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[关键词] 企业；财务管理；内部控制体系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 034
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0055- 02
在企业日常经营活动中，财务工作贯穿始终。目前，许多企业受经济利益以及经济管理体制等多方面的影响，在财务工作上存在一些诸如信息失真等方面的问题，严重影响了企业的正常运转，对经营者、投资者甚至社会都产生了一定的不良影响。因此，构建科学完善的企业内部财务控制体系势在必行，对提升企业经济效益，推动企业健康有序发展具有重要意义。
1 企业内部财务控制的意义
有的企业将强化内部财务控制作为增强自身核心竞争力的有效措施，从而获得巨大成功，有的企业因为未对内部财务控制引起足够重视而出现巨额经济损失。基于此，企业界和管理界越来越重视内部财务控制。而对财务控制的有效评价对企业具有重要的导向、诊断、强化以及调节这4方面作用。
1.1 保证企业经营活动的有效运行
强化企业内部财务控制是确保企业财产不发生流失的有力保障，是企业实现自我经营、自我发展、自我约束以及自我完善等管理目标的重要手段。在企业日常生产经营活动中，应及时发现并解决财务方面的相关问题，确保企业稳健发展。通过构建企业内部财务体系，能够有效保证企业生产经营活动中相关财务记录的真实性、可靠性和完整性，从而成为企业发展的助推力。
1.2 保护企业财产的安全和完整
通过建立科学完善的内部财务控制体系，可以为企业财产的完整性和真实性提供强力保障，进而提升企业生产经营效率，促使其既好又快地实现既定战略目标。企业管理层应根据企业实际情况，制定切实可行的财务管理制度，实现对各个部门财务工作的规范化管理，从而达到规避财务风险，提高企业经营效果的目的。企业建立健全内部财务控制制度能够帮助其及时发现并有针对性地解决财务问题，进一步增强其财务风险抵抗力，从而确保企业财产的安全性和完整性。
1.3 提高企业会计工作质量
目前，一些企业在生产经营活动期间违法违规现象时有发生，究其主要原因是由于企业管理层未对内部财务控制引起足够重视，其内部财务控制体系还存在某些不足导致的。由于没有清醒地意识到内部财务控制制度的重要作用，严重限制了企业的正常运转，同时也对社会、经营者及投资者的正当利益造成不利影响。基于此，在日常生产经营活动中，企业应采取有效措施，进一步完善内部财务控制制度，全面贯彻国家相关法律法规，从而实现对企业会计工作的规范化管理，进一步提升企业会计工作质量，为企业健康发展提供资金支持。
2 当前财务管理内部控制的现状
2.1 企业内部环境对进行有效的内部控制产生阻碍
经济效益的提高可以说是企业发展中的核心问题。目前，多数企业都过于重视对利益的追逐，没有正确认知企业内部控制机制对企业经济效益产生的巨大支持作用，以及其降低企业成本的功效，因此，往往会忽视企业内部有效机制的建设。另外，某些企业虽然开展了内部控制机制的建设，但缺乏相关的专业人才，而企业又往往不重视在职人员的相关培训，致使建设中的内部控制机制不能很好地发挥作用，未能达到企业内部控制预期的效果。
2.2 企业财务管理内部控制没有采取有效的措施
在企业进行财务内部控制措施建设的过程中，有两方面因素会导致其出现掣肘：①企业决策者对财务部门的各项工作进行随意干涉，使相关的程序和制度流于形式；②财务人员未能全面考虑企业各个方面实际情况而盲目进行财务内部控制措施建设，均使制定的内部控制措施无法展现其预期效果。
2.3 企业的财务管理内部控制缺乏有效的监督
目前，我国多数企业仅建立财务部门，而与之对应的、独立的财务审计部门却被忽视，这就导致企业在整体的生产经营过程中，无法对财务内部控制机制实施行之有效的监督管理，其结果就是内部控制极易出现各种问题，而一旦问题出现，也不能得到及时解决，甚至无法在短时间内找到导致问题出现的真正原因。使解决问题无从入手，消弭问题带来的负面影响也会延迟、缓慢。
3 财务管理内部控制体系的完善对策
3.1 建立健全制度，明确各方责任
首先对财务会计部门组织体系进行合理构架，使其功能得以良好发挥。①根据企业自身特点和需求以及会计工作内容、人员配备进行岗位设置和人员划分。②规范岗位人员行为，提高工作效率与质量。应明确各岗位在财务会计管理范畴中的详细职责、权利、工作范围，并建立责任考核机制和奖惩机制。③建立轮岗制度。应明确会计人员轮岗的时间、周期、方式，并形成固定制度。轮岗制度可以很好地提高员工的综合工作能力，使其具有更高的专业水平，减少工作中失误频繁出现。同时，还可以进一步构成防御体系，防止相关会计人员进行弄虚作假，损害企业利益。可以说，轮岗制度不仅可以实现企业会计人员对各项职能工作的熟悉程度，还可以使内部财务控制得以有效实施，利用互相约束、互相监督的机制，防范会计人员因个人利益导致的犯罪行为。
3.2 明确财务管理内部控制机构
建设企业财务管理内部控制时，需要同时构架健全的企业内部控制相关机构。在这一机构中进行工作的所有人员均要进行明确分工，并对其职责进行明确规划。以保障企业财务管理内部控制得以顺利实施，进而最大限度地真实反映企业一切生产、经营、发展情势，为企业进行战略化决策提供翔实、可靠的数据和信息。在进行分工的过程中，应该注意的是，财务管理部门的最高领导尽量不要进行财务的具体活动，其工作间的相容性越小越好，另外，某些财务活动中应设置多名工作人员，以达到相互监督和制约的作用，防止出现作假、作弊等损害企业利益的问题发生。
3.3 加强预算与核算控制
加强会计预算控制首先要以企业经营管理目标为出发点，对相关单位进行合理授权，根据企业实际的经营事项、发展、现状进行详细预算，进而控制预算实施情况。在这一过程中，被预算单位可以对企业自身的预算整体情况进行清查和完善，使企业真实情况与预算结果相符。其次，被授权的相关单位要进行预算真实情况的及时反馈。重点对被预算单位的固定资产、流动资产进行核查和检验，并与台账进行对比，明确实存数额与账面数额是否相符合，不符合的要进行再次核查，找出问题所在。另外，企业应建立严格的会计核算制度，内容包括审批程序的明确、会计核算机构的流程、原始记录规范化管理等；采用定额方式对人力、物力、财力进行合理规划、安排、使用；还有企业生产经营管理的所有费用、产品成本也应一并进行核算。建立层层管理的财务收支审批流程，对会计人员管辖范围进行明确设定，保障相关规定严格有序地执行。
3.4 采用信息化的财务管理手段
建设企业内部的信息化共享平台和数字化管控体系，实现企业内部各部门之间的有机结合，实现对人力、物力、财力信息化管理和控制。计算机的使用和信息平台的建设可以有效监督企业财务资金分配、使用过程，可以及时发现在财务内部控制中出现的问题，及时获取最新的财务信息，纠正数据的偏差，大幅度提高企业财务管理内部控制的能力和效率，同时提高企业对各种自身资源的合理化，实现配置优化。
3.5 提高企业财务管理人员的素质
企业财务管理内部控制机制主要由企业财务管理人员进行实施。由于这部分管理者的综合素质对内部控制机制的正常运作具有极大的影响性，因此，就要求企业财务管理人员首先应具备丰富的专业性财会知识和经验；其次还要具备丰富的管理经验和知识，具备较高程度的计算机应用知识和操作水平，才能很好地完成企业财务管理内部控制机制的运营，提高对企业财务的整体控制能力。
4 结 论
根据本文的分析可以看出，企业财务管理内部控制可以影响企业生产经营的每一个环节，对企业的发展产生着巨大的作用。因此，构架科学的、规范的、完善的企业财务管理内部控制体系是企业生存发展的必须，也是企业适合现代化发展进程的需要，建设企业财务管理内部控制机制可有效防范企业在发展过程中遇到的各种风险，企业内部各方面的力量均应该投入到其机制的建设中。不断完善不足，不断补充新元素，起到降低企业成本，提高企业经济效益，保证企业健康持续发展的作用。
主要参考文献
[1]吴小兵.论企业会计内部控制的基本对策[J].财经界（学术版），2011（1）：89-90.
[2]马传丽.浅谈企业的内部会计控制[J].财经界（学术版），2010（2）：126-127.
（一）管理理念理解不深刻
我国计划经济体系的建立，对新时期的国企财务管理和内部控制造成一定的影响。当前，国企面临的主要问题就是在管理理念的重视程度不够，理解不深刻，这一问题主要体现在工作人员素质不够、内部控制不规范、没有严格将各部门的工作职能区分开来等方面，在新时期的国企建设中，应该要重视财务管理与内部控制工作，使管理体系逐步完善。
（二）责任与激励制度不健全
责任与激励制度的不健全，导致工作人员缺乏责任心与工作激情。许多人看重国企这一“铁饭碗”，但是在工作上得过且过，没有全身心投入到工作中来，这就导致国企的财务管理工作漏洞百出、工作效率低下等问题。同时，由于激励机制没能满足员工的需要，也是导致企业腐败行为出现的一大因素，严重制约企业的发展。
二、新时期国企财务管理及内部控制体系的建设举措
（一）加强管理工作人员素质
要全面提高财务管理工作人员的基本素质，主要应该从以下几个方面着手：第一，完善内部控制，工作人员应该严格按照财务管理的标准开展工作，建立一定的责任体系，使各个财务项目的工作落实到具体的人员上；第二，强化道德素质，国有企业应该做好表率工作，通过一些教育宣传片或警示标语，使国有企业的员工时刻督促自己严守道德底线，打击企业内部的腐败行为；第三，加强业务学习，工作人员应该学习基础的法律知识，同时还应该加强财务的分析管理工作的学习，熟悉财务管理的基本业务，熟练操作实际业务，其实做好为人民服务的基本工作。
（二）健全相关制度
国有企业一直存在腐败现象，主要是因为国企的财务管理没有健全的财务管理制度，因此，在新制度的建立中，责任制应该作为重要的考虑因素。在这一方面，制度应该要对各个岗位的员工工作加以区分，不能出现一人完成整个财务工作的情况，档案保管、债务明细分类账登记等工作也不能与出纳人员的工作混合，要实现各个部门之间的分离，这样有利于横向与纵向的相互监督与制约。除了责任制之外，同时还要完善激励制度，财务管理和内部人员控制上要透明公开，这样才有利于企业的管理。首先，企业的薪资制度要进行一定的改革，使得员工的工作与薪资奖励相匹配，这样有利于企业员工工作积极性的提高；同时，企业还要建立一定的竞争机制，这样有利于改善员工消极怠工的现状，使不求上进的员工改变工作观念，全面提高员工的工作激情，这种竞争淘汰机制能够激发员工的危机意识；另外，绩效评估方式的改革也有利于国企的内部控制与管理；国企要学习优秀的管理理念，使绩效评估体系更加科学化，并严格按照体系实施，使整个企业的薪资待遇、职位晋升的渠道方式公平、公正、公开，全面促进企业内部控制体系的科学化建设。
（三）引入科学网络技术
随着科学技术的不断发展，计算机信息技术已经融入各行各业，在企业的财务工作中引入这一技术，能够使工作的管理实施更加高速。计算机能够实现高效的计算和分析，在资金利用这一方面能够有效提高准确精度和计算速度。这种技术能够有效消除认为计算的不定因素，还能够根据已有的数据，制定科学、全面、有效的资金预算方案。另外，网络技术具有高度的自动化功能，在会计处理工作中也具有重要的意义。在传统的记账工作中，记录的?稻菔?分庞大，因此容易出现数据的错误，最终导致坏账、假账等问题，工作人员的任务量也十分庞大，通过信息技术，能够有效降低工作强度，使国企的财务管理更加便捷化。
（四）国企财务管理与内部控制体系的细节把控
首先，国企要重视会计信息的统计与分析，这样有利于企业内部与外部投资者信息不匹配问题的解决，同时可以提高投资资金的使用效益，全面促进国企的发展；同时，应该重视财务披露系统与报告服务机构的建设，使企业财务管理上的问题得到有效的解决；另外，要实现信息的动态化管理，国企所处理的业务比较广泛，财务信息也是在不断的变化，因此，财务管理人员要对业务中的财务信息进行快速地分析和处理，要对项目的开展和实施具有前瞻性，从信息中分析项目的发展前景与经济效益，实现企业的可持续发展。任何一项业务都不能局限于当前的发展，即便当前的资金收入或利益回报较高，也不能说明该项目的发展前景好，同样，也不应该当前财务基础不好的项目，发展的眼光看待问题，从数据信息的细节分析中着手，才是正确的财务管理月内部控制的有效方式。
关键词：管理会计；医院管理会计体系建设
2014年财政部制定了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系建设的指导思想和基本原则，提出了管理会计体系建设的总目标，并围绕该目标部署了相应的任务、具体措施和工作要求。管理会计已成为当下改革的主旋律。由于管理会计以企业内容经营管理而服务，在管理方式上的灵活性和多样化让其在医院财务管理中不但能优化医院管理的决策，也有助于为医院的有效经营提供科学的依据。为此，对医院管理会计进行研究，对提高医院财务管理的有效性和实效性大有裨益。
一、医院管理会计的特点
首先，医院会计管理属于内部会计。医院管理会计侧重于为医院内部的经营管理而服务，换言之，其服务是为医院内部决策和控制提供有用的材料；其次，医院管理会计注重对未来企业经营管理而服务，属于经营性的会计管理，它主张在财务管理活动中预测未来、控制现在和评价过去。最后，医院管理会计注重实施管理行为结果的同时注重管理过程，在调动管理人员的积极性和主管能动性方面更胜一筹。
二、医院管理会计的职能
简单说医院管理会计的技能就是解析过去、控制现在和筹划未来。首先财务会计对医院财务管理材料进行整理，从而为管理决策提供可信赖的依据。其次，控制现在是财务管理活动中严格按照决策预算来进行目前经营中的财务管理，使经营更具实效性；最后，在利用现有财务管理材料的基础上，对材料进行定量分析，保障了财务预测和决策的科学性，为医院发展打下基础。
三、医院管理会计的作用
（一）提高医院的财务预算能力
管理会计注重从全局和局部的角度进行财务管理预算，将医院作为一个整体来进行考虑的同时将财务管理作为其中的一个分支进行集中、概括的综合评价。管理会计应用于医院财务管理，能对企业的财务状况和经营效果进行综合考虑，让预算成为医院发展的基础。
（二）提高医院的规划和决策能力
管理会计应用于医院的财务管理，立足于医院自身的实践情况，将管理会计的方法和医院的实际结合起来，对医院的境遇和发展做出预测分析，对重大建设进行提前决策；在对医院整体发展进行预算的同时结合部门责任预算，从而制定出经营目标，指导经营活动的顺利开展；在实际的应用中，以回归直线的方法来对就医总量和收入总量和发展趋势进行预测，同时，用本、量、利分析法来确定医院目标成本和边际利润；用差量分析法和贡献毛利法对投资的可行性进行预测；如此之基础上来进行医院的规划和决策，使规划和决策更具科学性和可行性。
（三）提高医院的控制和调节能力
在医院管理中，不可避免的存在各个环节上的偏差，利用管理会计中的价值工程、成本控制和效益中心原理，在经营目标的要求下，从实践工作中的问题进行分析，对偏差进行控制和调节；利用管理会计中的参与作用来对科室、部门的业务量和额定收益进行分析，从而确定科室、部分的目标成本和边际利润，在实践中进行跟踪分析，发现问题并进行及时整改，保证经营利润的最大化。
（四）提高医院的考核和评价能力
在医院财务管理中，科学有效的考核和评价不仅有利于激发财务管理人员的积极性，也有利于促进管理会计的各个环节的管理职能得到真正的落实，从而影响医院的整体发展。将管理会计应用于医院财务管理体系中，利用管理会计的成本———效益分析法来进行考核、评价，使考核、评价更具实效性。
四、医院推行管理会计实践探索
医院管理会计工作重心围绕组织领导医院文化、战略、财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督等工作，提供科学、正确的决策依据，从而保证医院的各项经济活动正常运行。医院管理会计体系建设包括系统：
1．财务目标管控系统。以医院长期战略目标和当年发展计划为导向，制定医院财务目标，通过制定全面预算、预算执行分析和绩效评价三阶段工作，形成涵盖事前、事中、事后的“闭环”财务目标管控系统。
2．决策支持管控系统。以实现决策支撑型的“大财务”理念为目标，积极推动财务职能由“会计核算型”向“会计管理型”的转变。建立和健全决策支持体系，并通过多种渠道为医院决策层提供专业的财务建议和支持，有效提高医院重大决策的科学性和经济性，全面提升财务管理水平。
3．财务成本管控系统。医院的发展壮大，不可避免地增加了成本，医院要持续发展，必须合理控制成本，有效规避财务风险，确保医院目标的实现。
4．财务风险管控系统。财务风险管控系统重点关注的现金流风险、应收账款风险、债务风险、以及其他财务风险指标设计等财务风险管理工作，进行常态化和制度化管理。设计行之有效的财务风险识别、评估和预警措施，推动了医院进一步开展全面风险管理工作。
5．财务制度管控系统。以财务制度作支撑，不断规范会计基础核算。在建立起较为完善财务管理制度体系的基础上，督促和指导医院管理制度建立和完善。
6．财务人员管控系统。通过委派制，由医院向二级核算单位派遣财务总监、会计机构负责人及业务骨干，加强对财务人员的管控。
7．财务信息管控系统。建立一个以财务系统为核心，涵盖医院的数据集成系统，将极大的提升管理水平，进而促进医院发展战略的全面完成。
8．财务检查管控系统。财务检查管控系统将检查内容由会计业务检查扩展到财务管理、制度建设和预算执行情况等各个层面，可以有效提升财务人员业务的工作责任心和财务工作的准确性。
参考文献：
[1]王聪利.会计在医院财务管理中的作用分析［J］.中国外资，2011（17）
管理会计是以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支。与财务会计相比，管理会计主要解决企业内部管理问题，但由于企业个性不一，所以管理会计只能提供一些工具和方法，企业根据自身需要来选择和运用。煤炭行业构建管理会计体系对完善企业财务管理制度、增强企业核心竞争力和价值创造力起着重要作用。
二、煤炭行业构建管理会计体系的作用和意义
煤炭行业企业管理比较粗线条化，科学化、规范化和精细化程度不够，管理会计是企业管理的重要组成部分，重在运用会计信息及财务技能参与决策，渗透到企业组织的各个层面，为企业管理提供相关信息和科学方法，并改进和创新企业管理模式，最大程度的为企业创造价值。煤炭行业强化管理会计建设和应用，是促进产业结构调整、提升企业经济效益的重要举措。
（一）为企业制定战略决策提供支撑，增强竟争优势
管理会计覆盖了企业管理的方方面面，在不同层次间建立联系，畅通渠道，加速了内部信息资源的处理、交换、控制与反馈，同时又将相关信息向战略层次汇集，帮助企业作出正确的决策，如：战略目标定位、发展规划的制订、价值链分析、生产方式的选择、成本控制等等。从而帮助企业获得持久的竞争优势。
（二）增强企业风险管控，提高经营效率
传统产业所认识到的风险管控，多是指财务风险的管控，管理会计风险管控指的是对公司治理层面的风险管控，是集综合性、系统性、战略性的风险管理系统。高收益伴随着高风险，如何平衡两者之间的关系，是煤炭企业建立管理会计体系所要解决的问题，集团层面实施战略管控体系，总体布署，权责对等，梳理流程，信息共享。健立健全风险体系，加强风险监测与预警。
（三）改进绩效管理，促进战略目标的实现
传统的绩效管理模式是以业绩为依据，对员工实施奖惩。管理会计体系建立后，以绩效为导向，平衡计分卡作为总揽，预算管理、项目管理、风险管控、绩效反馈等与员工的奖惩相关联，员工可以明确的知道各个环节的因果关系，他可以选择他工作满足度最高努力程度。所以，选取精准、无杂讯、不易操纵、易计量、客观的绩效衡量指标是改进绩效管理的重点研究方向。
三、煤炭企业构建管理会计体系理论与实践
管理会计在我国理论界和实务界还没有得到普遍的高度重视，其研究和运用远远落后于财务会计，还没有形成完整的体系，因此，煤炭行业需要结合自身情况进行对管理会计体系建设进行理论研究和实践操作，来推动我国管理会计的发展。
（一）财务会计信息化
管理会计通过对财务等信息的深加工和再利用来实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的，所以财务会计信息化是基础。特别是大型的煤炭行业集团公司，财务核算、财务分析都离不开信息化工具的协助，所以财务会计信息化是管理会计体系构建的基础。
（二）多维度、多层次成本核算
成本管理是管理会计的重要组成部分。管理会计体系建设要循序渐进，不可能一蹴而就。多维度、多成次成本核算理念的普及，从根本上加强企业成本管理，探索推进管理会计的研究和应用，积极发挥管理会计在提升企业经营管理水平、严格控制成本、增强企业竟争能力等方面的促进作用，是对管理会计体系的先行探索和有益尝试。
（三）实施全面预算动态管理制度
煤炭企业实施全面预算管理，制定预算方案时，坚持以公司战略为导向，一方面优化战略规划的编制，强化公司规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点。另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，保证实施规划重点项目的资金投入，动态调整预算方向，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效实施，企业战略规划实现。
（四）管理会计人才的培养
管理会计在我国目前还处于发展的初级阶段，企业中优秀的管理会计人才并不多，尤其在煤炭行业，要加强管理会计体系的构建，培养人才是重中之重，可以通过课题研究、培训、研讨等方法，将部分财务人员培养成管理会计人才，形成一支管理会计人才队伍，确保公司在管理会计体系建设具体工作的落实。
（五）领导的信任和支持
提高管理会计的应用水平，离不开单位领导的信任和支持。首先要增强企业领导的管理会计意识，普及企业领导对管理会计的了解，提升认识，真正把管理会计列为管理工作中的重中之重，常抓不懈，贯彻始终。建立一定的约束机制，使管理会计成为管理中的常态工作，以使其能够根据市场、技术、消费等变化及时作出调整，从而形成一个闭合的管理信息、决策系统。
（六）在实践中持续改进、深化
管理会计没有通行的国际标准，它能免提供的只是管理方法和工具的运用，企业只能结合自身实际，运用方法和工具为其战略目标服务。任何一种方法或工具都不是万能的，都需要在实践过程中不断的修改和完善，管理会计的理论在实践中的运用也需要假以时日，不断修改、深化，最终形成完整的管理会计体系，为各行业服务。
四、管理会计体系的建立离不开政府的引导和支持
目前，中国经济正处于转型升级期，管理会计的重要性日渐凸显，全面推进我国管理会计体系建设，是适应我国经济转型升级的必然要求。为保持我国在全球金融市场上的竞争力，需要在进一步加强成本管理的同时，构建管理会计体系，积极打造企业的长期可持续竞争优势。所以，国家层面的宣传和推进，促进相关部门的理论研究和实践论证工作，为企业构建完善的管理会计系统提供经验，需要政策性的支持。
五、结束语
【关键词】 高等学校； 风险管理； 建设项目； 内部控制
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》及《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》的，明确了高等教育从扩大数量规模的外延式发展战略调整为以提高教育质量为主的内涵式发展战略。这一战略转变对高等教育资源的合理配置提出了更高的要求。作为高等教育事业发展保障的高校基础设施建设越来越引起重视，高校建设项目应紧紧围绕服务高校提升教育质量这一发展战略而展开。
高校建设项目是高校使用财政性资金或者其他资金自行或委托其他单位进行的建造、安装活动，包括建造房屋及建筑物、基础设施建设等。建设项目有新建、改建和扩建三类，其建设过程一般包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收及交付使用。建设项目的投入对于高校提高办学实力有着非常重要的作用，可以大大改善高校的办学条件。近年来，高校建设项目投入不断增加，有些高校甚至占到了年度总支出的50%左右，由于内控体系建设不健全引起的超概算、超预算及由此引起的腐败案件也时有发生。为规范高校建设项目可行性论证、规划设计、招标投标、资金筹措、工程施工、工程变更、资金使用、竣工验收、工程结算与决算等全过程的监督管理，加强建设项目内控体系建设势在必行。财政部近期的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，为高校科学地构建建设项目内控体系起到了很好的指导作用。建设项目具有建设周期长、投入大、专业性强、控制环节多、管理要求高的特点，任何一个环节的失误，都可能带来重大损失。因此，高校必须重视并加强建设项目的内控体系建设，并以此为突破点，稳步推进高校整体的内控体系建设。
一、风险管理理念下高校建设项目内控体系建设的关键点
风险管理理念就是人们凡事都慎重考虑其不确定性，特别是那些可能产生的不利影响或损失，对此事先予以评估，采取相应的防范和应对措施，力求将不利影响或损失控制在风险容量和风险容限之内。
高校建设项目面临的风险主要来自于两个方面：
一是外部风险，主要包括自然风险和人为风险。自然风险是因自然力的不规则变化所导致的不利影响或损失，如地震、风灾、水灾等自然现象造成的损失。自然风险具有不可控性、周期性和面广性的特征。建设项目要防控自然风险主要依赖对自然规律的周期性把握，事先采取必要的防控措施，以便尽可能减少自然风险造成的损失，而事后补救也是必须的。人为风险是因人的主观因素所造成的不利影响或损失，如政府管制、法制不健全、项目设计错误、工程合同欠妥、承包商和供货商不履约、监理人员失职等。建设项目要防控人为风险必须做到依法办事，加强与政府部门的沟通与协调，选好设计单位和监理单位及其人员，严格合同条款的执行，严把工程质量关，确保建设资金及时足额到位。唯有如此，才能有效降低或规避人为风险造成的损失。
二是内部风险，主要包括管理风险和人力风险。管理风险是指高校因对建设项目管理不善而造成损失的可能性，具体而言是由于高校管理制度不完善、管理能力有限导致建设项目未能按原定目标完成而造成损失的可能性。管理制度不完善包括管理制度的制定不完善、执行不力等，如应进行项目论证而不论证、应进行集体决策而不进行集体决策等；而管理能力有限则包括决策没有前瞻性、细节考虑不周全、忽略关键点控制等。建设项目要防控管理风险必须提高决策的科学性，加强制度建设，增强制度的执行力，严格项目施工全过程管理。人力风险则是指由于建设项目管理的专业人员不足、专业素质不高、管理人员责任意识淡薄、勤政廉政工作不到位等原因而给建设项目造成损失的可能性。建设项目要防控人力风险，必须配齐包括专业人员在内的项目管理人员，这些人员的管理水平和专业素质应该符合一定的标准要求，责任意识强，勤政廉政，同时还要互相牵制，以防权力寻租和道德风险。
基于上述原因，笔者认为高校建设项目内控体系建设的关键点及其风险管理在于以下几个方面：
（一）建设项目的可行性论证
一个基本建设项目是否能够有效控制成本并实现原定的建设目标，科学务实的可行性论证是关键，否则就会输在起点。风险贯穿于建设项目的全过程，科学务实的可行性论证既可以把决策风险降到最低，又为降低项目建设全过程的管理风险奠定坚实的基础和前提。科学的可行性论证需要把建设项目和高校的战略发展规划、学科专业建设规划、师资队伍建设规划、校园建设规划及教育质量提升计划等有机结合起来，根据高等教育事业发展需要和高校的经济实力，从内涵式发展的战略高度科学合理地确定建设项目的规模、贷款项目和贷款额度，使建设项目具有科学性、可行性。
（二）建设项目规划设计的管控
高校应成立建设项目工程指挥部，由具备必要的相关专业背景的人员组成，在对可行性进行科学论证的基础上，按招标程序选择有资质的工程设计单位进行规划设计。初步的设计方案和图纸出来后，经工程指挥部集体研究、讨论和质询，提出修改意见；再交由校内相关部门领导和教职工代表研究与讨论，并提出修改意见；设计单位根据达成的统一意见修改设计方案和图纸；将修改的设计方案和图纸在教职工中广泛征求意见，统一意见后再交设计单位进一步完善设计；最后将设计单位再次完善的设计方案和图纸上报学校党委和行政领导集体研究批准。建立这样一整套“专业+民主+集中”的规划设计管理模式，有利于建设项目规划设计的科学性、合理性、实用性和节俭性，有效防控建设项目外部风险中的人为风险和内部风险。
（三）建设项目招投标的管控
按照国家关于招投标法律法规的要求，结合高校自身的实际情况，建立严格、规范、健全的建设项目招投标程序。建设项目的规划、设计、施工、监理等环节都要实行招投标管理，工程项目仪器设备和材料的采购均实行公开招标议标和政府采购制度，促进高校建设项目规划设计、采购、施工、监理等环节均能做到合法合规，既有效控制人为风险，特别是有针对性地控制其中的政策性风险，又有效控制人力风险，特别是有针对性地控制其中的责任风险和腐败风险。
（四）建设项目工程施工过程的管控
建设项目工程施工过程的内部控制是建设项目内控体系建设的重中之重，设备和物资的采购、隐蔽工程、工程变更和签证部分都应是高校建设、审计、纪检部门监督的重点，也是难点。建设项目清单报价（包括合同内和合同外部分）是需要施工单位、监理单位、高校审计、纪检、财务部门共同配合、严格审查的，并在此基础上做好建设项目的台账，确保高校建设项目的最终投资控制在原定的预算限额内。建设项目的实施过程需要高校完善自我评估与外部审核相结合的监督机制，强化高校纪检和审计部门的监督力度，提高教职工的参与度，对建设项目进行全程监控。同时，还要接受政府部门和社会的监督，使建设项目的每个环节都合法规范，“阳光”运行，有效防控建设项目工程施工过程中的内外部风险，特别是有针对性地控制人为风险中的质量风险、管理风险中的执行力风险和人力风险中的责任风险。
（五）建设项目竣工验收、结算与决算的管控
建设项目竣工验收必须严格按照施工合同规定的用料标准和质量标准进行，特别是对隐蔽工程、项目变更及合同外签证部分的验收应更加严格，必要时应抽样送权威部门检验。针对验收过程中发现的问题必须加强整改，并再次组织验收。经验收合格后，施工单位和监理单位应向校方提供完整的建设项目完工结算资料。学校财务部门根据项目完工结算资料和会计核算资料，办理完工项目的工程结算并送学校审计部门审计，审计完成后上报上级主管单位和财政部门审核批复。最后，学校财务部门根据上级部门批复的工程结算报告，办理工程竣工决算，并登记固定资产账。通过强化建设工程竣工验收、结算与决算的管控，有利于节约工程建设成本，确保工程质量，考核工程预算的执行情况，有效控制建设项目的人为风险、管理风险和人力风险。
（六）建设资金筹措及使用的管控
建设资金的管理与控制，必须始终坚持“量力而行，节约有效”的原则。从可行性论证开始到竣工验收都必须处理好资金需求与供给的关系，根据建设规模和进度，拟定筹资规模和筹资时间，注重筹资结构，争取财政拨款，合理自筹资金，适度贷款。高校利用银行贷款搞建设，应特别注意防范财务风险，必须将财务风险限制在可控范围内。同时，还要在政策允许的前提下，积极争取财政化债资金，以确保还本付息。根据建设工程施工进度计划，合理安排资金使用计划；根据施工实际进度和合同约定付款条件办理付款手续，保证工程顺利施工。严格办理付款手续的审批程序，建立施工单位请款、监理单位出具意见、学校工地代表签署意见、造价员初审、项目负责人复核、建设部门负责人审查、审计部门实地审计、财务部门复审、学校领导审批、财务部门付款的一整套审批流程，以便有效防控建设项目的内外部风险，确保资金使用的安全与高效。
二、高校建设项目内控体系建设应坚持的原则
高校建设项目内控体系设计必须以国家的法律法规为依据，按照国家关于提高内部管理水平和风险防范能力的要求，以实现既定目标为目的，以规范工作流程为基础，以控制风险为导向，理顺建设项目的业务流程，明确划分各岗位职责权限，完善建设项目的各项管理制度，环环紧扣，相互协调，相互牵制。
（一）坚持建设项目内控体系建设与财务管理相协同原则
建设项目是高校内涵式发展对硬件的基本要求，建设项目内控体系建设是高校对建设项目资产配置各环节的流程管理，主要考察建设项目从立项到竣工验收交付使用各流程环节的合规性和合法性，侧重于业务流程的管理，一方面保护国有资产的安全与完整，另一方面提高高校建设投资的效益和科学性。财务管理是在为学校战略发展服务的整体目标下，对学校资源的配置、资金的筹集和使用、结余分配的管理过程，财务管理通过以货币计量的会计核算对学校资产进行管理，运用预算管理工具优化配置和整合高校的各项资源，最终实现预期的管理控制目标。预算和财务管理水平的高低影响着高校建设项目配置的合理性和单位投资的科学性，决定高校内涵式战略发展目标是否能够实现。从这个角度看，高校建设项目内控体系建设与财务管理的目标是一致的，业务流程既相互衔接又相互制约，遵循建设项目内控体系建设与财务管理相结合的原则是高校建设项目内控体系建设的关键，也是风险管理理念的必然要求。
（二）坚持建设项目内控体系建设的成本与效益相协同原则
从建设项目的可行性论证、规划设计、工程施工到建设项目竣工验收交付使用等各环节，都要树立成本意识，严格控制各项成本费用开支，加强中长期规划和预算管理，确保项目支出不超出预算，保证基建预算的刚性，实现以预算降低风险的目的。在当前高等教育内涵式和快速发展的前提下，高校资金、资源供需矛盾日趋突出，实现高校的可持续科学发展已越来越成为人们关注的焦点。建设项目内控体系建设的目标是提高基建投资的科学性，严格控制基建投资的成本，满足高校战略发展的需要。因此，高校建设项目不能仅从技术可行性进行论证，还应进行财务可行性论证，开展“成本—效益”分析，坚持成本与效益相协同的原则。这一原则也是风险管理理念下高校建设项目内部控制体系建设的必然要求。
（三）坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同原则
内部控制体系建设完善的一个重要标志是全员参与。高校建设项目投入大，周期长，对学校民生的影响巨大，如何规范建设项目的内控管理，加强对建设项目运行的有效监督，确保建设项目资金的运行安全，提高资金使用效益，关键在于内控体系建设的完善。一个学校要想获得持续健康的发展，需要得到广大教职员工的信任，赢得教职员工的广泛支持。学校要想赢得教职员工的信任和支持，关键在于实施校务公开制度，而校务公开的一个重要方面是基本建设信息公开，要让教职员工了解学校建设项目的立项、运行、投入情况，理解学校的发展战略，明白自己应该“做什么”和“不应该做什么”，增强他们当家作主的责任感、使命感和自豪感。因此，坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同的原则，不仅是现代大学制度建设的需要，也是加强高校风险管理的必然要求。
三、高校建设项目内控体系基本框架设计
高校建设项目内控体系的基本框架设计应从三个方面加以考量：一是管理目标，建设项目内控体系应服务和统一于学校的战略发展目标；二是业务流程，建设项目的内控体系所运用的业务流程应既有利于业务的办理，又有利于目标的控制；三是组织机构，建设项目内控体系应使高校的战略规划、财务管理、建设项目控制形成有效的互动。笔者设计的高校建设项目内控体系基本框架如图1。
以上框架设计坚持以高校内涵式发展的战略目标为导向，体现了风险管理理念指导下的建设项目内控体系建设应坚持的三个基本原则。
四、规范组织机构和业务流程，实现战略规划与财务管理、发展目标的和谐统一
在高校党委和行政的统一领导下，高校战略规划委员会、经济管理委员会和绩效管理委员会协同指挥，各相关职能部门依据自身职责承担相应的建设项目内部管理责任，以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为指引，逐步改变原来基建部门作为建设项目单一的投资业务主体，既是建设项目的实施者和资金支配者，又是建设项目管理者的状况；改变建设项目管理目标不明确、职责不清晰、运作不规范、监管不到位、缺乏内部控制的状况，形成“立项科学、实施规范、监管有力”的建设项目内控体系。
在确定建设项目内控体系框架后，需要建立与之匹配的管理制度。制度是组织框架运行的基本保障，基于风险管理的建设项目内控组织的有效运行，需要高校建立能将战略规划、财务管理、建设项目控制有机结合的建设项目管理制度，并以此统一目标管理，完善业务流程，实现建设资源配置的最优化、建设项目效能的最大化。
建设项目经科学论证获得立项后，在实施阶段，高校各职能部门应严格控制设计变更及施工现场签证等行为的发生，如审核材料、设备的市场价与施工单位的报价，督促监理单位严格监理。在这一阶段，把好工程变更签证关是非常重要的，工程变更签证是否把关严格，直接影响建筑工程成本的高低。
施工单位提出的合格工程量支付申请和根据工程实际提出的合理设计变更，工程款的支付须经过严格的资金支付程序。严格的资金支付程序可以有效地发挥内部审计机构的监督作用，防控管理风险和人力风险，特别是防控由于权力过分集中而导致的腐败现象。笔者设计的建设项目付款业务流程如图2。
建设项目内控体系的建立，要求高校内部各职能部门树立起为内涵式发展战略目标服务的理念，共同建立科学的建设项目业务流程和联动机制。在资源配置方面，通过科学的规划布局，以学校的战略发展规划为指引，运用预算管理调节建设项目的资源配置，提高预算安排的科学性，从源头上控制盲目购建和重复购建；坚持对建设项目实施可行性论证和项目绩效评估，避免随意购置和盲目攀比；通过严格的审批程序，实行集中、统一审核，最终防止建设项目的成本过高，提高建设项目的资金使用效益。
本文对高校建设项目内控体系建设的关键点、组织机构和业务流程方面进行了探讨，提出了建议。今后高校建设项目的内控体系建设，还要在此基础上探讨建设项目资金使用的绩效评价问题，以进一步提高建设资金的使用效益。总之，高校建设项目内控体系的构建，要树立风险管理理念，遵从现代高等教育发展规律，服务于高校内涵式发展的战略规划，符合现代大学的治理结构，有利于实现高校资源优化配置。
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[关键词]集约化模式 省级电网企业
财务控制
一、企业集团财务控制理论回顾
从国外的研究现状看，西方国家对财务控制的研究先后经历了以泰罗的科学管理理论为基础的对企业生产活动的财务控制阶段、以企业经营活动为主的财务控制阶段，以及以委托理论为基础、以控制人为主的财务控制三个阶段。20世纪70年代后，财务控制理论才与企业集团的发展结合起来，成为企业集团财务管理理论的核心内容。当前国外有关财务控制的研究主要集中在集权与分权、财务控制手段等方面。
由于我国企业集团起步较晚，直到20世纪90年代企业集团财务控制的相关理论才逐渐出现。近年来，集团财务控制的理论和实务研究取得了长足的进展，国内关于集团财务控制的研究集中于企业集团的管理目标、财务战略、财务控制体系、财务控制评价等几个方面，但是对集团财务控制权分配及财务控制模式研究不足，尤其对于类似省级电网企业集团这样的垄断性经营的国有大型企业如何实现各级控制权的合理配置，提升财务控制水平是研究的薄弱环节。
二、省级电网企业集团财务控制现状
1、财务管理定位不清晰
省级电网企业集团作为国家大型企业，资产规模庞大，产权链条长、内部利益主体分散，缺乏财务整体控制，导致各级单位利益关系不清晰、权责不明确，很大程度上制约了企业的集团化优势；此外，由于处于垄断地位，各省级电网公司在实际经营管理中没有清晰的财务战略取向，长期以来在电网的建设上对投资规模缺乏科学的决策，重投资、轻效益，甚至不计成本的盲目建设，使得建设项目占用了大量资金、企业背负了巨额的债务，投资回报率极其低下，这加剧了公司财务风险，制约了企业资源的优化配置。
2、内部资金控制乏力
目前很多省级电力企业集团受产权等因素影响，对所属子公司资金直接控制能力较弱，造成资金分散沉淀，管理和控制难度很大；其次，数目众多的电费账户管理和核算由营销部门移交到财务部门后，未达账项仍旧较大，导致集团本部出现资金监控盲区；此外，由于资金流动信息不能实时全面反映资金运营状况，使得省级电网集团本部对资金流量不能有效控制，导致资金流入与流出进度不匹配，上述三方面问题综合作用给集团公司带来巨大的财务风险。
3、财务信息控制不健全
各业务部门信息化建设进度不同步，不同系统间集成度、信息资源利用效率不高，影响制约信息平台对公司发展决策的支撑作用，与“三集五大”发展方式的要求还有一定差距。财务与营销、计划、合同、工程项目、物资等重要业务的集成融合还存在壁垒，综合计划等部分业务尚未纳入ERP集成范围，一体化数据信息平台尚需进一步完善，内部信息共享、交换和衔接不够畅通，信息化支撑能力较弱，财务实时监控相对滞后，这也造成了财务决策机制难以有效发挥作用。
4、风险管理有待加强
全面风险管理理念尚未完全树立，未能建立健全重大风险度量指标、风险模型和承受度标准，明确内控的关键环节和关键点，建立全面风险管理制度框架；规章制度的执行力有待提高，部分关键环节风险管控不到位，风险控制措施未得到有效遵守。
三、集约化模式下的企业集团财务控制目标
1、实现企业集团财务协同效应
企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出，这种非均衡性为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系，通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制，使财务资源在集团范围内优化配置。
2、保障财务战略一体化
集团战略是财务控制的前提。只有在集团总体战略的指导下，财务控制才能有所遵循。企业集团应通过财务控制体系及时处理战略差异，在保证各子公司战略适应性的基础上，力求集团战略方向的一致性。
3、规避企业集团整体财务风险
财务风险管理和控制是企业集团财务管理的重要内容。首先，企业集团是以母子关系为基础的法人联合体，通过连锁反应机制，具有财务风险放大效应；其次，企业集团内部关联交易频繁，成员企业对外担保以及相互担保很容易累积风险；最后，企业集团现金流量规模较大，无论是投资、融资还是收益分配，一旦某个环节出问题，影响程度往往较大。因此，规避财务风险是企业集团财务控制的一个重要具体目标。
四、省级电网企业集团财务控制体系的构建
1、完善省级电网集团财务治理结构
构建集团公司财务控制体系，首先必须完善集团的财务治理结构。一个健全的财务治理结构被看作是现代企业制度的核心，它在很大程度上决定着公司治理的效果和效率。在配备的财权方面，省公司应高度集中如下财权：大型对外投资、筹资的管理，未经省公司批准，下属单位不得擅自对外投资担保和借款；资金集中管理，未经省公司批准，不得擅自开设银行账户和从事资金运作；产权转让和国有资产处置，未经省公司批准，下属单位不得擅自进行产权交易和国有资产处置；制定集团总体预算，核定和监督下属单位预算。
2、加强全面集中、统一管控的资金池建设
(1)资金池账户体系架构。按照国网公司财务集约化管理实施方案中关于资金池账户体系搭建要求，中国电财各分支机构在国网公司和网省公司确定的资金池合作行的分支机构开设银行账户，建设成资金池一级账户，网省公司本部在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级账户，网省公司下属单位在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级或三级账户。
(2)资金归集路径设置。其一，电费资金归集。网省公司所属市(含直管县)供电公司通过银行结算系统自动划转功能，根据网省公司设定的划转限额要求，向网省公司在中国电财开立的结算账户及时上缴电费资金，将电费资金及时纳入资金池一级账户。网省公司所属控股县公司电费资金应通过集团账户形式，由资金池三级账户递次纵向归集至资金池一级账户；也可将电费账户资金首先横向集中到基本结算账户，再通过基本结算账户递次纵向归集至资金池一级账户。其二，经费资金归集。网省公司及所属单位(含控股县公司)应严格控制非基本账户资金余额，资金应及时横向集中到本单位基本账户。基本账户资金通过集团账户形式，递次纵向归集至一级账户。网省公司通过资金池二级账户所归集的资金仅限于提前还贷。通过搭建统一的资金池账户管理体系，优化资金归集路径，实施资金“一个池”管理，不但提高了资金归集效率，实现资金全面高效集
中，而且有利于省级电网企业集团切实加强资金安全管理，完善资金监控系统，整体掌控资金的运作过程和效果，强化对全资、控股子公司资金流动的监管，保障资金结算安全，实现集团整体战略目标。
3、建立集中式跨平台财务信息系统
集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金管理系统，它以现代化的通讯技术为保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化，其主导思想是实现跨企业与银行间的资金头寸平台、跨集团各成员企业的地域平台、跨集团各部门间的业务平台。
省级电网企业集团应不断地推进信息化建设，加快财务管控系统与资金结算系统的对接与应用，建立起拥有完善的数据体系和信息共享机制的集中式跨平台财务信息系统。既能全面应用财务管控系统实现集中核算、预算编制、电价管理、产权管理、在线稽核、资金支付等功能，又能通过中国电财“一口对各家银行”的银企直联通道――资金结算系统，实时掌握各商业银行资金运营状况，实现统一结算、资金归集、账户管理、资金监控、票据管理、对账支持及银行授信等功能，建立起总分公司信息合一、分子公司信息同步、银企财三方高度直联、“安全稳定、架构合理、功能完备、标准规范”的信息化平台，将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，以实现集团财务信息的共享和掌控，提高整体的财务控制水平。
4、构建财务风险监控体系
(1)加强内部控制体系建设。省级电网企业集团应以制度建设为重点，努力推进全面风险管理与内部控制管理体系建设，大力加强“四个一”建设，建立全面风险管理与内部控制信息系统，实现财务风险控制预警及时、措施得当、监控到位。
(2)实施在线财务稽核。省级电网企业集团应创新风险监控手段，借助先进的财务应用平台和信息互联技术，全面推行在线财务稽核。建设完善在线稽核功能模块，完成稽核规则转换，制定在线稽核方案，采用远程穿透稽核，自动过滤、网上查证、在线分析等方式，对所属单位开展在线稽核工作，促进财务风险监督机制不断完善。
(3)加强财务评价体系建设。省级电网企业集团应加强财务评价体系建设，充分发挥财务评价功能，开展财务管理定性评价，充分发挥财务评价在风险预警、财务诊断、管理创新等方面的功能。
五、结束语
“十二五”是国网公司加速发展的重要战略机遇期，各省级电网企业集团加强财务集约化管理，对于实现财务工作由传统管理向现代管理转变至关重要。在财务集约化模式下，省级电网企业集团应从建立良好的集团财务治理结构人手，通过包括资金集中管理、集中式跨平台财务信息系统建设和财务风险控制管理等方式加强财务资源整合和优化配置能力，构建集约高效的管理体系，对企业财务活动实施全过程、全方位控制，实现省级电网企业集团整体财务控制力和执行力的提升，最终促进经营效益的提高和可持续发展。
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一、内控体系构建工作的部门和内控工作小组的定位与人员构成
根据企业内控基本规范，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
具体至亚普公司，公司章程规定：董事会负责制订公司的各项基本管理制度；公司董事会秘书工作制度明确：董事会秘书应协助公司董事会加强公司治理机制建设，包括建立健全公司内部控制制度。在构建内控体系之初，内控建设牵头部门曾有两种不同选择意见：亚普控股股东偏向选择公司财务部，而公司另一股东方在宣贯内控推进经验时，认为以总经理办公室、战略规划部等综合部门为牵头部门开展内控推进比财务部这样一个具体业务部门协调性更强，更能体现内控体系构建涵盖整个公司范围，而不仅局限于与财务报告相关风险防范。
最终基于公司实际状况，亚普公司管理层认为公司财务部具有建立财务内控体系构建成熟经验，并且财务内控体系是公司内控体系的重要内容。将公司内部控制体系构建牵头部门确定为财务部，负责财务内控大纲编制的财务部副总监作为内控建设推进工作的具体负责人，同时成立内控构建领导组与工作组，领导组成员由公司管理层和董秘组成，保证本次内控推进的权威性，工作组由各业务部门总监与各部门业务骨干担任工作组成员，保证此次内控推进落地。各部门业务骨干的加入使工作组具备梳理与构建公司总体内控架构的能力，内控工作组作为跨部门项目小组成立。
二、公司内控工作组与聘用外部服务机构的关系
企业内控体系建设离不开外部中介机构的帮助，但如何处理内控工作组与中介机构关系是一个难题。中介机构具有全局观念，眼界宽广，具有多个企业内控体系实施经验，但同时，由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所出身，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。如果依赖外部机构设计构建内控体系，企业业务人员参与不足或应付了事，建成的内控体系必然实用性不足，缺乏与公司业务的结合，降低了企业运营的效率，甚至与企业原有管理流程有较大冲突，也不利于内控骨干的培养。
亚普公司考虑到内控体系构建必须与业务相适应，全员内控应着重培养员工的内控意识与技能，决定以公司内控工作组成员作为内控手册各业务循环具体编撰人，依据公司实际业务操作、《企业内部控制基本规范》及配套指引中涉及业务关键控制点、股东方内控手册中对下属企业控制要点进行内控手册草稿的首次编写，财务部牵头统稿后依据对内控指引的理解组织工作组初次修订，后续再根据内控自我评估与外部中介机构测评结果进行再次修订。
内控手册编制前，亚普公司引入中介机构对公司现有组织架构与重要业务流程进行了梳理，对亚普公司现阶段管控特征进行分析，并对管理的深度、幅度进行明确定位。依据亚普公司现阶段业务现状，中介机构认为公司集权型管理特征明显，采购、销售、研发，重大投融资决策权均集中于母公司总部，生产分厂作为生产基地存在，子公司财务由总部直管。集权型企业意味着企业的主要内控集中于总部管理中。
三、如何使内控要求与现有业务流程、管理体系高度契合
内控手册编制提供了一个梳理、构建企业整体内控框架的机会，企业可以以此为契机，全面梳理企业内控环境与具体业务控制，达到推进内控建设的目的。
在内控手册编制过程中，内控构建人员首先要认识到脱离实际业务的内控只能阻碍业务发展，不但达不到控制风险目的，还可能降低企业运营效率。其次要认识到内控体系与企业现有其他管理体系是对企业相同业务不同角度的认知与控制，相互间存在交叉。构建内控体系，对于有管理基础的企业不需要重起炉灶。
亚普公司成立多年，管理基础较好，各方面管理制度较多，但对照内控要求，未能达到流程顺畅、制衡有力的要求。企业在进（下转第26页）（上接第18页）行内控体系构建时，对照内控关键点与规范要求，对采购、销售、存货、招投标、基建、风险管理、重大事项授权等重点业务流程进行细致讨论，形成修订意见，上报管理层讨论。在梳理业务流程时，充分尊重现行业务操作。如采购付款业务原内控规范中，要求采购人员核对订单、入库单、发票三单一致性后，将三单送交财务，财务核查后付款。在实际业务操作中，亚普公司采取作法是：采购员经批准下达供应商采购订单、仓库保管员负责核对系统内订单与入库数量一致性，供应商送货后直接将发票（后附入库单）寄送财务部，财务负责核对发票与入库单数量一致性，同时核对发票价格与订单价格无差异后直接入账，将相应付款记入应付账款，信用期到后直接付款。实际作业流程与内控要求不完全相符，但同样达到岗位间监督与制衡目的，且为ERP系统内固化流程，不必为了教条地执行内控规范，而将现有流程更改。
亚普公司目前已通过QS16949、OHS14001等质量、环保、安全生产、研发管理体系第三方认证，在质量、环保、安全生产、研发业务模块的管理流程清晰，风险控制全面，能满足大部分内控要求，在直接引入同时补充部分内控措施与流程（如废旧回料处置招投标流程）即可。
四、如何使内控建设与推进成为公司长效行为与风险管理的重要防线
如何避免内控体系建设成为运动式行为，除了以上提及的领导重视，提高内控建设的权威性；内控建设与业务活动相适应外，还应坚持进行内控体系的自我评估与内控测评监督，将内控缺陷与缺陷整改作为内控体系更新维护与绩效考核的重要依据。
一个健康而充满活力的大型商务机构其内部一定会存在着一个严密而功底深厚的财资管控体系。这个体系的主要功能是:a.它决定着企业在最严酷的外部竞争环境下的最基本的健康状况,是一种植物在严冬下耐寒性的最稳定的基因;b.它充当了企业在最辉煌而渐失理性时的金融约束框架,控制着企业的成长节奏,维持着财资诸要素的匹配;c.它支撑着企业发展的空间维度,企业外延扩张、区域拓展和全局布局,尤其是重大并购时的财务筹划和并购后财资整合的支持功能更为明显;d.它深刻影响着企业发展的时间维度――企业寿命的长短。企业发展过程充满了不确定性,而财资体系所产生的风险识别、风险预警、风险控制和风险承受等作用,确实影响着一个企业能否可持续发展。由此可见,打造一个能适应大型商业机构成功运转的财资管控体系是多么的重要,恰恰这种重要通常被我们本土企业的战略高调及业务至上理论所淡化与淹没。一位财资界资深专家曾对此作过描述,“一个忽略财资体系构造的CEO,如同武士不着衣甲和不佩武器的出征或赤膊上阵。”当资本时代来临,产融结合与价值创造成为企业群体主要发展潮流与竞争态势的背景下,实现财资体系改善和谋求管理创新是值得认真研究的。本文结合多年来我国大型企业集团财资管控体系建设实践,着重分析构建集团财资体系的基础工程和练好这“五项内功”的着力点。
一练“制度”功。制度是企业对过去成功经验的肯定和对不成功做法的扬弃,更是对现实与未来行为的规范与约束。一项内控紧密、行之有效的制度建设,一定是企业为自身的管控需求而量身定做的,可借鉴而不可抄袭,凸显出每个企业CFO的财资个性和企业整体管理水平。财资体系的制度建设,最为基础的功夫是系统的资金归集管理、财务收支管理、债务和或有负债管理、销售收入管理、成本费用管理、投资效率管理、资产管理、市值管理、绩效管理等,这些都是宝贵的企业财力资源的核心要素,应从专业化、精细化、集团化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,这就是通常所说的企业集团的“财资管控立法”。夯实管理制度,不仅要充分考虑制度的实用性、科学性与先进性的统一,防止“写在纸上、挂在墙上、印在本上、很少用上”的形式主义,而且要组织力量将科学的制度从规范空间向现实空间转换,落实制度才是苦功硬功。
二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率,在制度建设之下,必须打造专业化的财资管控平台,通过这个平台的有效运转,实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量,不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构,对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是,集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口,要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理,明确平台对下属企业的管控路径,并用管理软件使其制度化,有效地利用内部金融资源,为集团利益最大化做出各自的贡献。
三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设,是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控,主要是借助现代化手段,那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚,但起点不能低,要谋求后发优势,不走弯路,最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下,从上至下地建立财资信息系统,做到实时在线,可查在控,随时把握企业重要的财资信息,收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业,还应建立企业数据中心,将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合,随时生成企业管理需要的复合指标,其财资效率还会进一步提高。
四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设,是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队,是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘,加之应急培训等等进行队伍建设。同时,对现有财会人员定期集中地进行业务培训,强化专业能力提升,适应财资管控的新要求。对新增财务人员,必须严格标准,把好准入关口,不断优化调整集团的财资团队建设,使之专业敬业,既忠诚又精明强干,在价值创造上形成集成力量。
五练“管理”功。包括完善财务结构,维系信用等级,创新商业模式,提升管理水平等。
持续完善财务结构
财务结构一方面包括权益与负债之比,另一方面也指债务的期限配比,如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构,如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上,如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下,适当应用成本较低的短期负债,使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识,加大利润留存比例,不断地挤出债务,优化财务结构。
全力维系信用等级
企业与银行以及资本市场的互动,信用具有极高的含金量。三A级企业,在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉,着力点有两大方面:对银行负责,为股东营利。企业只有保持较好的营利水平,为股东创造价值,才会为银行所关注和予以金融支持;企业只有高度对债权人负责,如期支付贷款本息,才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系,获得融资优势。
不断创新商业模式
商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发,定期对企业盈利模式进行诊断与评价,分析盈利结构、利润来源与投资回报预期,提出创新商业模式的建议,甚至方案,使企业在市场上的竞争力不断提高。
全面促进管理能力的提升
2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），明确要求各中央企业在2013年底前建立覆盖全集团规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。国资委将定期组织监督检查，对存在重大控制缺陷的企业将给予扣分或降级处理。
2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。目前，各中央企业正在按照国资委要求积极推动内部控制体系建设。电网企业需要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，强调业务价值链和跨专业协同管理，集中体现集团战略、经营理念和管控要求，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。
二、电网企业内部控制体系建设与实施方案
（一）深化全面风险管理，建立全方位风险防控体系。首先，全面梳理企业经营风险，构建四级风险分类体系。围绕公司战略目标，识别可能影响战略目标实现的潜在风险，构建全面覆盖公司各类业务的风险体系，纳入风险分类体系管理。其次，建设规范的公司级风险信息库，实现风险与流程、制度、职责联动管理。公司层风险要明确风险应对措施、责任部门和参照制度；业务层风险要通过业务流程关键控制点的控制措施与控制要求，有效防控各类业务风险。再次，将日常风险与专项风险管理相结合，建立全面风险管理长效机制。对常规性、全面性的日常风险管理工作，定期开展信息收集、风险评估、风险应对、风险报告和监督改进等工作；对重大项目管理、重要事项决策、高风险业务管理等特定事项，在特定时期内开展专题性风险管理工作，开展专项风险评估、报告编制、后评估等工作。
（二）统一内控标准流程，提升业务管理标准化水平。首先，统一内部控制标准。集中体现企业管控要求，在全面梳理公司风险基础上，集中对电网投资、财务、营销、工程、科研、信息、物资、合同等经营类和管控类业务实施内部控制建设，根据公司集团化管控和专业管理要求，制定标准化的控制措施和控制要求，明确控制方式、控制频率等信息。其次，统一业务管理流程。综合考虑风险防控、业务运行效率效果等因素，推进业务流程步骤标准化，基于实际业务流程整合提炼形成相对优化的业务流程，推进业务操作标准化，对每个业务流程环节，统一规范输入输出信息、重要工作文档、工作表单等关联信息；推进岗位职责标准化，依据不相容职责、岗位职责最小化等原则确定完成既定业务所需配置的标准岗位，明确每个标准岗位职责。
（三）推进业务横纵协同，创建跨业务、跨层级内控体系。在内部控制建设中，应大胆尝试和重点推进业务横向协同，纵向贯通，努力消除“管理壁垒”与“流程梗阻”。一是推进业务横向协同管理。为强化业务高效协同，实现业务横向有效衔接，建立跨部门、跨专业的磋商机制和集中会审机制，深入开展跨业务流程衔接工作。二是推进专业纵向一体化管理。由顶层各专业部门自上而下组织开展专业内控建设，参与基层单位流程设计和管控标准建立，推动纵向一体化管理，集中反映管控要求，有效确保企业经营理念和控制要求一贯到底、有效执行。三是构建横向融合、纵向贯通端到端的内控流程体系。基于业务协同管理和专业一体化管理需求，依据“业务价值链”和“流程生命周期”管理理念，优化完善业务流程框架，明确跨专业流程接口，建立一套具有电网特色、覆盖各层级、各专业端到端的四级流程框架体系，全景展示电网公司各专业衔接关系和业务逻辑脉络，建立风险、流程、控制、职责、制度的内在联系。
（四）全面开展内控评价，建立常态化评价改进机制。一是要统一内部控制评价规范，统一内部控制评价测试程序、抽样规则及缺陷认定标准，保证评价结果的可比性；统一制定与关键控制点相匹配的评价程序，明确控制测试方法、程序和要点及预防风险的应对措施。二是要实施内部控制自评与年度评价。定期对各单位内部控制有效性开展自我评价，年度终了，对期中评价缺陷整改情况进行再测试，并对内部控制进行全面评价，确保公司内控整体有效。三是建立定期联合评审机制，综合考虑业务更新或需求变化等因素，定期收集风险、流程、岗位、制度等变动信息，建立内控规范与其他管理体系联动工作机制，日常更新、维护、审批和责任实现联动调整。四是实施内控执行责任考核。将内部控制执行情况纳入年度企业负责人业绩考核和全员绩效考核体系，与干部员工履职评估结果挂钩。
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