时间：2023-08-23 16:54:13
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关键词：信息化管理；管理系统；集团管理
企业集团是大型的经济技术型组织，在生产经营过程中面临着全国甚至国外同行业的激烈竞争，必须对市场需求做出快速响应。但是由于企业集团受规模庞大，管理复杂等因素的影响，在响应的时效方面常常存在延迟的现象，而信息化管理则顺应企业集团发展的需要，为加快集团的响应速度，增加决策的精准程度，提高集团的管理效率提供了有益的帮助。
一、信息化及信息化管理理念
信息化简单的讲就是利用现代信息技术对人们的生产和生活进行科学的改造，并由此而使得整个社会的组织结构与经济结构发生改变。信息化过程不只是一个技术的发展过程，同时也是一个社会发展的过程，是时展的趋势。因此，企业集团在经营发展过程中应该紧跟时代的步伐，通过信息化手段来实现企业管理流程、组织结构的变革。
企业管理的信息化就是在企业管理中充分利用现代化的信息技术来构建企业自身的信息网络系统，使得企业的信息、资金、物资、工序得以优化整合，实现企业管理效率和管理质量的整体提高，保证企业资源得到优化配置，实现企业生产效益与竞争能力的提高。从信息化技术发展及应用过程来看，企业信息化包括生产环节信息化以及管理过程信息化。这其中又以管理过程信息化为发展重点，并逐步向无边界管理的方向发展。因此，信息化管理理念及应用将对企业未来的发展产生重大影响。
二、信息化管理理念是企业集团管理工作的需要
企业集团管理工作的主要目的是实现对企业集团运营的整体决策与全面监控。通过制定全面管理流程制度将企业集团的经营战略予以落实；利用企业集团的资金集中管理系统完成资金流分析与资金风险预防；采用集团集中财务管理与核算及时的发现企业集团运营过程中的财务问题，并及时予以优化；通过集中人力资源管理培训，将薪酬、绩效、综合素质以及人事等管理内容集成起来，实现人力资源管理效率的最大化；采用集团信息化物资采购、配置以及管理系统，实现物资的最佳配置等，所有这些工作归纳起来就是针对企业集团的实际管理需求，构建完善的企业集团信息化管理系统，保证管理渠道得到疏通、优化，使得企业集团的管理工作效率能够得到充分提高。
三、企业集团信息化管理系统的构建与实施
（一）信息化管理系统的规划。在信息化管理系统的规划过程中，企业集团必须考虑到自身管理工作的需求，基于从简单到复杂的发展策略，将企业集团庞大的系统分解成为若干个阶段进行逐步展开。同时，在起始阶段要选择难度相对较低的基础性项目。另外，在系统的建设规划过程中要尽量避免项目实施的风险，以免因为信息化管理系统的建设而导致企业的管理体系失控。在具体的实施过程中，主要可以采用如下信息技术实现系统管理和构建：（1）应用Internet技术实现地域限制的突破。集团企业管理的一个重要特点是地域分布范围广，经常存在着项目管理控制工作在国内，而管理项目的实际经营活动在国外的现象。因此，所构建的信息化管理系统必须使用Internet技术，基于B/S架构形成人性化的操作体系，使得项目的管理决策及其执行不会受到地域的限制。项目管理人员不论身在何处都可以通过各种互联网终端访问企业集团的信息化管理系统，在保证集团公司数据安全的基础上实现企业管理的无边界、零延时响应。（2）确保企业集团各级管理人员实时响应数据要求。企业集团的信息化管理系统完成之后，能够实现企业集团所有数据在物理空间和逻辑空间上的高度集中，从而有利于实现管理指令的实时响应。（3）利用虚拟协同技术构建信息管理平台。在企业集团的业务管理范畴当中，各个子公司、项目组的所有资源需要进行综合利用，这就涉及到协同管理和分配的问题。从管理信息系统的层面来讲，主要是指数据的查询与分析、内部业务的核对以及人力资源的调配等，各个方面都要求将各个子公司和项目组作为一个整体管理对象，利用协同管理技术实现资源和信息的最优化配置。
（二）信息管理功能模块的集成。企业集团信息管理功能模块的集成主要包括人员的集成、信息的集成以及流程的集成三个方面。（1） 人员的集成。企业集团信息管理系统通过系统的门户，为集团内部的所有管理人员以及员工的协同工作提供辅助，提供了各个具体业务功能统一的应用入口、个性化界面、统一账户管理和登录，有利于管理人员、管理部门以及子公司之间的信息同步、操作同步和处理业务同步，便于管理工作的相互协调。同时，还能够通过这种方式构建其快捷的人际协同环境，有利于企业内部、企业外部中包括员工、客户在内的所有人员通过该平台获得对应的信息和服务，形成开放式的商务环境，实现企业经营管理运作的一体化。另外，企业用户在任意的业务流程处理以及项目管理过程中，可以通过信息模块、流程模量、配置模块以及业务模块实现企业集团的业务信息集成管理，保证在合适的时间和地点将合适的信息准确的发送给需要信息的人，提高项目处理的协同性，实现集团整体运作效率的提高。（2）信息的集成。企业信息系统需要提供包括集团公司在内的财务、管理、销售、生产、客户、人力资源等信息的协同管理，属于一个全面的立体化的应用系统。在整个企业集团的使用过程中，各个子系统中的所有基本业务数据都进行统一的集中管理，各个成员部门的信息化管理系统不但可以进行数据的集中管理，还能够通过分级分层的管理方式实现数据的管理控制，在保证企业集团数据的相对集中与统一的同时，还能够确保各个分支机构业务得到灵活扩充。（3）工作流程的集成。企业集团信息化管理系统流程的集成主要包括企业内部功能、应用流程的集成，同时还包括各个子公司之间操作流程的协同、集成。在具体的实现过程中，信息系统采用工作流作为基本驱动方式对业务进行处理，使得其成为一个集成的基于基本规则的工作管理流程体系，确保企业集团内部和外部的信息流、物资流和管理流得到集成。通过集成搭建统一的信息交换平台，为企业内部各部门以及外部客户群提供沟通的渠道，同时也为企业集团内部业务流程的变化与持续更新提供技术保障。
（三）信息化管理可以为企业集团决策提供支持。随着企业集团对信息技术应用的不断深入，会逐步积累起大量的业务数据需要处理，这些数据与时间一道呈几何级数增长，企业所拥有的信息量急剧增加。这时，企业集团的信息管理部门的工作重点不再是单一的数据收集和整理，而是让企业集团内部的有关管理人员能够及时快速的从海量信息中获得所需要的情报。企业的管理人员希望能够对当前既有的数据进行快速的综合分析处理，为企业决策提供信息上支持，为企业竞争提供情报上的帮助。
因此，企业集团有必要利用信息化管理系统来创建决策支持功能，通过这项功能可解决原有系统中存在的数据分析工具单一，对传统数据库依赖过多等技术问题，并且还要植入先进的防护措施，使得该项功能不但能更好地为管理者提供及时、准确的决策依据，使管理者在激烈复杂的市场竞争中能尽早做出科学正确的判断，还要起到有效防止自身信息失密的作用。
结语：总之，信息化管理理念在企业集团管理中运用时必须考虑集团的实际需要，在具体实施过程中要从系统规划、功能模块集成以及管理决策支持等几个方面进行科学的构建，这样才能满足集团管理的需要，为集团发展提供科学的依据和参考。
参考文献：
关键词:集团企业 资金管理信息化 “现金池”模式
一、集团企业资金集中管理信息化的的必要性
随着我国经济的快速发展和全球化趋势的加快，企业经营规模日益扩大，并呈现集团化和国际化的发展趋势。然而，由于企业规模扩大和产业多元化发展，导致企业资金趋于分散，许多大型集团企业面临着高存款、高贷款、高财务成本的“三高”问题。在这一过程中，强化资金的内部控制和风险管理成为企业集团化、规模化发展面临的关键。
而就煤炭行业而言，它是我国能源的主体，一直占一次能源消费比重的2/3，但煤炭行业集中度低，监管难，浪费严重，随着行业整合切实有效推进，煤炭行业将逐步向公司集团化、产能有序化、价格国际化、生产集约化发展。集团总部既要避免传统资金管理中存在的运作不透明，违规操作，信息流通不畅，监控不力等问题，又要强化提高集团资金管理的安全性、效率性、效益性、准确性等方面，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本成为当前集团企业的首选策略。因此，为推进资金管理集中化信息化，提高资金的管理效率，解决集团资金集中管理的难题，引人信息化管理手段是必然的解决之道。
二、集团企业资金集中管理信息化的内涵
集团企业资金管理信息化是指集团企业管理借助互联网技术，联合商业银行的网银技术以及软件公司的资金管理软件，实现实时、动态的资金信息化管理。信息化管理能够及时、高效地整合、记录、跟踪和指示各成员子公司的资金运转情况，也能及时地做出反馈，对企业集团的发展有着至关重要的作用。
资金集中管理信息化模式建设的重点在于：第一，实现财务部门和业务部门的无缝对接，构建集团内部信息共享机制。集团公司需要统一各成员子公司的信息系统，使下属子公司的每一类子系统能直接归口到集团公司，以便集团公司清晰掌握子公司各方面的状况，同时还需要将集团企业的财务管理系统与生产管理系统、销售管理系统等进行对接，实现生产、销售和财务信息的共享；第二，提高资金管理的安全性。信息化模式的建设，离不开计算机网络的应用，这样网络的安全性就成为我们所要关注的重点。任何计算机、网络的故障给企业带来的损失都是不可估量的。因此安全性始终是信息化建设最基础、最重要的工作。
三、集团企业资金集中管理信息化的的应用
信息化管理的发展是随着网络技术飞速发展而形成的。市场环境变化节奏快、随机性大，这就要求集团企业根据现今企业的发展模式提出具有实时性和可靠性的资金管理模式。目前最新的资金管理信息化模式主要是“现金池”模式。所谓的“现金池”，就是借助于网络技术、联合商业银行进行无缝、安全的连接，使整个集团的现金收支业务均从“现金池”账户结算，实现实时、动态的资金管理。从目前情况看，应该说，信息化对于中国煤炭行业财务的控制力增强所起的作用是全方位的，因为信息化已融合、渗透到中国煤炭行业的各主要业务领域，资金信息化管理系统对总部各部门的业务运作都在发挥着重要支撑作用。下面我们以煤矿行业为例，来谈谈“现金池”模式的具体应用。
总体来讲，煤炭行业企业的整体信息化集成程度还不太高，集团总公司对下属企业的资金管理情况不能通过网络及时准确地掌控。根据煤矿行业的特点，我们选取的“现金池”模式由财务软件、集团资金管理中心处理系统及网络银行三个部分组成。通过互联网技术、信息处理技术及安全技术等技术手段，三个部分集合成一个内外统一的处理系统，经过集合后的系统能够有效管控成员企业与总部企业的资金。如图1所示，煤矿集团资金管理中心与成员煤矿企业之间通过Web、应用和数据服务器进行财务信息交流，成员煤矿企业将自己的资金收入情况输送到资金管理中心，经过资金管理中心的账务处理系统，来整合、记录和跟踪各成员煤矿企业的资金运行情况，再统一安排资金，并通过监控系统检查资金的预算执行情况并及时地做出反馈。
需要说明的是，该系统的核心就是中心的“现金池”，它统一调拨煤矿集团的资金。当成员煤矿企业需要支付款项时，通过互联网将付款申请上传到资金管理中心，经过资金管理中心的结算、审核等系统，从“现金池”账户中实时转出款项。通过“现金池”账户，可以及时归拢各成员煤矿企业的资金、实时监控资金的流向，降低整个煤矿集团的现金净头寸，提高资金的安全性、效益性。
四、结束语
企业要想能够在激烈的市场竞争环境中长久地生存和发展，就必须重视资金管理。集团企业应充分利用现代化的技术手段，借助网络搭建信息化管理模式，实现实时、动态的资金信息化管理，以获得更大的经济效益。同时集团企业应根据不断变化的经营环境，不断创新资金管理模式，不断提高集团资金管理。
参考文献:
关键词：集团公司 财务管理 财务信息化
当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）预算管理问题
对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持――建立标准的预算指标体系和控制体系。
（二）资金管理问题
对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。
（三）集团监管问题
集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。
（四）信息共享问题
随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。
二、集团公司财务信息化解决方案
其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。
（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件
IE（Internet Explorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。
（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心
集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。
由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。
（三）基于财务控制为目标的解决方案
财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
三、集团公司财务信息化的实施策略
（一）优化财务业务流程
业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。
（二）完善集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。
1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。
3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。
4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
（三）做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。
（四）加强内控制度，保障信息安全
从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。
参考文献：
1.王揩.从会计电算化到财务信息化[J].中国管理信息化，2005，（12）.
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3.杨勇.信息时代财务管理信息化创新研究[J].黑龙江对外经贸，2010，（3）.
4.贡华章.企业集团财务管理[M].北京：经济科学出版社，2009，（10）.
5.（美）庄莉娜，（美）萨顿，（美）费奥多罗维奇.业务流程与信息技术[M].北京：清华大学出版社，2006.
6.欧阳峰，傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京：清华大学出版社，2006.
【关键词】：内部控制，管理信息化，集团型企业
Abstract: Internal control is a series of management activities of enterprises in order to achieve a certain purpose. In enterprise information management, internal control directly affect the internal management of the reasonableness of the safety and integrity of the assets and resources of the economy, efficiency, impact, impact of corporate accounting work of the authenticity, accuracy, reliability, impact management decisions implemented. This paper introduces the basic theory of internal control and management information, management of information technology and group enterprise internal control relationship, the problems of internal control, and our management information system of the Group of countermeasures proposed to solve the management information of group enterprise internal control, analysis and management of information technology for the opportunities and challenges to the group enterprise, hoping to be beneficial to the operation and management of the improvement group enterprise.
Key words: internal control, management information, and group enterprises
中图分类号：H606.6 文献标识码：A
随着集团企业的兴起，如何真正实现内部运作低成本和高收益，进一步适应市场变化、增强企业核心竞争力，内部控制成为不得不高度重视的问题，同时，越来越多的企业使用现代信息手段来提升企业的管理效率，二者的高度结合是突破管理瓶颈，提高企业抗风险的能力的有效途径。
一、基本理论
内部控制理论的发展经历了一个漫长的过程，管理信息化下的内部控制与传统内部控制存在不同。
（一）内部控制的基本理论
内部控制作为一个专有名词是在20世纪初才被提出，内部控制思想在人们的生产活动中早已存在，内部控制理论的发展经历了一个漫长的过程。
最早涉及内部控制的文献是1929年美国注册会计师协会和联邦储备委员会修订的《会计报表的验证》，最早定义内部控制的是1936年的《独立公共会计师对会计报表的审查》。1992年，美国会计学会、美国注协和管理会计学会等多个专业团体组成“内部控制委员会”颁布了指导内部控制实践的里程碑式的纲领性文件《内部控制──整体框架》，是对内部控制最具权威的解释，报告将内部控制框架分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个组成部分，这五个部分互相联系，形成了一个有机的动态控制系统。2004年根据《萨班斯──奥克斯利法案》COSO委员会颁布了《企业风险管理整体框架》，该报告将内部控制框架的五要素扩展为八要素（目标制定，事项识别，风险反应）是迄今为止内部控制理论的最新研究成果。
西方内部控制理论发展，经过了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架和风险管理框架五个阶段。其发展过程是遵循由案件引发立法，而立法完善又促进内部控制的进一步健全的一个过程，其理论发展是以保证会计信息的真实性为核心的。
我国的内部控制的涵义是企业为了达到一定的目的（主要是实现企业的盈利目标、保护企业资产的完整与安全、保障国家相关法律法规在本企业内部的依法实施、提高企业经济活动的运营效率等）而进行的一系列管理活动。
（二）管理信息化的基本理论
信息化概念是社会进化到一定阶段后提出的，公认“信息化”一词起源于日本，但并没有得到关注和传播。1977年，法国S.Nora和AlanMine发表了《社会的信息化》，探讨了信息化社会的模式、结构和社会信息化的政策、机理与挑战，此后与信息技术有关的社会现象受到重视和研究。
信息化使人类社会从工业化阶段发展到一个以信息为标志的新阶段，是时间和空间的转换过程。越来越多的企业使用信息化手段提升企业的管理效率，改变了企业数据采集、保存、传递的方式和生产经营方式，提高了经营管理效率。信息技术在企业中有多方面的运用，王众托教授在所著的《企业信息化与管理变革》中认为主要集中在生产过程的信息化、管理过程的信息化、办公自动化、集成一体化系统。张瑜、陈禹认为企业获得战略优势的内在根据在于围绕战略目标优化组合和充分利用所有资源，形成一个先进的自组织机制，形成一个重要的顺应时代要求的战略基础或战略平台，便是企业信息化。吴澄认为企业信息化是把信息技术应用于产品的设计、制造、管理、营销、服务等的全过程，其目的是提高企业的竞争能力和市场应变能力。虽然视角不同，但学者对企业信息化本质的认识是一致的，即企业信息化是用信息技术管理经营活动中的所有信息，目的是为了提高企业经济效益和核心竞争力。
一、集团财务管理系统
财务管理系统主要完成企业法定会计核算、法定会计报表，以及强化内部管理功能，适用于集团企业及其下属机构。主要模块包括：
会计核算模块：按照国家颁布的会计准则、行业会计制度、证监会上市公司信息披露准则、人民银行外汇管理规定统一设置的会计科目，提供会计凭证制作、分权限审核、查询及打印等功能。利用系统分级设置的机构、业务类型、管理会计、预算项目等编码，在会计凭证编制的同时，提供自动集成或更新有关内部管理与控制所需要的会计数据信息功能，以构成分级核算、统计和财务管理的基础。
法定报表及法定财务信息披露模块：该模块包含个别会计报表和汇总/合并报表两部分。提供一定的手段来定义不同版本会计制度所对应的会计报表；提供各基层单位编制法定会计报表功能；与法定会计核算模块连接，并利用系统先进的财务智能化优势自动处理业务整合活动，自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表；利用灵活完善的报表生成工具，充分挖掘会计信息，提供多层次和多角度的财务分析功能，能够按照相关会计准则的要求，向公司利益关联方提供能体现公司获利能力的各项财务信息，以实现公司报告的透明度。提供不同版本会计制度所对应的会计报表及企业内部自定义各类报表的定制、生成和输出；提供各基层单位编制法定会计报表功能，将基层单位财务报表与法定会计核算模块连接，自动核对更新报表信息，并自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表。
应收账款管理模块：从分经营单位、分责任人、分欠费对象等多维角度，提供应收款项状况查询、供应商信用管理和账龄分析功能；建立应收账款管理台账，提供基层专业人员编制催收计划、登记催收记录，以强化对应收账款债权的管理和控制，提高风险防范能力；根据应收账款账龄分析统计和具体业务核算规则，提供计提坏账准备功能；提供单据审批流设置功能，支持应收账款核销审批工作流程。
其他应收款管理模块：可处理职工差旅借款及其他应收款项。提供对其他应收的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。
应付账款管理模块：提供对应付款的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。
资产管理模块：提供对固定资产的分类及账实统一管理，提供有关资产的折旧与摊销、修理、更新、报废、盘点等的日常管理和固定资产内部调拨等功能；提供资产减值准备计算功能；通过本模块折旧率参数的不同设置，支持折旧政策的变更和折旧方法改变的功能；支持固定资产集中核算和管理的需求，满足商业集团的操作流程；在资产集中管理的基础上，依据公司制定的资产管理政策，提供对资产使用机构资产数量、结构、分布及变动的管理功能。财务分析模块：财务分析模块是管理会计分析的重要组成部分，主要为下属企业的决策层和管理层提供服务，面向集团的财务分析决策在决策支持系统中实现。财务分析模块主要通过系统间的数据集成和数据仓库技术的应用，实现法定会计和管理会计信息可以随着业务的执行同时生成，互相参照，及时、准确地向各单位决策层与管理层提供有关与资产负债管理、盈利能力、偿付能力、业务经营结果、风险防范与控制等管理会计主题有关的决策辅助数据。
预算管理及控制模块：该模块由下属企业使用，集团层使用全面预算管理模块。业务系统中的业务预算数据的数据传递接口，根据业务预算数据提供编制基于业务活动的管理费用预算的功能。根据对费用科目的可控性分析，寻找可控科目。能够辅助识别可控业务费用项目与销售收入之间的计算关系。能够辅助识别可控管理费用项目的成本动因以及它们之间的计算关系。预算编制提供灵活的模型维护功能，用于维护各类模型，例如计算、模拟分析公司战略计划确定的各项分类别、有层次的经营指标以及根据利润费用率来确定的费用指标。提供预算调整功能。提供预算控制功能，通过与其他子系统的互连以及与其它系统的接口，实现实时预算控制以及事后监督预警。能够管理与控制预算控制的例外情况。预算分析模系统提供以实际的各项考核指标的基本数据为基础，编制各层次和部门年度财务及业务数据清单；根据财务管理系统中的各项基本数据和各部门的业务数据提交相关数据及公司总体财务数据（含报表），对各层次、部门、各项业绩考核指标的基本数据及年度报表进行汇总、录入处理。计算总体业绩考核指标，编制主要业绩考核指标汇总表，同预算指标和年度工作计划进行比较，计算差异及差异比率，并将之细分至各层次、部门；对年度工作计划的执行情况进行差异分析，编写年度差异分析报告；对各层次、部门和相关负责人全年的业绩进行考核评估。
二、集团资金管理系统
集团企业可以通过资金管理系统，规范资金业务的流程和标准，加大资金监控的力度，加强资金的统一调度、统一结算和统一借贷，在整个集团内部实现资金的集中管理与控制，实现集团利益的最大化。主要模块包括：
资金预算模块：资金预算管理包括资金预算编制审批、预算执行、预算调整、预算控制、预算执行情况查询和分析等内容。通过资金预算可以预测各期间现金流量情况及资金需要，有效控制整个公司的经营费用支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析。资金预算内容包括资金来源（如经营收入、往来占用、融入资金、投资收入等）和资金流向（如经营成本费用、往来占用、融资偿还、证券/实业投资、购置资产等）。按预算期间分为月度、季度和年度预算。
资金账户监控模块：集团公司下属企业在工行、建行、财务公司等多个金融机构开有资金账户，有的企业在一个银行开有多个账户。目前银行提供了网上银行系统的客户端，可以实现网上划款、按单个账户的查询（余额、明细）、数据下载，但无法直接看到股份公司所有下属单位在所有银行的存贷款余额等总体情况，不利于公司总部对资金的及时掌握和调度。为实现资金的集中管理和在公司范围内资金的统一调度、有效利用，必须集中对下属企业在银行的开户情况、账户种类、账户头寸和业务流水进行全面监控，为及时掌握所有分子公司在银行、财务公司存贷款业务的全貌，需要一个能将银行、财务公司业务数据集成在一起的资金监控系统。
筹资管理模块：根据不同的资金来源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信贷管理、票据管理、筹融资管理。该系统主要通过对集团所属分子公司资金授信协议的管理，及时掌握各公司授信额度及使用情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段。信贷管理系统是针对信贷管理部门（财务公司）而设计的。其主要目的是实现：存贷款合同管理、客户管理、业务处理、计息、合同跟踪与监控、存贷款业务统计分析等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与其他系统集成使用。
资金结算模块：资金结算系统是针对财务公司前台业务需求而设计的。是财务公司业务管理的核心，同时也是支持财务公司信息化的基础平台，所以设计规划必须应从系统的实际应用性入手，把系统功能和稳定性作为系统的重点。其主要目的是实现：结算账户管理、结算业务处理、计息、账表生成等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与账务和信贷管理系统集成使用。
关键词:企业集团;财务管理信息化;价值链管理
中图分类号:F275文献标识码:A
一、价值链管理概述
(一)价值链管理的概念。价值链这一概念最早出现在1985年,是美国学者迈克尔・波特教授在其出版的《竞争优势》一书中提出的,他认为“每个企业都具有内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施九方面价值活动而构成的一个价值链”,其中前五项为基本活动,后四项为辅助活动。企业运用价值链进行战略规划和管理,获取并维持竞争优势。
随着价值链在管理会计、市场营销及其他企业管理领域的广泛应用,价值链逐渐从一种分析工具上升为一种管理方法体系,也即价值链管理。价值链管理是将价值链中一系列活动有机结合起来,通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术,同时结合各价值链的特征对经济活动的设计、控制,以及对物流、资金流、信息流进行有效地计划、协调、组织和控制的一种管理方法,实质上就是为了创造或保持企业的竞争优势,实现企业价值最大化。
(二)价值链管理的特点。价值链管理的本质是建立一套与市场竞争相适应的、信息化的管理模式,优化企业业务流程,提高企业管理水平,以达到提升企业核心竞争力、实现企业价值增值的目的。价值链管理的特点如下:
第一,业务流程重组是价值链管理的基础。价值链管理不同于传统管理思想的方面在于,它不仅强调对价值活动进行分解,实现各环节的竞争优势,又强调环节间的整合,依靠整体的联合优势;不仅对企业内部资源进行优化,而且实现企业外相关资源的共享。价值链管理的目标是实现企业的价值增值,要实现这一目标,一定要进行业务流程的重组和核心竞争力的优化。
第二,价值增值是价值链管理的导向。随着全球化进程的加快、产品同质化程度加深,企业间的竞争越来越激烈,企业由传统的“以生产为导向”向“以客户需求为导向”转变。企业要实现价值增值,必须及时了解并满足客户需求,不断提供优质的产品,建立与客户对话的平台。利用价值链可以将企业和客户建立成相互信任、共同增加价值的联合体。压缩价值链中无价值增值的部分,降低企业的经营成本,从而实现整个价值链的价值增值,是价值链管理的主要任务。
第三,信息技术是价值链管理的保证。随着信息技术的发展,企业信息化程度加深,使得企业价值链上的各个环节能够获得及时可靠的信息,从而实现客户需求与企业供应的协调一致,各环节协调、有序的互动,能够在更低成本下为企业创造更高的效益。因此,信息技术不仅是价值链构建的工具,还是价值链的基础和保证。没有企业管理的信息化,就无法真正实现价值链。
第四,价值链是一条企业间虚拟协作链。价值链管理不仅包括对企业内部价值增值链的管理,还包括对企业间形成的价值链进行管理,促进企业价值链中的每一个价值链的增值,从而实现企业总价值的增值。因此,价值链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响其他企业的决策,这就要求价值链上的所有企业能够消除企业界限,重新审视企业间的关系,建立一个动态的企业联盟,这不仅使每一个企业保持了各自的优势,还使企业间的资源达到了共享,构建高效有序的价值链系统。
二、价值链管理环境下的集团企业财务管理信息化
(一)财务管理信息化的含义。财务管理信息化是近年来理论界较为新颖的一个提法,简单地说,就是将信息技术引入财务管理,但是不能将其简单的等同于软件的使用,财务管理信息化应该是技术层面与管理层面相结合的产物,它不仅是信息技术的采用,还是企业流程再造、人力资源管理与开发的过程。
财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段,以会计信息系统为基础,全面实现会计电算化,并推行网络财务,在互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能,从而进一步实现管理数字化,并最终实现管理信息化。但财务管理信息化并不等同于会计信息化,它的范围比会计信息化更为广阔,它将会计和财务工作结合起来统一规划,提供给企业经营预测、决策、控制和分析手段,实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。
(二)企业集团财务管理信息化现状。企业集团实施财务管理信息化建设,不仅拓展了财务管理空间,加快了财务管理时效,还提升了财务管理效能,增强了资源使用的有效性。虽然我国企业集团实施财务管理信息化已卓有成效,但仍然存在以下问题:
第一,标准不统一,难以实现财务数据共享。现阶段,企业集团的子公司多分布在不同的行业、不同的国家,这就可能使得集团公司由于财务软件的不同,存在集团各子公司间使用的会计科目和代码不一致、会计政策不一致等问题,导致大量财务信息滞留在各子公司,集团总公司只能通过财务报表了解各子公司的财务状况;财务信息传递速度慢、信息量小,影响了集团总公司财务决策的及时性和准确性;子公司之间无法实现信息共享。因此,企业集团财务管理信息化实施的首要在于设置统一的分类方式,包括统一的会计科目、统一的核算方式、统一的会计报表等。
第二,资金管理混乱,使用效率低下。目前,企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,资金管理方式落后。一方面由于企业缺乏实时现金流信息,企业集团总部无法准确掌握现金流向以进行有效地调节,导致集团内部资金沉淀严重,大量资金闲置;同时,总部无法对子公司的资金短缺进行及时的补足,导致银行贷款和公司财务费用居高不下;另一方面集团一些子公司多头开户现象比较普遍,资金体外循环屡禁不止。由于企业集团内部关联交易的存在,使得集团内部各子公司之间货款拖欠严重,资金占用费高,资金使用效率低下,企业信息和盈利能力下降。
第三,全面预算管理不能有效实施。财务预算管理对于企业集团是非常重要的。全面预算管理系统繁杂,预算编制和调整工作十分繁琐,并要求根据情况的变化适时地滚动调整全面预算。在会计核算不集中、信息不共享的条件下,总公司在确定预算项目和指标后,无法做到实时控制,也无法对预算数据进行有效、及时、全面的事后分析。适时调整全面预算要求企业投入大量的人力和财力以达到预期的效果,但却违背了成本效益原则;放弃全面预算,则会使管理效果低下,预算控制功能失效。
第四,企业集团监管力度不够。由于企业集团子公司地域分散,集团缺乏有效的工具和管理机制,集团企业不能实时地掌握子公司的财务状况,难以及时了解子公司的资金变动情况,无法建立有效的集团预算体系,事前计划脱离实际,事中控制艰难,事后审计监督流于形式,这些给财务管理带来极大的风险。
三、价值链管理理论下的企业集团财务管理信息化
为了实现企业集团的迅速发展,企业集团必须充分利用互联网、电子商务等信息技术手段,推动企业管理创新、技术创新和制度创新,同时集团财务管理的管理模式、业务流程也必须因势而变。信息化建设正是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。
价值链管理的产生带来了管理思想的变革,价值链管理思想也为财务管理带来了新的理念,财务管理应该更加全面地考虑企业整体,同时注重系统内部各个要素的优化整合。价值链管理理论融入集团财务管理信息化之中,将会加快企业集团财务管理信息化建设的步伐,使企业价值增值。
第一,运用价值链管理理论的系统观点。企业集团在构建财务管理信息化过程中应用价值链管理理论的系统原理,主要体现在两个方面:一方面要企业集团内部所有企业建立统一的财务管理体制、使用统一的财务软件,运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控,并在集团内部子公司间、母子公司间形成多条价值链,实现财务数据标准化和财务信息共享,消除“信息孤岛”;另一方面是要将财务管理信息系统同企业集团的其他管理信息系统相协调。财务管理信息化是企业信息化的重要组成部分,不仅要对建立财务管理信息系统进行规划,而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。如果一个企业集团的财务管理信息化建设没有从集团整体出发考虑与其他信息系统的关联和数据共享,就不能形成真正的财务信息网络,信息的完整性和统一性都将缺失,将无法适应企业集团未来的发展需要。
第二,在价值链管理理论的指导下,优化集团业务流程,构建财务业务一体化核算模式。传统的会计核算模式使财务流程与业务流程相分离,尤其是“编制记账凭证”环节降低了财务和业务的协调和信息传递共享,使财务的控制、分析、决策职能都很难充分发挥。企业集团构建以价值链管理理论为基础的财务业务一体化核算模式,能够实现集团内部业务与财务部门的信息实时传递和共享,提高会计信息质量,减少财务数据的重复处理,为集团总部的财务人员实现其战略角色提供基本保障。
(作者单位:东南大学经济管理学院)
主要参考文献:
[1]迈克尔・波特著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
浙江好运来集团(简称好运来集团)位于中国领带之乡――嵊州市,该集团由好运来丝业、好运来织造、好运来服装领带、好运来印染组成。经过十几年的艰苦创业，好运来已发展成为一家集真丝染色、面料织造、面料加工、领带制作、产品外销为主的集团化企业。企业具有年产高档色织真丝面料108万米、领带1200万条、印花面料130万米、真丝染色1200万吨的生产加工能力，是领带生产行业的龙头企业，年销售额近4亿元。
高速发展促显管理问题
随着企业规模呈几何级数增长，好运来集团深知，只有采用信息化新技术、新理念夯实企业内部的管理基石，才能外拓市场，使好运来这块“蛋糕”越做越大。因此，好运来集团决定在领带制造行业内率先推行管理信息化系统，实现电子商务的协同管理。
好运来集团生产经营特点是多品种、小批量、定制业务量大，并且订单更改频繁，不仅更改定制产品的属性、包装等，还常常更改交货期、交货量和交货地点等。尽管好运来集团信息化有所起步，但主要是集中在局部范围内使用，如大提花CAD设计、统计等方面，相当一部分工作仍为手工管理。好运来集团迫切希望解决以下问题：
1.快速响应客户提出的关于产品花型、颜色、级别、交货期、数量、价格等方面的要求；2.在现有设备的生产状况下，准确把握生产进度，提高设备生产效率，保证订单按时、按质、按量完成；3.将客户关心的定单进度、可出货时间、预计收货时间等问题及时反馈给客户；4.进一步加强整个企业的成本管理。
CTM系统入驻领带之乡
管理问题的出现，使企业信息化工作被提上了议事日程。蕴含先进管理理念的协同管理系统(CTM系统)，成为好运来集团革新除旧的首选。嵊州是我国的领带生产销售基地，也是世界领带生产基地，项目成功将泽被整个地区。正因为如此，该项目被浙江省列为重大科技攻关项目，面向全国公开招标。经过投标、答辩、考察等多轮筛选，金思维CTM系统凭借科学的架构、强大的功能以及与电子商务系统、供应链管理系统等轻松实现纵横集成等优势胜出，一举夺标。
协同管理效果显著
管理就是协同，高效源于协同。协同的工作效率高低决定着执行力的强弱，有效解决协同效率问题就抓住了提高团队组织行为管理效率的源和本。通过CTM系统的成功应用，好运来集团实现了企业内部的协同，以及企业与企业之间的协同，经济效益显著。
1.客户协同交互管理，公关模拟配色技术，实现网上交互设计。
领带的生产接单由客户来样驱动，客户一般先发给好运来集团布样和电子布样，再由好运来集团的设计师进行CAD设计或者转化为电子提花织机能够识别和生产的花型文件，然后打配色样寄给客户挑选。这种生产接单管理存在很大缺陷：客户在见到小样之前缺乏对面料选取或领带色彩的了解，也缺乏与好运来集团进行有效沟通的平台，从而可能导致客户与好运来在面料及颜色搭配上存在一定的差距，影响小样的选中率，存在大量盲目打样的情况。
打样虽然米数少，但也耗费了不少原料，最关键的是小样单数量很多，给生产计划部门的生产准备工作以及排单等生产管理工作带来了极大的难度。所以，经常会出现因为某个小样订单导致要停机割轴或影响某些大货订单的正常生产安排的情况。
协同管理系统中的小样库及交互设计管理解决了这一难题。通过模拟配色技术攻关，好运来集团设计师把花型设计好后，再由配色员和业务员进行花型模拟配色，并把配好色的花型存放在CTM小样库中。这样客户就可以通过网络浏览相应的花型并与设计师进行实时的交流沟通，设计师可以根据客户的要求调整某些花色的经纬色搭配。调整经纬色搭配后的花色效果也可立刻更新到网络上，以方便客户挑选或调整。之后，业务员只需根据客户挑选的花色安排打样，从而大大提高了打样的选中率。
事实证明，小样一次选中率由项目实施前的45%提高到项目实施后的65%，小样交付时间从原来的7天缩短到4天。
2.建立领带小样库，提高产品资料管理效率，保障数控织机工作效率。
领带行业生产过程中，总是存在一定的客户翻单、翻花、翻色的情况。原来手工管理时，好运来需要花费大量的时间、精力去查找档案资料，但很多时候找不到，只能重新进行花型设计、配色，打样给客户确认。这种手工操作不仅时间长、效率低，而且花色总是存在一定的偏差，客户对此颇有意见。
为此，系统通过建立产品小样库，对花型数据、配色数据进行系统管理。首先，对花型进行多属性分类：面料组织(平纹、斜纹、提花等)、风格(条纹、斜纹、方格等)、适宜地区。之后，在系统中记录布样，存放归档。
小样库系统建立后，现在客户如果要求翻单、翻花、翻色，管理人员可通过协同管理系统快速精确找到客户所需要的花色，再直接调用以前的技术工艺资料进行打样或生产，从而大大提高了花色的利用率、产品交付速度和花色的稳定性。客户来样后，翻样、翻单、翻花、翻色准确率提高了9%。
3.同花同经合并生成织造订单，实现可视化排单，提高织造管理效率。
领带生产是纺织服装行业中最具“小而碎”特色的产业。比如说，有客户下一个2000条领带的订单，要分100个花色，也就是说20条领带一个花色，每个花色只需生产2~3米面料。这就要求在进行织造生产安排时需要对100个花色的面料进行合并或拆分，把相同花型和经线的花色合并到一个织造订单里，才能在无需换经轴的情况下连续在一台织机上织造几十米面料。
原来好运来集团进行花色的组合和花型文件的拷贝都是由管理人员手工处理，管理单据的“跑、冒、掉、漏”时有发生。通过协同管理系统的攻关，好运来集团现已实现了“小而碎”订单的自动优化组合和可视化排单。系统把织机的能力负荷(已排产)、相对应的经轴信息通过直观的图标展示给生产管理人员和业务员，从而便于生产管理人员编制排单计划，也便于业务员了解相应订单的生产进度和割轴计划，进行打样单或零星小单的合理追加和插单，从而合理利用经轴尾数减少割轴次数。
同时通过技术攻关，好运来集团实现了CTM系统和底层自动化设备的部分集成，目前每天近1000个花型文件的拷贝全部通过CTM系统自动传输到相应的织机，极大地提高了织造生产管理人员的工作效率，彻底杜绝了停机等情况，大大提高了电子提花织机的开机效率。另外，大货交付时间也由原来的25天缩短到10天。
4.延伸管理触角，实现供应商协同生产管理。
好运来集团通过CTM系统进行了供应商协同交互管理，在编制色丝外协订单后发送给外协供应商进行能力评估，外协单位根据目前的生产符合情况反馈是否能够及时完成，以便企业生产计划人员及时调整生产计划安排。
经济效益有目共睹
目前CTM系统已经在好运来集团取得了成功。据统计，以下经济效益十分显著：
1. 减少盲目打样，为好运来集团节省了织造生产资源、小样制作及邮寄交付等成本。仅此一项，每年可以节省130万元。
2.通过织造自动优化组合排单，实现合理追加和插单，每年可减少割轴800余次，直接增加经济效益90万元。
3. 通过与底层自动化系统的部分集成，实现了花型的自动传输和远程传输，国外的设计图纸可以直接传输到机台上进行生产，每台织机每天产量从50米提高到50.8米，每年可增加经济效益90万元。
4. 通过CTM系统的推广应用，好运来集团树立了良好的企业形象和品牌，增加了与关联企业间的联系，提高了企业综合竞争力。系统运行后，好运来集团新增产值1200万元，增加创汇105万美元，新增经济效益300余万元。
5. 通过系统管理，提高了原辅材料的匹配性，降低库存近20%。
关键词：财务管理；信息化；报业集团；问题；策略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
自从我国步入二十一世纪来，国内的报业集团成立的也较多，这对我国报业集团的发展有一定的促进作用。但对目前已发展较好的集团进一步考察，发现他们的经营管理存在一些的问题，其中也包括财务管理方面的问题。现在网络信息化经济膨胀，相应的电子阅读、网上阅读，这些所谓的快餐阅读大大的取代了曾经家家户户使用的日报，这给报业集团的经营管理带来了很大的挑战。推进报业集团财务管理信息化建设有利于解决现存财务管理方面的问题。
一、目前报业集团在财务管理方面所存在的主要问题
目前我国报业集团在财务资金管理方面的制度建设是相对比较落后的，主要表现有财务管理预算是“虚”的，其他的资金管理也比较散。目前主要的问题有：
（一）对于财务管理制度，管理人员不够重视。一般而言，我国报业集团在财务管理制度方面做的还不够好，甚至很多集团还没有在法定的规章制度下进行财务预算等经营活动。这也意味着很多法定的规章制度，就如同虚设。
（二）财务管理实现不了集团财务目标。在对集团的财务目标和其财务管理方面的内容进行了分析，发现很多财务预算或是其他的比较重要的经营环节管理与集团财务目标有很大的不同。尽管有些集团的财务目标很好，也有对应的一些比较先进的财务管理措施。可是却没有基于集团内部的管理基础而设置，这样就使财务管理在实现这些目标时不免出现这样或那样的问题像支出不便控制。这样会使集团的财务管理较混乱，不便于集团的发展。
（三）缺少完整的财务管理的控制网络。根据目前报业集团的具体情形看来，因为缺少一个完整的财务管理的控制网络，使得在财务管理的实际操作方面执行工作做的比较缓慢，效果极不好。这样间接就会导致各职能部门和工作人员失去对工作的积极性，最终会在一定程度上阻碍集团财务目标的实现。
二、应对报业集团在财务管理方面所存在的主要问题的信息化策略
据上述的问题，在分析报业集团本身的外部优势之后，明白自身在这个竞争激烈的市场下，要建立健全的内部财务管理制度。在这基础上，报业集团要想提高集团的财务管理水平，加快财务管理信息化进程，就不得不严格遵循《关于企业实行财务预算管理的指导意见》实施内部的财务管理工作。
报业集团要实现财务管理的高效化。就得在现有的财务管理基础上，完善相关的财务管理机制。集团可以使用合理的财务管理软件，这个软件要求是可以跟生产应用的软件相适应的。这样就可以便于集团在财务管理方面的工作，这不仅可以加快相应的信息数据的合理有效的处理，也有便于集团内部随时对自身财务方面的查询，同时也给高层提供了高效有用的决策信息，间接地增强了集团的竞争力。此外，这样的财务管理信息化机制有利于集团规避风险，完善集团的经营模式，有利于内部的资源配置，提高财务管理水平，从而更好地实现集团财务目标，促进报业集团的发展。
三、关于如何推进报业集团财务管理信息化
信息时代的步伐不断加快，这也间接地使企业的经营的方式和管理模式发生了改变，这也会影响到财务管理及相应的会计核算的形式。现在网络信息化经济膨胀，相应的电子阅读、网上阅读，这些所谓的快餐阅读大大的取代了曾经家家户户使用的日报，这给报业集团的经营管理带来了很大的挑战问题。进而加快建立报业集团财务管理信息化机制是很有必要的，因为信息化的财务管理在处置方面有利于信息及时、全面、准确的收集，可以在一定的程度上降低集团经营成本。根据阐述这些优点，推进报业集团的财务管理信息化，进而推动报业集团的发展。
（1）在网络技术方面。通过一些网络财务软件，使集团在财务管理方面可以通过网络实行远程的财务数据处理分析，并可以达到使财务管理合理全面化的效果。此外，我们知道这种信息网络不是一个封闭，不开放的机制。相反，它是一个比较开放的，不仅在集团内部建立一个比较好的内网机制便于内部的财务方面的工作处理，也在集团与集团进行经济活动时建立外网机制。这样有利于进行集团与集团之间的信息共享、交流，并信息的价值达到最优。
（2）在时间方面。这是显而易见的，因为把相关的财务数据进行网络信息化了，这在数据的处理时大大简化了操作流程，便于高效的得出相应的财务核算结果。使财务管理中静态核算的数据转变成这样的在财务管理机制里的动态核算，这不仅能够较简洁的反应集团内部的经营及资金的动态财务报告，也便于集团各部门之间在不同的使用者有不同需求时有不同的信息处理方式，从而满足不同使用的需求。
（3）在效率方面。主要是在这种财务管理机制下，相比传统的手工记账之类的，在财务数据处理上大大加快了速度，是高层更加及时的得到信息，也能更加科学合理的将提出相应的经营活动的决策，这样大大的提高了财务管理工作的效率。与此之外，集团内部还支持一些相应的网络电子支付、财务工作也日益网络化、财务工作结构扁平化增强了报业集团经营的适应能力，这些也都大大地提高了财务管理工作的效率。
总而言之，目前我国的报业集团需要好好的进行财务管理信息化工作。这不单单只说，在财务管理方面建立这样或那样的机制就可以了，报业集团还需要相应的培养专业的技术人员进行这方面的工作。因为若工作人员适应不了这样的先进技术，那么在很大程度上这不仅不会推动集团的发展相反还会起到一定的阻碍作用。
参考文献：
[1]张忠明，骆鹏飞.科学理财集中管理—湖北日报报业集团探索财务管理新模式[J].中国报业，2007（02）.
[2]甄兴荣.企业集团财务管理信息化策略探讨[J].时代金融，2012（17）.
关键词:电厂集团；物流信息化管理；信息化管理平台
中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：
一、引言
纵观物流管理的新时代，加快企业的物流管理信息化系统建设，提升电厂集团的物流管理水平成为电厂集团发展的重要内容。为了实现电力物资的集中采购、集中运输这个物流问题的具体办法，需要建立起一整套的物流管理信息系统，通过物流管理信息系统的建设和应用，进一步优化物资的管理程序，强化物资管理的过程控制，进而降低物资采购成本，提高企业资金周转率，降低物资库存量，从而大幅提升电厂集团的整体经济效益与管理水平。
二、电厂集团的物流信息化管理发展现状分析
1 电厂集团的物流信息化管理创新能力不足
从目前众多企业的发展来看，许多电厂集团的物流管理都采用传统的管理方式，缺少物流信息化管理的创新能力。即使有部分电厂集团采取了现代化的物流管理方式，但仍是建立传统业务基础上，没有实现规范化、现代化的管理模式；有的企业缺少快捷、规范化的物流信息化管理模式，制约了电厂集团物流管理的发展质量，而且不能形成完善的体系，致使企业物流之间供应链频繁出现问题，不能实现信息共享，投资资源不能得到合理应用，增加了物流管理的成本，企业的市场竞争力降低。
2 电厂集团的物流信息化管理机构有待完善
长期以来，电厂集团物流管理中缺少专业的部门设置，许多电厂集团没有专门的物流管理部门，缺少专业化、规范化的岗位和建制，而缺少专业化机构对物流管理工作的推进，容易致使电厂集团物流管理系统信息化推进的减缓。物流企业管理的信息化转变是一项系统复杂的工程，需要相关部门之间的紧密配合共同完成物流管理的信息化建设目标和任务。此外，电厂集团缺少技术革新，信息技术的发展与应用相对落后，有些企业的管理系统虽然进行了革新，但是管理模式未能实现相应改进，从而也会使得信息系统不能充分发挥作用。
3 电厂集团的组织结构不利于物流信息化管理的发展
受传统模式的影响，电厂集团的管理模式不合理，管理过__于分散或者权利过于集中，这种管理模式对现代化电厂集团的发展是非常不利的。在信息化发展的形势下，电厂集团应该采用自上而下控制的组织形式，实现组织结构的网络化、扁平化，从而实现物流管理和信息化发展的同步进行。在业务过程高度集成的网络组织中，能够实现各个职能部门的有机融合，使电厂集团原有的组织机构更加适合信息化系统的发展要求，加速电厂集团物流管理的信息化进程。
三、电厂集团的物流信息化管理的构建目标
电厂集团的物流信息化管理主要包含了传输过程中的正反向流动所进行的计划、实施与控制的全过程。总而言之，电厂集团的物流信息系统是指行业供应链的循环系统，也可以称之为行业运作的中枢神经。因此，电厂集团要贴合企业的发展实际，综合考虑企业自身实际，在统一规范的前提下，建立覆盖全电力公司物资信息采集、统计、分析、查询和监督的应用。电厂集团的物流管理现代化建设，是作用于物流供应链的各个环节当中，并实现无缝衔接的，这就会从根本上降低整个物资周转流程的成本。
1 建立统一的物资编码体系
通过统一的标准物资编码体系的建立，可以将电厂集团内重要的物资业务、数据内容、考核指标等重要信息可以实时地进行便捷的检索、分析和监督，从而实现电厂集团物资管理的科学化。并且，建立起物资的标准编码体系后，一些设备、资产、物资的编码之间具有相关的映射关系，从而保证综合管理的数据上的可靠性。
2 建立统一的物资招投标管理模式
电厂集团建立起统一的物资招投标管理模块后，可以通过信息化的快捷手段，在短时间内就能对电厂集团所需物资实现招标上的公正，进而实现对物资采购成本的控制和管理，达到降低企业成本，提升企业效益的目标。通过对现有资源的整合，需要在公司内部建立起统一的评标专家库和供货商的信息库，对供货商名录进行整理和规范，从而建立起完善的供
货商评价体系。这样操作之后，可有效建立起顺畅的采购通道，实现采购决策的最优化建设，可对采购的电力物资进行实时动态的管理，促进库存资源的共享。
3 建立起高标准、高效率的物资管理流程
电厂集团要根据物资管理工作的实际情况，以效益为先，以节约为本，在物资管理上力争从项目的预算、项目的计划、物资的采购、合同的签订、仓储的管理、物资的调拨、物资的配送、领料的管理、项目的结算等物流的各个环节中实现信息化的科学管理。这样，就可以实现电厂集团对项目的资金、物料的使用进行规范化管理，从而监控物资使用，避免浪费现象的产生，避免物资的短缺和流失。同时，物流管理信息系统建设不仅要考虑企业内部管理功能的实现，还要充分考虑与企业内部其他管理系统进行集成，来实现综合的协同应用。我们需要将物流管理信息化的系统建设与其他客服系统的信息集成后，可为客服系统提供物资的详细资料，在物流系统中进行管理。
四、电厂集团物流信息化管理的措施
1 组建物流管理信息化系统平台
数据库平台采用IBMX366 服务器与1 台DS4300 磁盘阵列构成数据库平台，系统采用Red- Hat LinuxAdvanced Server3.0 作为操作系统，安装Oracle9i 企业版作为数据库平台软件，同时配置成高效的RAC 系统，实现系统的双机热备，提高数据库的安全可靠性。所有应用服务器组成单独的VLAN，同时将1 台F5- BigIP- 1500 负载均衡器也加入到VLAN 中，负载均衡中建立2 个虚拟服务器，分别对应B/S 和C/S 系统应用服务器，虚拟出的2 个IP 地址经NAT 转换后对外供用户访问。通过采用高端服务系统、稳定的操作系统、RAID 磁盘冗余容错以及双机热备等技术，保证系统全天候安全可靠运行。采用磁带机自动每天2 次自动备份，保证系统出现故障时，将损失降低到最低。
2 物流管理平台的自动分析功能
物流管理的信息化建设要具有如下功:一是能够自动将企业下属的各单位申报的物资需用计划自动提交到平台管理的受理人的环节中。二是根据信息化管理系统内部预先设置好的物资供货商的目录，自动区分所需的物资是集中进行采购还是项目单位进行独自采购。同时，进行供货商的比质比价等环节，选定质优价廉、服务水准高的供货商再进行市场采购，从而实现物资的采购以及对库存物资的合理利用等功能。
3 物流管理平台的全程监控
物流信息化管理平台要提供科学的物流管理和资金流的全方位的动态跟踪与管理。相关人员通过平台，可以随时随地的对物流采购的申报环节、招标环节、合同签订环节、合同执行环节、物资入库环节、物资领用环节或者是物资销售的全流程的管控，实时反映电厂集团对物资的采购、使用、库存的详细信息。
五、做好电厂集团物流管理的相关建议
物流管理信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的必然要求和基石。对现代电厂集团而言，要转变传统的物流管理理念，在现代物流基础上建立完善的现代物流体系，就需要加强企业物流信息化管理建设的重视程度。我国电厂集团的物流信息化管理相比于其他企业来说，起步较早，而且信息化程度相对较高，但是与电厂集团的整体发展态势并没有实现充分的融合，而且电厂集团物流管理中存在的问题也制约了信息化建设步伐。因此，需要采取行之有效的措施来提升电厂集团物流管理的信息化水平。
六、结语
总而言之，随着信息技术的不断发展与进步，在电厂集团的新发展形势下，物理管理部门面临着新的发展机遇和挑战。加强电厂集团物流管理信息化建设，实现电厂集团管理中人力、物力以及财力资源的优化配置，能够最大化企业的竞争优势，提升电厂集团的综合竞争力。因此，加强电厂集团物流管理的信息化建设是实现电厂集团信息共享、提升企业物流管理水平的重要举措，对推进电厂集团的现代化进程具有举足轻重的作用。
参考文献：
[1]吴勇.浅谈电厂集团物流管理信息化建设[J].经济视角（中旬）,2011，(1):63- 64.
[2]张华.发电企业物流管理中的信息化[J].中国电业,2009，(1):68- 69.
[3]孙薇,张洁.电厂集团物流管理信息系统创新[J].中国电厂集团管理,2008，(9):80- 81.
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