时间：2023-08-23 16:54:06
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关键词:项目管理;施工现场;质量控制
一、事前质量控制的过程
(一)施工准备的范围。一是要有一个贯穿整个建筑工程项目的施工准备，对整个项目进行一个全局的把握;二是对整体工程中的每一个具体的建筑物进行施工准备;三是对于每一项单位工程进行分项分部的工程施工准备，例如冬、雨期如何施工。项目施工前后都需要进行施工准备，包括正式施工前的一切施工准备工作，以及施工后对每个施工建设阶段进行的施工准备，因为每个阶段对于施工建设材料、施工机具、现场组织要求和技术要求等都不尽相同，所以，做好开工前的施工准备工作对于整个施工质量的控制至关重要。
(二)施工准备的内容。施工准备的具体内容包括多个方面，需要技术准备、物质准备、组织准备和施工现场准备。技术方面要求监理人员能够审查项目的设计方案和施工图纸，能够对项目施工地的地质、土层地下水等自然条件和技术经济条件进行分析调查，对整个建筑施工过程的预算有所了解，对人员的综合素质有高标准的要求;物质方面主要是施工中所需要的一切建筑材料、配件还有施工机器和工具等的准备;组织准备主要是保证施工现场的有序管理，组织管理人员、召集施工队伍，对施工人员进行施工安全教育等的人员管理措施。施工现场准备的范围比较广，它涵盖施工现场的方方面面的准备工作，比如施工进程的设置，安全网的搭设，生产生活所需临时场所和设施的搭建，建设施工材料的购进和妥善安置，机器设备的安装、运作和维护等。
(三)事中质量控制过程。对建筑项目的事中质量控制是指在建筑施工过程中对施工作业的全面把控，主要是对每个项目的施工工序质量进行严格的控制。
1．工序质量控制的内容
对工序质量的控制主要有四个方面，包括严格遵守工序规范、主动把控工序活动的条件质量、及时检验工序活动的效果质量以及设置工序质量控制点。任何的工艺操作都应该保证在严格的规程下进行，只有确保每道工序合乎标准才能保证工程能够完美竣工验收，各单位各个人员都要严格遵守和执行。工序活动中包含很多因素，施工人员的专业技术和综合素质、建筑材料的性能和质量、施工机具设备的正常高效运转以及施工环境等，只有将各种各样的工序活动条件综合考虑，制定严密的施工计划，把各道工序条件有效控制起来，避免发生突然情况，保证整个工程正常稳定进行。对于工序活动的效果质量如何应该及时进行检验，对施工状况进行动态把控，及时发现施工工序存在的质量问题，组织技术人员进行研究分析，把工序纠正到合格的标准中。工序质量控制点指的是整个工程项目的一些关键点、重点或是薄弱环节，能够提醒管理人员和施工人员在一定时间点和一定的环境下引起重视，使得整个工序可控且良性。
2．质量控制点的设置
质量控制点是指在整个建筑施工过程中对最终施工质量有重大影响的方面。设置质量控制点能够有效控制建筑工程的质量，是工程质量管理的重要手段。设置质量控制点需要对建筑施工项目进行全面的整体的分析，明确质量控制点，精确找出控制点施工项目存在的隐患和薄弱环节，并且提前研究出可能出现的问题、出现此类问题的原因以及预防的措施和相应的有效的解决对策。还需强调一点，在质量控制的重点中施工工法会对施工质量产生重大的影响，例如建筑物的倾斜问题、混凝土的坍塌问题等，都要引起重视。
3．工序质量的检验
工序质量检验就是采取一定的方式方法对工序操作结果进行测定和检查，得到一些确切的科学数据，并且把所得结果同此道工序的规定操作流程和质量检测标准进行对比，进而判断该项工序质量是否符合规定质量标准。工序质量检验是对结果的判断，但归根到底是对每道工序的施工过程提出了严格的把控和要求。最终工序活动的效果就是通过一道道的工序所完成的建筑工程项目的质量是合格还是不合格。
4．施工项目质量的预控
对施工项目的质量预控就是施工前要事先对施工项目进行全面的分析，概括出施工中可能出现的一系列需要引起注意的问题，并且提出相应的解决措施，对施工质量进行控制。(四)事后质量控制。建筑工程的事后质量控制是指对完成整个施工过程之后形成的成果进行的质量控制，是对施工成果进行的全面的自检活动。一是要对按照文件规定和合同规定内容完成施工的工程项目进行自检，审查其各项质量指标是否符合国家标准，能否满足正常的生产和使用。二是验收完工的建筑要内净外洁，一切配套安装设备和水电气等都能正常运转，建筑废料残留物要搬离现场，施工搭建设施要拆除，地面要填平整。三是工程项目的各项材料档案要保留完整，组织竣工验收，交付使用。
二、施工现场项目管理的重点
(一)具体细节的测量控制。在进行施工前，监理技术人员应该就设计项目图纸进行审查，把施工中可能出现的误差严格控制在标准容忍范围内，同时在施工过程中也要时刻关注每道工序的完成状况和完成质量，对于不符合标准或者存在隐患的情况要提出意见，要求施工单位及时处理。
(二)书面指令控制。监理部门通过书面文件的形式，向施工单位提出此项建筑项目的要求标准和建筑任务，指明发现的施工单位存在的一些问题和操作隐患，确定施工方的责任和义务。
(三)材料和项目现场控制。工程师需要对建筑项目所需的各种材料的功能、质量标准、物理化学性能等进行现场抽样检查，通过采取现场实验的方法获取可靠数据来对材料品质进行把控。
(四)驻地实时监督控制。需要对施工单位的建设施工作业进行实时的监督，排除一切不合格施工工序和存在的施工隐患，及时发现及时处理，切实的把控质量。
作者:谢泳江 单位:四川省宜宾艺新装饰设计工程有限公司
参考文献:
［1］李轶新．现场施工给水管径的快速选用［J］．建材与装饰，2016，6
［2］吴云．论施工项目现场管理［J］．现代经济信息，2011，10
【关键词】建筑项目；现场施工；管理
施工管理主要是在项目施工中，从准备开始阶段到项目验收阶段，还有回访阶段之间的组织管理。施工项目管理主要是考虑到施工企业的经济利益，坚持节约的原则，来推动项目施工的管理。在施工管理过程中，一个工作的重点就是施工现场，施工现场的管理涉及到多个职能部门，还关系到生产中安全、成本、质量等专业化的管理，反映了整个项目的综合管理。
1、建筑项目现场施工管理的内容
在建筑项目施工过程中，就质量的管理方面的重点来说，主要包括：施工的对象是工程项目，签订与企业的项目承包责任合同，合同签订之后，要履行合同上的各个条款，从而做到对企业负责；在项目施工之前，要做好施工准备工作，把施工的方案确定下来，还有对施工的组织设计进行编制，从而保证这个工程顺利的开工，提供好人员以及设备等的配置方案，组织施工人员进行阶段性的施工；根据设计好的施工方案，准备施工过程中的需要的物料；对阶段施工项目于进行组织和控制，并对每个施工指标与信息进行跟踪，保证施工目标的最优化；根据事先设计好的施工计划以及组织要求，利用任务单或者承包合同的方式，做好施工的管理工作，为工程验收做准备，做好交工验收和回访保修的工作。项目的施工管理要建立与之相适应的组织结构，在领导层的管理下使得施工工作高效的运作。在落实施工目标的同时，落实责任主体，就是负责到人，不断明确目标主题的权利与责任，把责任主体落实到位，负责项目施工的检查和施工管理，落实目标管理的实现的条件。
2、建筑项目现场施工实施动态管理
在确定好项目施工现场管理目标之后，要进行细节管理与动态控制，从而不断排除在目标实现过程中的干扰因素。这些干扰因素主要包括：
首先是施工人员与施工队伍的干扰。这种干扰主要包括在决策过程中出现失误，施工计划不是特别周密，施工指挥出现问题，没有协调控制好施工环节，权利责任不是特别明确以及施工人员的行为失误等等；而施工队伍的干扰主要表现在，如超选择信誉不好、实力也不是特别强的施工队伍进行施工。所以，在对施工人员和施工队伍进行选择的时候要谨慎思考，对各个方面进行考核，组成一个能力与实力都相当的人才以及施工队伍。
其次是施工材料与施工机械的干扰。施工材料能影响施工的进度，还会影响这个工程的质量，材料的价格高低同样会影响到施工的成本。施工机械的干扰主要表现在选择不恰当的设备、设备不能按时供应或者在设备操作过程中出现不可预知的问题，机械设备维修不到位、利用率不高、不能及时的更新换都会对施工的进度产生干扰，这样就可能产生质量方面的安全事故。所以，在施工现场，要严格按照相关标准来组织施工的材料和设备，合理配置机械设备，在操作的时候依据操作规程，用到一定时期进行及时的保养。
再次是工艺和技术因素的烦扰。主要的表现是没有合理的设计施工方案，或者没有对设计出来的施工方案进行优化选择，导致实施过程中出现问题。工艺方法的选择和使用不当，工艺操作不到位，没有及时检查等都可能干扰到施工现场的运作管理。所以，在施工过程中，要进行技术交流，从而制定相关目标，保证工程施工质量。
最后是资金和环境方面的干扰。资金方面主要表现在一方的资金不到位，付款不是特别及时或者付款的数额不足，还有可能在工程结算以及工程索赔等过程中出现问题。因此，工程管理人员要及时催收相关的工程款项，按时对工程决算进行办理。除此之外，还要对工程施工的人工费用等进行严格的控制，定期核算所需费用，做好成本控制。环境方面的因素主要是技术环境、劳动环境以及施工管理环境等，这些都需要具体问题具体分析，之后让相关部门采取合适的解决方案。
实施施工现场动态管理，还要确立相关的管理模式，主要包括：首先，要健全保证体系。从企业到项目的施工现场，都要有健全的组织管理体系、监督检查保证体系，还有技术保证、思想保证体系等，按照相关标准进行安全施工，强化施工现场的管理，认真执行每一项施工方案，对于临时用电或者脚手架工程等制定进行重点施工方案。其次，在施工现场，思想观念、组织管理、安全责任、相关管理措施等都要确保到位。再次，要实施奖惩措施，对于施工测评的结果进行落实。在进行施工现场管理的时候，要从严、从细，对于安全工作要负责到人，严肃处理违反操作规定的行为，对于存在安全隐患的行为进行认真的查处，对于施工过程的各个环节进行细化，加强环节控制，抓好班组建设。
3、建筑项目现场施工实施细节管理
建筑项目现场管理的是不是到位，直接影响施工活动的正常运行，还影响到各个环节管理的经济效果。根据上面提到的施工干扰因素，要做好文明施工，保证施工现场的秩序，做好制度化管理，内部资料完整，安全措施到位，明确质量管理目标，不会对周边环境造成污染，还要保证施工现场的经常化、制度化、规范化，就要在施工现场管理环节上下功夫。
首先是材料问题。在建筑工程项目中，需要的材料种类繁多，还会出现一些新材料应用方面的问题，所以，就材料方面要注意材料的供应和采购、分类堆放和材料发放、追踪问题。要配合设计方需要的材料品牌和材质以及相关的数量，保证供应商的供货。材料的尺寸、样品等都要一次到位，防止因为订购的材料不符合规定，影响了工程的进度。在材料堆放的时候，根据施工的进度，安排材料进入施工现场，对于材料进行验收和抽样、整理，根据不同的种类标示，做好存放工作。对于那些进行施工场地的材料进行登记，严格按照凭据进行材料的出库和入库，并对发放的材料进行追踪。
其次是技术方面的准备。作为建筑工程项目，尤其是对于结构工程来说，施工的工艺比较复杂，有很多的材料种类，公众班组也比较多，如果在这个环节出现问题，就会对工程的质量产生严重的影响。所以，施工现场管理人员要做好技术方面的准备，熟悉施工图纸，根据合同的要求，优化施工程序，还要兼顾自身的条件，认真的做好施工计划，保证每一个分项工程都纳入可控制的范围之内。还要做好应对突发状况的准备，建立完善的质检制度和质检标准，保证工程保质保量的完成。
再次是人员与施工问题。人员是决定工程施工的成败的一个关键因素。只有一支纪律严明、创造力强的施工队伍才能完成项目施工工作。要营造一个和谐的工作氛围，做到职责分明但是不失亲和，让员工意识到自己是团队的一个组成部分。奖惩分明，适当运用经济杠杆作用，保证施工的进度。要依照现场的实际状况进行施工计划的调整，不能偷工减料。通过严格的检查与审核验收之后才能进入下一个环节的施工。做好成品保护工作，采取主动与被动结合的保护措施。设立专门的安全小组，认真贯彻安全法律法规，健全安全生产监管制度，确保安全防护设备的投入力度，从而保证施工过程中各个环节的进度与质量。
综上所述，工程项目施工的现场管理是全方位的，每一个环节都要纳入正规化、标准化的范围之内，这样才能保证人尽其才，物尽其用，用较快的速度和较好的质量完成施工任务。
参考文献：
[1] 林基. 住宅建筑工程中的施工管理探讨[J]福建建材, 2010,(02).
[2] 付志达. 浅谈住宅项目的工程质量安全管理[J]技术与市场, 2011,(04).
一、施工方项目管理概述
项目的定义是指在规定的时间和预算内将某项一次性的多任务的复合工作按照特定的质量要求完成。因此，项目具有如下特点：一次性、独特的、有明确目标、具有时限。项目管理就是组织一个临时性的多功能团队，综合调动整个企业各个职能化的部门，利用多方面的知识、技能、工具和方法，对项目进行有效的组织、计划、实施和控制，最终实现项目目标。
对于建筑工程而言，无论是时限性、一次性、独特性等特点，无一不符合对于项目的定义。因此，项目管理是最适合其生产经营的模式。
对于工程项目而言，其项目管理的责任由业主方、设计方和施工方共同承担。本文主要研究施工方的项目管理的主要任务。对于施工方而言，其项目管理一般包含几方面内容，它们是：成本管理、时间（进度）管理、质量管理、人员健康安全管理、合同管理、信息管理等。以下对其主要的内容进行简要介绍。
二、施工方现场成本管理
施工方现场管理中，由于每个项目的预算都是有明确的限制的，因此十分重要的一项管理工作就是项目成本管理。进行项目成本管理的主要任务包括：
（1）施工成本预测。以财务核算以及历史，对施工成本进行预测，并且抓出成本控制中的风险项。
（2）施工成本计划。按照时间进度或者项目组成编制工程的成本支出计划。
（3）施工成本管控。按照成本计划，在施工过程中，严格执行。制定成本与绩效挂钩的制度，落实成本控制责任。
（4）施工成本核算。记录施工过程中每一项投资支出的明细，建立可追溯性台帐。
（5）施工成本分析。记录项目施工过程中预算的支出，并且与成本预测以及计划进行对比，总结其中的差异性，以及造成差异的原因。
（6）施工成本考核。将施工过程的成本控制情况与成本控制责任对比，对具体的责任人进行考核。
现场成本管理，主要指的是其中的施工阶段成本控制。实际中常用赢得值（挣值）法来进行施工成本的控制。赢得值包含三个基本参数，分别是：已完工作预算费用（BCWP）、计算工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。
BCWP=已完成工作量×预算单价；BCWS=计算工作量×预算单价；ACWP=已完成工作量×实际单价；
赢得值法控制的是四个指标，分别是：费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。
CV=BCWP-ACWP，当CV为负值时，即项目超出预算，为正值即运行节支出。
SV=BCWP-BCWS，当SV为负值时，即项目进度延误，为正值即进度提前。
CPI=BCWP/ACWP，CPI1，表示节支。
SPI=BSWP/BCWS，SPI1，表示进度提前。
三、施工方现场时间管理
施工方在进行时间管理，或者称项目进度管理时，必须要建立起项目时间计划系统。这个计划系统包含4个计划层次。
常用的时间进度管理的方法有横道图（甘特图）法和工程网络计划编制法，其中工程网络计划根据JGJ/T121-99《工程网络计划技术规程》的规定，以箭线表示工作的称为双代号网络计划，以节点标识工作的称为单代号网络计划。
以双代号工程网络图为例，其中每一根箭线代表一个工作，需要消耗人力、物力和时间，箭头往往从一个圈状的节点指向另外一个节点，表示工作的开始与完结。紧排在某工作之前的工作，称为该工作的“紧前工作”，紧排在某工作之后的工作称为“紧后工作”。
在绘制双代号工程网络计划时，有直接绘制与间接绘制两种办法。直接绘制根据网络中工作之间的逻辑关系和持续时间，直接在时标计划表上绘制网络计划，首先将起点节点定位在起始刻度，然后从起点节点开始绘制工作箭线，每项工作箭线都必须在其所有紧前工作线绘制出后绘制，对于某些工作箭线长度无法达到节点的情况用波形线补足。间接绘制法，则线计算所有工作的最早时间参数，然后确定出所有的节点，节点间按照逻辑关系，连线完成。
四、施工方现场质量与安全管理
工程项目管理中质量管理也是非常重要的一个大部分，必须建立起完善的质量体系，才能够有效地进行监督监控。项目质量体系涉及业主方、设计方、施工方、监理方和供应方。
具体措施上，施工方可以从以下几个方面着手：
（1）生产要素质量控制。包括：施工人员的质量意识宣贯、材料设备的质量、工艺方案、施工机械、施工环境等方面。
（2）施工准备工作质量控制。包括：技术准备工作质量控制、现场施工准备工作质量控制、工程质量验收划分工作质量控制。
（3）施工过程质量控制。包括：工序施工质量控制、施工作业质量的自控、施工作业质量的专业监控（配合监理单位）、隐蔽工程验收和成品质量验收。
安全管理对于施工方而言是非常重要的一个环节。必须落实完善的建设工程安全生产管理制度，包含有：
①落实安全生产责任，项目经理作为安全总负责，层层负责制，最终落实到一线员工个人；
②施工机械设备以及其他硬件达到安全生产许可认证要求；
③实行安全生产教育培训制度，与员工安全生产责任挂钩，与绩效考核挂钩，以督促其主动参加培训；
④制定安全措施计划，制定应急防范及处理机制，项目组主要领导进行安全轮值，为施工人员购买意外伤害保险。
⑤特种作业人员必须持证上岗，专项施工方案必须获得专家论证；
⑥危及安全生产的工艺、设备、材料淘汰使用，施工起重机械设备必须执行维护登记；
⑦实施定期安全检查，定期开展工程施工安全与评价，并且落实纠正措施。
施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
一、安全管理
安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。
安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。
其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。
二、质量管理
质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。
在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。
其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。
三、进度管理
进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。
其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。
再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
四、成本管理
成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。
在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。
其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。
在当前全球经济长期波动和低速增长情况下及国家宏观经济形势处于调整结构的关键时期。企业需要管理思想的创新，需要进行“企业再造"32程，进行流程和业务重组。而把市场机制引入集团公司内部，抛弃以往的集权管理体制，引入外部市场的竞争、价格、信息化等机制。是市场经济新形势下探索用经济手段管理企业的一种管理创新。集团公司通过推行内部市场化项目管理，是企业在市场竞争的大潮中得以生存、发展壮大的基石。
1 集团管控下内部市场化项目管理内涵
集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程;利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算;运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。
2 项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团子公司车间班组职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的收入。
2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。
3 项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本，提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。
4 结束语
集团管控下的内部市场化项目管理可以实现物资需求计划、材料领取、物资收发存统计、专业市场运作和链式结算、计件工资结算的信息化，可以实现生产经营计划控制、成本核算与信息统计的一体化;可以实现企业内控和信息化管理的一体化。它也是可以不断进行创新研究和推广的集团管控手段，可以不断的总结经验、创新推先，从而在企业牢固树立“创新为先，内部市场化为本”的经营管理理念，推动企业实现可持续发展、跨越式发展，为企业的科学管理及效益提升提供内生动力。
1.1项目管理简介
项目管理指电力各种系统工程策划、项目方法和工作人员组合在一起，在有限的时间、预算资金和质量范围内完成各项工作。农村电力项目管理是指在建设电力项目的有限时间内，运用电力系统工程的基本理论、方法对其进行统一策划、实施调控、管理，根据项目的质量要求，合理安排时间，预算资金和环境的限制，从而实现项目管理目标。项目管理具有独特性、复杂性、综合性、创造性、集约性、系统性、目标性及专业性等特点，项目管理的独特性是指有独特的管理对象、有自己的管理活动、独特的管理措施，与普通的生产管理和一般的行政管理模式不一样，项目管理的独特性更强调的是管理的艺术，与实际相结合，采取因地制宜的管理对象，实施非程序化的策略和管理艺术。项目管理虽然有明确的目标，但由于独特性和临时性的负面影响，使项目在管理中存在不确定性，及时调整及控制，改善团队管理，加强人员流动及各个领域的沟通，项目团队形成的目标是项目成功的主要因素。
1.2农村电力市场营销策划
农村电力市场营销是指电力工业为了满足居民用电需求而实现的经营决策活动，通过居民对用电的需求提供需要的产品和服务体系，从而实现电力企业扩大市场的目标，为了实现电力工业持续发展，电力营销策划管理中应注意以下几点：第一，由于电力无法大量存储，发电企业应根据用户用电需求进行相应的发电；第二，目前，人们的生活离不开用电的需求，电力又无法大量存储，所以，电力公司对电的供应需求应保持平衡；第三，由于电能必须通过电线输送，电力营销受到电力电网覆盖区域的限制，电力营销应避免地区的垄断性。在进行电力市场营销策划中，应坚持公平竞争、公开性及法律法规保障等原则。电力市场策划指根据农村电力市场的实际情况，对其进行相应的策划管理，通过运用灵活的价格机制、以客户为中心、优质的电力产品、加强电力服务管理等来建立健全的服务体系，从而提高电力供应需求的服务质量、调整合理的价格机制、确保电力供电质量。
1.3农村电力市场营销策划的项目化管理
项目化管理不仅可以提高电力市场营销的质量，也可以推动电力市场的发展。通过运用项目管理中的策划方案和实施计划，以营销活动为主要目标，运用项目管理中的方法进行营销活动的实施，从而实现营销的项目化管理。营销的项目化管理主要从以下几点来管理实施：
1）确定电力营销对象电力市场营销策略是企业经济发展的关键，正确的营销策略才能有效分配公司组织的资源，根据用户用电的需求，推动电力市场上所需的电力产品，从而为企业带来经济效益。
2）制定相应的营销策略和营销方案依据市场调查情况分析与总结，分析用户接受的价格和对电力的需求情况，制定一套合理的营销方案和营销策略，从而提高营销工作效率，为电力企业带来经济效益。
1.4实施电力市场营销的项目管理模式
项目管理主要对电力市场营销进行目标分析、计划方案制定、控制调控、反馈意见等管理工作，是形成电力市场营销管理模式。其项目管理的主要步骤是确定目标对象、市场调研、项目计划实施方案、任务分配安排、项目实施、服务动态管理及不断完善与修整。
2农村电力市场营销策略
2.1对于用户用电价格策略
政府及电力部门应根据市场的调查情况制定合理的电力价格机制，针对不同的用电时段进行价格调整，如用户晚上11点过后用电，用电价格下降多少等。
2.2安全用电策略
电力市场电网的不断的改造与建设，电力部门应提供先进的仪器设备，如电能计量表、用电导线等，从而提高用户用电的安全性和稳定性。
2.3电力服务保障策略
电力企业应加强员工综合素质的培养，建立“客户第一，服务保障第一”的服务体系。电力企业也可以对用户用电的使用情况、服务质量及服务保障等进行问卷调查，通过用户反映的情况，从而提高供电质量及服务质量体系。
3总结
设备通过长时间的使用，许多都已经被老化，有些设备已经退出使用行列了。如今城市范围不断在扩大，城市居住人民也越来越多，加上工厂污水排量大，所以需要大量的处理厂来处理排出的污水，急需改造陈旧的处理厂以及老化的设备，来处理这些大量的污水，改善环境。现在人们的环境保护意识很强，所以对污水处理厂的排放量标准已经有了新的要求，这样就更希望可以早点对污水处理厂实施改造。在工程建设当中，也需要不断增强和协调各部门的，保证在改造处理厂中不受原来的污水处理厂的运行影响。原污水处理厂的设计比现在改造的标准要低得多，造成生产能力低，不能跟随现代排污量的标准，因此要对处理厂的主要部分改造。当然，在改造过程中会出现新的问题，所以在改造工程之前要提前做好准备，想出应对的方案。
2、改造某污水处理厂工程项目管理的经验
2.1项目情况。
某污水处理厂工程项目，原来设计采用传统的活性污泥去建造。由于处理厂陈旧老化，原处理厂需要进行改造。其中，原来设计采用的活性污泥现在采用工艺的曝气池来改造；还可以采用生物滤池来处理。工程采取的模式是DBB模式。项目的设计完成后，改造方委托设计方进行施工招标工程设计，设计好后进行采购、安装设备，以总承包的模式挑选总承包人。项目开始实施改造中，项目的负责人必须要付出大部分时间和精力去对待工程，这样工程才能实施顺畅。在实施改造当中，难免出现一些避免不了的问题，这需要更多精力去解决。
2.2项目管理的经验。
原处理厂在改造过程中，要跟原厂商沟通，然后协调好。工程开始后的每一个程序，都必须是经过每次沟通协商后才能实施的。这需要改造费方、承包方、运行方要共同合作，在改造实施中要收集不同的意见，特别是主负责人要自己的想法，要做的对事情有控制性和预见性，让所有一切的程序在自己掌握之中。使用总承包的模式，承包方的责任很大，需要管理能力、组织能力强，要有自己的团队，例如协调人员、采购人员，土建、机电、控制等专业技术的工作人员。老厂改造工程工程大、成本高，花费的时间要很多，会导致实施过程中发生的变化很多，不太好进行控制，完工日期也不能确保什么时候完成。由于新设备规定是一批批进行完成，改造好新设备没有交给运行单位，就会导致新旧设备一起运行，如果发生运行故障，后果会比较严重。
3、改造工程项目管理模式的差异
3.1不同项目管理模式的比较。
对于污水处理厂改造建筑工程，采用不同的项目管理模式，项目的各方的责任也会不一样。
3.2阐述工作界面与优缺点。
EPC模式，总承包方与普通包头工比较，会有更多的选择空间，让项目的实施进度更顺畅。采用EPC模式，最主要跟运行方做好协调工作，其他的工作交给承包方去做，改造方的工作就可以减少。但是要求改造方要管理和控制项目的进度、质量问题、成本投资等各方面的问题，所以改造方的工作要求度也会很高。EPC模式也可以缩减改造方与设计方、设计方与施工方的工作界面，让更多的工作协调之后从外部调到内部，工作效率也会大大的提高。采用DBB模式的优势就是每一个程序非常清楚，改造方能清楚跟踪项目实施中的每一个程序，不过短处就是是工作界面过于混乱，不助于协调。如果使用PMC模式，项目管理企业把所有工作承包下来，改造方的工作可以大量减少，特别是技术方面的工作。
4、污水处理厂改造工程项目管理模式的研究
吸取各城市污水处理厂改造工程的经验，在对项目管理模式的选取的方向上，要依据工程的规模大小、范围大小，还要结合影原厂受影响的大小，把改造厂工程分为部分改造、整体改造、扩建工程。
4.1部分改造。
部分改造就是把部分设备、部分土建改造，部分改造对工程的规模改变小，厂里的其他工艺程序不会因此受到任何改变，原厂的运行在改造过程中不会被影响。使用DBB模式设计图画好后，施工方开始依照设计图开始实施。部分改造已完成就可以使用、检验与准交。
4.2整体改造。
整体改造是要需要大量的新设备，处理厂的结构可能也会大规模改造甚至是重新建造，改造后整个处理厂的工艺程序会受很大的影响，严重则会改变所以原来的工艺程序。改造当中，需多次和水厂方协调停水，所以改造过程中进行大量的协调工作与各个运行单位，设计方、施工方、运行方的协调、配合才能顺利实施。整体改造不适合使用DBB模式，使用EPC模式和DBB模式会比较合适。EPC模式是设计、采购、建造都是一起承包工作的。是采取DBB模式，可以很迅速的完工，保证改造完成一批，就可以使用一批了。
4.3扩建工程。
扩建工程可以使用DBB模式，也可以使用EPC模式。扩建工程是在原厂上面实行扩大政策，原厂被影响不是很大，在工程完工后跟原厂进行交接，就可成为一个新建成的工程。如果要细细剖析原厂和新建造之间存在的关联，需要对工程的每个特点进行分析，特别要注重扩建中对原厂的会不会被受影响，扩建完工后和原厂的交接具有兼容性等。
5、结束语
目前，国内实施六西格玛企业中真正实施倡导者项目的企业寥寥无几。在实施六西格玛较早的世界500强企业中，GE、SAMSUNG等实施六西格玛非常成功的部分分公司在这方面取得了很好的经验。
所谓倡导者项目，其主要特点是倡导者直接为项目领导，所选项目为直接解决企业的“Big Y”或核心CTQ，因此项目范围要比一般项目大很多，其下面要立多个子项目（BB/GB），时间上比一般的BB/GB项目也相对较长，通常要实施半年到一年。如，扬智公司在客户服务中，辅导企业实施的项目“降低公司国内外工厂WIP50%”，“降低****主导产品生产成本36%”，“提高周计划完成率，提高客户满意度”，“**产品SMT实现无铅化工艺生产”，“缩短新产品开发周期，实现快速上量”等就属于这类项目。
那么实施倡导者项目有什么要求，或者说一个企业在什么条件下可以实施倡导者项目呢？首先要选择和实施倡导者项目，倡导者必须要经过倡导者培训以及至少GB以上的课程培训，企业必须要有足够数量的与项目相关的合格BB/GB人员，项目必须得到公司CEO的承认和认可。其中前一项是用于项目的人员和组织保证，后一项是用于确保项目与公司的长短期经营战略和目标保持高度的一致并与其他重要的战略、经营思路保持协调和有序。
概括起来讲倡导者项目是与全公司的Big Y密切相关、为了实现公司或事业部战略性目标或财务成果由倡导者主导实施的大的六西格玛项目。为了成功实施倡导者项目需要遵循相对应的项目 Road-Map和管理方法。
和一般的六西格玛项目一样，倡导者项目也要遵循六西格玛改进的DMAIC路径，但各阶段有不同的实施内容。
一、宏观路径
二、倡导者项目路径
关键词：项目管理；市场营销；应用
1.市场营销中项目管理的现状分析
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。当前的市场营销发展过程中，将项目管理在其中的应用是提升竞争力的重要措施，但从实际的应用情况来看还有着诸多问题有待解决。项目管理应用没有和实际相结合，在应用理念上不科学，以及管理人员对措施的实施不重视等问题都比较突出。这就要结合实际对这些现状进行积极应对。
2.市场营销中项目管理的作用发挥
第一，项目管理之所以能对企业的营销管理有着积极作用发挥，主要就是其能够引入到企业市场营销当中，对营销实施具体化的指导，最终来对市场营销的效率进行有效提升。具体的作用主要体现在策略的作用发挥上，企业市场营销的观念转变是对企业发展促进的关键，通过项目管理的程序就能对这一目标实现。
第二，项目管理能够充分对企业内部的部门工作积极性加以调动。项目管理过程中会有诸多的管理制度，按照详细的制度进行管理就能将企业内部的工作得以规范化的运行，在员工工作积极性方面得到有效调动。
第三，市场营销中项目管理能够对企业文化得以全面提升，并能有效促进企业内部管理水平提升。企业文化对企业员工的工作态度，以及积极性有着很大影响，企业文化是企业效益提升的重要方式。通过实施项目管理就能够将企业的文化发展水平促进提升，将以往的观念得以打破。企业文化的深化对企业员工的凝聚力就能加强，从而在企业效益上有效提升，对企业的内部管理也能得到进一步加强，促使内部管理能规范化以及秩序化。
3.项目管理在市场营销中应用的意义分析
第一，项目管理的实践性。市场营销主要就是企业创造传送价值给顾客，同时经营和顾客间的关系来让组织和利益关系人受益的组织功能和程序。而项目管理则是项目活动中对相关知识技能的运用下，让项目能在有效资源环境中实现或者超过预期的需求的活动。市场营销当中如果仅仅依靠理论指导的引进，在作用的发挥上是不大的，项目管理对市场营销能够产生积极的促进作用主要就是对营销实践活动的影响比较显著，不管是在理论上还是实践上都能有积极作用的发挥。
第二，项目管理和消费者意见的结合。过去的市场营销中只是将企业生产经营产品作为出发点，对消费者的需求以及购买欲望的研究比较少，现代化的市场营销对这一情况就有着很大的转变，对消费者的需求意见有着重视，并对消费者的满意度有着重视，在市场的占有领域上有着扩大。项目管理思想的应用，就能够对市场营销的实践效用得到进一步的发挥，能为企业的发展获得更大的利润。
4.项目管理在市场营销中的具体应用策略探究
第一，目标的确定。将项目管理在市场营销中加以应用，要能按照实际的要求实施，要能对营销活动项目组织目标进行确定，并制订计划方案。对市场营销战略的确定，能在市场竞争中发挥其积极作用，正确的营销战略思想作为指导对公司企业的资源分配以及组织比较有利，这样才能更好的对市场以及消费者的需求得到充分把握，对潜在的消费市场能进一步的挖掘。从具体的措施实施上企业就要从可持续发展角度对营销活动目标进行确定，例如对销售额的确定就可结合目标进行制定具体化的执行方案。只有在营销活动项目组织目标上进行确定并制定好科学的计划方案，才能将市场营销的效益最大化呈现。
第二，对于分配项目计划责任方面要充分重视，项目计划制定是建立在市场调研基础上的，所以要结合项目计划对计划的细节进行整体的分析，然后对制订计划的可行性以及科学性加以确保。要在对计划的有效性上将大的任务进行分解，并把分解的小任务落实到个人，结合市场调查报告对产品市场进行详细分析，结合市场的发展特点对产品进行整合，要确保项目能够按照原有的计划加以实施。
第三，项目管理在市场营销实践活动执行当中的应用。营销执行的过程对市场营销效率有着很大的影响，这也和市场营销的效率有着直接关系。在这一应用过程中，要注重对多个部门间的合作和有效促销手段的应用，这也是营销实践中比较关键的两点。项目管理对协调性以及系统性比较重视，由于市场营销过程中对各种资源的利用比较重视，所以要能对项目管理手段加以科学应用，调动各部门的工作积极协调性，科学合理的分配采购的资源。营销手段的应用上项目管理的理念就是对营销人员在工作方法上加以培训，将每个营销人员的营销工作效率进行提升。
第四，将项目管理在市场营销实践结果上的应用。要能总结了解这一营销活动中能发挥什么样的效果。在销售额度的多少以及执行力等，这些都是能够看得见的市场效益。再有就是营销实践中的问题和不足要能积极地归纳，并在以后的工作当中能够得到经验上的借鉴和利用，对项目管理手法加强利用实施对结果的考核等。
5.结语
总之，市场营销在当前的企业发展中比较重要，这也是促进企业在市场竞争中占据发展优势地位的关键手段，要充分重视。希望此次理论研究对市场营销的进一步发挥有所裨益。
参考文献：
[1]包月姣.项目管理在企业市场营销中的应用[J].经营管理者,2015(33)
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