时间：2023-08-23 16:53:54
导语：在财务科绩效考核的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
为加强我院驾驶班管理，转变司机工作作风，杜绝工作拖拉、推诿和主动性差、协调性差的现象，并确保“120”急诊急救工作顺利开展，保证接诊患者、转运患者、接送产妇以及其他公务出车等相关工作的有效落实，医院积极探索建立科学的激励约束机制，取得了较为明显的效果。现将具体开展情况介绍于下：
1 制定驾驶班绩效考核新办法，建立长效监督考核机制
1.1 根据驾驶班的工作性质，制定合理的考核细则，对每位员工的工作完成情况进行全面量化。
1.2 工作量化指标实行评分制。包括基础分值项目、出车分值项目、加分项目、减分项目（详细分值见附表1）。
1.2.1 基础分值项目是指各班次的分值和管理岗位的分值。
1.2.2 出车分值项目是指各划定区域范围出车的分值。划定区域分别有：成都、清白江、赵镇、竹篙、土桥、淮口、高板、赵家、福兴、白果、黄家、同兴、三溪、金龙、五凤、仁和、石笋、清水、市外省内。
1.2.3 加分项目
1.2.3.1 加班出车
1.2.3.2 受到服务对象书面表扬
1.2.3.3 全月无安全事故
1.2.3.4 工作受到急诊科主任、护士长特别表扬
1.2.4 减分项目
1.2.4.1 出诊不及时（超出3分钟），引起不良后果的，除扣分外，还将另行处理
1.2.4.2 被患者或相关部门投诉，经查实
1.2.4.3 车容不整洁（清洁卫生差，用物摆放零乱）
1.2.4.4 发生安全事故
1.2.4.5 公务出车无故超出预定时间10分钟
1.2.4.6 产妇出院，应主动联系产科，合理安排相关工作。未做到或由办公室安排落实的，扣分
1.2.4.7 因公需要，值班时间或应班时间不服从临时出车安排的；
1.2.4.8 驾驶班班长因管理不善，贻误工作的；
1.2.4.9 其他未尽事项奖惩按医院相关规章制度执行。
1.3 明确考核方式
1.3.1 实行每月考核，考核内容侧重重点指标考核。
1.3.2 成立考核小组
1.3.2.1 院级考核小组。由分管领导担任组长，院办公室、财务科、总务科、急诊科、妇产科负责人任成员，重点负责加分项目和减分项目的考核，每月月末进行。考核结果由院办公室汇总后交财务科核算落实。
1.3.2.2驾驶班内部考核小组。班长任组长，其他驾驶员为成员。基础项目和出车项目由驾驶班内部考核小组自行考核，考核结果由考核小组组长和本人签字确认。
1.4 核算方式
驾驶班绩效工资和相关补助总额按医院原有政策核定，个人绩效工资和相关补助均按量化后的实际得分计发。
（湖北省十堰市太和医院，湖北十堰442000）
摘 要：本文对公立医院财务预算管理存在的问题及优化策略进行细致分析。
关键词 ：公立医院；财务预算；管理优化
中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0249-01
收稿日期：2015-06-12
作者简介：丁念（1986-），女，湖北省十堰市人，本科，研究方向：医院财务管理。
1公立医院在预算管理上所存在问题的分析
1.1缺乏重视
由于公立医院的财务人员和领导团队都没有认识到预算管理的重要性，没有申请或者安排财务人员学习和培训预算管理的知识。可是说，预算管理的效用在公立医院并没有得以发挥。
1.2缺乏有效性
当前，公立医院采用的预算编制方法单一，仅仅选用了传统的增量预算法来编制预算报表。这种方法就是在上一期的完成数上增加一定比例。这种预算编制方法只注重财务的收支预算，考虑的预算项目不全，而且预算远远偏离实际。从表2公立医院预算分析表中可以看出，某公立医院2010年和2012年的预算执行率不高，尤其是预算支出执行率，2010年仅有54.76%，2012年仅有71.66%。由于公立医院的预算编制方法缺乏科学性，导致预算结果不能够为决策者带来有效的信息，甚至容易误导决策者，不利于医院领导团队及时掌握医院的实际情况，也不利于对各部门的考核工作。
1.3绩效考核制度还不够规范和科学
预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。
1.4预算的执行情况没有与收入分配联系
从这里也可以看出，公立医院的绩效考核制度还不够规范和科学，仍需完善。预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，以便实现公立医院的财务管理目标。
2加强医院预算管理
2.1加强全面预算管理的建议
2009年新医改方案出台后，2010年国家颁布的《医院财务制度》就有专门一章来详细规定预算管理制度，从这点就可以看出在新医改方案中，预算管理的地位是何等的重要，是方案中的重中之重。下面，我将结合公立医院在预算管理工作中实际存在的一些问题，提出以下几点建议：
第一，对医疗收入预算的建议。在公立医院中，编制预算时，医疗总收入包括药品收入，医疗收入，财政补助收入以及其他收入。尤其是在其他收入的预算编制中，由于其他收入包括房屋的出租收入、教学科研收入、捐赠收入等，因此，其他收入在进行预算编制时，必须将这些收入都列入其他收入，不能以这项收入没有在预算报表中列示为由，不把这项收入登记入预算中。
第二，对医疗业务支出预算的建议。在公立医院中，在编制预算时，医疗总支出的项目中包括对个人和家庭的补助支出、工资福利支出等，这些项目都是支付给职工的福利，要清楚这些概念的含义以及核算范围，明确区分，保证预算金额有理有据。
第三，对现金流量预算的建议。国家对医院预算管理推行的原则之一是以收定支，将成本费用与收入相匹配。因此，建议公立医院在编制现金流量预算时，采用零基预算的方法，自上而下，按照公立医院规定的统一格式，明确要求，各部门根据一定的计算公式和义务情况进行科学预测、报送财务科，以保证财务科在编制现金流量预算的数据的科学性。
2.2加强全面预算管理应采取的措施
1.合理、科学编制预算报表
公立医院的预算报告，主要应该参考国家预算管理条例，并且认真分析上一年预算管理情况，梳理现有的预算管理问题，找出关键的影响因素，及时做出应对措施。同时，在编制财务预算，遵循收支平衡，以收定支，确保重点，总体规划的原则，不能制定预算赤字。
另外，公立医院在编制预算报表时，需要做好基础准备工作，具体报告两方面：一方面，根据各个部门提交的基础数据，要与公立医院的现状及发展规划相联系对这些基础数据进行核对。另一方面，在核对基础数据发现存在疑问的地方，联合相关部门进行再确认并作出相应调整。
2.严格审核预算，执行预算
在确定预算报表时，公立医院的管理者以及财务科都要通过仔细考量，确保预算的真实性、完整性、科学性和可行性，在仔细权衡利弊后在批复。减少预算报表编制过程中敷衍了事、弄虚作假等违规行为出现。
另外，在预算报表确定后，日常业务以及各项经济活动都应该接受预算报表数值的约束。在实际工作中，在预算报表批准后，报表的金额应该同医院落实到各部门，在落实到个人，把预算的履行责任具体化。
3.严格预算分析和绩效考核
预算的执行结果，不但能够在一定程度上看出公立医院全体上下对收入和支出的准确性，而且还能够分析社会效益实现情况、经济效益的实现情况、业务项目的完成情况以及成本费用的控制情况，这些信息都能够为决策层和管理层提供有用的决策信息，确保能够完成公立医院所制定的财务管理目标。因此，建议公立医院把预算执行结果作为绩效考核的内容之一，与个人的收入建立挂钩，以优化公立医院的绩效考核指标。
参考文献：
关键词：公立医院；绩效管理；PDCA循环
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03
20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。
一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题
这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。
二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度
针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。
（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）
首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。
其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。
（二）开展多种形式的绩效辅导（D）
绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。
（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）
各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。
（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）
考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。
三、医院绩效管理取得阶段性成效
通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。
四、结语
全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。
参考文献：
[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.
[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.
[3] 石文娟.公立医院绩效管理体系的研究――以T医院为例[D].济南：山东财经大学硕士学位论文，2015.
摘要：本文重点讨论了应用绩效考核的程序和方法，通过制定《绩效考核规则》，确定考核的对象、考核比例、考核时间、考核标准分值，然后由考核者制定被考核人的考核目标、标准，将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法，通过医院绩效考核电子管理系统完成各级员工的绩效考核，通过绩效考核反馈系统，不断调整和完善绩效考核的程序。
关键词：公立医院绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
4绩效考核反馈机制的建立
4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。
4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。
4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。
关键词：绩效考核 体系分析
绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，有利于打破平均主义大锅饭，更好地贯彻按劳分配。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，从2009年5月1日起，国家陆续在各类事业单位实施绩效工资制度改革，对稳定基层事业单位工作人员队伍，调动他们的工作积极性起到了积极作用。
2009年10月1日基层医疗卫生机构单位开始实施绩效工资制度，由于卫生监督队伍身份较混乱，除了一部分实行了公务员或参公管理之外，绝大部分还是事业单位身份，所以绩效工资制度在卫生监督队伍中实施的也较为普遍。绩效工资制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，因此如何有效的实施绩效考核就成为能否顺利实施绩效工资制度的关键。
周口市卫生局卫生监督局作为行政事业单位，在2009年开始实施绩效工资制度改革，制定和实施了较为严格的员工个人绩效考核方案，经过近今年的不断完善和发展，已逐步走向成熟。以下就该单位绩效考核评议体系进行简单分析。
一、基本情况
周口市卫生局卫生监督局成立于2003年1月，核定编制70人，为全额拨款事业单位，主要负责传染病防治、生活饮用水、公共场所卫生、职业卫生、学校卫生、医疗机构、妇幼保健机构、采供血机构及其相关执业人员的执业活动等方面的执法监督工作，辖区面积269平方公里，常驻人口约60万，监督管理相对人近1500余户。
二、该单位的绩效考核体系
1.考核原则
坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优质优酬的原则，在核定的绩效工资总量内，将干部职工的绩效工资分配与岗位职责、工作量、工作效率、工作业绩、实际贡献等挂钩，要向关键岗位和在工作中有突出贡献的人员倾斜，结合平时考核和年度考核，科室考核和个人考核，充分发挥绩效工资分配的导向和激励作用。
2.考核对象
局全体干部职工。
3.考核内容
从政治思想、行风态度、业务成绩和出勤履约四个方面对全体干部职工进行考核评定。
政治思想：政治立场坚定、坚持四项基本原则、廉洁奉公、办事公道、品德高尚；在工作过程中，具有原则性、事业心、责任感、政策性。
行风态度：工作态度端正、具有积极的工作态度和事业心，工作中一丝不苟、肯学肯钻、任劳任怨。服从上级工作安排，参加单位组织的集体活动（包括会议、培训、卫生清扫等）。规范着装。
业务成绩：具有必备的业务专业技术能力和良好的执行能力，保质保量完成单位、科室布置的各项工作任务。
出勤履约：除上级机关抽调人员外，局其他干部职工都要参加考勤。单位考勤实行人脸识别签到制度，由办公室负责组织实施，主要包括按时上下班，迟到、早退、旷工及各类假期的备案和统计汇总。
4.考核方法
该局专门成立了绩效考核领导小组，由局长亲自担任组长，各主管领导任副组长，办公室、工会、人事科、稽查科、财务科组成成员，政治思想和行风态度方面主要由组长、副组长及工会、党办、稽查科、人事科负责评定，业务成绩主要由负责各业务工作的副组长评定，出勤履约主要由办公室根据考勤机记录情况及迟到、早退、旷工、各类假期备案情况进行评定。绩效考核结果每季度进行一次并公示。
绩效考核成绩实行百分制，上述四个考核内容各占25分，实行定性指标与量化指标相结合的方法，可量化的指标主要包括：不参加集体活动一次扣1分，不按规定着装一次扣1分，请假半天扣0.4分，迟到、早退一次扣0.5分，旷工一次扣2分，有违纪行为，受到有关机关查实并处理的，扣除绩效工资的30%。其他难以量化的实行考核小组进行主观评定。
6.绩效考核评议结果的申诉
为了体现绩效考核评议工作公平、公开、公正原则和人性化管理原则，该局在每季度绩效考评结束后，会公示绩效考核结果，允许职工对考核结果提出书面申诉意见，由绩效考核小组集体讨论决定是否采纳申诉意见，调整绩效考评结果。
三、分析与建议
1.考核指标不能体现奖惩分明
绩效考核指标中只有扣分项，没有加分项，建议在考核指标体系中加入此项内容，对涉及重大案件、信息宣传、科研课题、竞赛得奖等对单位荣誉做出贡献的予以加分奖励。
2.考核指标没有反映岗位特点
对我局所有员工考核用的都是相同内容的考核量表，而没有根据岗位的不同，把考核内容作区分。建议按照岗位工作特点制定更加细致的指标对各个岗位上的工作人员进行绩效考核。如业务科室可参考监督覆盖率、信息报告质量、处罚案卷质量等指标，办公室可以参考公文处理、公车违章等指标，人事科可参考培训工作质量、人员晋级等指标。
3.考核结果不够客观
考核指标中量化内容较少，主观评价内容过多，考核过程中完全依靠考核人员的评判能力和觉悟，给考核带来过多的主观性和随意性，考核过程中容易产生“晕轮效应”、“趋中倾向”等，影响考核评价结果的公正性，甚至沦为用来打击报复和泄私愤的工具。
成都市中西医结合医院
实施绩效考核：该院从3月1日起，正式实施绩效考核制，坚决打破“大锅饭”。其中，患者满意度所占比重由5%上升到30%。医院运用“平衡计分卡”管理方式对医护人员进行考核。
减员增效：该院将人事科和党办合署办公，率先在组织、人事部门精简机构，减少冗员；将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，由财务科管理；把护士还给病人，解决临床护理人员不足问题。
中西药房合并：将中西药房合并，解决了原来患者在中西医药房之间多次往返取药的问题，缩短了患者取药时间。
成立出入院处：将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，统一由财务科管理；将出入院处及医保办集中到住院大厅办公，入院、出院和医保手续办理在同一个区域完成，实现“一条龙服务”服务，患者出入院再不必分别到不同部门办理，一次就能办全所有手续。
成都市第二人民医院
临床路径管理：该院对冠状动脉造影检查术、鼻中隔偏曲手术、超声乳化白内障摘除手术、计划性剖宫产手术、输尿管结石手术等5个病种开展临床路径管理，平均住院费用在现有基础上下降10―30%。
免费药物咨询门诊：3月1日，开设在该院门诊大厅内的药物咨询门诊正式开诊，该门诊由专业临床药师坐诊，免费为患者和群众提供药物咨询服务。
总务执行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式结对服务临床，后勤服务临床做到每天有询问、每天有日志、事事有追踪、件件有落实，彻底杜绝后勤服务相互推诿、久拖不决、工作脱节和敷衍塞责现象。
保时保质门诊：该院首先在心血管内科、消化内科等8个专科试点“保时保质专家门诊”，由高年资、临床经验丰富的专家坐诊，确保每个初诊患者就诊时间不少于8分钟。要求开诊专家做到服务热情、周到，语言文明，解释耐心，问诊仔细，查体全面，患者对其病情仍有疑问时，专家不能强制结束诊治；专家的工作要接受门诊部督促、检查、考核，由所在科室实施奖惩。
临床适宜新技术：该院将降低患者看病成本，作为推广选择医疗新技术的重要参考。不降就医成本的技术不引进、不推广。如：该院疼痛门诊推出的治疗椎间盘突出的“臭氧消融术”，克服了以前保守治疗椎间盘突出复发率高和手术治疗创口大、费用高的不足。新技术采用微创的办法，在CT机的透视下，将针穿刺到患处，用臭氧把骨质增生部分予以融化。这样，以前需要住院7―14天，现在只需要住院4―6天；以前需要花费1―2万元，现在只需要花6000―7000元。
成都市第三人民医院
药品开零：该院按照“宁让自己千般苦，不让病人一时难”的承诺要求，从2010年2月23日开始，率先推行新型西药零售制度，对儿科、急诊用药、社保特殊疾病用药实行按治疗需求的实数发放，实行药品开零。此次拆零出售的药品包括抗菌类的阿莫西林、消炎镇痛类的布洛芬以及抗病毒类的利巴韦林等，共计208种常用药。
二次议价：该院将2009年药品用量前5种抗菌药物纳入议价范围。5种抗菌药物年采购金额约1150万，占药品采购总金额的9.3%。经过评选组与药品经营企业逐家议价，最终5种药品采购价在四川省医疗机构药品集中上网采购限价基础上下降了5%，年让利给患者66万元。
人事制度改革：该院针对机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，率先对内设行政管理机构进行改革，将职能相近、工作交叉的部门进行调整和优化。将原来19个职能部门整合精简为11个，并根据市场需求和质量管理需要，新增设了对外服务部、运营管理部和质量管理部。内设机构改革完成后，该院有又展开了临床医技管理干部竞聘上岗工作，拿出67个中层管理岗位，涉及31个临床医技科室，61名临床医技管理干部成功竞聘上岗。
联合专家门诊：“联合门诊”是为同时患有多种疾病的患者开设的一种新的、特殊的门诊诊疗模式。该门诊不同于患者需要多次挂号就诊的传统诊疗方式，最大的优点是由多科专家同时会诊以后，联合为患者制定出最佳的诊疗方案。例如：患有高血压病和糖尿病的患者，只需挂一个门诊号，心血管科和内分泌科的两位专家会联合为患者制定一个既满足高血压治疗，又针对糖尿病治疗的方案。
优质资源走进农村：成都市第三人民医院积极探索城市优质医疗资源深入农村、社区，与基层医疗机构进行深度合作办医的有效形式，2011年1月10日，该院正式托管蒲江县人民医院。市三医院将用3年左右的时间将蒲江县人民医院建设成为具有三级医院水平的区域医疗中心，让当地老百姓就近享受到三级医院的优质服务。托管期间，市三医院全面拥有蒲江县人民医院的经营管理权、资金分配使用权，人事任免权。
成都市妇女儿童中心医院
引进国内顶尖专家：2011年1月24日，国内著名儿科专家、华西妇二院原院长毛萌教授正式加盟成都市管公立医院，受聘担任成都市妇女儿童中心医院院长。根据与市医管局的协议，毛萌院长将拥有班子组阁权、人事任免权、财务分配权和医院运营管理权。
成都市儿童医院
挂号分诊制度：家长带患儿到医院后，由护士根据患儿病情，指导家长挂相对应的专科号，而不用直接去挂号窗口排队，减少家长排队时间。分诊工作由护士或有医护背景的行政人员担任。
成都市老年病医院
“二梯队”补充工作制：为缓解缴费排队时间长问题，该院在门诊收费处建立“二梯队”补充工作制，当病人排队超过10人时，“二梯队”立即上岗，排队缓解后，再回到原来工作岗位，补充人员由医院财务科人员组成。
成都市慢性病医院
一、绩效考核基本原则
（一）公平原则在医院职级、岗位差异较大，不能因人而异，而应一视同仁。必须制订相应的、明确的、可操作的考核标准，制度面前人人平等。
（二）客观原则考核应该一分为二，根据考核标准实事求是地总结成绩，指出存在的问题，尽量避免渗入主观性。
（三）反馈原则 考核结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用，在反馈考评结果的同时，应向被考评者说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。
（四）奖惩分明原则制订奖惩细则，根据岗位不同、贡献大小、区别对待，奖惩一定要分为等级，绩效优先、按劳分配，有奖有罚。只有这样才能充分调动医务员工的工作积极性，若考核不严，流于形式，不仅不能全面反映职工工作的真实情况，还会产生消极的后果。
二、绩效考核意义和目的
（一）意义 实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。绩效考核制度对于调动事业单位工作人员的积极性，促进社会事业发展，提高公益服务水平都有十分重要的意义。
（二）目的实行岗位设置管理制度和公开招聘制度，竞争上岗制度，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。完善医务人员的职称评审制度，建立绩效评价机制。根据职工的岗位、职称、工作量、工作效率、工作质量、对科室的贡献及承担责任风险的大小确定分配系数，充分体现职工的责任、风险和权益，将工作能力、业务水平及服务对象满意度作为考核的重要依据，重点考核工作实绩，实行岗位绩效工资制度。
三、绩效考核方法
（一）明确考核标准 各医疗单位应根据自身的具体情况确定具体的考核标准。医院决定医疗从业人员绩效考核的指标是工作量、工作质量及岗位责任完成情况。医务劳动的计量标准不能简单地以门诊人次、住院天数、手术、拍片、化验次数作为考核标准，要结合对病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险和技术复杂程度以及所需的医疗技术水平作为考核标准。还应考虑综合质量、科研成果、论文数量、新技术新项目开展情况等。对医院管理人员来说，由于管理人员工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以绩效考核指标方面，往往定性考核指标多，定量指标少。行政职能部门的工作性质决定了其缺少具体的、客观的、易于衡量的工作标准。在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标，无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。对定性指标的考核可以采用主观描述方法，如个人总结、科室鉴定、领导评语等，运用评分量化区分等级：优秀、良好、合格、不合格。
（二）明确考核主管部门医疗、医技人员医疗质量由医务处负责考核，护理人员护理质量由护理部负责考核，成本控制由财务科负责考核，医德医风由行风办负责考核，行政、后勤人员由服务对象投票考核。
（三）明确工资控制总额 岗位绩效工资是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，以医院运行情况确定工资总额，以劳动业绩为依据支付劳动报酬。有效的绩效考核体系应当侧重从医疗服务质量、工作量以及医疗成本控制等方面来考评医院各部门以及各医务人员的工作，充分体现按劳分配的原则，从而有效地提高医疗服务质量和工作效率，而不是一味地追求经济利益的最大化。医院建立新的绩效分配，使员工收入差距有所加大，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平。目前在上级拨款很少的情况下，本着既要保证医务人员工资福利待遇，又要保证医院正常运转的原则，根据医院管理一般规律，确定医院人员支出占业务总支出的比例，以此来核算岗位绩效工资总额，做到总额控制。
四、绩效考核实施策略
（一）加快核定和落实人员编制 人力资源管理的核心是绩效管理。要全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，确保人员能上能下，能进能出。
（二）引进企业管理与国外医院管理经验 如“平衡记分卡”的应用，将医院各个方面的工作分解成若干指标，充分体现医院绩效的特点，按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行全面的定量计算和定性评价。
（三）经济考核引入负指标 在考核业务收入的同时，注重从一些负指标方面考核。如人力成本降低率、百元医疗收入消耗卫生材料下降率、平均每门诊人次费用水平下降率、平均每出院病人费用水平下降率等等。这样能够避免医院盲目进人，加强成本核算，节约成本，真正减轻病人负担，促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路。使人民群众享有质优、价廉的医疗服务。
（一）固定资产账实不符。医院固定资产多头管理职责不明确，大部分固定资产管理属于设备科和总务科，设备科管理医疗设备，总务科管理房屋、家具，财务科管理总账和金额，各部门管理没有建立明细账或者明细账不完整，使用部门没有设立台账、无专人管理资产，管理科室没有建立设备收、发、维修记录，设备在科室之间转移没有手续，报废毁损不及时通知财务，固定资产多年不盘点，管理科室不与财务对账，导致固定资产管理脱节，固定资产账账不符、账实不符。
（二）固定资产购置存在盲目性。部分科室紧追潮流添置新设备，不调查研究，不进行科学的分析、论证，设备盲目购入后，由于病人少，无法开展工作，导致设备闲置；有的设备即使使用了，由于没有加强维修保养，坏了就买新的，即使可以局部维修再使用，也不维修，根本不考虑资产的使用效益，“不计成本”的投入加大了医院医疗成本开支，造成资金的严重浪费，导致医院固定资产利用率低。
（三）固定资产移交手续不规范，资产流失严重。各科室负责人调动、离职时，没有执行严格的移交手续（又加上由于原使用科室没有建立完善的固定资产台账，移交没有确实的依据），对于科室公共财物的转移使用缺乏专人监督和管理制度，往往“物随人走”，资产流失；医院在应对突发疫情时，增设临时应急科室，待疫情缓解后，调配的科主任、护士长都回到原科室，资产管理科室在接收应急科室资产时没有与原应急科室管理人员办理资产移交，可能导致资产流失。
（四）固定资产重采购轻管理，利用率低下。近年来，医院为了发展的需要，购置了大量的医疗设备，改变了设备陈旧的状况，提高了医院的经济效益和社会效益。但在设备采购中，医院管理层重视资产的采购，轻视管理，只要是临床提出的，在不充分考虑利用的基础上购买，没有对整体医院资产进行全盘管理，申请购买设备是否属重复购买，能否各科室之间调剂使用，没有进行完整的分析研究，导致购置资产占用大量资金，设备利用率低下，同时资产损耗不能从收入中补偿，形成恶性循环……。
（五）会计核算方法不完善，报表反映固定资产价值失真。医院会计报表反映的固定资产价值为固定资产初始建造或购置价值，随着使用时间的增长，固定资产的磨损在加大，资产的实际价值在减少，由于对固定资产不计提折旧，资产的损耗无法从收入中得到补偿。旧会计制度下，医院是按照一定比例提取修购基金（由于结余少，往往无法按照规定比例提足），提取修购基金计入净资产反映，不是固定资产的备抵科目，所以医院固定资产直到资产完全报废前，会计报表中资产价值一直保持不变，无法准确反映资产的真实价值，导致会计报表固定资产反映失真，医院管理层和主管局无法对资产的实际情况进行监督和管理。
二、加强医院固定资产管理的措施
针对以上问题，笔者认为应从以下几个方面加强固定资产管理，以适应新形势下固定资产管理要求，确保固定资产的安全、完整、高效：
（一）建立专门的资产管理部门，加强对固定资产购入的控制。医院应成立专门的资产领导管理小组和资产管理部门，对固定资产从论证、决策、构建、安装、交付使用、清理的全过程进行管理，财务科负责固定资产总账、固定资产管理部门负责一级明细账，资产使用部门建立二级明细账，资产管理小组负责固定资产购进的审批，资产管理部门掌管全院的资产分布和使用情况，由固定资产管理部门进行统一控制和管理，全院所有固定资产购置及入账均需先通过固定资产管理部门；建立固定资产购置论证制度，特别是对大型医疗设备的购进，应由使用部门提出申请，组织相关人员对本地医疗市场进行调查研究，写出可行性报告，报资产管理部门审核，资产管理部门报请资产领导小组审批，资产管理小组组织相关专家人员对报告进行评价，充分考虑设备的先进性和实用性，防止盲目购置；进行公开招标，对固定资产的购置实行公开集中招标制度，任何部门不能私自购买，采购部门要和使用部门及资产管理部门一起严把质量关、价格关，保证固定资产采购过程开支的公开透明。
（二）转变对固定资产管理的认识，完善固定资产内部控制制度。医院属差额拨款的事业单位，年财政拨款只占人员经费开支的4%，医院大部分开支属自挣自吃，固定资产是医院资产的重要组成，是临床医技开展诊疗服务的物质基础，医院管理层要转变过去“重采购、轻管理”、“重货币资金、轻实物资产”的错误观点，管好用好实物资产，提高固定资产的利用率，能够节约资金、减少设备购置支出，同样会给医院带来丰厚的经济效益回报，因此医院管理层要转变观念，把固定资产管理和临床诊疗服务看得同等重要。
1、建立固定资产业务的岗位责任制度。明确固定资产管理部门的职责、权限，确保办理固定资产业务流程中不相容岗位的设置，即同一部门和岗位不得办理固定资产业务的全过程。固定资产业务不相容岗位包括：固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；固定资产购进、验收与付款；资产处置的申请与审批，审批与执行。
2、建立固定资产的日常管理制度。资产管理部门要建立设备技术档案、维修报告制度，设立专门技术人员负责资产的日常维修和维护工作。对于固定资产的大修和技术升级，要由使用部门提出申请，按程序申报给管理部门，管理部门组织专家进行调查、论证和经济效益分析后，报请资产领导小组批准后方可进行；固定资产处置应由资产管理部门会同专业技术人员、财务人员共同审核鉴定后，提出处置申请报告，报告医院管理层审批，同时报同级财政部门和主管局批准后才能办理处置手续，对于大型设备要进行招标处置；资产管理部门要建立大型设备的全过程监管制度，定期进行收支效益评价，并把评价报告汇报给医院管理层，为管理层决策提供真实可靠的资料，以提高设备的营运收益。
3、严格执行固定资产清查盘点制度。固定资产清查是资产管理的常规工作（过去医院虽有制度，由于是多头管理，责任不清，没有认真确实的执行盘点制度），医院应定期对资产进行清查盘点，由资产管理部门、财务部门、使用部门、审计部门共同参与进行清查工作（资产盘点以资产管理和使用部门为主，审计和财务部门参与监盘），对账实不符、盘盈盘亏的固定资产应查明原因，报请医院管理层或主管单位批准及时做账务处理，做到账账相符、账实相符，确保会计报表反映的真实性、完整性。
4、建立资产管理考核奖惩制度。医院要加强固定资产管理考核，将固定资产管理内容列入对资产使用部门的考核范围，与科室绩效考核挂钩，资产使用部门将资产管理落实到人，资产管理科定期对各科室资产管理情况进行考核，并把考核情况上报财务科，财务科将资产占用、毁损、维修开支情况量化成数据，列入科室绩效体系考核，设立设备管理奖励基金，奖励设备管理成效显着、经济效益突出的人员，并将结果定期公布，提高全院职工资产管理意识、增收节支意识。
作为集团企业,财务会计工作能够掌控母公司、子公司的全部信息,进而从绩效考核的角度将企业目标纵深到每个职能部门甚至每位员工,责任到人,强化集团企业整体的考核体系。
一、集团企业绩效评价的原则以及与财务的关系
集团企业的绩效考评涉及到子公司,其评价过程是层层递交的，很容易存在主观因素，进而影响到绩效整体评价情况。为了更真实有效地凸显集团企业绩效评价的公正,在实际运用过程中应遵循一定的原则。第一,母子公司的绩效评价应该做到量化;第二,评价要关注顾客的需求。对此，不少企业借鉴西方评价内容将绩效评价创新运用,规定要遵循的原则是:企业全体人员的参与,其中包括企业的髙管人员;建立顾客满意度的评价指标体系；绩效实施得透彻和公平;制定评价反馈制度；财务业绩评价方法与其他评价方法相融合;企业绩效评价随着企业战略调整而及时地调整等。
财务绩效指的是企业在运营过程中就财务方面取得的成绩展示内容，主要包括:企业的收益情况、企业整体价值等财务量化内容。财务绩效的展示需要借助财务系列报表内容,诸如:资产报酬率、子公司的各项财务信息等。而财务绩效的最终目的在于促使集团企业绩效的有效实现。财务绩效的优越代表着企业筚效的优越,从这个角度来说，财务绩效是企业绩效量化形式的表现。
二、企业绩效评价中的财务层面彩响因素分析
新背景下的集团企业绩效评价中，虽然一直强调非财务指标的融人,但是财务指标内容是基础性的绩效评价内容,是不可忽略的,且在绩效评价中是占主导地位的。财务指标具有很强的量化性,能够纵深多个角度反映企业的真实情况，更是企业管理者以及外界评价企业价值和综合竞争力的重要依据。企业绩效评价一直受财务层面因素的影响,具体分析如下。
1. 财务效益。集团企业的绩效展示最直接的便是财务效益。同时财务效益更是衡量集团企业整体实力的主要依据。是企业获取盈利情况的主要探知途径。集团企业母公司和子公司是分开管理的，财务效益能够分开将其展示，进而便于母公司更清楚地了解子公司的情况，也便于子公司更淸楚地认知自己的运营能力、偿还能力等。财务效益是企业绩效评估其中的一项内容,是对企业财务结构以及运营情况、总价值、未来发展的综合展示,是推动企业正常运营的原始动力。可以说,企业绩效展示的是企业整体的战略目标,财务效益则是促使企业战略目标实现的基础条件，有着不可替代的作用和价值。
2. 资产运营。资产运营是企业的运转情况,也是企业资本的循环展示,是财务绩效的重要内容之一,关系着企业的收益情况以及偿还债务能力。企业的资产运营情况是对母子公司整体资产周转情况的表现,诸如:生产资金运转情况、母子公司之间存货或者应收账款的周转等，也是企业运营管理水平的体现。而企业绩效评估的展示目的在于企业收益最大的同时提升企业整体的资产运营情况，多管齐下实现企业利润的最大化。企业绩效评价的关键在于企业资产利用的效率，透过资产利用的效率可以直接看出企业的生产经营情况、管理情况等,是绩效评价不可缺少的内容。企业资产运营的财务比率则能够直接的映现企业资产利用的效率,对企业绩效评价有着很直接的影响。
3.偿债能力。偿债能力是财务绩效的又一重要内容，主要是对企业价值的评估，通过偿债能力评估能够了解企业的财务风险情况，是投资者或者债权人对整体企业实力衡量的依据。一般来说,偿债能力指标低的企业，则资产利用效率较低，甚至会出现资金危机,影响企业的正常运营。而这个也是企业绩效评价的重要元素之一。这个问题可以通过两个方面进行分析,第一,从企业自身来说，就是企业本身资产偿还债务的能力;第二，从社会角度来说，企业的所有资产以及其运营过程中所创造的利润整体偿还债务的能力。偿债能力是企业是否正常运转的关键因素,更是企业绩效评估的重要内容之一。
三、集团企业绩效考核中的财务系列内容
1. 预算指标。财务的预算指标是对企业整体战略目标的规划和实施。预算本身是为了企业整体的未来发展情况。从2012年之后,我国对企业考核范畴进行了拓宽和延伸,倡导企业预算考核不应该只注重企业的规模建设,而应该注重企业的内在内容,BP:企业的盈利情况、负债情况、资产安全、财务风险等内容。一般企业的预算指标内容主要是:纯利润、资产负债率、资金周转率、管理费用率、财务费用率等。集团企业不同于一般的企业,在规模建设方面都很有实力，以金德管业集团为例，其工业园8个(包括建设中的）,下设子公司100多个，其预算指标则不能够只依据其工业园以及子公司的数量来评估,而应是对每个子公司的全部信息情况进行评估，即:每个子公司的盈利情况以及集团总部的负债情况、资产安全、财务风险相结合进行展示，借以来更客观地展示预算指标。
2. 核心指标。笔者这里说的核心指标主要是企业财务风险的防范情况,也可以说是企业整体的运转、收益指标。其内容有:资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况等。将财务风险作为导向内容,更客观、真实地考核企业的实际情况。一般来说，集团企业总部的收益情况是融合了所有的子公司的收益情况，但是其中不乏有子公司是亏损的,单一的以企业现金净流量为负数或者某个率来考核则会让绩效考核失去意义。还以金德管业集团为例,其总部的资产以及收益情况是将所有子公司的盈利加起来减去亏损子公司的亏损情况，最后得出的是集团企业整体的收益率,而对于财务风险的防范，集团企业应与子公司分开来进行,即:集团总部以整体企业的情况进行分析,制定资产收益率、成本费用率、经济增加值、运营收益率、盈余资金数、财务风险预防情况、资金链风险、融资情况?子公司相对则依据母公司的考核指标结合自己的情况进行调整即可。
3. 发展指标。企业绩效考核的出现是为了推动企业的可持续发展,财务绩效的目的也是如此,财务绩效的相关报表可以直接体现企业的整体情况，关系着企业未来的发展情况,财务的系列报表内容能够让管理者更好地决策是再生产还是再投入创新生产等,是直接与企业的运营和经营质量相关的。企业可持续发展的根本在于企业的创新生产、销售方面的情况,而这两方面在实施评估过程中应考虑挑战性原则和关键性原则,应注重从财务角度来进行设计。如??金德管业集团为了拓宽企业发展的道路，在原有的发展基础之上，出台系列的签合同奖励的措施,政策奖励措施由母公司出台,子公司则是执行者的身份。这里的奖励不仅仅是奖励给签合同的员工，给予合同客户更多的奖励措施,以此来迅速占领市场,增强企业自身的综合竞争力。
4. 资产管理指标。资产管理是企业发展过程中的根基性内容。企业应注重对其的管理,尽可能较多地增加其保值能力。资产管理作为财务管理的内容之一，是企业绩效评估中的基础内容,主要是:资产保值增值率、产值完成比率、净资产增值率、不良资产比率等。透过这些方面基本能够了解企业不动产的系列信息，进而通过他们对资产的管理也能够间接地反映企业整体的管理水平，大概测算其未来的发展情况等。集团企业涉及的资产较多，笔者认为应该采取资产划分的形式来进行管理，母公司的资产由集团人员进行管理，而分公司情况不同，则可以交由分公司管理，每月固定时间上报相关信息即可。如:金德管业集团的8个工业园中单独设每个资产管理人员对资产进行管理，分公司则由分公司的会计主管负责管理，每月中旬都需要将相关的资产信息上传总部,总部则定期下派人员去核实，双向互动,确保资产管理有效，进而更真实地展示企业实力。
四、集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题分析
企业财务会计工作与企业绩效考核有着千丝万缕的关系,在实施过程中财务会计工作会涉及更多的内容,同样也会遇到系列的问题，而任何一种问题都会影响到企业绩效的真实体现。对此,笔者将集团企业绩效效应下财务会计工作需要注意的问题总结如下。
1.财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合。财务绩效考核是企业绩效考核的基础性内容，市场经济竞争的日益激烈决定了企业绩效考核应该是多元化的。对此，笔者认为，集团企业在实施绩效考核过程中应采取财务绩效考核与非财务绩效考核指标相融合的形式进行,借以来全方位地确保企业绩效考评的公正、公平。如:集团母公司、子公司在企业运营过程中是不同的，他们各自有着自己的特点，技术含量、管理水平、产业结构调整等都是绩效考核的内容。因此,财会工作人员在工作中应打破传统考核的局限性,拓宽工作范畴,强化二者指标的融合实施。
2.饼企业内部控制环境打造工作。企业内部控制环境涉及内容较多,包括:企业的管理者、高层管理人员的属性(个人的诚信、道德观、价值观等),企业的管理理念、组织结构、责任划分、人力资源管理等。从宏观角度来说,企业内部控制环境是企业核心文化范畴。企业内部控制环境好坏将直接影响着企业绩效实施过程中的公平、公正与否，关系着其最终的效果真实、全面情况。对此,笔者认为可以结合企业的实际情况,规划内部控制环境并制定相关的制度、措施来进行强化’以无形的力量来推动企业绩效的有效开展。现在诸多的企业集团都明确自己的管理理念,并将其作为自己的品牌效应进行宣传，髙层管理人员的选拔和管理都是多元形式进行的,并将责任到人,确保每个工作环节开展的有效，而财务会计则是以监督的身份出现的，即:对集团企业所行使的一切有着监督和督促作用。如:金德管业集团在企业内控环境打造方面采取的是母子公司相互评价与监督、子公司人员内部财务人员与其他人员相互评价与监督等互动、“转圈”形式进行的。
3.注重母子公司、部门之间信息的沟通和反馈。集团企业绩效考核涉及的是母公司、子公司的所有人员，其实施过程是人性化的,不是为了考核结果而进行考核的，需要考虑的是所有人员的满意情况以及参与情况等。这就会涉及到考核制度、考核方式、考核实施等内容,母子公司、部门之间的沟通与反馈相关事宜。财务人员作为母子公司、子公司之间、子公司部门之间的纽带，应加强信息方面的沟通和反馈,诸如:建立一定的考核对象申诉制度、考核意见交换制度等，打造信息沟通和反馈的平台,借以来确保企业绩效考核的顺利有效进行。如:金德管业集团为了便于集团各个部门之间以及母子公司之间的信息沟通和反馈，每周开设网络会议室；对于子公司的主管领导则每半个月以省为单位开会交流和反馈信息等,强化集团信息的交流和反馈。
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