具备企业化经营的特征。实施全面预算管理，将有利于增强医院管理的科学性和有效性，提高医院的整体管理水平。在医改的大背景下，实施全面预算管理是落实《医院财务制度》的必然选择。全面预算明确规定了医院各科室的任务和要求，有利于协调各个科室之间的关系。实行全面预算能够规范医院的各种经济活动，贯彻落实内控管理制度。实行预算管理有利于降低医院的成本，促进医院更稳定的发展。
二、医院全面预算管理过程中存在的问题和难点
(一)全面预算管理的意识薄弱
根据《医院财务制度》中的预算管理方法，大部分医院为了追求利益而忽视了医院的公益性。医院进行预算管理也不过是为了完成管理部门的要求、获取财政补助。“结余按规定使用”这一方案使医院有了追求利益的空间，如果医院不能增强全面预算管理的意识，就可能使经费得不到有效的利用。医院对预算管理的实施范围不清楚。预算管理的范围包括多个方面，除了财务部门外，还牵扯到医疗设备、医疗收支、固定资产管理等其他部门，涉及到医院的各个科室和部门。实施预算管理是一个全员参与的任务，只有调动全体人员的参与意识，才能保证信息对称、加强部门之间的联系，真正发挥全面预算管理的作用。
(二)预算编制方式不合理
目前医院的编制预算方法主要是根据上年的相关数据，结合当年的业务增长数据，基本上采用的都是增量预算法，这种方式的缺点是灵活性差、弹性少，不能充分分析医院发展的情况。因此编制出的预算会缺乏科学性和真实性。再者医院的预算不仅是财务部门的任务，也需要业务部门的参与。虽然医院也会执行预算编制流程，但是因为没有相关的专业培训，就会对预算管理的原则和要求理解不清晰，再加上个人因素，最终导致预算的编制不符合实际。当预算编制不能发挥效力，就会增加管理难度，预算的考核也无法正常进行。
(三)预算管理的范围不全面
全面预算通常由业务预算(即经营预算)、专项预算(即投融资预算)和财务预算三部分组成。目前的医院预算中包含的范围有限。医疗工作量、收入中预算没有覆盖到各个科室，因此在分析后续预算时会缺少依据。而在实际的操作中，支出的数额范围远远超过了预算中所列出的范围，没有编制的科室和部门甚至会随意编造预算数据。这些都会导致预算编制的内容不合理、范围不全面，不利于提高预算的精确性和科学性。
(四)没有充分利用信息技术
随着科技的发展，信息技术的作用也越来越大，逐渐地应用到各行各业。医院也开始利用信息技术来进行人力资源管理、住院病人管理、挂号管理和财务管理等。如果将信息技术应用到预算管理中，必将提高预算结果的科学性，但实际上只有少数的医院在全面预算管理中应用到科学技术，我国医院对这一问题的研究有限，发展也才刚刚开始，真正要全面实施全面预算信息管理还有很长的路要走。
(五)健全预算管理组织体系
难预算管理作为一个系统工程，需要有一个强大的管理机构，来领导编制、执行分析和改进的整个过程，并且要不断地改进。而现在的大多数医院没有建立完善的预算管理系统，有的医院甚至没有设置预算管理的的人员，就算有的医院建立了但也是形同虚设，不能发挥其真正作用。各个部门之间的工作分工不明确，有关预算管理的工作没有明确的分配到相应的部门。加上财务部门的权利和职能有限，很难掌握医院的总体情况，所以健全预算管理组织体系比较困难。
(六)难以保证预算考评体系
公平预算考评能够有效的评价各个单位的预算执行情况，但是在现在的预算考评实践中，有着考评指标不健全、考评对象不明确等问题。医院需要制定一系列体现考核公平性的指标，仅靠“预算执行率”这一指标是远远不够的。相关专业人员应该为保证预算考评体系公平而共同努力。
三、医院实施全面预算管理的对策
(一)建立健全预算管理组织体系，明确各部门预算工作职责
医院可根据自身的情况，建立包含各部门的三级管理体系，一级管理部门由院长和相关的部门主任组成，形成医院预算委员会，在全面预算管理中拥有最高权力；二级管理部门由预算专职部门组成；三级管理部门是由基层预算单位组成。1.医院预算委员会负责合理制定医院的预算目标，协调在预算编制中出现的矛盾，审批对于预算的调整，并监督预算的实施情况。2.预算专职部门负责执行一级预算，由财务部门承担，隶属于医院预算委员会。3.相关科室的预算员负责接受医院预算管理领导小组的指导，保证预算管理有效执行。
(二)采用科学的预算编制方法
常见的预算编制方法有：定期预算法，滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法。依据新制度规定，医院进行预算编制时，财务预算收支应以零为基点，然后对各项支出的合理性、收入的可行性、财务预算的数额大小进行评价，最后得出医院收支水平。医院在具体编制的过程中，应选用合适的预算编制方法，比如对办公支出等固定项目使用定额预算，对药品和材料等的收支使用滚动预算等。总之，进行预算编制时要保持灵活性，依据不同的情况选用合适的方法。
(三)健全预算管理制度
医院要制定一系列管理办法，明确医院预算的编制原则、内容和方法以及财务预算管理的实施程序，设置一定的组织机构来负责协调。医院要衔接好各个部门的管理，全面监控预算的执行，在所有需要预算的科室和部门都要建立必要的预算人员。在实施全面预算管理的过程中，要不断改进预算管理体制，建立各科室预算执行情况与利益挂钩的考评制度，依据各科室的预算执行效果给予一定的奖惩。
(四)突出预算重点
进行全面预算时要有所侧重，应该根据实际情况划分收支项目。例如重点侧重于战略密切相关的项目，细化资金流量大的项目，包括：资本支出、物资采购、人员薪资等；收入预算重点放在工作量、价格标准、核实医院人员数量等；按比例控制与收入相关的支出项目，包括卫生材料、药品、奖金等。全面预算突出重点，有利于提高预算效率。
(五)加强全面预算考核，定期进行预算执行情况分析
医院预算管理考核的实施主体包括院办公室、设备科、财务科等职能部门，负责建立预算管理体系，制定合理的考核内容，并协同预算管理办公室对全院的预算工作进行分析、协调和监控。财务部门要考核职能部门的预算执行情况，并且要配合监审部门的工作，依据制度对医院的各项收支情况进行检查核实，对各种违规操作予以追究，以确保全面预算有效执行。
(六)充分利用信息管理技术，提高管理效率
充分利用信息技术可以提高预算管理的精确性和科学性，提高医院的工作效率。实施一体化综合运营管理系统(HRP)，建立预算管理信息系统有利于实现各个部门的资源共享，加强各个部门与科室之间的交流沟通；信息管理系统能够存储记录预算管理的执行过程，可以利用这一功能进行监督，提高医院的管理水平。
四、结语
本文针对医院在预算管理中出现的问题，从健全管理制度、全面预算需要考虑的问题、提高全员参与意识以及实施信息管理等多个方面提出一系列建议。实施全面预算管理，应该从医院的实际情况出发，建立适合医院本身的预算管理体系，并且保证其科学性和有效性。
财参考文献：
[1]马莉珠.对公立医院实施全而预算管理的探讨[J].中国卫生经济，2012，31(7)：77-78.
[2]刘燕汝.公立医院全而预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012，31(7)：75-76.
[3]李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建[J].经营管理，2010(4).
关键词：民营企业；全面预算管理；问题；对策
20世纪以来，我国的企业逐步开始对全面预算管理进行积极的探索，并将其大幅度推行。在过去的十余年实践中，人们越来越发现全面预算管理的科学合理性以及对于企业管理的重要意义，并身体力行地越来越多地运用在了企业管理中。但同时，由于不同的企业在实施全面预算管理的过程中产生大相径庭的效果，因此如何通过实践探索出适合我国市场环境的全面预算管理理念和体系，对于我国各大中小型集团企业都是非常迫切希望能够解决的问题。
一、全面预算的概念
全面预算是企业对一段时间内的经营活动、投资活动、财务活动等作出的总体预测，主要包括有经营预算和财务预算。全面预算管理除了是一种具有全过程、全方位特点的预算管理模式，更是能够鼓励企业中全体员工都参与经营管理的一种途径。全面预算具有规划、沟通、协调、监控、绩效评估等一些综合管理的功能，保证了企业能够有效的提升运行效率，对企业现有资源的有效配置与整合也起着关键作用，进一步推进了企业战略目标的实现。
二、全面预算管理在民营企业运用实践中存在的问题
（一）组织结构不完整，缺少专门的全面预算管理机构
通常中小型民营企业的组织结构都比较单一，没有专设立专门的机构负责全面预算工作的管理和执行，常见的是财务部门兼任，导致了全面预算管理的独立性和专业性受到影响。而有些民营企业尽管开设了独立的全面预算管理机构，但实际操作过程中，仍然对于整个预算管理过程没能进行系统的把控，和其他部门未能进行合理的工作数据交接。
（二）全面预算管理目标制定不合理，影响预算管理效果
在实践中发现，许多民营企业对于自身经营情况的周期性总结并不重视，而这导致的直接结果就是在制定全面预算管理目标时没有具体的数据进行参考，使得在预算的编制过程中，容易出现数据失真或是随意捏造数据的情况。同时由于缺乏周期性的经营状况总结，对于企业内外部的经济环境也无法实现准确的把控，因此预算管理目标有可能偏离现实情况，无法给企业的经营提供有效的指导。
（三）全面预算管理未能运用信息化工具
目前很多企业在进行全面预算管理时仍然采用提交和汇总整理手工制作电子表格的方式，在这样的过程中，由于没有信息化工具的权责既定和流程限制，电子表格中的数据可能很轻易地就被篡改，导致数据失真，以及在进行数据校对和修正过程中，也容易出现版本混乱的问题，同时，由于民营企业内部组织结构的紧密性，导致各种数据的流通率较高，因此当缺少信息化工具时，各项数据有可能在流通过程中由于人为疏忽而混淆。
（四）全面预算管理制度不完善，缺乏考核与激励
由于在预算管理过程中的相关考核和激励机制的缺失，导致员工在进行预算编制过程中丧失了主动性和积极性，对待预算编制的态度也不够认真，使得预算编制的合理性有所削弱，甚至整个全面预算的目标脱离实际，严重影响了全面预算管理的实效。
三、如何加强民营企业全面预算管理的相关建议
（一）完善预算管理的组织体系，分工明确合理
要做好预算管理工作，实现企业战略与目标，就必须有组织和制度上的保障。预算组织体系由三部分组成：①预算管理决策机构，即预算管理委员会，负责对预算的指导、审核、批准、实施、监控及提出考核奖励意见。其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会任命。②预算管理日常工作机构，即预算管理办公室，具体负责预算的编制、报告、执行和日常的监控、调整、考核等。③预算执行单位，可以是子公司、分公司或项目部。预算执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的最小的组织单位。
（二）建立全面预算管理机制和绩效考核机制，发挥员工主观能动性
全面预算需要纳入全公司全部业务，全员参与，全程管理，横向到边，纵向到底，中间过程持续跟进、考核、调整。从战略目标到年度经营目标，从年度目标到部门目标，从部门目标到个人目标，把目标作为承诺。一旦决定做预算，就得统一思想，从对预算的认识、预算工作的职责分工、预算的编制、目标的承诺都得统一起来。
企业的经营需要全体员工的共同努力，全面预算管理作为企业工作内容之一，之所以能够长期顺利进行，就一定离不开员工的主观能动性。如何提高员工的主观能动性，可以考虑建立绩效考核机制，明确员工个人的工作目标，通过提供职位晋升、发放奖金等形式，让员工把自己的利益和公司的利益紧密联系起来，这样，员工在工作中更能够找到动力，完成预算编制过程时也更加认真负责。企业平时的绩效考核也应必须以年度经营计划和预算基础，预算的执行情况应列入当期绩效考核，年终总结兑现绩效考核方案。
（三）运用信息化工具，提升全面预算管理的效率
信息化工具的运用是对传统管理模式的重大变革，能够很好地促进管理效率和提高管理效果，因此，在进行全面预算管理时应该重视起信息化工具的运用，例如可以建立预算管理信息系统，对各个关键环节设立管理员，通过分权制衡的原则，将预算管理过程中产生的数据进行系统化保护；同时通过这种信息化的系统管理，在数据出现错误，无法正确比对时能够及时发出信号进行提醒，最大限度地避免了人为录入数据时容易出现的纰漏；以及在进行整体的预算管理编制时，通过运用信息化工具，整个过程变得更为简洁而准确，从技术层面促进了全面预算管理的效率。
参考文献：
关键词：中小企业 全面预算管理 问题 对策
预算管理是企业经营的基础，它主要是企业站在战略决策的基础上，对企业一段时间资金使用情况进行的预先计划，通过数量的形式体现企业的具体行动和营销重点。借助准确的预算，企业可以将短期目标和长期目标结合起来，做好两者的协调发展，确立各部门的职责和义务，从而帮助企业实现经营目标。但是与大企业相比，中小企业在全面预算管理中明显表现出不足，资金数量有限，预算管理制度不健全，内部缺乏高素质和高水平的管理人员，常常导致预算管理工作不够全面，缺乏科学性。针对这样的现象，中小企业必须认清全面预算的积极作用，根据企业实际提出切实可行的预算方案，从而提高企业的整体竞争力。
一、中小企业全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算缺乏认识
全面预算是随着市场经济的深入发展而提出的企业资金使用计划，由于中小企业缺乏认识，误将预算与财务工作混为一谈，预算的开展仅仅是想要完成工作，根本没有意识到预算管理的意义。另外，全面预算包含的内容众多，与资金、财务、信息都有，密切的关系。很多中小企业对它的理解过于片面，也阻碍了预算工作的准确性。
（二）预算编制存在不足
在借助“混合式编制”开展上下结合的预算工作中，因为各部门出发点和立场的不同，预算的目标常常无法统一，预算工作也会变得混乱。另外，中小企业由于规模的限制，基本上都没有设立专门的执行机构，各部门在实际工作中互相推诿，预算流程不严谨。
（三）预算控制不到位
在全面预算管理的控制环节中，过度夸大刚性管理，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费，容易造成预算死角，致使预算与实际相脱离。造成责任部门工作积极性不强，失去了预算的意义。过度夸大柔性管理，预算调整的随意性较大，又会造成预算松弛，使预算流于形式、形同虚设。
二、中小企业全面预算管理的有效对策
通过以上内容的论述，我们能够非常直观的了解到中小企业在全面预算管理工作中存在的不足。想要有效弥补这些问题，就必须转变固有思想，打破原来的预算管理模式，创新管理对策。
（一）培养企业预算文化
文化是企业可持续发展的关键，是企业职工形成的共同的理念，对预算管理的严格执行具有十分重要的意义。因此，中小企业必须对市场形势进行考量，选择适当手段宣传预算文化，举办杂志、报纸等等，加大传播力度。与此同时，企业领导要以身作则，发挥带头作用，维护工作按规矩办事，并开展理论指导与学习，树立企业典型人物，引领企业向前发展。
（二）强预算执行力建设，建立科学的预算调整制度
预算执行力是确保企业竞争力的关键，没有执行力保证的预算管理便是一句空话，预算管理的失效必然影响企业战略的实现。
首先，要提高预算编制水平，在听取各方意见后得出严格预算管理的体系，保证亲自参与工作；其次，逐步提升预算人员的执行力，对他们的认识进行深入引导，树立职工的责任感，强化技能培训；最后，必须强化监督控制环节，按照预算制度控制管理工作，做好事前和事中的管理，找出预算不准确的原因，保证管理客观公正。
（三）完善评价体系，提高考核指标的可操作性
建立一套客观、科学、完善的评价体系，才能为正确评价预算管理人员的工作业绩提供保证，才能进一步完善预算管理体系，使企业的全面预算有效性更强，从而促进企业的管理水平。企业在设立考核指标时务必和企业自身实际情况相结合，力求做到合理客观，进一步提高考核指标的可操作性。具体来说，要结合各责任部门的预算目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况和责任部门与具体责任人的切身利益挂钩，对全体员工一视同仁，保证预算管理的有效性。
（四）动员全员参与
企业全面预算管理包含的内容众多，任何一个环节的疏漏都会影响资金的使用效率。基于这样的情况，中小企业要立足自身发展，设定长远目标，带动全体职工参与预算管理工作，强化严格监管，并落实动态管控，从而完善全面预算管理，提高工作水平。
三、结束语
中小企业与大企业相比，竞争优势不明显，且企业之间的竞争相对激烈，无法保证资金的合理使用。现如今，中小企业在全面预算管理工作中还存在很多不足，管理体系不健全，工作流程不规范。对此，中小企业必须转变原有理念，重视预算管理工作，制定全面性计划和体系，在企业内部树立全面预算管理文化，并完善评价工作和考核操作，动员全员参与其中，提高资金的使用效率。
参考文献：
[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，06：31-33
摘 要 全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、执行、考评、奖惩等必不可少的环节。全面预算管理作为一种现代企业管理方法，国际上许多大型公司都在实践运用中取得了很好的效果。文章在介绍全面预算管理内涵等的基础上就目前企业在进行全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，进而提出了积极推进全面预算管理的一些对策。
关键词 全面预算 管理 问题 措施
全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务成果实施充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更有效地管理企业和最大限度地实现战略目标的系统管理工程。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
一、全面预算管理的内涵和意义
（一）全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，它以企业战略为出发点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略目标的具体落实和再次量化；它运用价值管理手段，使企业内部资源实现高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责联系起来，以增强业绩计量和业绩评价的战略导向性，并通过预算实施过程和结果分析，对企业战略进行必要的修正或再评估，从而全方位的支持企业战略。
（二）全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯的会计专业工具。全面预算管理是使企业资源获得最佳生产率和获利率的管理模式，它关注人、重视人，明确人在企业中的地位、责任、权力和利益，规范员工的作业程序及行为，并以制度方式告诉员工什么可为，什么不可为，使员工行为与企业管理彼此渗透。因此，它是一种行为规范和标准体系，一种有利于员工自我约束、自我完善的管理机制。
（三）全面预算管理是集规划、控制、评价于一体的系统化管理，而非简单的结果数量预测。由于全面预算管理涉及企业内外各种经济现象，是一个多因素的、动态的、复杂的系统，所以它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统控制，必须通过预算编制、预算调控、预算考评诸环节的循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。
二、对全面预算管理关键点实施有效控制
（一）预算编制。预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体和量化的。首先是确定企业预算目标，编制企业预算。如前所述，企业预算目标与其外部环境、内部资源对接时，因不同企业或同一企业不同阶段的预算目标不同，企业预算编制的侧重点也不相同；所以，企业管理者在实施预算管理时应明确预算的总目标，以指导和约束预算编制。
（二）预算执行。预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。这里存在一个误区；即把预算执行过程看作全面预算管理；如此虽强调了预算执行的核心作用，却忽视了其他环节。
（三）预算调控。预算调控是预算协调职能及在预算执行过程中的日常调节职能，它是预算目标顺利实现的必要手段。预算调控过程一般有预算协调和预算调整两种情况：在企业内外环境无重大变化时，为保证预算的顺利执行，需在各个预算责任单位之间对人力、物力、财力、时间等资源要素作适当“微调”，以维持整体平衡。
三、企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算编制方法跟不上时代步伐。目前，推行全面预算管理的企业并不是真正做到科学的预算管理，而是几个相关人员简单的进行预算，表面上过得去就完事了；没有做到全方位、全员参与、全过程管理模式；或者预算的结果也仅为某一个部门所实用。因此，全面预算编制方法并不科学合理。
（二）资金费用预算准确性差。企业个别部门在编制下月的预算中，存在不严肃性不认真的现象，导致预算资金的数额与实际发生的资金数额往往出现很大的差距，失去预算的作用与意义，无法达到企业管理的目的。例如：某企业的某个部门在2012年4月20日编制下月物品费用预算为1.54万元，可是物品实际发生7.23万元，相差5.69万元之多，这样编制的预算意义就不是很大，在实际考核中也难以考核，起不到促进管理、控制成本的目的。
（三）全面预算管理内容不全。我们必须认识到企业实行全面预算管理的重要性，这样才能更好为为企业的发展服务。现在许多企业的预算管理还不完善，距离“全面预算”还有一定的差距。许多企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，还有不少企业不做销售预算和资本性支出预算，甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。因此，全面预算管理在企业中真正运用还任重而道远。
（四）成本预算不到位。在金融危机的冲击下，没能接受住考验的企业多半是因为成本问题阻碍了前进方向。不能有效控制企业的经营成本，企业就不能在危难中走出。
四、推行企业全面预算管理的对策
全面预算管理是企业治理结构的重要组成部分，对提升企业经营管理水平具有积极意义，它已经成为现代化企业在市场经济中占有一席之地而不可或缺的重要管理模式。因此，笔者有以下几点对策供大家参考：
（一）应用科学的全面预算编制方法。全面预算编制采用多种方法结合使用，如：采用弹性预算法、概率预算法相结合，从领导管理引路到基层员工实施的自上而下，从员工反馈到领导的重新规划的自下而上的方法相结合来加强企业的管理。而且在编制预算时，要考虑周全，预测突发事件的可能性，并编制可变预算来应对市场经济和国家政策等对预算产生的影响。
（二）准确预算资金费用并严肃执行预算。企业在进行全面预算时，采用科学的预算方法，认真进行，尤其是资金费用预算方面更是马虎不得。做到预算资金与实际发生资金相差在5%以下。一旦预算完成，任何人不得随意修改，在预算执行时，也要坚持预算之外和可变预算之外的支出，绝不开支。企业在进行全面预算管理上要软硬兼施，既要坚绝执行全面预算，又要根据市场变化和国家的政策变化进行弹性修复。
（三）健全全面预算，推进企业发展。企业要实行全面预算，就要把全面预算的内容全部纳入预算，不能只进行几个方面的预算。因此，企业要将采购预算、生产预算、销售预算、库存预算、成本费用预算、财务预算、基本建设预算、现金预算、利润预算及预算资产负债表等等内容全部纳入预算之内。树立市场竞争观念，以全面预算管理为保障，推进企业快速民展，更好地为企业员工谋福利。
（四）建立科学的全面预算管理机制。企业之间的发展方向不同，企业的管理也不同，因此要根据各个不同的企业建立不同的全面预算管理机制。通过全面预算，将企业的权责利进行具体化、量化，使企业在细化管理上基础之上，提高效益，增加员工收入。
（五）加强全面预算管理，加强企业成本控制，建立奖惩制度。加强企业全面预算管理不仅需要领导加强全面预算理念，正确指引预算部门使其能够准确定位，还需要企业员工积极参与和坚决执行，企业的全面预算管理工作才能够成功进行。在加强管理的同时，还要加强企业成本控制。企业的成本预算是整个企业的生存的根本，预算管理就是将整个企业的成本控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和具体的人身上，每个指标都有责任人去落实，只有成本得到有效控制，企业才会有经济效益，才会有更广阔的发展空间。此外，为增加员工执行全面预算的信心，在考核时应该根据预算的执行情况建立奖惩制度，使员工认识到全面预算与个人利益、企业利益、国家利益息息相关，真正理解实行全面预算对企业生存发展的重要意义。
总的来说，全面预算管理是一种全新的管理模式，是一项系统性的复杂工程。它能体现企业的管理水平。在现代化的市场经济中，企业要发展，必须在管理上做好全面预算，这需要企业领导的正确指引、全体员工的共同参与，严格执行预算、时时进行核算，将企业所有资源进行整合、管理、控制，帮助管理者进行计划、协调，达到提高经济效益的目的，使企业走可持续发展的道路。
参考文献：
[1]周津淼.论全面预算管理的作用和做法.经济师.2009.1:155.
关键词：全面预算；企业管理；制度建设
中图分类号：F208 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0109-02
一、全面预算管理概述
全面预算管理是企业对其未来生产经营活动的总体规划，它能够帮助企业管理层对其未来进行详细的计划、协调、控制以及业绩评价，它对于企业建立现代化的管理制度，提高其管理水平与效果，增强市场竞争力有着非常重要的意义
（一）全面预算管理的概念
全面预算是指以货币及其他数量形式表示的有关企业在未来一段时间内各种经营活动对应目标的行动计划和其相关措施的数量说明。它是企业控制经济活动的依据，是考核单位经营业绩的标准。它的具体表现形式包括业务预算、财务预算和资本支出预算，构成了一个有机联系的整体。
全面预算管理指企业在战略目标的引导下，对其未来的经营活动及相应的财务结果进行全面、详细地预测和筹划，并且通过对执行过程的监督与控制，把实际的完成情况与预算目标不断进行对比与分析，进而指导企业各项经营活动的改善和调整，运用激励机制对预算的执行结果进行考评，用以帮助管理者有效地管理企业与最大程度地实现战略目标。
（二）全面预算管理的作用
1.落实企业战略目标
预算管理是以价值和其他数量形式共同反映企业未来规划和目标等所有方面信息的全面预算，它是落实企业战略目标的具体行动计划与控制制度。企业通过对其生产、销售、分配和筹资等活动来明确战略目标，从而据此执行与控制，分析并且调节存在的差异，指导企业在激烈的市场竞争中趋利避险、立于不败之地，最终实现企业的战略目标。
2.协调各个部门的工作
预算的编制使各个部门的经理都能够了解到本部门和企业总体的关系，或者是和其他部门之间的关系。各个部门在努力完成企业总体目标的前提下，然后才能够自觉主动地调整好自己所属的工作，并且积极配合其他的部门共同实现企业的总体目标。同时，这也为部门之间交换意见提供了基础。预算的制定过程也是企业各个部门之间信息相互传达的过程。这一过程可以促进各个部门之间或是与企业管理层之间的互动沟通，从而使整个企业做到协调一致。一个合理的预算能够正确处理好各个部门之间的关系，减少企业内部的矛盾，做到公平和效率兼顾，鼓励所有的员工为了争取完成企业的共同目标而努力。最大限度地发挥企业内部资源的功效。
3.控制各个部门的经济活动
预算管理具有最基本的控制职能，其控制作用贯穿于整个企业经营活动过程之中。通过预算的编制，企业可以进行事前控制；在预算执行过程中随时发现产生的差异，及时进行调整或是纠正，这便是事中控制；事后控制指预算的差异分析、考评和总结经验教训等。预算的控制职能主要表现在以下几方面：（1）预算是对企业未来经营状况的全面估计，预算编制是管理层对企业资源的利用情况所进行的全局性协调控制；（2）预算将企业的目标用财务和非财务指标来进行表达，它是一种对企业经营活动状态的计量，也是衡量其合理性的标准；（3）预算目标具有很强的约束性，是企业各个部门的行为准则，是管理者进行自我约束与控制的标准；（4）分析预算与实际存在差异的原因，明确责任的归属，以便及时采取相应的措施或者是修正预算，并且将得到的信息作为以后制定预算极其富有价值的参考资料。
4.考评各个部门的业绩
对各个部门业绩的考评是企业管理体系的一项非常重要的内容，其具有两方面含义：一是对企业经营业绩的评价；二是对整个企业内部各个管理部门和每位员工的业绩进行评价。经过企业所确定的各项预算数据，可以用来评价各个部门和员工工作状况，将各个部门及其员工的实际工作状况与预算标准进行比较，对其工作业绩进行考核。同时，各个部门应该对实际与预算标准之间存在的差异进行全面的分析，根据实际情况总结经验或是在整个企业范围内统一调整预算，以便减少未来期间差异的产生。
二、我国企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏完善的预算管理体系
至今，有不少企业的预算管理仍然是松散的，上级下达的目标和基层施行之间缺少密切的联系以及实质性的交流和共事。其主要原因在于，企业还没建立一个系统的、完善的以及强大的预算组织体系与相关制度，最后导致企业没有整体性的计划，不能落实预算目标以及对预算进行考评和监督，预算管理起不到充分的作用。
（二）预算目标和企业战略目标脱节
企业的预算目标一般和企业战略目标关联不够紧密，往往重视年度预算，而忽视与企业战略目标的衔接。企业通常在经营计划的引导下来编制年度预算，结果导致公司战略的实施缺少相应的数据支撑，企业预算和公司战略相脱节。
（三）缺少控制和分析机制
企业的预算管理一般注重在预算指标下达、预算编制与汇总方面，并不重视对预算进行有效的控制和分析。其预算数据通常来源宽泛、数据量多，如果企业没有进行必要的监督与控制，不能及时准确地获得各预算中心的状况，则会造成对预算的执行难以掌控，做不到全面与深入地分析，不能充分发挥预算管理的效用。
（四）预算考核与激励不足
企业普遍存在预算考核与激励无法落实的问题，这已经成为企业预算管理不能达成的首要问题。在已经施行预算管理的企业中，许多都存在考评力度不够的问题，具体为考评部门的职责不够明确、考评内容不是很具体和详细、考评工作没有形成制度化以及考评标准不规范化等，这些都使得预算考评无法保障预算管理体系在企业中的顺利实施。
三、解决企业全面预算管理问题的对策
（一）树立全员参与意识，充分发挥预算管理的激励作用企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，因此应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视预算，接受预算，更好地实施预算，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利的偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发企业员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业全面预算管理目标。
（二）建立完善的预算管理制度
企业应该针对预算管理中存在的问题，明确各责任中心的职责，确定总体预算目标，进行预算编制和汇总、执行和控制管理、业绩考评和差异分析等一系列预算管理制度。依据企业管理模式、行业特点和经验数据，创建成本、费用体系。另外，在实际执行的过程中，要求不断进行修改和完善，逐渐形成一套企业本身的成本、费用标准。
（三）年度预算应与企业的战略目标衔接
任何企业都必须在不断的变化中求得生存与发展。鉴于未来存在很大的未知性，企业应该从长远角度进行合理策划，最后才能取得其预想的成效。在编制预算时，应重点考虑企业的社会地位及其想要达到的经济目的，决策者价值观和各种外部环境分析，市场竞争情况与经营方式分析，生产要素假设等。
【关键词】全面预算管理 问题及对策
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的定义
企业通过调配各种财务资源和非财务资源促使企业内各单位、部门之间相互协调、相互配合，进而在最短时间里实现企业各个目标的工作称之为全面预算管理。从其定义中我们可得出，分配、监控和考核企业内部的各种资源是全面预算管理的主要作用。全面预算管理工作可分为业务、专项和财务预算这三个基本内容。全面预算管理可对企业未来某个时期的综合经营状况进行预测，进而可直观反映出企业发展过程中可能会出现的各种问题，这给管理人员寻找应对措施留下了充裕的时间。
（二）全面预算管理的特征
1.属于战略管理。全面预算管理是一种对企业未来的管理，是企业实现经营目标的行动计划，因而属于一种战略管理。预算目标定位是其战略性的主要体现。
2.以市场为导向。企业在进行全面预算管理时，必须始终坚持以市场为导向的管理意识，对市场特点和变动加以密切关注的同时还需认真揣摩、运用市场规律。
3.全员参与。为了确保企业所制定的预算为员工接受，企业需支持并鼓励全体人员重视并积极参与预算编制工作。
4.以财务管理为核心。企业财务管理部门是实施全面预算管理的中坚力量，而预算管理的编制、执行、控制和考评等一系列环节均离不开财务管理工作。
二、企业全面预算管理中存在的问题分析
（一）预算组织机构体系不健全
部分企业尚未设置专门的全面预算管理机构与预算组织机构设置不合理是我国企业预算组织机构体系不健全的主要表现。预算管理组织机构可分为预算管理的决策单位和行政事务的职能单位，总体而言，设置预算执行管理委员会的企业数量较少，而董事会并不能对企业各个部门的责、权、利加以有效控制，这一现状极大弱化了全面预算管理在有效配置、控制及整合资源中所起的作用。
（二）预算目标与企业战略相脱节
从根本上来说，全面预算管理源于企业战略，并受企业战略方向的引导，这也就意味着全面预算管理需与企业战略尤其是财务战略保持协调。然而，大多数企业并没有制定出明确的发展战略，全面预算的作用大打折扣。
（三）全面预算松弛
夸大完成预算的难度、低估产销量、销售价格、收入与利润、高估成本等均为预算松弛的主要表现，这将会导致企业成本预算与真实的收入之间出现不合理的差异。在编制预算的过程中，不少企业还存在沟通不协调的问题，下属企业的积极能动性无法得到充分发挥，上级的目标也难以在下级得到实现，编制效率进一步降低。
（四）有效考核、激励机制的缺乏
目前仍有不少企业认为预算的考核和激励机制并不会对员工积极性造成影响，从中我们可以看出企业预算执行和预算管理客观性、严肃性和权威性的缺乏。还有些企业在实行考核后并没有采取相应的奖惩措施，也并没有建立一定的激励机制，企业预算目标难以得到较好地实现，预算考核工作应有意义失去。
（五）预算管理手段落后
全面预算管理工作涉及企业生产、销售、研发、资金、人力资源、资产等诸多环节，但企业目前并不具备较为先进的预算管理手段，在预算控制与考核数据环节严重缺乏时效性、完整性与共享性，预算分析的广度、深度、全面性也较差，预警与调整工作也无法确保及时与准确。
三、解决对策
（一）建立健全全面预算管理的组织体系
企业全面预算管理委员会需对预算审批机构即股东大会负责，企业全面预算管理的决策单位由股东大会及董事会构成，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核是其主要职责。预算管理委员会主任委员由企业总经理担任，预算管理工作小组则是预算管理委员会领导下的常设机构，具体负责全面预算的日常工作。
（二）牢固树立“以战略为基础”的预算管理理念
企业全面预算管理的过程应是企业战略的预算制定、执行、控制和考核评价的过程，因此企业预算管理也应具有长期性、整体性和稳定性的特征，企业战略的不同决定了企业不同时期预算管理目标的不同。
（三）确立科学的全面预算编制方法
在预算编制环节，企业需采用上下结合、实时互动、分级编制、逐级汇总的方式，并将零基预算、滚动预算、固定预算等方面结合起来加以应用，以体现企业分权与集权的统一。千变万化的市场要求企业制定具有一定弹性的全面预算指标，为了尽最大可能避免预算刚性过大而对企业财务带来风险，在编制预算过程中还需对市场供求关系等因素加以综合考虑。
（四）进一步完善预算考评机制与奖惩机制
如前文所述，我国企业在实施全面预算管理过程中存在有预算考评机制与奖惩机制缺乏的问题。基于此，企业需以预算管理目标的实现为着力点，依据企业实际发展需求逐渐形成责权利有机结合的全面预算管理机制，以进一步提升全面预算管理的约束力和控制力。企业需不断完善全面预算考核评价机制，并将年度考核与绩效考评、企业预算执行情况与经营者年薪以及员工经济效益结合起来，以充分发挥员工工作积极性与主动性。
（五）建立健全信息反馈和预警系统
企业信息反馈和预警系统的建立与财务管理信息化直接相关，因此企业需采取积极措施加快财务管理信息化进程，企业还需加大全面预算管理软件在企业财务管理工作中的应用力度，同时还要求企业做好预算模块和其他模块的对接和挂钩工作，除此以外，企业还需依据自身经营状况及管理需求，建立健全具有标准化、网络化、规范化等特征的财务信息体系，从而为企业全面预算管理中的编制、控制、分析、调整及考评等环节的有效性及实时性提供保证。全面预算管理工作可对企业未来某个特定时间段的经营状况进行预测，这意味着其可直观反映出企业管理中所存在的问题，即其本身已提供了一个预警平台，但在预算执行过程中仍需对预算的执行建立一定的预警系统，并通过设置预警关键指标和建立预警系统的信息化手段进行预警信息的自动检测与生成。企业还需建立起自动对标系统，并通过资源、市场、采购、生产、资金等方面进行数据自动采集，并对预算指标和执行情况进行跟踪、监控与对比，以确保预算执行情况的信息质量。
四、结束语
不断变化的企业内外环境使得企业所面临的问题也在持续不断变化中，作为企业战略管理的全面预算管理也应随之发生变化，这要求企业管理阶层人员从企业实际发展情况出发，对全面预算管理体系进行不断地调整，同时还需及时发现并解决其在实施过程中存在的问题，尽最大可能保证全面预算管理的质量与效率。
参考文献
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013，05：42-45.
关键词：铁路；企业；全面预算管理；问题；对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。全面预算通过对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制、协调，能有效地组织和协调企业的生产经营活动，为企业最终完成既定的经营目标提供有利保障。它是企业适应社会主义市场经济发展的要求，全面落实资产经营责任制，运用科学的管理方法不断提高经营管理水平，节省开支，实现企业经营目标所不可缺少的工具。
铁路运输企业自实施全面预算管理以来，全面预算管理体制有了很大的完善和发展，但仍然存在诸多的问题，使得全面预算管理的职能发挥受到了制约，作用并未完全显现。本文将对铁路运输企业实施全面预算管理中出现的一些问题做出理性思辨，找出问题存在的根源；然后，针对企业存在的问题提出一些粗浅的应对策略。
一、铁路运输企业全面预算管理实施中存在的问题
1.管理层对全面预算管理的认识普遍存在片面性，员工对预算管理的认识很欠缺。管理层将全面预算混同于财务预算，全面预算就是财务部门工作之一的认识，制约了铁路运输企业的全面预算管理体制的推行；员工对预算管理的不甚了解，全面预算是管理人员的工作的认识，限制了铁路运输企业全面预算管理作用的发挥。
2.预算的编制欠缺合理的目标指导。预算编制者对企业的战略计划、预算定额、运输站段的真实生产情况缺乏全面的认识。编制者往往出于自身发展的需要，盲目争资源、上规模、争投资，而将经营目标定的过低，并非将本部门经过努力可以达到的目标设定为预算目标。影响了铁路运输企业全面预算管理作用的发挥。
3.预算的执行欠缺过程管理。在预算执行环节方面，有效的监控手段缺乏，预算执行情况的考评与激励仍沿袭传统的管理模式，预算执行情况只是简单地与预算值进行比较。预算分析数字的罗列很充分，而分析说明没有从根本上解决问题。对预算执行情况的评价缺乏系统性以及与之相应的激励措施。导致了全面预算管理作用的失效。
二、做好铁路运输企业全面预算管理工作的有效措施
1.转变观念，从管理层到员工建立一种“数字管理”的预算文化：全面预算是将企业的远景与战略数量化的一种控制方法。全面预算经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业的资源达到最优配置、目标呈现具体化；具体化的目标才能为绩效评估及信息反馈提供标准，使企业管理从“人制”转变为“管理机制”，充分体现“以人为本”的理念；具体化的目标才能明确企业各部门之间的责任分工，从而减少了各部门在工作中推诿、扯皮现象；以目标具体的预算为依据进行考核、奖励、激励员工，更能激发员工的工作热情。
2.消除一个误区：全面预算不等于财务预算。全面预算，本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置和对投入产出比的过程控制，保证对企业总目标的逼近。
财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为即企业的收入、费用、利润进行合理预计、测算，并进行财务控制和监督的活动。
因此，全面预算是一种战略规划，而财务预算仅仅是全面预算的一个小分支。由企业财务部门履行全面预算职能的做法是不可取的。全面预算管理是一项全员、全过程、全方位的系统管理工程，它应贯穿于单位运输生产经营的全过程。
3.编制的预算要有明确、可行的目标。预算管理办公室在不影响企业总目标的前提下，通过协商与沟通合理协调各部门的分预算，使预算确定的目标与各负责人的职责相匹配并满足如下要求：
第一，年度预算是战略计划的具体化，应全面、细致，囊括业绩考核的各个方面；第二，每个目标都应有明确的可以客观计量的数字化标准，再辅以一定的非财务指标；第三，预算目标应由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商一致，并经过共同认可和承诺；第四，预算目标至少应有60%的实现可能性，以保证对执行者的激励和约束作用；第五，具体化的预算目标还应划分为阶段性目标，每一阶段性目标应有明确的时间要求。
4.加强对预算的管理，提高预算的执行力。为了充分发挥全面预算管理对生产经营活动的事前控制作用，对预算管理的首要任务是编制出科学准确的全面预算。为此，企业应建立一套适应全面预算管理要求的信息系统，以便及时掌握大量的企业内部及丰富的市场信息，靠软件运作提高企业预算水平。
为达到全面预算管理的事中控制作用，在预算执行过程中，应首先做到：预算申请必须经过批准、附支持文件并经过认证，对重要项目进行实时背景审核，根据变化及时调整预算。然后以预算数为各个责任单位实际执行的标准，通过和实际资料进行分析对比，及时发现和分析实际脱离预算的差异和原因，并反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现。
关键词：电力企业；全面预算管理；现状；问题；对策
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。企业全面预算管理则指从企业整体出发,通过科学、合理的预测,以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况。从而对企业各部门的经济活动进行全面调节和控制,保证企业战略目标和经营目标得以实现的一种工具。
电力企业全面预算管理的意义
1、有利于资源优化配置
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。
2、有利于实施战略管理
全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
3、有利于产权制度变革
电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果扩大到经营过程，并进而延伸到经营质量。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
4、有利于评价各部门效绩
企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，是企业年终奖惩的标准。便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。
5、电力行业特性的要求
供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定，销售电价基本稳定，供电企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘，以成本费用为起点的成本预算管理模式，成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选择最佳的预算方案，降低决策风险，合理增收节支，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力，电力企业的全面预算管理尤为重要。
二、电力企业全面预算管理中的问题
1、全面预算管理基础工作相对薄弱
现代电力企业制定了指标清册、标准成本清册和价格清册，对发电生产经营过程的生产指标、消耗指标等各项经济指标进行了摸底，列示了各电厂有关技术的各项指标值。对电厂各明细成本项目、费用支出项目，分机组容量、按入员定额、物料消耗定额、计划检修项目等进行了调查，但是各电厂上报数据基础资料不全、不细、不准，各项定额资料陈旧，反映各厂具体情况的修正系数及指标间逻辑关系式欠缺，不能满足全面预算管理的需要。同时，受管理体制及历史原因的影响，个别电厂会计核算不够规范，给编制规范、统一的全面预算带来一定的困难，其基础工作相对薄弱。
2、员工对全面预算管理认识不足
电力企业员工还需要进一步提高认识。电力企业职工普遍认为编制全面预算是公司领导要我编，因此有些职工将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，同时有些领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调; 在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算工作有流于形式的危险。
3、预算编制缺乏战略指导
在没有企业战略的环境下搞预算管理,基层电力企业往往只注重局部利益,忽略公司整体利益;只重视短期活动,忽略长期目标,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应,导致预算“近视”,只重视眼前的利益而使企业集团的长期利益受损。各期编制的预算衔接性差,各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,预算管理难以取得预期效果。
4、预算编制与企业的生产经营活动不符
许多电力企业编制的预算缺乏必要的客观性,很多企业以上一年度的指标值或过去年度的经营活动为基础,甚至通过领导拍脑袋确定下一年度的预算指标值,没有认真地对企业未来生产经营情况作认真的分析研究。缺乏客观性的预算指标是难以成为考核评效的基准,这样编制出来的预算肯定效果不佳。
5、预算执行不力
在很多电力企业中存在着考核和奖惩机制落实不到位的问题,在预算执行过程中,以预算标准考核责任人,并以考核结果对他们进行奖惩时,被考核方过多地强调客观因素对生产经营活动的影响而忽略主观方面的原因,考核方常常掺杂太多的个人感情去评估被考核方,或考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
三、加强全面预算管理的对策
1、夯实全面预算管理基础
首先要做的就是完善全面预算管理基础资料。包括指标清册、标准成本清册和价格清册是建立预算模型和各项标准的基础，也是编制、实施全面预算的必要条件，做好基础工作是提高效率，科学管理的前提。
2.转变员工观念
在管理各素中人是最重要的，管理过程中各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能，管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。因此，以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算，企业的预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作，特别是宣传发动工作，要反复讲、经常讲，要使每一个职工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性，培养员工作为企业主人翁的意识。
3、确定科学的预算管理目标
电力企业在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高,更重要的是要与同行业的先进水平相比较,有计划地进行。同时明确企业各个部门乃至各个员工的具体任务和责任目标,把企业各方面的工作都纳入到预算管理、提高经济效益这样一个统一的网络中来,即实现企业全面预算管理。避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定,就会导致各职能部门缺乏应有的余地,不可避免地影响企业运营效率。故确定科学的预算管理目标十分重要。
4、完善企业预算责任制
开展全面预算合理,是电力企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。推行全面预算管理是企业管理的高级阶段,企业如果要推行全面预算管理,应该具备较严格的内部管理的内部控制制度,有明确的岗位分工和职责,每位员工都要有参与管理的理念。因此,全面预算管理这种机制必将给企业带来实际的经济效益,进而提升企业的管理水平。
5、加强预算执行力度
只有企业全体员工积极参与了预算的执行，并且得到他们的充分重视,。预算管理工作的推进才有可靠的基础,才能真正地完成预算,进而顺利地完成企业的经营目标，因此加强预算的执行力度是重中之重。
推行全面预算管理是客观形势对电力企业自身发展的要求。随着国家电力体制改革步伐的加快，“公开、公平、公正”原则的推行，以及电源建设规模的快速增长，电量增长的空间几乎全部被新机占用，原有老机组发电量将出现负增长的形势，各发电企业的竞争必将更加激烈，对已运营电厂的发电量造成非常大的压力。所以我们应该清醒的认识到，企业要生存、要发展，就必须从内部管理要效益，实行精细化管理，大力推行全面预算管理。全面预算管理是管理模式的创新，要改变长期形成的目标管理体系，肯定会遇到很多困难。一方面由于惰性不愿意接受过程管理带来的巨大工作量，另一方面也没有真正认识到全面预算管理的深刻意义，无法自觉地站到管理的高度，而是习惯于从执行高度去应付。同时全面预算管理的推行要触动各基层单位的本位利益，势必会遇到基层单位的抵制。所以目前推行的全面预算管理，不仅要强化原来管理模式下的目标体系，更要加大全面预算管理的过程考核力度，通过考核来鼓励先进、惩戒落后，使基层逐步自觉地融入到全面预算管理的良性轨道上来。
参考文献
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摘 要 本文论述了企业实施全面预算的意义，分析了目前我国企业实行全面预算管理中存在的一些问题，并针对这些问题提出了一些建议。
关键词 全面预算管理 企业 措施
全面预算管理是企业全面的整合其业务、资金、信息和人力等资源，即在充分各项资源优势的基础上，监控、衡量企业的各部门的经营绩效，确保公司最终战略目标的实现。
一、企业实行全面预算管理的意义
1.有利于实现企业各项资源的整合。企业进行全面预算管理，统一计划企业的各方面工作，并将企业的战略规划、经营目标等分解到各个部门，使每个部门都有明确的任务和目标，企业的机构设置和业务流程更加合理，并且促使企业内部各部门相互协调、加强合作，在企业整体战略目标下指导生产、销售和管理各环节，确保实现企业的资源合理、优化配置，促进企业更好的实现最终战略目标。
2.有利于增强企业内部各部门之间的合作。实施全面预算管理就要求企业必须有完善的内部管理系统，加强各部门之间的分工合作，协调各部门之间的关系，明确各部门的责任，避免因权责不清而导致的相互推卸的问题。全面预算管理，使得提高预算合理性建设不再只是财务部门的工作，而是需要每个跨部门的责任中心管理部门的共同参与，保证业务规划和预算管理具有一体性、统一性。
3.为企业绩效考核提供依据。全面预算管理体现的是企业计划的数量化、货币化和指标化，为企业的业绩评价提供依据，帮助企业建立合理、公正的的薪酬体系和绩效考核体系。各部门可以依据全面预算管理制度实行量化业绩考核奖惩制度。并且，全面预算管理可以规范企业各部门的和员工的日常活动，方便对员工进行激励和控制。保证企业的各项生产经营活动都有章可循，有制度可依，使企业的各项工作都有序进行。
二、目前我国企业实行全面预算管理存在的问题
1.预算管理的全面性发展不够。当前很多的企业在进行预算管理中缺乏全面性、整体性，这是当前全面预算管理中存在的最主要问题。不少企业认为预算管理只是财务部门的事，缺乏整个企业的共同参与意识，影响了各部门之间的相互配合、有机合作；并且相对而言，企业一般都十分重视财务预算，而忽视了经营预算、业务预算等其余的预算管理工作，没有形成全方位的预算管理。全面预算管理涉及到资金、业务、人力资源、信息和管理等多方面的内容，只有加强各部门的合作，明确其在预算管理中的权责和应尽的额义务，保证预算管理得以全面、有效的实施。
2.盲目的照搬预算管理模式。近年来全面预算管理在我国企业中已经成为了大势所趋，相继出现了以成本为导向、以销售为导向和以现金流量为导向等预算管理模式，企业领导认为“目标利润―目标成本管理”就是预算管理，并一味的借鉴、模仿一些预算管理成功的企业模式，如华乐集团实行以目标利润为导向的预算管理模式取得了一定的成效，众多企业就纷纷效仿之，而没有对本企业在现阶段的战略发展目标和面临的风险进行详细的分析，导致所采取的预算管理模式根本就不符合企业的自身特点和实际需要，不能起到应有的效果。
3.缺乏完善的预算管理考核体系。目前很多企业在预算管理中缺乏有效的评价、考核和激励措施，或者考核的内容不具体、考核标准不明确、考核指标与企业的整体预算指标脱节、考核体系未能与预算管理体系进行有效的挂钩，弱化了预算管理的控制效果。并且在以预算标准考核责任部门和责任人，执行奖惩时过多的考虑了客观因素的不利影响，导致奖惩力度不够，考核达不到应有的效果。
三、加强企业全面预算管理措施
1.明确责任，落实预算管理的全面性。全面预算管理具有全面性、系统性的特点，在进行全面预算管理时应明确各部门的工作内容和应尽责任，加强部门之间的沟通和合作，界定财务部门、生产部门、业务部门和管理部门各自权责，保证全面预算的实现。同时全面预算管理还具有全员性特点，即要求全员参与预算编制、执行、控制和考核。在编制全面预算管理时，鼓励企业员工积极参与，提出一些建设性的意见；将年度预算指标逐级下达，确保落实，充分调动员工的积极性。
2.建立合理有效的全面预算管理机制。全面预算管理的实施是离不开企业经营管理者的支持与参与的，预算管理的各项目的具体编制需要财务部门和其他不么共同合作才能完成，因而可以建立预算委员会负责各部门的协调管理。为了有效的执行全面预算管理，在编制预算时应该细化目标，将预算的指标、定额、费用细化到各个部门。企业要选择科学的编制方法，结合各个预算项目的业务活动规律和预算管理特点，确定预算项目最适宜的方法。各企业不管是选择以成本为导向的预算管理还是选择以利润为导向的预算管理，要依照本企业的实际情况和特点，找出合适的预算管理方法。
3.合理确定预算目标。全面预算管理体系的第一要素就是预算目标，预算目标是执行和控制预算管理的出发点。要制定合理的预算目标，企业要更加关注市场动态，把握市场变化规律，预测未来市场的走向，并仔细分析企业内部适应市场变化规律特点，清醒的认识自身的优势和劣势，并以此来确定预算目标。
4.完善考核体系和激励机制。预算管理是企业控制经营管理的一种手段，要真正发挥其作用，就应该将预算与业绩评价和考核相结合作为评价考核的依据。要建立客观、公正、合理的考核指标和奖惩制度。在确定考核指标时要充分结合绝对和相对指标、定量和定性指标，并加强对销售收入、存货周转、存货价格变化、应收帐转等运营指标的考核，在考核时要重视企业的长期业绩和整体效益。根据自身的情况制定各种奖励措施，调动员工的积极性。而队那些没有实现预算目标的部门和个人，要相应的采取一些惩罚措施。
参考文献：
[1]项玉英.企业实施全面预算管理存在的问题与对策.北方经济.2009（04）.
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