时间：2023-08-17 17:51:37
导语：在科技项目管理措施的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：科研项目；经费管理；科研单位
科研项目经费是科研活动开展的物质基础，经费管理在科研单位管理体系中十分重要，也极为特殊，它需要科研人员与财务人员的共同参与，从而确保科研经费能够得到科学合理地运用，提高其使用效率，规避经费使用风险。然而在实际科研项目经费管理中存在着很多问题，如何解决这些问题关系到科研项目的实施状况，关系到科研单位的可持续发展能力。
一、当前科研项目经费管理中存在的主要问题
（一）项目预算编制质量不高。在科研项目申报的诸环节中，经费预算编制十分重要，它是科研项目经费管理的开始，是此后各阶段管理的基础和前提。然而当前一些科研单位在项目预算编制上存在合理性与准确性丧失的问题，预算编制质量有待提高。科研项目申报会围绕“科研”二字，技术因素会对申报结果产生决定性影响，因而关注技术因素本是无可厚非的，然而科研人员的经费管理意识过于淡薄，加之在财务管理方面的专业较为欠缺，这导致了在进行项目预算编制过程中态度不端正、方法不规范，并使得预算编制结果不够准确和完整。
（二）项目经费支出考核缺失。在很多科研单位中，如果项目财务验收审计不严格，存有问题和不足的项目能够顺利通过，那么这些问题和不足会被隐藏起来形成隐患，项目组在财务验收通过后便不再努力采取措施解决问题，并疏于对经费管理流程的反思与总结。
（三）对经费支出中形成资产的管理不够。一方面，就项目经费支出中出现的专用固定资产而言，不同科研单位的管理措施有很大不同，在有些机构的经费管理办法中核算办法较为明确，也有很多科研单位未将专用固定资产核查办法写入经费管理办法中。另一方面，针对经费支出时外购与研发形成的无形资产，很多科研单位的经费管理办法中没有清晰的规定，尤其是未对是否将成本核算与核算资产同时进行加以说明。
二、优化科研项目经费管理存在的解决措施
（一）提高科研项目预算管理水平。作为科研项目经费管理的基础性管理，项目预算管理能够对经费使用及其使用效率产生至关重要的作用，如果预算不合理不但会拖延科研进度、抑制项目的顺利开展，还可能造成成本的加重以及资金风险压力的增大，除此之外还可能会引起管理部门、研究人员和各课题小组之间矛盾和不满。因此，科研单位要以项目研究任务为中心，从实际成本出发，加强科研人员与财务人员之间的沟通协调，充分考虑科研项目开展的实际需要，遵循并综合考虑经济合理性、政策相符性、目标相关性等基本原则，对经费预算进行准确合理地编制，准确得出项目预算，合理分配既定的科研项目经费，提高经费使用效率和效果，保障项目的正常开展。
（二）健全科研项目经费监督机制。要极力避免财务人员对科研项目不清楚、科研人员对经费管理不了解的问题，科研单位的财务部门、科研管理部门、课题小组要加强协调配合，在科研经费的使用和管理问题上相互监督，保证经费收支手续内容真实有效、数目齐全；要减少核算失误，增强经费支出的公开性和透明性；如果出现违规现象，应在发现后的第一时间予以解决，实施有效的纠正措施，确保科研经费使用公平公正；应严厉禁止擅自挪用科研经费的状况，禁止通过科研经费谋取私利，保证每一分钱都用在科研项目上；科研经费支出必须符合项目预算和合同约定。
（三）实施追踪问效、绩效考评。在科研项目开展中，应实行项目负责人负责制，由专门的负责人综合把握项目实施情况。要规范财务部门审核，报销对于科研经费报销，应首先由项目负责人核准，继而需经过科研管理部门负责人审批，并且要通过院所领导的审批。对任意一笔经费，无论数额大小，都应做好事前、事中、事后监控和追踪问效。避免资金浪费现象，禁止虚假报销项目。与此同时，要完善综合绩效考评制度，以科研项目的综合运行效果、科研支出目标完成状况、投入与产出对比状况等作为评价参考内容，而不单以其经济效益和审计验收结论为标准，从而加强对各项管理工作的规范，优化经费整体架构。
结束语：通过上文的分析可知，科研项目的顺利实施不仅需要科技人员艰苦奋斗，还需要加强项目经费管理，提高项目经费使用效率，规避项目经费风险。当前科研单位在科研项目经费管理上存在着很多问题，应当注重财务人员与科研人员的协调配合，加强预算管理，优化监督机制，实施追踪问效和绩效考评，不断提高科研项目经费管理水平。
做好科技型国有企业科研项目的管理工作不仅有助于充分利用国家科研资源完成一系列的尖端科学研究，还可为人民大众的生活带来便利，提升国家的科研水平并且为国家发展和社会进步产生重大的推动力。好的科研项目研究的成功不仅意味着我国科研水平的显著提升，同时也显著增强我国的竞争力，创建良好的国际形象[1]。众所周知，在大众创新、万众创业的背景下，需要对我国科技型企业科研项目管理中存在的问题进行深入的探讨，并提出针对性的改进建议，才能真正促进科研项目管理的科学化及规范化，以便能够更好地为社会发展和社会进步做出应有的贡献[2]。由此可知，对科技型国有企业科研项目管理工作存在的问题及改进措施进行细致分析具有至关重要的现实意义，值得进行深入的探讨研究。
一、科技型国有企业科研项目管理的特点
科技型国有企业科研项目具有申报容易、审批迅速、有全面支持的特点，对国家发展和社会进步均具有重要的推动作用。在对科技型国有企业科研项目管理的过程中，主要的工作流程如下：首先是审核研究计划的合理性和科学性，保证研究项目或课题的可行性，然后需要在科研项目开展过程中进行监控，尤其是针对操作困难、容易出?F漏洞的环节更应当加强监控。若是在监控的过程中发现异常问题，则应当立即与科研项目的负责人进行沟通和协调，必要时则需要开启预警体系，以便保证科研项目在合法、预先进度过程中顺利完成，并且保证了科研项目的可行性和适用性，同时还可以有效避免科研项目资金浪费，督促科研项目负责人顺利完成考核和评估。由此可知，科技型国有企业科研项目管理不仅能够保证科研项目的顺利进行，同时还可以真正发挥监控和督促的作用，为国家和社会的发展提供充足的动力。
二、科技型国有企业科研项目管理过程中存在的问题
当前科技型国有企业科研项目管理过程中存在各种各样的问题，综合既往研究资料可以将科技型国有企业科研项目管理过程中存在的问题归结如下，首先是运行机制方面的主要问题有层次管理的作用不够充分，缺乏良好的目标管理机制，科研项目责任制不够明确，且其中的责任、权力和利益把控作用并不够理想，评估和考核机制缺乏合理性。对科研项目管理过程中运行机制方面存在的问题进行分析可以发现其不良影响较为严重，很容易导致科研项目管理落后，不仅影响管理成效，还会造成更为严重的后果。另一方面，科技型国有企业科研项目管理过程中管理人员方面也仍然存在着明显的问题，其中主要有部分工作人员不思进取、安于现状，并且缺乏开拓创新的精神，很难真正愿意打破常规管理模式做实事，并且难以保证国有企业的科研资源得到合理和充分的利用，企业管理人员、科研人员之间的沟通交流较少，并且很容易出现信息滞后的情况，也是影响科研项目管理成效的重要问题。另外，部分科研管理人员对科研项目的相关技术了解不够全面、综合素质和水平仍不够理想也是科技型国有企业科研项目管理过程中管理人员方面常见的问题。
三、科技型国有企业科研项目管理体系建设的原则
在对科技型国有企业科研项目管理体系进行建设的过程中必须要遵循两项原则，即责任制原则以及权力、利益和责任综合平衡的原则。其中，责任制原则只要是指对专门的部门赋予特定的责任，并且在科技型国有企业科研项目开展的过程中设置特有的科研项目小组并且通过设置负责人执行整个项目以及小组成员的管理工作。因此，遵循责任制原则的情况下，科技型国有企业科研项目管理首先应当设立专门的管理部门，并且将管理责任进行分散化和明确化，具体明确科研项目质量、时间进度以及科研经费等细节的负责人，真正增强科研小组成员与管理成员责任明确的状态，并且保证科研项目的顺利、有效完成。另一方面，权力、利益和责任综合平衡的原则也是科技型国有企业科研项目管理体系建设中应当遵循的一项基本原则。首先需要使管理成员和项目负责成员意识到做好项目管理是日常工作中的一项重要的责任，所有的员工均应当以强烈的责任心做好本职工作。此外，还应使员工的实际工作量与项目收益相结合，增强管理人员和项目小组成员的积极性和主动性，真正做到集思广益，鼓励管理成员充分引入现代化管理方法，最终达到促进项目顺利完成、改善社会效益的目的。
四、科技型国有企业科研项目管理体系的构建
在科技型国有企业科研项目管理体系的构建过程中，除了遵循上述原则外，还应当引入并健全科研项目管理机制，才能真正达到提高管理成效和水平的目的。
1. 引入全过程闭环管理机制
全过程闭环管理机制的引入不仅能够改善科技型国有企业科研项目管理体系的绩效，同时也有助于提升科研项目小组成员的整体技术能力，最终实现总体目标。全过程闭环管理机制的环节主要包括战略研究、综合评估、项目立题、课题申请、专家评估、实施与检查、阶段和进度评审、调整目标、验收成果、课题结题等，在每个流程中均引入全过程闭环管理机制才能达到理想的管理成效。
2. 引入并健全考评和激励机制
考评和激励机制的引入和健全是保证科研人员的积极性、主动性和创造性提升的基础措施，也是改善科研能力和水平的重要步骤。首先应该建立健全考评和激励制度，才能达到更好提升科技型国有企业科研项目管理效果的目的。考评和激励机制的基本原则是保持公平、公开和公正，另外还需要考虑考评和激励机制的合理性及科学性，建立真正符合现实、真正有效的考评和激励机制。
五、强化科技型国有企业科研项目管理的措施
强化科技型国有企业科研项目管理的主要措施包括建立并完善管理规章体系、建立并完善奖励机制、建立并完善科研项目管理人才的培养策略。以下是笔者根据既往工作经验对科技型国有企业科研项目管理的强化措施进行的分析，以期能够为实践工作提供参考。
1. 建立并完善管理规章体系
根据科技型国有企业科研项目管理的相关要求制定《科研项目管理细则》、《科研项目经费管理细则》、《科研项目进度和阶段管理规范》等条项，以保证对科技型国有企业科研项目的各个阶段加强管理，最终达到提高管理水平和效率的目的。另外，根据科研项目管理的相关要求和规范制定考核制度，请有关专家设置考核项目和问题，分别对科研小组成员和项目管理人员定期开展考核，并且将考核结果与工作绩效等挂钩。
2. 建立并完善奖励机制
建立并完善奖励机制是强化科技型国有企业科研项目管理的另一项重要措施。科研奖励机制应当包括奖励形式和奖励标准，以及不同工作贡献下的相关奖励规范。建立并完善奖励机制不仅有助于提高管理人员的工作积极性和主动性，增强其责任感，而且还有助于保证科研项目的质量，真正达到为促进国家和社会发展做出重大贡献的目的。相反地，若是在科技型国有企业科研项目管理工作过程中出现纰漏或者失职的情况，应当根据情节严重程度对相关责任人加以惩戒。
3. 建立并完善科研项目管理人才的培养机制
建立并完善科研?目管理人才的培养机制是保证科研项目管理人员业务能力不断提升的重要基础，企业只有不断对科研项目管理人员加强培训，鼓励相关人员在工作过程中不断提升自身的成长和完善意识，并且经常翻阅查看国内外最新的科研项目管理书籍和资料，在日常工作中不断引入先进的管理理念和手段，才能不断增强自身的管理水平和业务能力，也才能真正达到理想的科技型国有企业科研项目管理成效，为国家现代化发展和建设做出应有的贡献。
（一）我国工程项目管理的发展历程
施工企业推行项目管理的总体战略是在八十年代末，这是将国外目管理引进我国施工企业的开始。经过10多年的实践，已经取得了一定成绩。企业由固定建制式转向工程项目管理，这是为了适应国际和国内建筑市场激烈的竞争而以传统管理模式的改革，它带来了企业体制、承包方式、分配制度等方面的变化。同时我们也可以看到，国外项目管理作为一门科学取得了长足进展和巨大的进步。工程项目管理作为一项先进的科学管理技术，被越来越广泛地应用到建筑施工领域。因此，提高我国施工企业的国际竞争力，应该把项目管理技术理作为施工企业的一项重大战略任务来抓。
（二）项目管理的基本涵义
众所周知，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。
（三）项目管理在我国工程施工中的巨大作用
项目管理在工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧，企业经营者也将其广泛地应用到了施工的具体环节中去。根据有关资料显示，目前的市政工程大中型项目的平均工作量强度大约达到每天10万元至50万元。这就是说，工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失。虽然，项目管理的效果有时往往是非显现性的，容易为人们所忽略，但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明，同期、同环境、同结构形式，各工程项目每工日完成工作量差异率可达10%－50%。在工程中应用项目管理技术，可大大降低成本，不仅使施工生产的经济效益提高，而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中的成功实例主要有：鲁布格水电站引水系统施工、小浪底工程。应用项目管理技术，使施工指挥者有总体概念，目标明确，能定量分析问题，为正确决策创造了条件。
二、知识经济对项目管理的挑战及当前项目管理中的问题
(一)知识经济对项目管理的要求
正如人们所说，第三次科技革命的知识时代已经来临。知识在社会经济中的作用已愈来愈明显，知识推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算，盲目施工，多退少补的模式，其既不能将项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来，面对飞速发展的信息化，它又显得缺乏活力。
知识经济的挑战，对项目管理提出了新的要求。首先，在项目管理的实施过程中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目施工的工业化。其次，项目管理要全面转向信息化，尤其是要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。美国管理专家西蒙说：“没有反馈就没有管理”，反馈和控制是项目管理的重要特征。再次，要善于运用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，如先进的计算机技术在工程项目管理中的广泛运用等。最后，在项目管理的实践过程中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。
总而言之，就是要适应知识经济的发展要求，最终实现项目管理的科学性。这是知识经济时代项目管理活动所面临的挑战，也是现代化的项目管理发展的必然趋势。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的具体问题，从而有针对性地找出解决问题的对策。
（二）当前项目管理存在的问题
首先，项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。而当前的项目管理现状说明，这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”，花钱买教练的情况不在少数。项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不见意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查，不少企业的施工管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工中顺其自然。这使得企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法，企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
其次，项目管理者在管理过程中缺乏整体视角和长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会，以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想。甚至有的企业不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到所谓的经济目的。例如淮河流域小型造纸厂污染淮河水质问题就是个典型的例子。这种观点应该坚决杜绝。
再次，决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技，使科技真正地成为管理的臂膀，成为推动社会前进的车轮。
三、全面提高现代化的项目管理技术
如何应对知识经济对现阶段项目管理所带来的挑战，是当前研究的一个重要课题。笔者认为可以从下几个方面做起。
（一）从宏观上，把握系统管理的思想及可持续发展的战略
首先，要用系统论的思想建立项目管理的系统模型。根据系统论的观点，将一个项目看作一个系统，按系统的等级特性可以将之分为六个阶段，即六个子系统，它们是项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析，项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时，考虑到各阶段在系统状态下会互相影响，如设计阶段的成果，即对施工阶段有影响，也对可行性研究阶段产生影响。同时，由于在系统的各个阶段中，它们是作为相互先后的工序，共同存在于一个系统中，所以可以对它们进行优化，进而求出最佳成本。
其次，要从可持续发展战略的高度进行项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求，以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在项目实施过程中，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。
用可持续发展战略进行现代化项目管理是当今社会全面发展的必然要求，而建筑工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。我们知道，一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，达到最佳综合收益。
施工过程中可持续发展战略的具体措施需要不断地发掘和探讨。如减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，可以使用较少的资源达到同样或更好的效果；如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。
（二）从实施主体上，项目管理者要适应科技的发展趋势的变化
大规模协同合作的集团行为是知识经济对企业经营活动提出的崭新要求。伴随着第三次科技革命的浪潮，当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化。其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长。科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。
项目决策者要尽快适应和学会三个转变。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求也越来越高，为了适应当前科技发展趋势，首先，项目决策人必须从专才向通才转变，这是科技综合发展的要求；第二，科技发展的加速化要求项目决策人要多掌握方法型知识，即从知识型学习走向智能型学习为重点；第三，科技发展社会化要求项目决策必须从纯粹科研转向社会型，利用科研与外部社会的相互影响，达到项目管理目标值的最佳实现。
为了适应这一转变的新要求，要提高项目决策人的素质，具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外，还要实行全员的终身岗位教育，不断更新自身的知识结构。
（三）从实施手段上，要应用科学技术手段促进项目管理现代化
项目管理要重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。
借助于先进的科学技术手段，实施过程中应注意以下几个方面。首先，要加强项目可行性研究，并进行项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯枝术而要以科学人的基本素质来进行决策；另一方面，项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”；同时，必须始终站在专业、科技应用的前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。另外，要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。
四、实践中还应该注意以下几个问题
通过实践来看，实施工程项目管理因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。
从项目管理对工程质量的影响的角度来看，建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展。我认为实践中具体应该把握以下几个方面：
（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系
建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。
因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
（二）提高项目经理队伍素质
实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握，从宏观上影响到了工程质量。因此，采取有效措施提高整体素质是十分必要的。
推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，提高工程的建设质量。
项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。
（三）加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实
处。
【关键词】 工程项目；管理；成本控制
在竞争日益加剧的市场中，建筑施工企业要想利于不败之地，必须要在保证工程项目保质保量、按期完成的前提下，严格控制成本，争取企业的最大利润。因此工程项目管理中的成本控制问题是影响企业发展的重要因素，是企业在管理过程中不断加强改进的重点。
一、背景介绍
1、工程项目管理
工程项目管理是指在有限资源的约束前提下，工程项目管理者对工程项目整个周期内从项目投资到工程结束的所有工作，运用系统工程的方法和原理进行计划指挥、组织协调和控制评价的全过程。管理工作中的核心是在达到工程项目的预定目标的过程中控制项目的质量、成本和进度，追求利润的最大化。
2、成本控制
成本控制是指企业根据自身生产经营的实际情况制定预期成本管理目标，管理者在成本耗费之前和使用过程中，对各方面影响成本的因素积极采取预防和调节措施进而实现预期成本管理目标的过程。工程项目管理过程中的成本控制主要包括：制定成本预测目标、编制成本计划、成本实施过程、成本核算以及成本评价分析等环节。制定成本预测目标是在历史数据、经验总结的基础上，运用统计学方法对成本进行推测和估算。编制成本计划是项目经理部依据成本目标，制定的工程项目全过程的生产消耗的具体计划，是施工过程中进行成本控制的指导依据。成本实施过程贯穿整个工程项目周期，主要有施工前期投标、施工准备、编制预算，施工过程和竣工验收三个阶段。成本核算是成本控制过程中必不可少的一个环节，是检验成本与色目标是否实现的重要程序，也是进行成本控制考核的主要参考依据。成本评价分析主要是透过成本核算中的各种数据看清成本控制的本质，提高成本控制的透明度，增强可控性。在工程项目管理过程中应该经常性地对成本进行分析评价，及时发现问题、解决问题，进而提高管理水平，实现成本预测目标。
二、工程项目管理中进行成本控制的意义
成本控制是对工程项目管理工作进行评价的重要参考指标，也是整个项目工作质量的综合反映，在工程项目管理中控制成本具有重要意义。
1、有利于提升项目管理的水平。工程项目成本的降低表明在工程项目建设过程中有效节约了人力资源与物料资源，减少了非生产性的支出，即提高了劳动生产效率，降低了物料消耗率，保证了工程项目的顺利进行。
2、有利于提高企业的赢利能力。工程项目的价格一般均是在估价和竞标之后以合同的形式确定，在管理过程中进行成本的控制，减少不必要的支出和损失，有利于增加企业利润，促进企业进行再生产，提高市场竞争力。
3、推动企业实行战略性成本控制。将控制成本纳入企业的战略性规划，在当前激烈的市场竞争中，企业以成本优势获取高额利润，不断积累资金，有利于企业自身的长远发展。
三、工程项目管理中进行成本控制的措施
1、建筑施工企业根据自身实际制定目标成本。
企业通过对劳动力成本和物料资源成本等各方面因素综合进行分析，制定合理的目标成本，然后将目标成本中的实物量和价值量分配到项目经理部和施工作业组，为明确责任，施工作业组需要与项目经理部签订经济责任合同，项目经理部需要与企业签订经济责任合同，严格按照合同要求，各层级加强管理。施工作业组对每一天的工作、每一施工工序的成本都要做好施工日志，同时加强与项目经理部的协调合作，将实际成本与目标成本计划比较分析，严控成本差异，找出差异原因，积极改进。
2、加强施工过程中的成本控制
（1）有效控制因设计文件或技术规范的变化而引起的工程变更，工程变更必须要由监理工程师签发，并且具有一定的强制性，一旦发生必定会加大企业工程项目的成本。因此建筑施工企业一定要严格管理设计变更，明确变更签证的职权范围，对不可避免的变更应尽量提早进行，越早产生的损失越少。（2）在项目施工过程中，项目经理部责任重大，需要控制工程项目施工全过程的成本实行，首先，对于物料的领取，管理人员应根据目标成本计划布置施工任务及物料领取限定额；其次对于工程项目中每一部分完成后，加强验收工作，认真核对实际耗工、实际消耗物料的数量，保证施工任务的符合工期、质量要求及结算资料准确无误；再次加强施工质量管理，降低质量成本，要选用合格的材料、工具，施工方法既要符合实际、切实可行，又要经济合理、提高工程进度。
3、严格控制意外事件的发生
工程项目建设过程中的意外事件主要包括：施工技术不当引起的技术事故、采用新技术或新材料缺乏经验引起的工程质量问题、施工组织不力造成的人员怠工现象以及人员伤亡事故等。针对这些问题，企业要做好防护措施，制定应急预案，对这些问题产生的费用支出建立行之有效的审批、报销程序。
4、工程竣工后，及时总结经验、改进不足
工程项目竣工后很多企业不重视后期的总结评价工作，后评价是对是对项目管理与成本控制的综合性评价总结，有助于提高项目管理水平。首先对工程项目中的各种数据及影响成本控制的因素进行整理分析，建立数据库，为以后的工程项目管理提供参考依据；其次从组织、技术、经济等各个方面对工程项目的全过程回顾，总结出有效控制成本的经验和方法。
结语
总之，在工程项目管理中运用全面系统的理论和方法，在保证工程质量和工期的前提下，降低各种费用成本，不断加强成本控制。
参考文献
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[4] 冷冰，周丽尧.探讨建筑工程项目管理[J].中国科技投资，2012（18）
【关键词】工程项目管理；常见问题；应对措施；效益；可持续发展
工程项目的管理是以工程项目的进度控制、投资控制、质量控制等为核心内容的一项管理活动。实施工程项目管理，需要对多方面的管理要素进行综合考虑。加强对工程项目的管理，可以对工程项目的成本进行有效控制，保证工程项目的质量，提高项目的经济效益，进而提高企业的经济效益。这就要求企业在对工程项目进行管理时，实行项目管理责任制，简化工程项目的管理程序，对工程项目进行切实有效的管理，提高管理效果。
1、工程项目管理相关概述
工程项目管理是指企业为达到项目目标而对项目进行计划、协调、指挥以及控制的一个全过程。工程项目管理的主要内容包括对项目的合同管理、信息管理、质量控制、费用控制以及组织协调等。对项目的技术、材料、资金等要素进行详细的分析，加强项目管理。在进行项目工程管理时，每一个项目都要设定具体的管理程序以及管理步骤，项目经理应在项目管理中起到主要引导作用，使项目管理过程实现动态控制。在工程项目管理中，要分出不同的管理层次，管理部门，管理职责要分工明确。
2、工程项目管理中的常见问题
从当前国内市场来看，首先工程项目投资管理体制上还存在一定的弊端，主要反映为“高投资、低收益、高积累、低发展”。目前国内工程建设领域投资来源仍以公有制企事业单位、地方政府和国家为主要投资来源，其最大买方仍然是政府，因此整个工程项目建设中各级政府仍起着无可替代的作用。一些项目在建设过程中，往往由各级行政领导和重要部门负责组成项目法人的领导班子，以此来确保其顺利进行，体现工程的重要性。项目法人责任制带有十分浓厚的行政色彩。其次，建筑工程项目资金缺口大。当前国内工程项目超概算的情况屡见不鲜，带资垫资建设工程项目时有发生。具体表现为部分建设单位为在主管部门管理权限范围内立项，甚至故意采用漏项缺项来低报投资概算，或将工程的档次、范围予以低估，制造一种拟建工程资金需求较少的假象，却又在实际操作中铺张浪费，讲求规模档次，给工程建设造成严重的资金缺口。第三，工程项目管理法律制度及相关概念有待完善。一些工程项目施工企业未能正确认识项目管理的重要性，不能很好的从项目整体效益出发，缺少对工程项目的整体把控，使得工程项目管理不能有效发展。
3、加强工程项目管理对应措施
加强工程项目管理措施可最大限度的挖掘企业潜力，使企业管理水平得到最有效的提高，实现企业生产最优化配置，进而实现企业的经济效益及社会效益。结合笔者近年来实际工作经验，总结以往相关同仁的相关报道，结合国内当前工程项目工程管理中的常见问题，现总结了以下应对措施：
3.1 逐步与国际管理接轨
要想发挥项目管理的最大作用，就必须敢于“走出去”，加入国际竞争行列，与国际管理实现逐步接轨。笔者结合近年来的工作经验认为，可从以下几方面着手：合同管理、质量管理、工程管理、造价管理、安全管理等，逐步实现与国际管理的接轨。当前国际上对项目管理已有较为完备的法规进行支持。对承包商的资质管理予以了严格的要求，对工程从其设计、施工、以及到后期的竣工验收、投入建成使用阶段均有十分严格的制度要求。除此之外，国际上的相关制度对专业技术人员资格注册的管理也十分严格，从技术到管理，确保工程项目质量符合应有标准要求；面对国际上剧烈的竞争市场，唯有懂得并深入了解其相关标准制度，才能有机会进入国际市场，并在国际上得到应有的法律保护。
3.2 从宏观上，把握系统管理发展思路
3.2.1 运用系统论思想建立工程项目管理系统模型。首先将一个建设项目结合系统论观点，将其看作一个完整的系统。目前将其分为六个子系统：项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、竣工后物业管理阶段以及残值回收阶段。由于各阶段之间相互影响，因此应对不同阶段均实施最优化管理，已达到工程项目最大收益。
3.2.2 从可持续发展战略思想实现工程项目的全局战略管理。要想实现可持续发展，除满足当代人的各项基本需求外，还必须保证不危害到后代人需求。也即是在工程项目管理中必须时刻坚持以破坏最小为终极管理目标，建设工程项目管理中无论涉及上述哪个子系统都必须以可持续发展为基本战略思想，充分考虑后一阶段的实施。从根本来讲，要想实现可持续发展，就必须做到工程项目的环境、经济以及各阶段协同发展。可持续发展目前已成为建设工程项目的总体战略目标，任何一个项目从其可行性研究开始，就都需要将该目标完全予以贯彻落实。
3.3 从实施手段上，提高管理的科学性和技术性
项目管理决策者在工程项目管理中起着决定性作用，借助先进的科学技术实施管理，是提高工程项目最终效益的关键。要想借助先进科学技术，工程项目管理中必须做好以下几方面工作：（1）加强建设项目可行性研究，科学的做好项目目标的筹划控制。（2）增强工程项目领导决策者的科技责任。要想增加其科技责任，除了决策者自身要关注科技，还必须注重日常学习，不断提高自身科技水平，时刻站到科技的最前沿，进而提高自身科技管理综合水平。（3）加大可持续发展科技的力度。所有项目都必须以社会效益、环境效益为前提，在此基础上不断提高项目自身的经济效益。
3.4 提高项目管理人员综合素养
目前国际上一些发达国家非常注重项目管理专业人才的资质认定和培养，且已形成较为完善的规模。尤其是当前由美国PMI学会主办的的PMP考试及相关项目管理专业的资质证书，均已得到国际上的广泛认同。能够获得该资质证书的人对项目管理有着非常重要的帮助，他们也将有更多机会参与到政府部分的管理当中，或得到一些大型公司的重用。从国内形势来看，项目管理这一系统较国际市场起步晚，而且步伐稍慢，因此与国际同行业相比显得稍有落后。因此就当前项目管理人才综合素质落后这一问题，笔者认为可听取相关专家意见，多开展项目管理学科国际交流的研讨，同时加强在高等学校建立学科点，以此来规范和提高项目管理人才素养，规范资质认定工作。
3.5 加强项目部内部管理
加强项目管理也即是要在一群能够打硬仗的领导班子领导下，坚持管理到位、权责到位、责任监督到位，并在此基础上做好所有项目工程开工的编制管理，做好项目管理大纲编制工作，确保质量保证体系的充分完备，如大纲中涉及的责任体系、组织体系、法律体系、约束体系等，将工程有条不紊的按照其进度层层落实。
4、小结
总而言之，面对国际上较为成熟的市场，我们唯有认识自己的不足，并结合国际成熟市场，总结并建立一套完善的工程项目管理系统，从整体和长远的角度来实现工程项目管理的有效性，组建并培养工程项目管理专业人才，提高工程管理效果，应对当前经济环境下日益竞争激烈的市场现状。
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关键词：水利工程；建筑项目；日常管理
中图分类号：TV文献标识码： A
一、水利工程项目管理的特点
水利工程项目管理，所涉及到的内容比较广泛，同时也贯穿于水利工程项目的整体建设过程。由于水利工程项目的专业特性较强，其施工管理组织系统，也比较复杂，影响因素也比较多。所以，在水利工程项目管理中，首先必须要找出工程项目管理的特性，这样才可在实践过程中做出科学且合理的工作计划，按质按时完成其管理工作。水利工程项目管理特点主要有: 其一，涉及的范围较为广泛；其二，涉及到相关法律法规比较多；其三，缺乏统一的科学管理模式；其四，涉及到的学科比较广，且地区间存在的差异也比较大等，其表现主要如下:
首先，在水利工程项目的管理过程中，不仅涉及到电力、交通、水利等内容，同时还涉及到环保、工业与城建等相关领域，这一特点也使得水利工程项目管理要求相对于其他工程项目而言，其要求更高，需要工程项目管理人员具备深厚的理论知识以及管理经验。其次，涉及到的学科比较多，包括管理学、法律学、园林、地质、经济学以及气象等各种学科，其管理人员必须要具备很高的综合素质，掌握多种学科的知识，这样才可更好地胜任该项工作。再者，地域之间差别比较大，由于水利工程项目的建设位置不同，造成其建设环境以及地质条件均存着一定的差异，这些因素不同程度上，加大了管理工作的难度。最后，不确定性因素比较多，影响水利工程项目管理的因素主要分为自然因素与人为因素，其中自然因素是指工程项目建设位置的水文、地貌、植被、地质、土壤以及地形等，人为因素是指管理人员自身工作能力和素质、军事、经济以及政治等。
二、水利工程项目管理中存在的问题
（一）水利工程施工项目管理存在的问题
1、项目与企业管理层之间的问题
目前，水利工程施工项目和企业的管理层存在的问题主要包括三个方面：首先，容易将水利工程施工项目的管理，转变成以包代管的方式;其次，将项目管理部门当做城市企业的下属部门，采用行政命令的方式进行干预，导致水利工程施工项目，很容易受到经济体系的影响，这种现象严重影响了经理部门的正常管理工作; 其次，项目管理部门存在严重的固化问题，项目管理的基本特征是动态管理，我国水利工程施工项目管理，逐渐的形成了以项目管理部门为核心的施工管理方式，基本上实现了项目管理部门、单位管理部门的分离，以及动态和优化的管理，将企业和施工项目，以及施工作业的结构变得更加清晰。但是，还有许多企业会固化经理部门，这主要是因为经理部门人员，不但对于材料和机械设备等方面的使用相对比较固定，还同时进行多个项目的实施，从而导致了项目管理部门转变成一个单独的子公司，这种现象不利于水利工程施工项目管理的发展 。
2、项目管理部门缺乏合理的责任制
目前，项目管理部门普遍存在绩效考核制度，不完善、责任制不合理等问题，还有一些单位对项目管理部门的责任制虽然相对完善，但是对施工项目的经济观念相对薄弱，该种现象导致水利工程存在许多亏损
3、项目管理部门没有合理的组织形式
项目管理部门的组织形式，并不能适应水利工程项目，例如一些水利工程项目并没有繁琐的内容，也不需要复杂的工艺，但是在进行项目组建的过程中，并没有选择相对简单的组织形式，这样就导致机构非常复杂，消耗也相对较大，该种现象在国有施工单位中屡见不鲜。此外，当水利工程需要一些技术化复杂、专业化的施工项目时，又不能及时、准确的安排管理人员进行专业的施工，严重的阻碍了工程施工项目管理的实施，该种问题主要存在于人员相对紧缺，施工项目相对较多的单位，这种超负荷承揽工程施工项目的单位中。
（二）安全、质量和成本管理控制不到位
首先，管理模式的脱节，导致施工现场的管理失控，对安全生产与文明施工不是很重视，安全经费的投入比较少，一些安全用具、设施、用品以及设备等未配备到位，缺乏完善的施工安全生产责任制度。其次， 质量问题。管理职责没有落实，资源配置不够充分，质量检测手段较为落后，很多质量检查工作流于形式化，同时为了节约其成本，一些施工单位便降低了其质量的要求。最后，成本控制问题。项目评估所采用的依据不一致，其项目评估方法以及思路随意性比较强，项目成本核算基础工作较为薄弱，全员成本意识比较差，很多成本管理制度未落到实处。此外，随着市场竞争的加大，在很大程度上加剧了工程项目投标报价的风险。
二、加强水利工程项目安全管理的有效措施
（一）加强水利工程项目成本管理的有效措施
成本管理是所有工程建筑项目管理的重点内容，水利工程项目的成本管理应该在合同质量以及合同工期的基础上，对水利工程施工过程中形成的所有费用，进行有效的控制和管理，强化水利工程项目管理的措施主要包括以下几个方面:.首先，要做好成本预测。根据标价、人员状况、机械设备、施工环境等方面，科学的预测水利工程的成本，然后确定成本控制目标，并制定相应的成本管理方案;其次，施工全过程的成本管理。成本管理应该贯穿水利工程项目的全过程，控制一切可能对建筑项目成本造成影响的因素，尽可能的杜绝出现浪费的问题；最后，通过激励机制控制成本。通过制定激励机制，严格考核奖罚，在水利工程项目成本管理中形成一种重视成本、节约光荣、浪费可耻的良好风气，实现控制和节约成本的目标
（二）加强水利工程项目进度管理的有效措施
水利工程使用项目的工期，通常都非常紧迫，这就导致经常存在盲目赶工的问题，导致水利工程项目存在许多安全问题和质量问题，为了强化水利工程建筑项目的进度管理，应该做好以下几个方面:.首先，在施工之前制定科学、合理的施工进度计划，为水利工程项目的施工指明方向;其次，用不同的进度设计理念和方法，及时的解决影响工程施工进度的因素，保证水利工程项目，能够按照制定好的施工进度计划，来进行并完成。最后，合理的供给资源，在编制施工进度计划的同时，在资源方面给予物力、财力以及人力的支持。
（三）加强水利工程项目质量管理的有效措施
质量管理，是水利工程使用项目管理的另一个重点内容，加强水利工程项目质量管理的措施，主要包括以下几个方面:首先，强化施工人员的质量管理。通过定期或者不定期的培训，提高所有施工人员质量自控能力和质量活动能力;其次，强化机械设备以及原材料的质量控制。机械设备的性能以及原材料的质量，对水利工程的质量起到了决定性的作用，因此，应该在选择采购设备和材料进场时，进行严格的检查，以此，来控制其质量；最后，明确质量验收标准。通过制定明确的质量验收标准，采取预防、预测、处理的控制手段，当施工质量满足相应的质量验收标准后，才能偶允许竣工，以此保证水利工程项目的质量满足相关的要求。
结束语：
随着经济与社会的快速发展，我国的水利工程建设也得到迅速的发展，众多水利工程建设项目如雨后春笋般的出现但是，由于历史管理，国家施工单位在水利工程施工中占据主导地位，由于国有施工单位存在市场竞争意识相对薄弱、创新缓慢等问题，虽然存在一定的改革措施，但是改革的力度不强，导致水利工程项目管理存在许多问题，严重的限制了水利工程项目管理的发展进程因此，为了有效的解决水利工程项目管理中存在的问题，采取相应的强化措施进行处理已经势在必行。
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关键词：建筑工程；项目施工；施工管理；常见问题；对策
中图分类号：TU71 文献标识码：A
一、建筑工程施工管理以及常见问题
施工管理作为当代企业安全生产、发展的重要保障，在当代技术产业要求下，必须具有良好的管理方案。为了转变传统管理方案，必须重视安全管理；在预先预防的同时，将管理手段和施工控制有机的结合起来。根据调查显示，我国建筑工程项目管理主要存在以下问题：
（一）项目施工现场管理问题
建筑工程在工艺复杂的施工管理中，由于各种班组影响，导致财务人员以及相关部门不能正确处理项目管理相关工作。由于权责混乱，盲目增设施工人员和设备，影响了建筑工程施工质量，对项目效益造成了很大影响。另外，由于缺乏实际可靠的经济措施，材料管理人员在配合施工任务时，单纯的依靠施工限额领料，不仅影响了项目施工材料，同时也很大程度的增加了施工成本；财务人员在成本消费核算中，由于和技术人员缺乏交流，从而造成项目成本超支。
（二）缺乏完善的施工管理体系
我国很多工程受传统计划经济影响，在施工管理中缺乏考核体系，施工管理、项目收益以及利益分配都比较混乱；在缺乏合理分工的同时，由施工单位项目负责人以及相关领导全权指挥。由于缺乏实际可行的奖惩机制，很多应该受到惩罚的人员，由于缺乏管理体系，导致惩罚不能执行；对于项目施工成绩突出的人员，进行表面敷衍，从而造成利益分配不均、奖惩制度不明的现象，在束缚施工单位奖励机制的同时，严重影响了建筑工程项目管理人员积极性。
（三）项目施工管理缺乏实际可操作性
在部分建筑工程项目管理中，由于施工管理方案缺乏实际可操作性，导致管理方案和成本控制不能切实结合；在过分追求成本项目控制的同时，忽略项目施工质量。因此，在实际施工管理中，必须根据建筑工程施工项目具体问题以及相关特点，在明确自身工艺水平的同时，增强建筑工程施工效益。
二、建筑工程项目施工管理改进措施
（一）树立成本管理理念，健全项目管理体系
在项目管理组织中，为了保障项目管理体系，在明确项目管理理念、部门职责以及人员权利的同时，完善相关部门职能工作；在严格奖惩机制的同时，结合单位自身发展情况以及实际问题，在合理奖励的同时，刺激相关部门、人员素质发展；在严格成绩考核中，促进施工管理人员自主学习能力、创新能力，从而增强建筑工程项目管理效益以及单位自身硬实力。
（二）健全项目施工管理流程
在施工管理中，为了保障建筑工程施工效益，在充分利用建筑施工特点、材料、设备时，必须严格要求施工技术，制定完善的施工管理标准。在掌握施工图纸时，根据图纸要求明确施工技术方案；通过仔细研究施工工序，在保障施工环节的同时，对施工技术方案进行严格的审核，从而在灵活运用施工技术时，确保建筑工程项目施工标准，提高施工效益。
另外，由于建筑工程是一项综合性很强的工程，一旦产生施工问题，不仅会影响建筑工程质量，同时对工程施工效益也会造成很大影响。因此，在实际管理中，必须根据易发问题点以及实际隐患，在科学分析、统筹布局的同时，优化预防方案，保障建筑工程施工方案以及实际效益。
（三）优化项目资源，规范管理体系
在建筑工程额项目管理中，资源管理主要包括物力、人力以及财力，单位领导在完善资源调整过程中，为了保障资源利用价值，在适当调配的同时，必须根据项目管理资源导向，明确项目资源管理规划，保障施工项目工期顺利完成。对于项目管理的不同时期，除了做好施工准备，必须及时整改资源利用状况，建立系统的管理方案，让项目管理始终围绕着秩序开展。在建筑工程施工入场时，相关人员必须佩带公司设计的胸卡以及安全帽；通过明确施工方法以及作业时间，在积极配合管理体系的同时，规范施工管理方式。在交叉作业中，通过严格控制高空物品，在规范用电方法的同时，避免随意拖拉电线对项目造成的影响。
（四）完善施工项目管理，加强数量控制
建筑施工企业质量投入作为项目管理的重要内容，为了保障施工质量，施工单位必须实施全面的质量管理，在健全管理理念的同时，加强施工管理新设备、工艺材料以及工艺应用，从而保障施工质量和效率，减少返工，增强工期以及施工成本消耗；通过健全工序质量，从根本上保障施工工序顺利进行。
另外，根据建筑工程项目管理特点，在资源优化的同时，根据施工单位自身情况，完善项目领导部门以及实际工作状况；在确保施工项目顺利进行的同时，增强项目设备使用效益。由于建筑材料的特殊性，在管理中，施工单位必须根据项目施工实际特征，完善购买规划，加强储存管理，从根本上避免人为损坏对项目管理造成的影响。
最后，在工程项目总量负责制中，必须根据施工管理的相关要求，在明确线路定测以及图纸会审的同时，加强工程项目核实、监督工作。根据项目工程现场状况以及图纸形式，在确定工程数量的同时，进行责任编制分解；通过计价登记，在正确分析工程数量时，严格实行施工单位劳务招标准则，根据实际情况进行工程计价、监理考核，保障工程计价的合理性，从而推动建筑工程项目管理效益。
结语
建筑工程项目施工管理作为施工单位发展的重要保障，在实际管理中，必须根据施工技术以及科技含量，在有效调节施工管理的同时，消除项目管理常见问题，保障工程质量。在明确建筑工程项目施工标准的同时，有效控制成本消耗，优化建筑工程项目管理监理、设计以及施工管理队伍，从根本上推动建筑工程项目管理效益。
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关键词：进度管理；技术创新；重要性；发展
Abstract: The rich information resources is an important premise and the foundation of project management, electric power construction project to strengthen can provide relevant resources and information for technology innovation, progress management can not only improve the accuracy and reliability of technology innovation, but also accelerate the development of project management, combined with the characteristics of the current schedule management, discusses its importance in project management, combined with the practice of the technology innovation effectively.
Keywords: schedule management; technological innovation; importance; development
中图分类号：U615.1文献标识码：A 文章编号：
电力工程项目施工是现代化背景下利用计算机等高科技对技术资料和信息进行收集、存贮和检索，并实现网络化和自动化操作，可以实现进度管理和施工过程一体化的工作。作为电力工程项目施工可以为项目管理提供非常好的信息资源和科学的管理水平[1]。施工现场进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程现场进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程现场进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
1电力工程项目进度管理的内涵
电力工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目工期较长，决定了影响进度的因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。电力工程现场进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个小过程。计划是指根据施工项目现场的具体情况，合理编制符合工期要求的最优计划；实施是指进度计划的落实与执行；检查是指在进度计划的落实与执行过程中，跟踪检查实际进度，并与计划进度对比分析，确定两者之间的关系；调整是指根据检查对比的结果，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下_轮控制循环，如此循环进行下去，直到完成施工任务。通过进度计划控制，可以有效地保证进度计划的落实与执行，减少各单位和部门之间的相互干扰，确保施工现场工期目标以及质量、成本目标的实现。确定现场进度管理目标时，必须全面细致地分析与电力工程进度有关的各种有利因素和不利因素，只有这样，才能订出一个科学、合理的进度管理目标[2]。
2传统电力工程项目施工存在的问题
2.1进度管理方法陈旧、信息化管理效率较低
由于传统的电力工程项目施工方式的影响，使得在信息化应用方面不充分，首先是一些进度管理收集和整理部门普及信息化还不到位，一些中层管理者不愿使用信息化工作，而是让助理或下属部门来执行，特别是信息化管理方面没有设置专门的机构来进行辅导和沟通，导致一些科技人员不愿去学习新的信息软件，或者学习的比较缓慢，这样一些工作的开展就会滞后，如果等他们能够真正掌握信息化软件，很多工作都已经堆积在一起，就失去了时效性和即进性[3]。
2.2繁杂的条条框框致数据信息传输较慢
由于电力工程项目施工的监督与管理，使得科技工作人员在进度管理过程中限制人的主观能动性，没有发挥出人的积极性和创造性，从管理人员到文件到一个机械的表演并没有提及，同时管理内容和新生活动困难快速响应处理，也只能是被动地等待上级的指示。在正常情况下，来自上级的信息来实现的较低级别的部门，部门不接受对方的指示。
2.3信息化建设注重硬件的更新而忽视软件的升级
在绝大多数项目管理部门目前存在的同质化问题，只专注于办公硬件更新的投资，更重要的是对软件进行升级，一个好的全面的系统能够节约更多的时间让进度管理部门人员进行其他事项的工作，从而提高工作效率。在计算机上安装的进度系统软件，往往只是扮演角色的印刷材料，许多项目管理部门的管理人员往往认为，计算机只是一种辅助科技部门，它是很难的计算机管理发挥了积极作用，产生了信息资源的巨大浪费[4]。
3新形势下进度管理在项目管理中的重要性及对策
电力工程项目施工在项目管理中不仅仅只是资料服务工作或者一种协助作用，而且还承担着非常重要的角色，就是项目管理的一部分。当前项目管理的特点是新技术层出不穷，原有的技术文献已经无法满足当前项目管理的要求，就需要更多的更广的去收集进度资料。组织措施主要是指落实各层次的进度管理的人员、具体任务和工作责任；建立进度管理的组织系统；按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系。
3.1成立专门的部门对进度进行分析和评价
对于收集和存贮的进度需要专业的人员对资料进行分门别类和评价，将进度进行长远规划，国外一些专门的部门运用数学模型和计算机等手段对进度进行最优化，为项目管理提供最需要和最有价值的进度，能够起到决定性的作用，而不是没有目的性地对进度进行搜索，然后一个一个排除，这样势必会影响查看进度的效率。项目管理需要进度管理提供非常可靠和实用的信息资料，如果在众多进度中去找寻一个或两个项目管理项目所需要的资料，那比大海捞针还难，这就需要这样的部门，对进度进行管理，挑选出最有价值的资料进行归类，将不是重要的进度或者已经众所周知或过时的进度进行剔除，这样就可以节约很多时间，对项目管理的周期也有非常大的好处。
3.2根据进度管理确定相关的科研课题
通过对收集和存贮的进度，选择和制订出科研项目，收集到的进度主要从以下几个方面着手，即包括哪些专业，这些专业是有新项目思路产生，应该采用什么样的技术路线，等靠。同时针对项目管理项目的着力点，对这些项目进行分析对比，从而推广相关的应用成果，而不是让一些有价值的进度管理一直埋没在虚拟的网络中，要把一些值得推广的技术进行整理。针对应用科学的进度制定出一系列有研究价值的项目管理项目。
3.3进度管理的收集整理工作，建立基于数据库技术的决策支持系统
由于有些进度资料是纸质化，而引起在进行整理时出现信息脱节，由于相关进度管理管理人员的变动，更会引起进度信息管理混乱，在这种情况下，就需要建立基于数据库技术的决策支持系统，来进行数据准确的管理和科学的决策，通过对历史数据的分析，将这些数据的全面性进行有效的管理，这样，就算相关人员变动频繁，也不会引起数据的丢失或脱节，有利于进度管理部门的进度信息有效的管理[5]。
3.4及时掌握全球科技发展的最新进展
作为电力工程项目施工人员，除了专业素养外，更需要敏锐的挖掘资源的能力，对全球的科技发展要有非常高的知晓能力和消化能力，对于国外的最新科技的发展要时刻关注其动态，这些资料对我国项目管理都有非常高的研究价值，有时也需要有站在巨人肩上的勇气和能力。大部分电网企业固定资产原值几乎超过了其资产总额,而固定资产都要经过工程建设,极少数固定资产采用直接采购使用,因此管理好电网企业资产,必然要从电力工程项目管理入手。目前在电网工程建设项目管理过程中存在着一些问题,笔者将主要方面做详细归纳。
结论
总之，对于进度管理来说，除了为项目管理提供有效和有价值的进度资料外，还可项目管理本身注入新的资源，进度管理人才的培养也需要紧跟着项目管理的前进而不断创新，人才的培养要适应项目管理的发展，两者是相辅相成，辩证统一的。
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中国有色(沈阳)冶金机械有限公司(下简称沈冶机械)为我国有色及钢铁冶金、矿山等重型机械装备制造的大型国有骨干企业。长期致力于有色及钢铁冶金、矿山设备的研制、开发与制造。2005年,为了集中科研开发力量,提高公司自主创新能力,加快装备制造业发展的步伐,沈冶机械成立了企业技术中心。技术中心作为公司的科技创新体系的核心,既是公司科研项目的管理平台,本身又承担着公司共性技术、前瞻性技术的研发任务。
1沈冶机械科技项目管理与运作
1.1企业科技项目管理及重要性科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。做好科技项目的管理工作,有利于规范科技项目的管理,有利于保障科技项目的实施,有利于推动科技计划的贯彻实施,有利于企业科技发展目标的实现,有利于推动企业技术进步以及自主创新能力的提高。
1.2科技项目来源与分类(1)项目来源:省、市及上级部门下达的科研任务;公司签订的新产品合同;与大专院校共同研发的项目;公司根据企业自身发展需要编制年度科研计划的项目及中、长期发展规划的项目等。2009年沈冶机械承担省市上级部门科技项目8项,与大专院校合作2项。2010年承担省市科技项目4项,与大专院校合作2项,企业自立项目8项。(2)项目分类:项目根据技术难度和工作量分为基础研究、新产品开发、现有产品生产工艺和生产设备进行重大技术改进、在现有技术基础上进行改进的项目或产品质量攻关。1.3项目运作程序、方法及要求企业科技项目运作程序包括项目立项申请、项目立项评审、项目立项批准、项目实施和项目验收等。
1.3.1项目的立项申请由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请,对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。
1.3.2项目立项评审与批准由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审,报副总工程师审定,主管技术的副总经理批准立项。
1.3.3签订项目任务书公司与项目承担单位签订项目任务书,明确项目的责任、权利、义务。
1.3.4项目实施(1)制订详细的项目实施计划[1~6]。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。(2)计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工,按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。第26卷第4期2010年8月有色矿冶NON-FERROUSMININGANDMETALLURGYVo.l26.№4August2010(3)计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况,了解各专业人员的工作动态,协调各专业人员的工作,处理项目实施过程中出现的问题,对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;(4)召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期(至少每季一次)地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会,检查项目实施计划的执行情况,沟通信息,处理问题,制定下一步的实施要求和实施措施;(5)项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。
1.3.5项目验收项目研究结束后,项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料,提出验收申请,经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见,对达到预期目标的项目予以验收,对未达标的,指出问题并提出建议,由项目组改进与完善,达标后再予以验收。
2目前沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题分析
沈冶机械于2006年10月进入省级企业技术中心,技术中心紧紧围绕公司的科技发展战略、产业发展规划开展了卓有成效科研开发活动,取得了明显的成效。近几年来,共承担科研项目200余项,其中包括多项省市政府的科研和产业发展重大重点项目,在实践中不但增强了自身的研发能力,拓展了技术中心的科研开发领域,随着企业科技项目的增多,现行科研项目的管理能力明显落后。下面就沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题进行分析:
(1)项目多,而且杂。为了保持竞争力,公司技术中心下设的研究所有时出现了上百个项目同时进行的局面。造成了一个多项目的环境和很多新的问题。
(2)有的项目负责人存在急功近利的做法,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;有的项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。2009年在公司实施的110项攻关项目中,通过验收的项目只有50%,很多项目起点低,水平不高。
(3)科研项目组中缺少具有市场营销知识的人员,不能及时掌握市场动态和客户需求,无法将研发项目与市场产业有机的衔接。创新技术难以取得成果转化,形成新产品。公司在研发的新产品中,有的作为储备的项目几年内没有市场需求,造成人财物的浪费。
(4)科技项目过程管理模式比较落后。没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制;,项目的开展,更多地依赖项目组成员的自觉性,缺乏对科技项目过程的有效控制,课题完成的质量不高。尽管有的项目在实施过程中实行了节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。目前沈冶机械科技项目管理采取的是职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工和项目工作的冲突。例:2009年攻关项目中,有20%的项目由于生产任务紧张,终止项目的进行、有5%的项目由于人员的变动终止项目、有10%的项目随意更改了项目内容。发生变化的项目不能及时反馈到技术管理办公室,造成信息滞后,监管失控。
(5)在资金和核算管理方面存在的问题。2009年,沈冶机械大约有半数的科技项目由于项目负责人在项目立项时不能给出资金的预算,或者预算不规范,不准确,致使在项目管理中不能监控和项目完成后的评估。且公司成本核算体系不能支撑项目核算需要,没有按照立项的项目予以独立的核算支出。因此,无法准确核算项目成本。
(6)项目管理水平低,造成一些科技项目效益不高。沈冶机械没有专职从事项目管理的人员,现有管理人员不具备相应的专业知识,项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。
3沈冶机械科技项目可行的管理模式探讨
改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前沈冶机械科技项目管理工作的重点。
(1)转变观念,树立新的管理理念。随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。如:在项目立项时,可外请专家把关,保证技术的先进性。基础研究项目、新产品研发可采用计划管理模式,技术攻关计划可采用集中管理模式。不同层次的科技活动有不同的目标,要相应有不同的政策、不同的管理方法。
(2)科技项目管理与组织整合。沈冶机械应建立独立的项目管理职能部门,受公司的高层直接领导,在科技项目管理的全过程都要制定相应的制度,来保证全过程的顺畅管理。对于项目的管理要建立定期检查制度,对项目实行跟踪管理,及时掌握项目的进展、计划实施、项目经费的使用;并对项目的进度、完成的质量和阶段性成果以及存在的问题进行监督和检查,对解决项目进行中存在的问题进行指导和帮助,纠正研究方向。同时要进行科技项目之间的整合,企业内同时运行多个项目时,可根据项目的优先等级、资源需求情况、技术类别等进行统一的规划,促进项目的有效运行。
(3)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合。项目的实施,不只是单纯的技术研发,还包括项目的组织管理。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。因此,在项目管理部门需要配备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,在项目的具体组织实施过程中,充分发挥技术人才与管理人才的整合作用,起到互补型的倍增效应。特别是跨部门合作的项目,项目管理专家的综合管理优势尤为重要。
(4)建立项目评估体系。对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。
(5)加强项目管理培训工作。定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。
(6)注重营造以“人”为本的组织环境。科技项目管理与运作机制的核心是以人为本,积极开展科技人员的继续教育和培训,制定对科技人员的激励政策,提高科研人员的综合素质,激发科研人员的创造精神和工作热情。
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