时间：2023-08-17 17:51:35
导语：在库存管理技巧的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
在超过24年的时间里，Demand Solutions帮助数以千计的客户实现了库存管理水平的优化。在此期间，DS接触到大量因为遵循过时的实践、目光短浅或缺乏经验而导致的库存规划误区，因此整理出了10大最常见者，并一一罗列出其“症状”，以便让企业能更容易进行错误诊断，并给出了实用解决方案，以帮助公司解决这些问题，从而着手降低库存相关成本，并减少这些问题对绩效造成的损害。
误区之一：绩效考核面过窄
症状：过于偏重预测：在试图提高供应链绩效的时候，公司通常会从调整预测管理流程人手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时，这是不明智的做法。如果过分强调预测的准确性，则即使预测准确性提高，补给率和库存周转率都不会获得改善。
对客户服务或库存周转率缺乏评估：只有持续给客户提供令其满意的服务，公司才能实现长期、可持续发展。不过，管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的，如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度，公司也无法管理库存水平。
日常规划常常是基于订单缺货量统计：这完全是一种被动行为模式。快速变化的今日市场要求企业积极进行库存规划，以满足当前需求。如果客户的需求总是无法在其指定的时段内满足，他们就会转投竞争对手的怀抱。
解决方案：追踪所有产品线的补给率和库存周转率：产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度，库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是，经理必须追踪这些指标并加以改善。
制定符合实际的预测误差指标：在不出现SKU缺货的前提下，你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%，相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存，这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据，因此精确的预测误差指标是必不可少的。
误区之二：让资质不足的员工管理库存
症状：一种“我们公司不一样，因为”的情绪：每家公司都面临库存规划方面的挑战（例如需求浮动）。不能从战略库存管理中受益的公司是不存在的。
分散库存管理：如果让未受过专门的仓库管理培训的仓库管理者、办公室职员和其他员工来做库存管理方面的决策，那么可以肯定，库存浪费将充斥于整个流程。采用这种模型的公司通常没有明确的库存规划目标或战略。
缺乏正式的培训项目或与专业同行的互动：库存管理是一项专业技能，需要从业人员事先接受相应培训，并在实际操作中不断进行学习。
强调“购买”过于规划：买家进行采购，但规划者进行战略决策以达成目标。纯粹从“购买”角度来考虑库存规划意味着每天都可能会丧失改进的机会和财务上的收益。
解决方案：认识到库存管理需要专业技能，并进行相应的招聘和培训：正如财务报表上有着相当可观数量流动资金的公司会聘请专业投资顾问一样，有着相当可观数量库存资产的公司也应当拥有专业的库存经理。
为库存管理理清责任：公司常常无法回答这样一个问题：“谁负责使库存水平支持战略目标的实现？”如果没人承担这一职责，那么这些库存规划目标将永远无法实现。
尽可能集中进行库存规划：这能提高流程标准化程度，并让库存更透明，便于进行一致的管理。
误区之三：预测管理缺乏规范的流程
症状：没人对预测管理流程负责，但每个人都对预测诸多诟病：说到库存管理，如果没有人对预测的准确度负责，组织将永远无法获得准确的预测。
太多的无效预测和/或不准确的预测：这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及（来自内外部的）反馈。如果无法获得准确的信息反馈，就不会有准确的预测。
通过调整预测来管理库存：库存过多时人们的自然反应通常是调低预测，从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比，这一做法将使得库存规划与客户需求脱节，存在完不成订单的风险，有可能影响客户满意度。
解决方案：将预测管理设为全职岗位：如果不希望指定某个人来做，那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。
在销售和运营规划（S&OP）会议之前举行每月预测协作会议：在这一会议中，公司高管应当审核、调整（如需要）和批准每月销售预测，最好是以产品系列为单位。
除非你知道一些信息是规划人员所不知道的，你才能预测结果。各公司预测的理由经常都是错误的，例如“直觉”或“让数字显得更合理”。这是无视客户实际需求进行规划。
实施确保预测准确性的措施：让维持预测准确性的员工或部门担起责任，这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。
误区之四：不在内部进行沟通
症状：诸如促销和新品上市这样的突然性事件没有传达到所有相关部门：为了让所有职能部门支持战略库存管理目标，这些部门的经理必须掌握关于预测管理和库存规划的最新信息。如果做不到这一点，那么公司内部可能没有S&O P流程或该流程效率不高。
“一劳永逸”式销售预测：公司有时会错误地给予其预测管理软件系统完全的信任，以为他们不需要检查数据或进行调整。你要小心这种想法。需求是会改变的，因此预测也应该进行调整。
没有整合信息/存在多套不同的数字：这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为政，部门经理并未一起做规划。举例来说，负责库存补货的部门与销售部门使用的预测数字不一样。与此同时，财务部门使用的预测数字又是另一套。
解决方案：使用“真正的”S&OP流程：召集会议，以就当月规划达成共识，包括需求端（销售和运营）和供应端（生产、采购）。
在公司的业务方案中明确责任：确保这些方案中的所有措施都符合公司的整体战略目标。
误区之五：不与客户对话
症状：为大客户服务时手忙脚乱：我们常在服务于大宗采购商的公司看到这种现象。每个人都等着这类大宗订单来了之后才开始规划。讽刺的是，整体的客户满意度却因为这种随意性的规划而受到影响。
“要命”的意外采购订单：这说的是那些无法预见、让整个系统压力大增的订单。频繁临时调度资源（例如加班、加急）会降低这些意外订单的利润空间。
订单周期不规律：尽管需求变动是必然的，但作为最佳客户是不应该出现这种情况的。同样地，供应商应当了解其最佳客户的促销日程安排，并根据其峰值进行规划。
解决方案：定期与客户交流和拜访客户：供应商库存规划人员应当定期拜访客户，以了解驱使客户补货的因素；然后创建内部流程以配合其补货节奏。
与关键客户共同开展协作预测和/或制定补货计划：例如消费者商品行业的协作规划/预测/补货（CPFR）就是基于合并库存或预测的补货技巧。另一个常见项目即为供应商管理库存（VMI），让供应商负责管理客户库存。
误区之六：强推预算
症状：公司上下以“预算”为当务之急：投入大量资源（时间和精力）做规划和更新年度预算；然后由预算推动决策。这种思想一般是由高层自上而下灌输的。
不愿从事SKU层面琐碎的预测工作：这一现象通常会伴随公司对预算的极度重视出现。公司让预算凌驾于各产品系列的销售预测之上，却自认为是进行了合理规划。这种“假S&OP”流程往往会导致极端不准确的库存规划。
解决方案：衡量预算与滚动销售预测之间的差异：差异的存在是不可避免的。最有利的做法是通过库存管理技巧处理这一差异，而非强制通过预算来决定SKU层面的预测。如果差异太大，改变预算，而不是改变预测。与预算相比，预测可能更接近真实情况。
误区之七：使用再订货点管理库存
症状：使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量（EOP/EOQ）：这些方法不能让你了解客户需求，而客户需求是做预测需要的关键信息；这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。
制作和配送部门使用不同的数字：这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。
未向供应商提供信息：这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。一般来说，供应商和客户均能从协作库存管理中受益。
解决方案：采用阶段性库存规划：使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求，还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息，就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量，以最低的成本获得最佳的客户响应度。
采用阶段性产品生产日程规划：这是同一个概念，但这种前瞻性的信息将提供给供应商。
误区之八：分散于各处的SKU过多
症状：急于完成C类（小批量）产品的订单；或不再适用二八定律：SKU泛滥的情况通常会随着时间推移而逐渐显现，企业需要对之进行精简。SKU泛滥已造成严重问题的关键标志，就是完成较低批量产品的订单总是会造成混乱；并且/或者不再由20%的产品产生80%的销售业绩。
无库存政策：如果有库存政策，企业就要根据流程控制原则来决定是否在某个特定的配送中心储备某种产品。
采购与理性规划对立：如果重视采购甚于规划，就没有人会追踪SKU水平。理性规划库存意味着当你决定储备某个产品，就必须提供理由。
大量的SLOB（转运缓慢的废弃库存）和压缩库存活动：两者均显示库存过剩。
解决方案：使用ABC分析法：这种分析法将按照产品的数量区分库存。根据数量进行分类储存会提高效率。
根据物品流动速度制定库存计划：这种做法将库存决策只和库存规划挂钩，杜绝了随意储备库存。
SKU合理化方案：使用这些方案定期精简SKU，包括SKU的数量和库存地点的数量。
尽量将C类产品集中于同一个配送中心：将这类库存合并于同一个地点使得企业可以按照数量分类管理库存，从而提高客户服务的效果和响应速度。
误区之九：用单一方式管理所有产品
症状：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕：这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。
所有产品的库存目标都相同：这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。
安全库存量固定不变：同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。
解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理：如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。
应用安全时间而非安全库存：安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。
误区之十：从未尝试新事物
症状：仍然试图使用EDI（电子数据交换系统）：新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。没有采取新举措，与消费者或供应商实现电子联接：这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。没有人参加专业团体会议，极少关注培训：缺乏提升自我进步的动力，员工就不会愿意接受改变。
解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物：重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在“试错”阶段因为失败而惩罚他们。
与主要客户协作：与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。
【关键词】 服装企业 高库存 快速价值链 库存管理
一、服装企业高库存的现状
服装是快销品，季节性强、变化快，服装企业通常需要一定量的库存，才能维持正常生产销售等经营活动。正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%～50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。根据有关统计数据显示，作为大众休闲服饰的领军品牌，美特斯・邦威2012年库存为20亿元，李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国内运动品牌2012年的总库存金额高达37.21亿元，与2011年36.99亿元的总库存相比，增长0.22亿元。李宁2012年库存为9.2亿元，平均存货周转天数也同比增加了18天至90天；安踏2012年库存为6.87亿元，平均存货周转天数同比增加了13天至51天。截至2013年6月，美特斯・邦威的利润同比下滑48.5%至2.2亿元；李宁的利润同比下滑518%至亏损1.8亿元；安踏的利润同比下滑18.7%至6.23亿元。尽管美特斯・邦威的库存同比减少4.9亿元，李宁的库存额同比减少1.0亿元，安踏的库存额同比减少1.1亿元，但是服装企业的库存额依旧维持高位。
二、服装企业高库存成因分析
1、产能过剩，消费疲软
服装企业对市场的预测信息和实际情况不符，对市场形势判断过于乐观，进而盲目扩张开店。当市场消费趋缓，国际金融危机影响外销受阻，国内市场疲软影响内销不旺的时候，形成产能过剩，同时ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成极大压力，造成销售大量下滑，库存积压。
2、服装品牌同质化
服装设计师对流行趋势预测不准确，没能抓住当下新消费形态。市场在变化，消费者的喜好也在变化，在品牌高度同质化的时代，消费者心理发生了变化，更加关注购物体验和个性化的设计，而服装企业品牌定位不清晰，产品同质化现象严重，缺乏核心研发技术，设计理念不能满足消费者和市场需求，在设计环节就产生了库存。
3、服装行业经营模式粗放
多数服装企业在销售渠道中普遍采取提前订货的形式，即“服装生产商―各级订货商―零售商―消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。
4、供应链管理环节协同不力
因为服装企业的供应链管理环节协同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各区域之间的产品调度和物流配送慢，导致存货周转率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中国服装的平均存货周转天数为185天，不能及时满足市场的需求变化，导致库存量越来越大。
5、终端管理不精细
服装企业缺乏对整个终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。终端陈列不当，销售技能不强、销售连带率低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的终端销售平均连带率在1.2―1.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.2―3之间，服装企业的终端销售环节管理不精细就产生了大量直接的库存。
服装企业的特性是要不断地推出新品，创造和满足消费者的需求，而无法像其他企业一样，在发现库存出现问题后，可以停止采购原料、暂停生产、清理库存，等到库存恢复正常水平再重新投入生产。服装企业需要源源不断地补充原料进行生产，所以导致的结果就是库存量越来越大。高库存不仅占用了服装企业的运作资金，也拉长了产品的周转周期，降低了资金周转速度和盈利能力，而且高库存还影响了正常产品的销售以及新产品的推出，甚至使得服装企业资金链断裂。随着服装行业增速放缓，纺织厂谨慎下单、销售市场谨慎补货、消费者谨慎买单，高库存风险不断困扰着服装行业。
三、构建快速价值链的库存管理体系，降低高库存风险的对策
基于上述分析可见，高库存的产生是一个系统的问题，解决高库存问题需要从引发库存的根源做起。有的服装企业也意识到控制库存的重要性，通过减价促销等方式定期清理库存，结果导致库存透支了新品的销售，直接造成了消费者的厌倦，而这也引起服装品牌的衰落造成恶性循环。服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，每个环节对时间的要求都非常严格，且只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存。高库存问题的根源在于服装产品反应速度赶不上消费者的变化速度，服装企业缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建快速价值链的库存管理体系，提高快速反应能力，从根本上解决高库存问题。快速价值链的库存管理体系（如图1所示）是指从价值链的商品企划开始，到研发评审，然后是供应链（订货会、铺货、渠道营销、配送调配补货等），接着到陈列管理等等一系列环节，运用系统最优化的管理方法，利用供应链创造价值链，快速响应市场需求的库存管理体系。
服装行业就是典型的时尚化行业之一，科学有效地解决高库存问题需要做到：快捷、精确、优化。快捷是指服装企业需要与时间比拼，当今服装企业竞争的重心不仅是产品的款式和质量，更为重要的是快速应对市场变化的能力，时间是重要的成本，其看不见的价值是速度，提前应对天气因素，及时准备物流配送等环节，频繁上货波段，实时传递数据，其库存规模就会降低。精确就是服装企业根据天气变化的预测，精确管理下单备料、配送时间、数量、地点，以及服装陈列销售，保证各个生产经营环节的动作反应准确。系统是指利用信息管理控制商品企划、设计、订货会、铺货、陈列、销售和滞销品处理等流程系统化管理，要求服装企业拥有较强的过程控制能力。快速价值链的库存管理体系正好符合这样的要求，其以提高对市场的快速应变能力和满足消费者的需求为目标，把价值链和供应链的各个环节，包括信息收集、计划、执行，安排各种计划产生需求、采购、生产计划和库存计划，从设计源头到终端销售进行全产业链的有效协同，通过快速价值链的管理和协调，做到快捷、精确、系统。
快速价值链的库存管理体系的本质就是价值联盟，在整个快速价值链上，企业内部的相关部门和外部的供应商、订货商、生产商和物流商等利益相关者都创造价值，通过快速价值链的库存管理带来内部协作和快速管理能力，促使供应链的价值优化，合作创造更大的价值，企业的价值也相应提升，从而实现服装产业链的价值最大化。快速价值链的库存管理体系主要围绕以下“环节”，以流程再造打造简约的作业流程，提升整个价值链和供应链的作业效率，有效地减少成本的产生，最大化地降低库存风险。
1、定义商品企划，C2B预售
解决高库存首先从定义商品企划开始，即找准服装品牌定位，关注消费市场的流行趋势、款式的流行趋势、色系的流行趋势、工艺的流行趋势，根据市场数据进行分析和研究，定义服装的品牌、品类、风格、主题、价格带等商品结构，优化配置价值链，加快响应速度以适应市场变化。减少服装库存实际上等同于少生产不适销对路的产品，服装企业应提高预测的准确性，在品牌差异化上下功夫，明显差异化特色，从“大主题”到“深品类”，从原材料到产品色彩和款式创新，在设计过程中，设计同一款面料可做几款衣服，多款少量，注意在不同款式之间平衡原辅料的应用，形成系列风格。服装企业可采用C2B预售制，利用互联网将部分重要产品转向网上的渠道，个性化定制，如一件新品服装先打样，出样衣，然后展示，在短时间内汇集消费需求，预先拿到定单后再组织批量生产。C2B 预售制的实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平。
2、信息转换，研发评审
对服装市场来说，现阶段服装消费者的特点主要表现在消费需求多样化和细分化上，消费需求多变导致服装商品的流行周期较短，年轻消费者逐渐倾向于消费生活方式休闲化和网络化购物。目前多数的服装品牌一般都是以设计为导向，以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争，新产品的推出都会配合大量的广告宣传来进行传播，创造出一种服装流行，制造一种消费需求。这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和销售投入大量的成本，不过这种模式难免会有消费者不理会的情况，预测失误是最直接的库存来源。因此，服装企业可以学习快时尚品牌的买手制经验，买手制是典型的拿来主义，不需要去引领时尚，不讲究原创，只需要调研服装市场与搜集大量流行信息，对其年龄、职业、收入、体型、出入场合等基本情况进行深度分析，研发设计服装对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化，与消费者有效互动，信息转换，组织目标消费者和专业人员评审服装款式、组合和搭配，以最快的速度生产出成品来迎合消费者需求。例如韩都衣舍仅用五年时间从130万的销售业绩做到6亿元，就是拥有一支庞大的买手团队，他们分别来自于服装设计系和韩语系，他们的工作就是从不同的韩国服装厂商的网站选款进货，然后网上销售。
3、订货会推送，系统化控制订货量
传统的订货会方式不仅有一定的滞后性而且容易造成需求预测偏差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产品滞销的情况。很多服装企业不断加大商的订货量，将库存的压力转嫁给订货商，其实订货商的销售情况会直接影响品牌在当地的形象。服装企业应该把订货商的库存看作企业的库存进行管理，纳入库存管理体系，改善订货会流程，由订货制改向品牌主动推送制，提高订货下单的准确性。每次订货会、会，每个地区的订货商需要有销售、买手和陈列参加，他们从不同的视角对产品进行评选，在服装企业的指导下，根据历史销售情况与设计师交流并现场修款，运用系统的方法进行推算主推款、形象款和基本款的订货量，然后逐批次下单，这样可以保证订货商的终端销售与服装品牌的连贯，不断有新品推出，降低库存比率。
4、小批量即时生产，波段铺货
由于很多服装企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标，导致订货商在订货时，由于担心畅销货品补不到货，因此多订货，其解决方案是服装企业协同生产以及铺货环节。服装企业依据前期的市场销售数据来制定生产计划，可以把款式设计与物料分开备货，不要一开始就把当季预计销售量全部生产备货，虽然最充分的准备是一种成功之道，但是这样的企业太过高估自己的预测能力。其实30%的初期生产量已经足够服装企业应付新品上市时的需求，因为一些对时间敏感的时尚产品，如果推后半个月上市就会失去机会；其余的订单是由各个店的实时信息汇总分析而来，及时跟进销售情况来判断产品后期的售卖情况，也就是产品热度感知系统，做出后续生产订单，大批量的订单生产变成小批量高频度的即时生产，提高订货下单的准确性。服装企业根据历史销售习惯、气温、物流周期、销售区域以及消费者性质等要素，波段铺货，力求做到“周计划”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，这样市场的反应就快，库存的风险同时也能得到很大的控制。
5、拓展库存销售渠道，全渠道营销
随着营销渠道的日趋多元化，消费者也变得越来越挑剔，传统销售渠道对于库存销售已经力不从心。在这样的形势下，寻找新的库存销售渠道成为关键，服装企业大力拓展全渠道营销，即实现实体店、网店、移动商店、社交商店等线下线上渠道的融合营销，实行产品的多元化销售，运用微博、微信、时尚类博客和视频等新兴手段，与消费者密切互动，为消费者提供全渠道的无缝消费体验。线下渠道可借用线上的大数据资源、流量资源、供应商资源、移动支付技术等，线上渠道也可借用线下渠道的会员资源、物流、区域供应商资源等，双方实现配送和服务的全程对接，互利共赢。全渠道营销能最大范围地整合服装企业的各方面资源，共享库存信息，有效避免企业内部因渠道管理问题产生的内耗，减少对批发商的依赖。服装企业也可以把目标转移到海外市场。如七匹狼就是通过海外类似淘宝这样的电商平台建立起自己的网络商店，主要销售目的地是澳大利亚，中国的夏季是澳大利亚的冬季，上一年库存下来的冬装，正好有了合适的销售季节。
6、勤进快销，及时配送、调配、补货
库存周转体现了服装企业的管理水平，勤进快销可以减少剩货积压，保持服装产品常新。服装企业应设定适合自己定位的周转率，不同类型产品由于其自身特性都有其常规的库存周转率，通常情况下，产品的时尚度越高，库存周转率就越高。在进行库存管理时，服装企业应对商品库存和门店销售进行实时监控，根据渠道中各销售点的可销售总量、货品售卖热度、库存量情况由配送中心进行统一配送，店面之间、区域之间的库存流通联动，合理调配。补货关键在于控制数量，尽量减少单款产品的订货量，根据销售情况来补货，或者从其他弱势销售区域调配或者补货，再热销的产品也不能多补，在款多量小的原则下，给消费者造成稀缺感。
7、绩效考核，终端精细化管理
终端作为直接与消费者面对面的环节，其管理优劣直接影响着库存高低。随着中国社会进入一个精细化的时代，解决终端管理问题需要依靠精细化的手段。根据统计，仅仅在终端陈列上的精细化管理，即可提升20%的业绩。服装企业应加强精细化管理终端，以消费者体验为核心，店面布局和陈列展示契合消费者的购买心理，注重利用多种陈列手段，充分利用声、光、电形成多层次的产品推介。服装企业通过培训店员关注时尚流行趋势，熟悉店铺货品之间的搭配组合来提高连带销售技巧，通过绩效考核的制度激发店员连带销售的热情，提供个性化的VIP服务，提高重复购买率销售额，及时反馈客评率、试穿率等信息，实现销售数据共享。
8、滞销品判断，尽早处理
降低库存压力的最好方法，不是增加畅销品，而是减少滞销品。服装企业根据新品反馈信息、产品销售周期、天气和服装的厚薄长短等因素，及时做出畅销品或滞销品的判断，尽早处理。对于滞销品库存的处理，服装企业可进驻奥特莱斯商城、品牌折扣店和定期的季末特卖等。库存处理渠道需要注重疏导，将滞销库存产品转移到对价格高度敏感的市场，既满足消费需求，培育品牌的新兴市场，又能有效消化库存。互联网本身具备了低价销售的基因，网络购物人群对于价格的敏感程度相对更高，服装企业可与知名电商平台合作（例如唯品会、当当网“尾品汇”、京东商城“闪团”等）采用“闪购模式”，即限时抢购模式，更能通过超低价的策略帮助企业短期内聚集大量的人气，形成规模效应，集中清理滞销品，而且不需要服装企业再花费时间和费用去推广一个专属的折扣平台。
快速价值链的库存管理体系是一种价值链和供应链集成的管理思想和方法，出发点是高度关注消费者的实际需求，强调价值链和供应链各环节上的相关部门同时参与，信息共享，协同考核，充分发挥各自的核心能力，形成优势互补。在这个过程中需要用完整有效的信息管理系统进行控制，服装企业应搭建相应的库存管理信息系统，借助相关信息技术的运用如ERP技术、基于云计算机的物联网技术、RFID技术，提高执行力，这样才能使整个库存管理体系顺畅运转起来。
四、结语
客观而言，由于服装企业外部和内部的诸多因素影响及服装产品的独特性，服装企业出现的库存在可控范围是正常的。服装企业构建快速价值链的库存管理体系，提高对市场的应变能力，快速满足消费者需求，把一定时间节点的库存量控制在适度的范围内，就能从根本上规避服装企业高库存滋生的风险，确保服装企业生产经营的可持续发展。
【参考文献】
[1] 晓青：高库存之痛[J].中国服饰，2012（11）.
[2] 石章强、叶建伟：ZARA：产业链快跑[J].销售与市场（评论版），2013（4）.
关键词：电力物资 采购成本
随着市场经济的不断深入，电力行业竞争日趋加剧，成本控制成为了电力企业广泛关注的课题，物资采购成本作为电力企业生产经营过程中的成本构成要素之一，对其进行有效控制尤为关键，直接关系着电力企业经济效益的提高。因此，对电力物资采购成本控制的研究对电力企业持续发展具有重要意义。从目前电力物资采购现状来看，分散采购居多，由于采购量较少，很难采购价格上的优惠，不利于电力物资采购成本的控制。需要基于电力物资采购全过程，从订购、质量、物流、库存等各个环节进行采购成本控制。
1完善电力物资采购制度
电力物资采购制度的建立和完善，不仅能规范电力物资采购活动，还能避免各类采购损失的发生，从而有效的控制采购成本。电力物资采购制度应规定物资采购的申请、物资采购流程、相关部门的权责、采购规定和方式、报价和价格审批等。如制定《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《采购审批制度》、《质量管理制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上堵塞了电力物资采购和资金管理中的漏洞，保证采购总成本降低，提供电力企业经济效益。
2健全电力物资供应商机制
信誉优良的电力物资供应商能够保证物资质量、数量及交货时间，避免了由于各个环节问题的出现而带来的经济损失，而且能够提供性价比较高的电力物资，对供应商的仔细筛选是电力物资采购成本控制一个重要环节。
首先要建立对电力物资供应商信息档案，每一个供应商档案应经过严格的审核，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。其次要建立供应商准入制度，重点材料供应商必须经过各个部门的联合审查才能进入，并实地到供应商生产地进行考核。最后要建立供应商综合评价体系，电力物资供应商的评价指标集中于所供应物资的质量、交货期、售后服务跟踪及价格。
3建立电力物资价格体系
电力物资价格是电力物资采购成本的直接体现，采购价格合理的物资是成本控制的关键，可以通过电力物资价格体系的建立来综合比较分析电力材料的价格。首先，要建立价格档案。对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。其次，要建立价格评价体系。由电力企业有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
4控制电力物资采购数量及质量
合理的采购数量能够提高物资的利用率，减少物资浪费；合格的采购质量能够提高物资使用率，避免物资损坏而带来损失，数量及质量上的控制都可以有效降低采购成本。采购材料原则上必须由使用部门报送材料采购计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，也就控制了采购成本。对达到招标规定金额的设备和材料，在充分进行市场调研的基础上必须采用招标的采购办法。材料进入企业后，要及时进行检验，实行质量否决制。对于专业性或特种性设备、配件，既要求供货商具备从事该供货资质，更要求所供物资合格证等资料具备齐全，不合格的材料一律要求退货；通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。
5应用电力物资科学采购技巧
通过选择合适的采购方法和手段，也可降低电力物资采购成本，根据笔者的总结，可根据实际情况合理的采取以下方法：
（1）合理利用付款方式。通过付款款方式的选择也可降低采购成本，如果电力企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
（2）把握价格变动时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，可根据价格变动规律，把握好采购时机。
（3）选择信誉佳的供应商。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
（4）充分进行市场信息调查。充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。
6实施电力物资科学库存管理方法
有效的库存管理可以减少库存，降低库存管理成本，减少物资采购价格及手续费用，优化应收及应付账款，加速资金周转，减少企业流动资金占用，规避市场变化及产品升级换代而产生的降价风险，防止存货的老化、变质、淘汰而形成的报废损失。目前可采用ABC分类法实施库存管理，该方法在库存管理应用过程中，可有效确定物资库存规模，并对繁多复杂的物资品种进行分类排列，实行资金重点管理，既能简化管理工作，又能提高经济效益。另外，做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益、降低采购总成本的重要途径。需加强物资运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养等基本环节的管理，以保证库存物资的完好，避免各类损失的发生。
7结语
电力物资采购成本控制的重要性不言喻，是电力企业经济效益提高的直接体现，除了笔者所述以上各种策略外，还需要结合电力企业生产经营实际，在保证采购数量及质量的基础上，从各个环节控制电力物资采购成本，提高电力企业的市场竞争力。
[关键词] 中小型超市存货管理资金周转经济效益
超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算，一方面避免存货过多而积压资金，另一方面又要避免缺货的威胁，影响企业的资金周转，影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求，在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下，真正达到流通的目的。
一、存货管理的重要性
超市企业的存货在流动资产中占比重非常大，存货价值直接影响着流动资产价值，正确反映存货价值，对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。
1.存货的管理水平，促进超市提升竞争能力。存货管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、加班时间、剩余生产能力、交付周期以及超市的整体的获利能力等方面因素，甚至影响到对顾客的需求能否做出迅速反应的能力，存货管理水平的高低直接关系到超市能否成为一个强有力的竞争主体的关键。
2.较好的库存管理，促使超市加速存货周转。所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货管理主要是为了加速存货周转，存货周转又促进存货管理水平的提高。存货周转分为前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转要求销售人员、理货人员及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合标准、保证客户提供给消费者的产品永远是最新生产日期的产品、永远是新鲜的。存货周转直接刺激销售，较好的库存管理，促使超市加速存货周转。
二、中小型超市存货管理问题与原因
通过对北京市中小型超市调研与分析归纳中小型超市存货管理中主要存在以下问题：
1.缺乏经常性的实地盘存制，存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来，影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，甚至任意挥霍浪费、非法盗用等，全部计入销售成本或耗用成本，同时不便于对存货进行随时控制。
2.存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
3.存货数量的虚假不实。小规模超市经常是租赁一间单元房来办公，存货要放到数个与办公地点不同的“仓库”。在注册会计师预先通知小规模企业将要前往的监盘地点的情况下，小规模企业得以有充分的时间将存货做调整转移。小规模企业之所以可以隐瞒存货短缺是因为已得知注册会计师将要检查哪些地点的存货，小规模企业有充足的时间把该地点放满存货，造成存货数量的虚假不实。
4.存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。存货监盘有其局限性，存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据，但不能保证被监盘（或被审计）单位对监盘的存货资产拥有所有权，并且也不能对该资产的价值提供审计证据。
5.存货储存的弊端：超市持有一定数量的库存是必要的，但是过量的库存将造成不必要的费用，超市的商品一旦入库，便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费（如利息成本或机会成本）和仓储管理费。因此，尽量缩短存货储存时间，加速存货周转，是节约资金占用，降低成本费用，提高企业获利水平的重要方法和保证。
三、探讨加强中小企业超市存货管理的途径
1.加速存货周转提高库存管理水平。存货周转是销售人员、理货人员重要职责，是提供给消费者永远是最新生产日期的产品的重要保证。
(1)销售人员根据超市的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对超市的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
(2)销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
(3)要深刻理解存货周转的三项原则，即动手周转货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数记入客户卡。
(4)讲究存货周转方法与技巧。销售人员应具备商品学知识，了解经营和空间上的限制条件，抓住一切合作和促进业绩提升的机会；设定产品保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素提高销售量。
2.建立健全实物资产管理的岗位责任制度。超市企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。对存货等重要资产的控制以保证资产的安全完整。如对有关重要资产或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗或遭受损失等，以确保其安全与完整，对重要的文件和会计记录还应进行合理的档案管理以保护实物安全。
3.实施盘点控制。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。超市应根据自身的特点建立资产盘点制度：
(1)定期盘点。
(2)盘点人员组成。针对不同的资产，确定盘点人员。由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组，以确保盘点结果的客观、准确。
(3)盘点手续。盘点前，应做好各项准备工作，包括盘点表、盘点器具的准备，盘点具体时间的安排等；盘点过程中，应合理分工，确定操作人员、监视人员、复查人员职责。
(4)盘点结果的处理。通过对盘点结果的抽查，确保盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题应得到有关部门的核准进行调整处理。
4.发挥审计人员作用，对存货进行键盘。期末存货的结存数量直接影响到会计报表上的存货金额。对期末存货数量的确定，是存货审计中的重要内容。审计人员对存货进行键盘是存货审计中重要审计工作。
(1)参与存货实地盘点的规划。审计人员应该会同企业制定盘点计划，一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求，另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。
(2)盘点问卷调查。审计人员在实地观察存货盘点前，应对企业存货盘点的组织与准备工作进行调查，以确定企业是否按照盘点计划的要求进行盘点的准备工作。
(3)实地观察与抽点。盘点开始时，审计人员应该亲临盘点现场，密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动，盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求，计量器具是否准确，有无重计或漏计错误，盘点标签或盘点清单是否安要求填制。如果发现问题，审计人员应及时指出并监督企业更正。
(4)撰写盘点备忘录，编制审计工作底稿。盘点工作结束后，审计人员应根据存货的盘点情况，撰写盘点备忘录，对盘点程序，盘点中的重大问题及处理、盘点结果等予以记载，并连同企业的盘点计划或指令、盘点表，问卷调查资料以及所取得的其他资料一起整理成工作底稿。
（一）库房硬件有待改善
恒源煤矿物资供应部门仓库还是建井时最初使用的旧库房，还有部分材料配件存放在大棚之下，只能起到遮风避雨的作用，物资储运还靠肩扛手抬，造成仓库分类不尽科学合理，甚至有些物资还散发出一种刺鼻的怪味，伤害了仓库员工的健康，影响了大家积极工作的潜能性和创新性。
（二）人员业务水平有待提高
目前虽然恒源煤矿已引进库存管理先进软件，但由于生产单位的材料员和一些保管员学历和业务水平较低，缺乏专业的库房管理知识和微机操作技能技巧，导致计划申报、料单审批、物资发放还不能快速顺畅进行。
（三）计划管理准确性预见性不强
恒源煤矿井下有两个综采工作面和一个高档普采工作面，掘进头面达十余个，正在筹建延伸矿井一处，由于时间跨度大，在用设备选型杂乱，所需材料配件等物资的规格、型号和数量迥异性大，对一些物资的消耗预见性差，往往造成供货提前期不准，采购量不准，导致提前或推迟交货，造成物资积压以致影响煤矿的安全生产。
（四）物资储备不够合理
库存控制是恒源煤矿物资管理核心之一，目前恒源煤矿库存控制方面存在两种现象：一种是仓库的库存量过大，有的物资机型早已淘汰，甚至建井之初的设备备件还存在，超储积压，占用大量库存资金，也为保管保养、盘点、对账等工作带来不便；部分在用老旧设备的备件厂家已无备件或不再批量生产，需要一定的加工周期，性价比不高，造成厂家不愿供货，企业埋怨价格高。另一种是部分现用设备备件、材料库存短缺，影响到安全生产，增加急用料，使物流成本上升。
二、提高恒源煤矿物资供应仓库管理水平的对策
（一）改善仓库条件，做到软硬件协调发展
恒源煤矿管理层必须提高对库房管理的重视，积极筹建、扩大库房有效容积，确保物资的安全存储，深入物资科库房基层，关爱员工，给库房配备必要的硬件设施，有毒有害物资要合理安排专库进行存放，实现人、物的相对安全，避免伤害员工身心健康，使员工在干净舒心的环境下愉快地工作。把办公室从库房中独立出来，大力提倡使用现代化办公系统，优化人力配置，力争达到事半功倍的效果。
（二）提高人员素质和业务水平
随着库房步入现代化专业化管理，对库房管理人员也提出更高的要求。
（三）合理储备物资，调整库存结构
保持合理的库存是必要的。为了提高和谐快速发展的有效合理的库存水平。如果库存管理不当，将给恒源煤电有缺货率高，不及时补充，股票的流动性，或无效库存，积压资金，增加了生产和管理成本，对恒源煤矿冲击的生存与发展。因此，货物的“零库存实施采购”，对常用物资确定采购批量，合理储备物资，从而确保储备物资的最优化和最小化。
（四）建立对于多方有效的管理机制
对于用料单位多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位、物管科、矿供应站的相关人员进行沟通交流及时进行解决处理，建立考核机制，对当月不能及时领用到货的计划物资的单位，上报矿经营管理部门，扣除或调整该单位的下月材料费用额度，用制度保障物资的有效利用。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。
（五）供应与需求更紧密地联系
材料供应单位和材料单元需要更紧密的联系，掌握材料的使用，根据季节，施工技术，施工进度，材料特性，合理的分析，按照安全，生产，生活秩序，优先的原则，知道的材料单位应急或备用，具体在什么地方，材料单位应该知道有多少库存，没有替代材料，保证供货时间，减少采购过程和过剩的供应和需求之间的差距。充分发挥图书馆，库存的作用，努力提高库存周转率，减少废料。突发应急物资，要制定切实可行的应急计划。
（六）及时处理库房里的积压呆滞物资，减少储备资金占用
矿物资供应部门应经常对库存需要进行适时调整，对于长期不动的积压物资、超过使用年限的物资及时上报相关部门申请进行调拨使用或报废。
三、结束语
随着信息社会的到来，建立在网络和信息技术基础上的精准营销模式将是现代企业营销发展的方向，烟草行业也在积极实践适应行业自身发展的精准营销之路。，国家烟草专卖局副局长何泽华率中国卷烟销售公司和中烟电子商务公司相关人员在上海召开关于开展“中华”品牌精准营销工作专题座谈会，启动了“中华”在山西市场精准营销试点，拉开了中国烟草卷烟精准营销的序幕。
一、全面理解和准确把握烟草商业企业的精准营销
中国邮政营销专家徐海亮教授在多年精准营销实践的基础上，创立了精准营销理论体系，提出了较为完整的精准营销的概念：精准营销（precisionmarketing）就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路。
对于烟草商业企业来说，精准营销就是在精确的市场细分和市场定位的前提下，选择恰当的工具或方式与顾客沟通，实施品牌培育、货源投放全过程管理并提供优质的服务。烟草商业企业要深入贯彻国家局“稍紧平衡”的经济运行方针，积极开展卷烟市场及消费者调研工作，认真研究卷烟消费市场特点，准确把握市场需求及价格走势等，对货源供应实施合理控制、精准投放，对卷烟市场进行精准营销，努力实现货源供应的市场化水平，不断提升卷烟销售网络的运行质量。
作为卷烟营销的市场主体，烟草商业企业可以通过构建订单供货、协同营销与网络建设“三位一体”面向消费者的现代营销体系，从“精确预测、精准投放、精细管理、精实服务”四个方面下功夫，深入有效实施精准营销。笔者认为，订单供货、协同营销与网络建设“三位”是相互关联、相互渗透、相互统一的，通过订单供货、协同营销与网络建设“三位”的有机结合，工业企业、商业企业和零售客户三个环节逐渐成为一个整体，形成共同面向消费者的统一完整的现代卷烟营销体系。总体说来，在现代营销体系中，协同营销是工商双方在信息共享、相互协商的基础上，充分调动和利用各类资源，有效开展订单供货与网络建设；而订单供货与协同营销又是网络建设的两项重要内容，故可以在协同营销的基础上，通过有效开展订单供货、网络建设等工作，构建面向消费者的现代精准营销体系。
二、完善健全工商协同营销，深入开展各项工作，有效降低营销成本，是构建现代营销体系的基础保证，是深入推行精准营销工作的必然要求。
进一步完善工商协同营销，是构建现代营销体系不可或缺的一部分，通过有效地协同，才能有效地降低成本，提高信息使用效率，有效地开展订单供货与网络建设等工作，为构建现代营销体系提供基础保障与不竭动力。而要使协同营销工作落到实处，最基本的是要实现信息的精准快速对接，必须依托现代化的信息沟通平台，保证信息交换渠道畅通。
一是国家局工商营销信息共享平台：它是工商协同营销的主要信息共享窗口与平台，根据国家局、省局要求开发使用。二是信息平台：可以在外部网络上建立公共邮箱等信息，适时卷烟购销存等数据信息。三是即时通讯渠道：对需要即时互通的信息，如发货信息、到货信息、货源替代信息等，采用短信平台或软件等，在第一时间实现信息送达。四是一体化库存管理平台：以网络技术为依托，积极探索建立库存信息在零售客户端、商业企业和工业企业三者之间的即时反馈与响应机制，实现卷烟供应链上的一体化库存管理。
三、在协同营销基础平台的有力支撑下，有效开展订单供货，为构建现代营销体系，深入实施精准营销，提供基本的货源与品牌保证。
（一）市场营销协同：深入开展调研，准确采集各类信息，科学合理预测需求，为有效组织货源奠定基础。
1、公司建立市场信息收集及消费者调研机制，主导制定调研方案，主导实施调研并进行调研结果分析。工业企业就调研方案提出需求和建议。双方共享部分调研分析结果，帮助工业企业了解本地市场消费习惯及其品牌的主要消费群体特征。
2、以市场细分为依据，双方共同配合深入开展卷烟市场与消费者调研工作，除了全面了解和掌握全市政治、经济、社会水平的总体发展情况以外，可以根据不同的卷烟消费细分市场，选取不同数量的目标样本，采取不同的调研方式、设计不同的调查问卷、有针对性、有重点性地开展，提高信息收集的准确性。
3、定期召开经济运行分析会议、需求预测分析会议，邀请工业企业代表参加，共同分析卷烟销售状况和经济运行趋势，努力提高认识市场、综合把握市场、分析市场的能力和水平，深入了解市场销售趋势、消费者需求反映等，为了解和掌握市场需求、开展需求预测提供重要参考依据。
4、商业企业把握本地市场需求的总体趋势，结合市场调研分析报告，考虑不同的因素、分析不同的指标，根据不同的卷烟消费细分市场，对不同卷烟的消费需求，有侧重点、有针对性地开展预测。工业企业协同从自身的品牌定位与规划角度提供需求预测结果。双方共同协商，确定预测数据。值得注意的是，由于受货源等因素的影响，零售客户提报的订单需求量往往被放大失真，在开展市场预测时，要注意剔除这些非市场因素，准确把握消费者的真实需求，工商双方要积极主动协同引导市场消费。
（二）产销衔接协同：为保证货源投放的连续性与稳定性，工商双方以预测为基础
，建立以市场需求为导向的货源采购机制，努力组织适应市场需要、满足消费者需求的有效货源。半年协议：公司提供半年需求预测信息给工业企业，工业企业反馈品牌发展规划、可供货源信息给公司，双方协商确定半年购销协议。月度计划：公司根据月度需求预测结果，每月在固定时间将下月需求量提供给工业企业，并与工业企业协商确认月度供货数。批次调运：公司加强与工业企业就批次调运和在途货物的沟通，通过协商确定最优调运批量和调运周期，并实时跟踪掌握卷烟发货、到货情况。库存管理：公司进行卷烟库存水平的跟踪与控制，向工业企业提供相关品牌（规格）的销售信息、库存水平信息和订单满足情况等。持续改进：公司在加强与工业企业货源信息共享的基础上，积极探索供应商库存管理、一体化物流运作等新营销模式，增强货源组织的主动性，主动适应品牌发展变化，主动寻找适销对路品牌，主动响应市场变化，严密控制存销比，适时调整采购计划，持续提高库存控制水平，持续改进客户需求响应速度，逐步提高有效组织货源的能力。
（三）货源投放协同：进一步提高货源投放市场化水平。
公司综合考虑辖区内卷烟市场的消费实际等，结合品牌培育策略，以国家局42类客户分类为依据，制定货源投放策略。工业企业从本厂品牌定位与目标市场选择角度提供货源投放策略建议。为保证货源投放工作的稳定性与连续性，商业企业积极与工业企业沟通，努力做好货源衔接工作，按月制订货源分配政策。由总量控制向精细化的准确投放转变，从“三维”（区域、时间、类别）和“五率”（覆盖率、铺货率、动销率、断货率、成长率）入手，以市场真实需求为导向，参考卷烟零售价格、社会库存等重要信息指标，时时跟踪、适时调控，做到卷烟投放与市场真实需求基本吻合，实现卷烟销售平稳运行。
（四）品牌培育协同：完善品牌发展规划，加强知名品牌培育，促进品牌培育工作精细化、精确化。
1、品牌规划制定：围绕国家局“532”和“461”的品牌培育发展目标，以培育适合本地市场实际的知名品牌为出发点，公司与工业企业协商制定本地品牌发展规划（包括品牌组合策略、营销组合策略）、建立品牌评价指标和生命周期识别指标体系，明确品牌的引入、退出办法，并提供给工业企业。
2、品牌层次划分：商业企业与工业企业共同协商，将培育品牌划分为核心培育品牌、重点培育品牌、高度关注品牌、新引入品牌，分类分层次制定品牌培育策略，有效开展品牌培育工作。
3、品牌策略制定：公司基于对各品牌的评价、生命周期识别、层次划分，分别制定各品牌的市场培育策略；工业企业基于本厂品牌的发展规划，提出各类层次品牌的培育建议。
4、品牌培育推广：工商双方协同执行品牌推广策略，达成市场营销活动目标。双方共同制定品牌推广和促销方案、协调确定人员安排、促销资源分配，协同进行促销活动的总结与分析等。
四、工商双方协同营销，共同开展网络建设，为构建现代营销体系，深入实施精准营销，提供持续的智力支持与坚实的软、硬件保障。
卷烟营销网络建设是一个系统的、复杂的工程体系，功在当前，利在长远，事关烟草行业未来的发展。开始，以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为特征的网建模式逐渐在全国推广运行。而行业要建立的不仅仅是卷烟销售网络，而是更深层次上的“现代营销网络”——即完善的经营网络、服务网络、商情网络、宣传网络、客户网络等配套的经营销售网络体系。当前，电子商务信息化、现代物流配送、营销人员管理、零售终端建设是卷烟营销网络建设从硬件与模式的建立向软件与水平提升转变的重要内容。
（一）电子商务、现代物流：行业网建工作新的亮点。
1、电子商务是网建工作的重大突破，为网建工作注入了新的内涵和动力，推动着行业网建不断向纵深发展。对城市和县城达到一定销量规模、有条件的大型超市、商场、国有商店、名烟名酒店、连锁便利超市、连锁社区超市、食杂店、便利店全部实行网上订货，对信息化网络覆盖较强的集镇、接受新事物较强的客户积极尝试网上订货。在实行网上订货操作流程的基础上，建立面向卷烟零售客户的“烟草商务网”，增加“政策宣传、品牌培育、货源信息、终端建设、零售户培训、企业文化”等方面的内容，将单一的网上订货发展成为有时代特征的真正的“烟草电子商务”。扎实推进电子商务工作，提高网上订货率，持续提升卷烟营销网络的软实力，努力构建面向消费者的现代营销体系。
2、行业物流建设现场会召开以来，现代特征明显的物流体系逐步确立。西方经济学家把节约物流费用而增加的利润称为第三利润。烟草行业要长治久安，就必须建立务实、高效、科学、合理的网络运营模式，降低物流成本，挖掘第三利润。当前应该以控制物流成本、提高经济效益为目标，以信息化管理为手段，推动成本精细化管理，更加注重统一规划、资源整合和技术应用，使得物流建设在信息化、标准化、专业化和规模化方面均有所推进。
（二）营销人员管理：行业网建工作的队伍保障。
服务好零售终端客户，创建先进的营销网络，建设现代营销体系，必须要有一支现代化的营销队伍作保障。
1、以客户经理为重点，切实转变营销队伍服务职能，提升服务客户的业务技能。一是有良好的思想道德素质，具备高尚的职业道德和崇高的敬业精神，牢固树立为客户服务的思想，做到用心、用行、用信服务客户，始终把客户的正当利益放在首位；二是有良好的营销理论知识，具有丰富的专业知识和营销技巧，能够指导客户分析市场，能够从客户的店面展示、卷烟陈列、销售技巧、服务技能、品牌推荐、需求预测、库存维护以及店铺理财等各个方面引导客户提高盈利水平；三是有良好的客户沟通能力，能够用简单，易懂的语言将烟草法律法规、商业公司客户分类标准、月度货源供应营销策略等政策和措施及时、准确告知，有效的拉近客户与公司的距离。
2、加强员工培训，有效提高营销队伍整体素质。工商双方可以开展协同培训，重点是提升营销人员服务客户、开发利用零售终端价值的业务能力。首先是提升服务客户的能力，改进服务客户的方式、方法，借助信息化平台，及时将公司政策、品牌动态等告知零售客户，为客户提供方便快捷的服务指导，把优质服务贯穿于市场营销的全过程。其次是提升零售终端资源的开发利用能力。把握城镇化拆迁建设、道路升级改造、返乡人员创业等会引起行业零售业态发展变化趋势，分析哪些业态代表未来的发展趋势，这些业态在各地的分布，有针对性的去协助指导零售客户的经营与发展。
（三）零售终端建设：行业网建工作的核心内容。
“得终端者得天下”，已成为烟草人的共识，零售终端作为连结烟草系统与消费者的桥梁，直接关系到卷烟销售网络功能的发挥和现代营销体系的完善。
1、优化卷烟零售网点布局。在严格遵守《烟草专卖法》、《烟草专卖实施条例》和《零售许可证管理办法》有关零
售点合理布局规定的前提下，遵循市场经济的内在规律，充分考虑客户赢利原则，根据本辖区的人口数量、经济结构、发展水平、居民购买力等因素，规范行政许可，科学合理设置卷烟零售网点。2、实行精细化营销策略。首先是规范客户分类，对照国家局《客户分类标准》进一步细化客户分类标准；要按照“控制大户、培育中户、扶持小户”的要求，严格控制大户数量，进一步优化客户结构，杜绝依靠大户、依赖大户、直接卖大户的现象。其次是根据可供货源情况，按照“市场需求基本满足、零售客户有所选择”的原则，均衡供应有效货源；根据客户销售情况，精心商定月度供货总量，科学合理分配紧俏烟，实现货源的计算机统一自动分配，尽量使每位客户都尽可能得到所需的有效货源。
3年的物流管理经验，清晰的思维，有很强的组织才能，果断处理突发事件的能力；为人踏实、细心，我会是一位值得您信赖的工作助手。
批注：一般来讲，如果是自己做 简历 而不是在网站上填写模板， 简历 中第一部分内容应该是个人信息，这比较符合HR阅读 简历 的习惯，而且从逻辑上讲，先了解基本信息才能对你的 自我评价 更好的理解，什么都不知道呢，就看到这部分内容，理解效果会差很多。
个人信息
姓名：XXX 性别：男 年龄：26岁
E-mail：XXXXXXXXXX 联系电话：XXXXXXX
地址：成都XXXX区XXXX路XXXX号 邮编：XXXXXX
批注：个人信息中最好将自己的学历、专业、已经毕业学校信息包含，这样方便HR第一步才筛选。
工作经验
2000年5月——现在 XXXX商贸有限公司 物流主管
职责：
商品库存的管理，库存数据，销售数据的分析；
对原料的交期和质量严格控制，有效的支持了业务组的订单出货准时，无短装；
全面负责采购及 定单 管理工作，内容涉及：原料采购，供应商管理，订单确认后的工作，购料、生产，配额，租船定舱等工作；
为客户设计仓储、运输方案；
对公司内部生产物料的分配及控制；
职责：
协助物流经理完成对原材料、部件订单跟踪，供应商交货期保证及再库控制调整工作；
负责仓库布局设计调整，仓库设备导入及计算机EDP系统的导入；
协助经理制定完善物流制度；
产成品在库管理及对外出口配箱，对内销售运输配货；
库存控制，工作期间将库存由10个月的销售成本递减到3个月，为公司节省了大量库存费用；
库存档案的管理，保存；
批注：工作经验中，最好多用“工作期间将库存由10个月的销售成本递减到3个月，为公司节省了大量库存费用；”这样的描述，会非常清楚的表明工作成绩，而且，数字更吸引HR的注意力。
教育背景
1994年9月——1998年7月XX交通大学 中国工业 外贸 本科
职业特长和技能
丰富的仓库管理知识和经验；
熟悉立体仓库的调整使用，对企业内部配送及商业物流中心的协调有丰富的经验；
有效率和准确的控制材料改进存货周转，降低仓储成本；
接受过库存管理、领导技巧等方面的专门培训；
亲和力强，能充分调动下属工作的积极性；
熟悉使用各种常用办公软件；
有简单的 英语 交流能力；
企业管理经济效益途径随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济体制已初步建立，企业竞争越来越激烈，只有加强企业管理，发挥其应有作用，才能适应市场变化，改善经营，降低成本，提高企业的竞争能力和经济效益。
一、影响企业管理体系的因素
（1）、内在因素。企业的最高管理者占据着企业发展的主导位置，能够对于企业的各项经济活动作出指导作用，因此企业最高管理者掌控着企业经济管理体系。企业资源管理主要包括人力资源和基础设施资源，结合企业的实际要求对于资源进行妥善的管理来支持企业正常运转。人力资源是企业稳定发展的动力和可持续发展的基础，只有具备优秀的人员才能保证企业的发展，因此人力资源管理是重点。在进行人力资源管理时，不能单单注重技能的培训，还要进行思想政治方面的相关教育。使员工意识到经济管理体系的重要意义，并具备过硬的技能满足企业生产的需求。而基础设施资源的管理则包括生产工作的地点，设备环境等等，这是企业生产顺利的基础，因此也要加以重视。
（2）、外部因素。我国的社会主义经济体制发展逐渐完善，在相关方面也建立起了有关的法律法规来指导经济活动的发展。企业必须要遵从国家的相关规定，经济管理体系也要以国家法律为先。经济活动不能违背法律，否则会产生犯罪行为。而企业内部也应该制定一套管理规定来规范经济活动，对内部员工起到一个约束作用，有效的保证企业利益。
二、强化资金管理。提高资金的使用最大化
（1）、合理筹集资金，科学安排使用。负债经营是企业扩大生产规模的常用手段。企业不可能完全靠自有资金来维持生产经营活动。很多企业通行的做法是通过银行借款、商业信用等外部各种渠道筹集资金来满足企业正常运转。这样，不仅可以保证筹资结构合理，避免造成资金结构性失衡，为企业带来巨大损失，而且可以提高企业自有资金利润率。在这方面，国内外企业中有不少教训。因此，企业要注意保持合理的负债额度，不能盲目扩大负债规模。
（2）、切实加强应收账款管理，加快资金流动。企业要以国家相关的法律法规和财务规章为依据，从应收账款的登记、管理；收款办法；问题账款的处理；呆账死账的列销以及在收款过程中的奖励制度等方面制定企业应收账款管理办法，保证及时回收资金，加速企业资金的良性循环，提高资金周转效率，防止坏账的发生，减少收账费用及财务损失。同时，要结合本企业的实际情况，明确应收账款的责任人。在奖励方面要具体、具有操作性。
三、企业经济管理体系的内容分析
（1）、企业经济管理体系设立的目的就是为了保证企业的经济效益，对经济目标的策划显得尤为重要明确企业的发展目标，对发展目标的实现进行规划，这是保证企业经济效益的重要途径。对于企业经济目标的管理包括：生产的产品、市场需求以及客户交流。对于生产产品的策划需要对产品生产的全过程进行管理，从市场对产品的需求程度、生产方式、原材料、相关工艺，以及对于成品的检验、包装、销售等等。市场需求的管理包括客户的相关要求、付款方式、运送方式以及制定的合同等等。与市场需求方的策划，企业要在经济活动发生时对需求方的具体要求进行分析评审、判断对方的要求是否合理，在评审过程中对这些要求进行修改与改进，以满足对方的要求并减少生产过程中的麻烦。最后是与客户之间的交流沟通，在交易过程中，往往会存在一些信息上的误差形成沟通缺陷，因此需要进行客户交流管理，及时与客户进行交流，消除双方的误解和疑虑。
（2）、在企业经济管理中需要对生产过程中的计量和合算加以重视首先要对计量工具进行质量的控制，保证质量检测工具的准确性。在生产过程中，确保能够及时的对产品质量进行监测，对缺陷进行有效的改进，避免具有质量问题的产品流入市场，从而影响公司的形象和信誉。因此要加强检验工具的质量保障，确保检测结果的准确性。其次企业需要对会计核算的算法进行把控，确保会计核算职能的精确性。会计核算能够根据企业经营现状对企业的经营情况做出的分析判断，能够为管理者提供企I发展的有效数据，因此必须保证数据的准确性。而数据是通过算法得来的，所以保证算法得准确是很必要的，这样出来的相应数据才不会出错。会计核算的数据出现了错误，很容易导致企业管理者做出错误的决定与判断，对企业完成很大的损失。因此，在会计合算阶段，要选取准确科学的算法，保证最后数据的准确性，还要对数据进行合理的分析，做出准确的判断。通过会计核算职能，企业管理者能够通过数据对公司的发展有一个直观的了解，并及时的检验对于经济活动决策得正确与否，发现问题并及时做出修正。
四、强化市场管理。完善营销体系。拓展产品利润空间
市场管理的关键在于以客户为中心，无论是产品的生产制造、销售、售后服务，还是信息反馈，无论是大客户、老客户，还是小客户、新客户、潜在客户，都必须尊重客户的意见和建议，只有这样，才能创造更多的市场需求，实现更大的利润空间。
（1）、加强企业经营管理，最大限度提升产品利润。一是利用各种渠道，收
集客户信息，了解客户需求，判断客户的实力、潜力、行业情况和竞争对手的特点、实力，在适当的时间和地点与客户建立联系，建立企业的客户资源网。二是科学确定企业经营计划，并付诸执行。要在市场调研的基础上，选择企业目标市场，明确市场进入策略，以适用的产品、适宜的价格、合理的分销渠道和有效的促销满足用户的需要，最终实现企业的营销目标。例如法国米其林集团作为世界轮胎业巨头，在登陆中国市场伊始，就认识到以前通过具有一定经营实力的商推广到市场的营销模式和销售渠道不是适应中国的产业环境和经济气候，于是经过多年建设了发达、完善的零售商经销网络，为米其林轮胎占领中国市场立下了汗马功劳，创造了米其林轮胎在中国的滚动奇迹。
（2）、强化客户服务。良好的客户服务是争取客户、占领市场的有效途径。例如海尔集团的个性化服务和售后服务在业内闻名遐迩。他们创造的“每个人都是一个市场”的新思路，尽管与市场需求规模理论相违背，但凸显了海尔对新经济条件下的生存规则的理解和认识之高。其“用户永远是对的”售后服务理念更是家喻户晓。维修网点遍布全国，服务态度热情恳切，服务程序规范合理，维修费用明码标价，得到广大消费者青睐的同时，为海尔带来了良好的品牌形象和高额利润。因此，企业服务质量提升了，潜在的客户群就会被吸引过来，经营收入就会水涨船高。
（3）、加强销售环节管理，加快资金回笼。提高企业销售业绩，对于提高企业经济效益是最直接的办法。企业销售部门要围绕市场需求，选择目标市场，优化销售结构，采取合适的销售策略，积极推销企业产品，不断提高产品的市场占有率，提高企业的盈利能力。具体到销售人员，企业要进行销售技巧培训，通过提高销售人员的职业能力来提升销售业绩。同时，要把企业销售计划分解到每一名销售人员，实施量化考核和奖励机制，促进销售人员更多更快地提高销售量。
五、加强库存管理。高效使用资金。提高企业经济效益
（1）、加强采购管理，降低原材料的成本。要强化企业采购和供货管理，建立健全采购制度，严把原材料进货渠道、质量、价格关，把原材料的各项指标控制在合理的范围之内，杜绝工作人员在供货环节吃拿回扣，对企业造成不必要的损失。
21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。
位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。
作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。
二、可的供应链管理中心的职责
上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。
上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。
可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：
1.订货管理
优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
2.库存管理
库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。
3.仓储管理
仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。
4.运输管理
运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。
5.门店要货管理
它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。
三、供应链上的优化订货管理
供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。
供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。
便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。
为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。
1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I
Ft：时间t的预测数量
Bt：时间t的基本需求水平
St：时间t的季节因素
Tt：趋势成分：每一时期的增减数量
Ct：时间t的周期因素
Pt：时间t的促销因素
I：不规则数量或随机数量
2.常用的预测方法
（1）经验法
主要用于预测新产品的销售以及促销产品。
（2）时间序列法
是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。
（3）因果关系技术
这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。
通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。
四、库存管理
库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。
可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：
1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：
库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)
从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。
（1）确定合理的补货数量
商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：
补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存
公式中的要素定义：
订单间隔：平均订单频率
在途天数：下单与货物到达之间的天数
日预测销量：预估的每日理想销量
日安全库存：为确保销售设定的库存数量
可供库存：当前库存可销售商品数量
在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
（2）及时处理存量过大商品
每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。
可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。
2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。
3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。
4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。
5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。
五、供应链一体化下的仓库管理
可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。
1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：
（1）收货
采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。
（2）入库
实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。
（3）分拣
进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。
（4）核查
采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。
（5）装车
自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。
2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：
（1）在规定的时间接货
供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。
（2）输送线和流利货架相结合
将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。
（3）看板管理
实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。
（4）颜色管理
为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。
六、通过集中配送大大降低营运成本
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。
作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。
1.线路计划
根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。
2.批次计划
根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。
按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。
商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
七、供应链一体化下的门店订单管理
在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。
可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。
中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：
1.提高配货满足率，满足门店的销售所需
（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。
（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。
（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。
2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率
在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。
3.快速响应客户信息，提高服务质量
顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。
基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。
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