时间：2023-08-24 17:15:04
导语：在客户服务满意度调研的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】供电企业；电力营销；客户满意度
随着电力改革的不断深人发展，电力消费者将会有更多的选择权，供电企业不仅面临替代能源市场的竞争，还会在电力市场上与其他供电企业，甚至发电企业展开竞争，电力客户成为竞争的焦点。客户是企业利润的来源，是稀缺的市场资源，如何有效的拥有和控制客户资源将成为供电企业必须思考的问题。
目前，供电企业陆续开展第三方（有能力开展客户满意度评价的独立机构）客户满意度评价，供电企业根据客户满意度调查后出具的评价报告开展评价分析、改进活动，从而不断提升客户服务水平。
1.客户满意度提升工作思路
坚持“以客户为中心”的核心价值观，深入推进客户服务体系建设，着力提升客户服务能力。通过营销系统、营配一体化系统等信息平台的充分应用，建立面向客户的多部门协同机制，为客户提供一体化的服务体验。针对第三方客户满意度调查中发现的问题，充分挖掘和满足客户需求，通过调查改进提高过程的闭环管理，持续提高客户满意度。
2.客户服务管理的主要内容
2.1分类和定位
准确实施客户分类和客户定位，了解各种类型客户需求的特点和需求偏好。电力客户根据其自身的用电特点，对电力需求存在较大的差异。供电企业应根据用电的特点和对客户群体实施较为准确和细致的分类。比如，根据用电类别可以分为工业、非工业、商业、居民客户；根据用电量的多少可以分为大、中、小客户；根据信用等级可以分为A、B、C类客户等。客户细分是客户评价的基础。
2.2建立客户满意度评价体系
供电企业为掌握供电服务存在的问题，以持续改进供电服务水平为目的，主动开展面向客户的调查评价活动，包括客户满意度自评价和第三方客户满意度评价。自评价主要包括营业厅、“95598”供电服务热线、评价器、客户回访等方式；第三方评价是供电企业邀请有能力开展客户满意度评价的独立机构开展客户评价。评价内容主要包括供电稳定性、供电安全性、用电缴费满意度、业务办理满意度、服务渠道满意度、客户沟通满意度、问题处理满意度等内容。
3.根据客户评价的内容持续提升客户服务
要做好客户服务改进工作，主要把握一项基础，两项重点，三项策略。抓住一项基础这条主线，通过三项策略，不断提高影响第三方满意度的两项重点，从根本上提升客户服务工作的质量，推进日常工作的开展。
3.1一项基础
客户服务的基础工作，主要是继续通过客户走访工作，不断完善客户信息，建立客户信息档案，保证电力营销系统客户信息准确率达到“双百”，即非居民客户达到100%，居民客户达到100%。
客户信息资料的完整性是整个客户服务工作的最基本工作，做好客户信息资料的完善工作，是开展客户服务工作的前提。通过开展客户走访工作，制作客户个性化卡片，设定专人负责专属区域（客户），采取市局（客服中心）大客户经理制，县局负责商业、其他类客户经理制，供电所居民客户经理制模式开展走访客户信息完善工作。
3.2两项重点
两项重点领域主要是针对影响客户满意度的重要的两项因素供电稳定、问题处理能力。
供电稳定性是一切供电服务工作的重中之重，是影响客户满意与否的敏感因子，涉及的客户数量广，只有供电稳定了，客户才能满意。加强电网建设和维护水平，是供电一项重要且持久的工作。
供电稳定方面的重点工作就是首先调高配网建设在电网投资中的比重，不断完善10千伏配电网结构，加大农村低压线路的改造力度，增加新布点，缩短供电半径；其次是重点解决部分10kV线路过载和末端电压低于180伏的台区的问题；再次，停电时，针对工业、商业客户特点，对客户进行及时通知，可通过95598短信或者公告进行必要的沟通。
加大对辖区内所有线路设备的巡视检查力度，对查出的设备缺陷，及时消缺；经常性清理线路下边的超高竹木。加强线路设备的维护管理，最大程度减少故障停电，保证供电的安全性。常态化开展巡视工作，及时发现线路保护区范围内违章建筑、开挖，积极与政府部门沟通，依法采取措施阻止。加强用电检查工作，及时处理私拉乱情况；完善低压供电线路规划，降低客户对供电不安全产生的不安心理；加强公共线路、配电设备管理，防止和避免公共线路、配电设备因过载、短路等出现着火、断线等现象。
加强停电管理，每月召开停电协调会，统筹安排主、配网停电计划，尽量做到一停多用，进一步提高停电工作的计划性、准确性和必要性；制定主网年度、季度、月度停电计划，配网半年度、月度停电计划；重点抓好 “三个严管”，严管重复停电、严管临时停电、严管延时停送电，所有影响到客户的停电工作实行部门正值领导负责制，主线停电和临时停电要部门领导“一支笔”审批，先算后停。规范操作与施工时间定额，完善规范考核制度，每月严控停送电时间。
问题处理方面也是与客户服务工作的重点改进工作，重点做好故障抢修工作是提升客户满意度的重要途径。
故障抢修应利用营销系统、营配一体化系统，规范故障抢修的流程，统一按照作业指导书的要求，结合考核制度，实现故障快速复电一体化管理，客户需求一站式服务到家，提升现场抢修满意率，后续回访满意率。制订相关考核办法，明确各责任部门的职责，制订处理时间节点，使流程快速、顺畅，令客户体验到“问题处理”的快速性、便捷性。
3.3三项策略
（1）建立完善的客户服务质量管理体系，提升服务质量，提升客户满意度。
通过项目调研、绩效考核指标分解、制度流程完善、相关人员培训等方面建立客户服务质量管理体系，项目调研、指标分解和制度流程完善三个内容是按照前后顺序依次开展。
项目调研：项目调研对象主要高层领导、相关责任岗位人员以及客户三个群体展开，从高层领导到一线人员，从内部人员到服务客户，多方位多角度展开调研。绩效考核指标分解：指标分解将主要以客户满意度调研指标为依据。将考核指标以及工作任务等落实到每个相关职能部门和岗位，和每个部门、每个岗位责任人的绩效考核相挂钩，调动员工的工作积极性。相关人员培训：据初步沟通培训对象主要定位相关职能部门负责人、一线班组长、一线服务人员三类，培训的内容和侧重点不同，实际培训对象分类根据调研结果确定。
通过不断努力，建立健全完善的客户服务质量管理体系，完成相关的成果，以此为服务工作的依据长期开展，不断提升服务质量，提升客户满意度。
（2）充分利用营业厅、95598客服中心等与客户的接触的直接渠道，提升问题解决能力和提升客户服务能力，通过规范日常工作流程，加强考核管理，从抄表缴费、业扩报装、欠费复电、停电通知、故障报修等方面，提升考核指标。
加强营业服务窗口人员服务意识、服务态度方面的培训，采取前期培训+中期现场辅导+后期内部磁化相结合的咨询式培训方式。以培训为基础铺垫，以针对服务短板和客户满意度提升的现场辅导作为重点，期间引入OJT（On the Job Training-在工作中学习）教学模式，以后期磁化作为后续培训的延续，以期通过闭环形式提升营业厅、95598客服中心的客户满意度。
（3）开展形式多样、内容丰富的用电服务宣传活动，为供电服务工作营造良好的服务氛围。将宣传的范围推广至小区、商业区以及农村，在交流中提高服务意识，在沟通提升客户满意度。同时利用对外的网络信息平台，开辟新的栏目，推广网络化宣传，开展网络有奖问答，网络意见收集等工作，进一步加强与客户的联系。
引言
移动旅游电子商务是指用户通过无线通信网络，使用移动通信设备查询或购买移动旅游产品及服务，并进行的支付、体验和评价 。目前，很多旅游者不再满足于单一、没有个人时间的跟团游，成为散客。散客在手机、平板电脑、PDA等电子设备，借助无线网络，获取全面的旅游信息，如行、游、住、食、娱、购等信息，并在旅游过程中实时分享。
近年来，我国旅游散客每年增长30%，传统旅游团增长15%，且90%左右的散客由移动旅游客户端购买旅游产品和服务，中国旅游业迎来散客化时代 。
一、移动旅游散客及服务
（一）移动旅游散客
散客，是相对有约定性、规律性的预约客户，那些无预约、无规律的零散客户。散客除了单个旅游者，还有另两种形式：一是几个亲友；二是旅游前或旅游中临时组建的团体。
散客并不独立办理全部旅游事务，自由选定旅游日程、线路等，要求旅游服务提供商安排其中几个产品的组合。而散客并未周密安排出行计划，导致行程临时改变的概率很大，这需要旅游服务提供商在短时期内准备完毕。许多散客是普通职员、学生等，为中低收入群体，比较关注优惠信息 。散客不再追求简单出游，而是更高层次的精神享受。因此，散客对提供旅游产品和服务的效率、价格和质量要求更高。
（二）移动旅游服务
根据移动旅游服务提供者，将移动旅游平台分为上游供应商、旅游搜索引擎、UGC和OTA，下面是这四类平台对旅游散客的服务现状。
1.上游供应商――以铂涛旅行为例。上游供应商包含航空公司、酒店、旅行社、等，很多上游供应商建立官网，开拓在线直销渠道。
铂涛酒店集团推出“铂涛旅行”，主要有三种产品：①酒店产品，铂涛和锦江旗下20多个酒店品牌，减少产品转包产生的佣金，直接回馈散客；②旅行产品，在预订房间时推送旅行相关产品，包括接车、门票和导游等；③近景社交，组织用户、酒店公关、导游等发起社交群组，给散客分享最新信息。
2.旅游搜索引擎――以去哪儿为例。旅游搜索引擎，将旅游信息整合后反馈给用户的专业搜索引擎，以去哪儿、酷讯旅游为代表。
去哪儿网有强大数据库和实时搜索技术，三至五秒即可从数百个数据源中获得数据并提供完善的信息比较，对机票商做资质认证，建立点评平台，保证散客不受欺诈。
3.OTA――以携程旅行为例。OTA（Online Travel Agency）即“在线旅行社”，是提供旅游产品及服务的在线查询、预订、支付的企业法人，主要从上游供应商的佣金和其他附加旅游服务中获利 。
携程旅行是最有代表性的企业 ，携程旅行为散客提供网上机票和网上酒店预订业务，为酒店、航空公司、旅行社销售旅游产品。
4.UGC――以蚂蜂窝自由行为例。UGC（User Generated Content）为“用户生成内容”，用户在平台发表文字、图片、音频、视频等内容。
蚂蜂窝自由行收录国内外各类旅游目的地攻略；蚂蜂窝自由行还推出“嗡嗡”，类似微信的形式，满足散客在旅途中“即时分享”需求。
三、基于散客消费行为的移动旅游服务研究
（一）移动旅游散客消费行为初步研究
下面，采用问卷调查法对移动旅游散客消费行为进行初步研究。
1.问卷设计与回收。（1）问卷内容设计：①调查对象确定：是否查询、购买过移动旅游产品、是否以散客形式。②散客属性：散客性别、年龄、婚否状况、受教育程度等。③散客行为：散客对各类移动端使用比例、出游目的、接触过移动旅游的产品和服务、愿意推荐的移动旅游客户端等。④散客满意度：由旅游散客满意度相关研究，散客满意度包括内容操作满意度、客服满意度、出游服务满意度，共设置19个问题。（2）问卷回收：问卷共回收206份，151份为有效问卷。
2.问卷统计与分析。移动旅游散客群体特点为：男女比例平衡，80、90后为主，未婚居多，本科学历最多，中低收入居多，下面分析该群体的消费行为。（1）移动旅游散客消费行为分析：
①移动端使用情况：多数人使用OTA和旅游搜索引擎，UGC使用人数最少。OTA和旅游搜索引擎广告投入较高、客户端设计较成熟，而上游供应商客户端设计还不够成熟，UGC客户端比较小众。
②出游目的：多数人出游为了观光、度假，出游为了养生、探险、宗教、拜访亲友等的散客较少，因为散客旅游需求偏向观光、度假，且其他旅游目的旅游产品和服务种类不够丰富，推广力度小。
③查询或购买过的移动旅游产品或服务：多数人是预订机票、酒店、景点门票和查看旅游产品信息。原因主要有：移动旅游服务提供商在广告中突出了“订机票、订酒店、订旅游景点”，将其他功能弱化；订机票、酒店、景点门票以及查看旅游产品信息方面的技术成熟，其他功能还不够成熟。④愿意推荐的移动旅游客户端：最愿意推荐携程旅行，因为其品牌、口碑、使用人数、企业规模及运营状况等，后面推荐度较高的依次是去哪儿旅行、同程旅游、途牛旅游。（2）移动旅游散客满意度分析：移动旅游散客满意度为5分制，移动端内容操作满意度为3.85，客服满意度为3.82，出游服务满意度为3.58。移动旅游散客满意度总体不高，出游服务满意度最低。散客出游过程中，线下不能及时满足游客需求。当然，移动端内容操作和客户服务也存在不足，下面研究代表性的移动旅游平台的服务。
（二）OTA移动旅游服务研究――以携程旅行为例
由于OTA的使用人数最多，散客最愿意推荐携程旅行，下面采用访谈法，携程旅行作为研究对象，研究其存在问题并给出改进建议。
1.调研设计。随机抽取了初步研究中16名使用过携程旅行的被试作为访谈对象，有8名男性，8名女性，访谈设计3个问题：（1）携程旅行优势之处？（2）携程旅行不足之处？（3）携程旅行应如何改进？
2、调研结果。（1）携程旅行优势：
携程旅行品牌影响力大、口碑好、省时便捷、信息全面、产品及服务种类丰富。（2）携程旅行劣势：携程旅行缺少用户体验、产品种类不贴近生活；机票退改费太贵、信息和实物不符、预订单被随意退改、售货服务不到位、商混乱、缺少用户体验等。（3）携程旅行的改进：携程旅行要给出更清晰简洁的操作页面、准确完整的产品信息、降低退改税、给散客带来全面良好的用户体验。最后，移动旅游市场要严格统一监管。
（三）UGC移动旅游服务研究――以蚂蜂窝自由行为例
由于UGC使用人数最少，蚂蜂窝自由行是UGC类的代表，因此，蚂蜂窝自由行作为此次研究对象，了解其存在问题并给出改进建议。
1.调研设计。由于该客户端使用人数较少，因此首先让被试统一浏览蚂蜂窝自由行客户端，假定旅游目的地为“台北”，拟定旅游计划，实验后让被试参与访谈。随机选择16名初步研究的被试，有8名男性，8名女性，具体流程如下
（1）实验设计：①要求被试填写基本信息，时间为3分钟。②要求被试安装蚂蜂窝自由行客户端，带着下面四个问题浏览客户端：去台湾前您需要办理哪些证件，在哪办理最方便；从上海出发，您选择什么交通方式，路线是怎样的；您打算去哪几个景点，为什么，时间规划各是多少；给出您参考的攻略地址。③回答问题，拟定旅游计划，时间为25分钟。
（2）访谈设计：实验结束后访谈，回答下列问题
①蚂蜂窝自由行优势之处；②实验过程中遇到的问题；③蚂蜂窝自由行应如何改进。
2.调研结果。（1）被试基本信息：83.78%的被试在旅游前会浏览信息，56.8%的被试不参与讨论或游记，因此很大一部分散客只浏览而不信息。（2）实验后访谈结果：①蚂蜂窝自由行优势；大部分被试表示蚂蜂窝自由行图文相结合、攻略排版美观，对问答板块按搜索地区分类，搜索方便。②实验过程中遇到的问题；大部分被试在完成第一个问题时就遇到困难，需要办理的证件在攻略中很难找到；行程安排中没有短途三天这个选项。③蚂蜂窝自由行需要改进的地方；搜索引擎需要按照用户的认知方式进行设计，完善对产品和服务的组合购买功能，切换页面需要更加简洁，增强用户体验。
四、移动旅游服务建议
根据调研结果，本文得到以下结论
（一）移动旅游产品及服务的多元化
散客以观光、度假居多，大多是预订酒店、机票、景点门票，其他旅行目的及查询、购买的移动旅游产品和服务较少。而一部分散客以商务、会议、培训、宗教等为出游目的，且有反馈、申诉等消费行为，但移动旅游服务商做得还不到位。因此，在移动旅游服务过程中，应该更加多元化，为商务会议、宗教等开发相应的模块，开发符合散客旅游消费行为的功能，使散客得到完整的旅游服务。
（二）提高旅游出游服务质量
散客对出游服务满意度最低，如交通便利性差，不能提供需要的参考路线，饮食住宿质量较差，突发事件处理能力较差等。因此，移动旅游服务提供商可掌握散客信息，如位置信息、旅游目的地信息、散客喜好等，实时提供景区导游图、公交线路、票务、酒店等信息；政府部门要投入精力将城市公共服务和旅游服务结合，完善旅游咨询中心和旅游集散中心的服务能力。
（三）加强移动旅游电子商务市场监管
由携程旅行调研结果，移动旅游市场秩序混乱，服务质量不达标。2016年3.15旅游投诉中，携程旅行居首位，占投诉总量的27.1%。散客购买的产品与信息描述和评价不符，绑定其他业务，存在高额退改费，有被随意改单的情况；酒店、景点信息不完整，经常出现隐藏收费产品。
因此，政府应出台相应法律法规，保证散客利益；旅游服务提供商在上游供应商提供信息后，再派区域负责人实地考察；还可设置互动平台，以积分或其他形式，让已购买并体验旅游产品及服务的散客回答其他散客问题，保证信息的完整性和真实性。
（四）注重UGC网站的用户体验
由蚂蜂窝自由行调研结果，旅游平台应注重用户搜索体验，开发符合用户搜索习惯的搜索工具。
电力企业促销的过程，首先是企业与使用者的信息沟通过程。要进行有效沟通，企业营销人员必须考虑由谁来说？说什么？怎么说？有什么效果或反应？如何才能减少沟通过程中的噪声影响。一般认为，最理想的信息沟通，应对使用者产生四个方面的影响，即引起注意、产生兴趣、激起欲望、促成行动，在实际中，很难同时达成四个方面的影响。企业的促销活动种类繁多，适合电力销售企业的促销活动来说，主要有四种可以采用的方式，即人员推销、广告、营业推广和公共关系。这种方式各有其特点，既可以单独使用，也可以组合在一起使用，以达到更好的效果。人员推销。是电力销售企业通过推销员与电力用户的对话来传递信息，说服电力使用者购买电力的一种营销活动。在沟通过程中，人员推销在建立使用者对电力的偏好、增强信任感及促成购电方面会卓有成效。广告。是电力销售企业通过付费的方式，由广告承办商进行的一种传播活动。由于广告的信息散步范围广，可以多次重复在树立电力销售企业长期形象方面有较好的效果。营业推广。在短期内采取的一些刺激性手段（如赠送礼品、销售折扣等）用来鼓励电力用户购电的一种营销活动。但这种方式只在短期内有效，如时间过长，或运用过于频繁，很容易引起用户的不信任。有关信息的营销活动。但这种营销方式不如其他方式见效快，而且信息发播权在公共媒体手中，电力销售企业也不易进行控制。此外，企业赞助也可以在店里促销中发挥重要作用，他的赞助范围也越来越广，其中对体育赛事的赞助是企业赞助的一个主要方面，例如国家电网公司成为2008年北京奥运会合作伙伴。
客户服务策略在具体运作上可以推出以下几种服务策略：（1）终身服务策略。对供电公司承揽的各种服务项目实行终身负责承诺，使客户产生安全感。即只要是供电公司签约的服务项目，不论硬件还是软件，只要质量出现问题，都要无条件的维修或更换，使客户用着放心；（2）技术培训策略。负责为用户提供技术培训，减少因使用操作不当造成的损失，将用户的服务投诉降到最低，提高供电企业的服务信誉；（3）上门服务策略。凡电力销售公司出售的产品和承揽的服务，都要及时免费为客户安装和提供服务，定期、定点为远程客户上门服务，主动帮助客户解决用电上的疑难问题；（4）定期调研策略。电力销售公司对承揽的服务项目要定期进行调研，如定期访问用户，召开用户座谈会，开展服务质量跟踪和用户对服务满意度的调查，征求用户对各项服务的意见和要求，作为改革服务的依据；（5）网络服务策略。电力销售公司要在互联网上建立自己的网站，为客户提供周到、便利、快捷的沟通渠道，尽量体现出电力销售公司高科技主导的服务质量；（6）开展客户满意跟踪查访策略。如：1）建立投诉建议制度；2）开展客户满意度调查；3）收集报装用户信息；4）分析流动客户情况等。通过这些活动，不断扩大客户的用电份额。供电服务是供电企业为了使客户所购电能满足其生产和生活的需要，以劳务的形式向客户提供的有价值的相应的业务活动。供电企业不仅要向客户提供合格的电能，还要通过各种方式向客户提供相应的优质服务，是电力客户对电能产品感到使用方便，供应可靠、服务及时、周到。供电企业多年来坚持抓行风建设，通过开展各种优质服务活动，行业作风、企业形象均有明显好转。供电企业已经认识到为可客户提供优质服务不仅能改善企业形象，实现人民电业为人民的宗旨，而且还能在市场经济条件下达到开拓电力市场、促进电力销售，提高企业经济效益的目的。
本文作者：王志刚工作单位：北京市电力公司丰台供电公司
关键词：培训服务；评价；PDCA；流程；客户；满意率
作者简介：邱兴平（1969-），男，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心主任，高级政工师，经济师；陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师。（福建 福州 350009）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0001-02
培训即服务。作为专业的培训机构，服务的内容包括了所提供的培训产品本身和在提供培训产品过程中所提供的相关后勤保障等服务。如何从客户的角度对提供的服务作出客观、全面的评价，并据此推动服务质量和服务水平的提升，是福建省电力有限公司培训中心（以下简称“培训中心”）长期不懈的努力方向。今年以来，培训中心以客户为中心，在培训服务的全流程中全面开展了满意度评价工作，构建了“3452”培训服务评价体系，取得了一些成效。
一、产生背景
在培训服务的过程中，培训中心构建了“基于多维度定性定量分析的培训效果评估体系”，[1]应用省公司的教育培训管理系统，建立了以学员为主体的反应层评估（一级）、以培训师为主体的学习层评估（二级）、以委培单位为主体的行为层评估（三级）三个层次的培训效果评估体系，为培训质量的管控提供了有力的支持。但是，在每年承办的培训班中，超过2/3的培训课程和师资是由公司主办部门确定的，培训中心无法直接进行改进。
每年培训中心收集上千条客户意见，系统地对这些意见进行分类分析，提炼出有效的改进意见和建议，将有利于从客户的角度发现自身的不足，从而可以提出整改措施，建立长效机制，减少客户的投诉量。
为此，有必要对现有的培训服务流程进行系统梳理和优化，构建以客户为中心的评价改进体系。同时，为保证评价体系的顺利运作，还需要配套的量化考核办法。
二、设计理念
服务流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在以职能为中心的管理模式下，可能影响流程的运作效率和客户的响应速度。为此，首先需要以客户为中心，对现有的服务流程进行优化：
一是分析“培训需求调查、培训设计策划、培训组织实施、培训考核评估”的培训服务四大环节中各具体步骤的执行标准和要求、各相关部门的执行现状等。
二是找出各环节中与外部客户间、内部各部门间的交互点，分析存在的“短板”，完善内部整改处理流程、对外反馈告知流程等。
三是建立闭环的“评价—整改—验收”管理程序，嵌入主流程中，实现内、外部客户意见的快速响应。
通过优化，实现各环节间、各交互点间的“无缝”联结、作业过程的标准化，并能在实施过程中及时“自我修正”。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。其中，PDCA分别指的是计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个步骤。戴明环是一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。如图1所示，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化，一环扣一环，循环反复，持续提升，永无止境。实施全面质量管理时，不停顿地周而复始地运转，从而持续改进与解决质量问题。
在培训服务四大环节中实际上都引入了PDCA循环，在整体环节中也是一个PDCA循环，从而保证了在全流程中的闭环改进。
三、总体构架及内容
“3452”培训服务评价体系的总体构架如图2所示。其中，“3”是指服务对象（客户），主要包括公司主办方、学员和委培单位三个方面；“4”是指培训服务流程中“培训需求调查、培训设计策划、培训组织实施、培训考核评估”的培训服务四大环节；“5”是指在培训服务的全流程和各个环节中都通过“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五个步骤的PDCA循环实现持续改进和修正；“2”是指工作目标——实现“培训质量满意率”和“客户服务满意率”（“两率”）的提升。
总而言之，就是要“以客户为中心”，在培训服务四大环节中通过“五步骤”的闭环管理实现“两率”的持续提升。
1.全流程跟踪客户意见
一是加强培训需求调查。培训管理部门在编制年度培训计划时广泛征求机关各部门、基层单位和广大员工意见、建议，最大程度地满足培训需求。专业部门和项目管理部门充分利用走访、慰问和下现场学习的机会，或通过聘请兼职培训师授课、参与各类培训成果开发、评审和组织学员座谈等机会充分了解客户的需求。
二是强化具体培训项目的策划。项目责任人提前与公司主办部门充分沟通，通过调查问卷等方式进一步了解委培单位和参培学员的需求、意见和建议，不断完善培训课程体系，按照“实际、管用”的原则使培训内容安排贴近现场需求，确保培训内容的针对性和实效性。
三是在培训项目组织实施阶段，主要通过项目责任人收集、反馈客户意见，告知培训管理部门、专业部门、后勤服务部门和技术支持部门。相关部门也可直接针对客户提出的培训内容、培训方式、后勤服务等方面的需求快速响应，随时整改。
四是充分应用培训效果评估信息。培训管理部门在培训结束后，主要通过公司教育培训系统及时收集、整理、分析学员的反馈意见和建议（一级评估）；在重点培训项目结束后3个月，跟踪反馈学员直接主管的评价意见（三级评估）；不定期组织学员座谈会等，进一步沟通需求和改进意见。
2.系统分析，提出改进建议
根据培训调研、过程反馈、监督检查、系统测评等工作中发现的问题，从培训内容实用性、课程设置合理性、培训方式有效性、培训师资配置、班级管理水平、生活服务质量等“六个维度”系统性地汇总、分析客户提出的各类意见和建议，深入剖析、追根溯源、寻求对策，按照问题的种类和轻重缓急分别告知相关人员并提出改进建议。
将客户意见分为课程内容、项目组织、授课质量和后勤服务四大类。在每个项目结束后15天内，将每类意见分别向主办方、项目责任人所在部门、专兼职培训师及其所在部门、后勤服务和技术支持部门反馈。根据学员考核结果，分析学员对课程内容的掌握程度（二级评估）。每季度定期对发现的问题进行分类整理，定性、定量分析，提取有价值的改进意见，为改善软硬件环境、优化内部流程、完善培训方案、提高授课质量、增强培训设施功能等提供参考。
3.整改、验收和反馈
一是由培训管理部门跟踪、分析公司教育培训系统和兼职教师课时管理系统等相关信息，告知客户意见，跟踪整改情况，提出考核和表扬建议等。向省公司主办部室的反馈形式为“学员意见告知单”；向培训中心相关部门的反馈形式为“客户意见告知单”。按月将学员在培训期间的表现情况向委培单位反馈。
二是意见如需整改的，要求相关部门限期完成，并将整改结果反馈至培训管理部门。由培训管理部门对客户提出重要意见的整改结果，向其本人及所在单位反馈。对反馈已整改的问题，建立档案，进行追踪，保证整改成效。自查情况不属实的视同已整改。
三是相关部门根据所反映问题的重要性、紧迫性进行分级别、差异化处理。专业部门不断完善培训课程体系，加强师资队伍建设，优化实训设施功能。项目管理部门加强策划阶段的沟通和实施阶段的客户服务工作，在培训班结束后及时上传培训成绩，向委培单位反馈等。后勤服务和技术支持部门想方设法改善软硬件条件，尽可能满足客户的合理需求，并做好解释工作。培训管理部门加强过程管控，进一步优化管理流程和评价体系，协调解决具体问题。
4.按月量化考评
将全年“两率”指标的实现要求细化到每个具体项目，进行过程管控，分解责任部门，按月跟踪考评。
四、实施效果
2012年3～9月在206期培训班中开展了一级评估工作，参评人数为7693人，培训质量满意率从期初的96.1%提升至99.2%，客户服务满意率从期初的86.7%提升至96.5%。如图3所示。
上述培训项目中，培训质量满意率达100%的有123个，客户服务满意率达100%的有65个。不达标（满意率低于85%）的项目从期初的20%减少至5%以下。客户的有效投诉量也从期初的每月约10条减少至2条以下。学员培训期间的异常情况反馈条数也呈逐月下降趋势。
工作开展以来，各部门积极开展客户回访等活动，主动自我改进，不断减少管理“短板”，在月度工作考评中主要实施部门平均可得到30分的加分奖励。
五、小结
新的评价体系的构建促进了中心内部各相关部门对客户意见的关注度，树立了“以客户为中心”的培训服务理念，增强了服务意识、责任意识，以客户的需求为导向，通过自我发现问题减少客户投诉；同时，加强了对客户的意见反馈，建立了闭环管理的机制，在提升“两率”指标上取得了明显的成效；通过转变工作作风，及时响应客户需求，实现了“始于客户需求，终于客户满意”。
参考文献：
一、事前的充足准备，建立有效的客户参与机制
虽然大多企业都声称服务以客户为本，但实际上无论是产品设计还是服务设计的过程都是背对背的，作为开发者很难真正站在消费者的角度来看问题，因此就出现了企业认知与客户感知不统一的现象。那么如何让企业生产的产品和提供的服务真正成为客户所需要的呢？有一个最直接的方法就是邀请客户参与到前期的设计中来。好比药品上线前必须经过样本试验一样，在产品开发阶段适当邀请目标客户参与到产品的设计和开发阶段，通过客户化的产品测试，有针对性地寻找一些潜在的问题，将客户体验感知不好的问题尽可能多地扼杀在摇篮里，这样做不仅有益于规避后期的服务风险，更是一种拉近企业与客户距离的有效途径。当客户意识到企业正在从客户角度看问题的时候，客户也会换位思考对企业多一点包容、多一份期待，让企业有时间去不断完善服务过程、提高服务质量。
上海联通在这方面已逐步行动起来，如今我们已将最了解客户需求的一线客服人员邀请到参加产品和服务设计的行列中，通过模拟用户体验来不断修正产品和服务内容。以WLAN业务为例，我们在去年该业务上线前邀请了一批基层测试人员开展实地上网体验，集中汇总了信号不稳定、上网速度慢等可能影响客户使用感知的问题并据此优化系统。正是因为前期充分考虑了用户的使用感知，后期该业务上线后市场反映良好，用户咨询量和开通量持续上升，不曾出现任何群发性投诉。除此之外上海联通也会定期召开客户沙龙，开展“我的服务大家评”、“我因您更精彩”、“2013，我期待的联通”等类型多样的主题活动，邀请社会不同层面关注上海联通发展的用户和专业人士走进联通，进行面对面、零距离的沟通，请他们为公司的业务和服务提出宝贵意见，促使服务质量不断提升。笔者也相信随着运营商逐渐体会到客户需求对产品推广和服务提升的影响后，将会以更开放的姿态邀请真正的客户参与到企业运营环节中来。
二、事中的及时回应，建立实时的客户响应链
让企业及时洞察客户的行为趋势，在生产和服务的过程中做到及时的控制和有序的引导。客户呼叫中心作为企业与用户交互最密切的平台，录音中蕴藏了海量的信息，然而依靠传统的质检听音方式去分析用户的行为存在两个致命缺陷，一是分析滞后，往往不能给一些需要快速响应的事件决策带来及时的支撑；二是样本量太少，且与听音者的主观判断有较大关系，使决策者对置信度产生疑问，不但没有捕捉到真实的客户心声，还可能与现实大相径庭。
为了有效利用录音资源进行客户行为分析，去年上海联通客服中心率先引入了智能语音分析系统并逐步将其运用到日常的分析和运营决策中。可以说智能语音分析系统对客户行为的分析起到的作用是超乎想象的，即使在目前的试运行阶段，通过键入需要查找的录音关键字，短短1天的时间，系统就能抽取前一天所有来电录音的30%进行翻译，改写了以往人工抽样分析光是听音阶段就需花费大量时间和人力资源的历史。举个例子，2012年12月IPHONE5国行机正式在联通各大渠道公开发售，客服中心通过使用智能语音系统对录音进行抽样，随机调取每日来话量的6%进行语音分析，快速找到了在网上营业厅预售和预购过程中出现的诸多问题，如网上预约失败、无法查询产品配送信息及网上商城客服热线接通率低等问题，并在完成分析的第一时间给到市场和销售部门作为调整服务和配送策略的参考。同时各部门也积极响应，筹备集结专项小组处理网上商城的用户来电，并对其开放系统权限为用户查询订单信息，及时安抚了用户情绪，也避免了更多的投诉产生，这样的分析和响应速度在传统抽样分析时代是很难做到的。
此外，在运用系统功能同步翻译用户需求的同时为了使客服中心的管理者们实时地了解用户真实的服务体验和需求、使管理落到实处，上海联通客服中心建立了“倾听客户心声，处理客户难题”制度，由热线主管每两周进行一次主题倾听，通过亲临一线来了解并解决客户当前面临的现实问题，将源自客户的切实需求与日常运营改善相结合，以小见大，层层推进，逐步改善热线服务短板。目前我们已经对用户关注的共性问题制定了相应的改进举措，如将热门国家的网络制式和资费编辑成短信模板、明确集团个人客户的业务办理规范、在做好人工服务的同时向用户推荐更为便捷的自助服务渠道等等。
三、事后及时修正，建立客户满意度回访机制
在以往，通过语音系统在挂机前邀请客户参与满意度的调查通常会出现两个主要问题：一是客户参与率低；二是即使客户参与，运营商也很难知道客户满意在什么地方，而不满意又在什么地方。然而我们都知道企业设置满意度评分的目的不光是为了追求漂亮的指标，其实质是想获取客户对服务的真实感受和客观建议并据此通过不断的完善去推动服务质量的持续提升，而传统的IVR满意度调研由于缺乏对后续改进的参考意义，以至于对客户服务中心优化服务流程并没有起到良好的实质性帮助。
因此为了切实了解用户对于热线的服务感知、以客户感知为导向完善服务举措，在今年上海联通客服中心制订了一套客户满意度收集与分析流程，每月对VIP、3G、宽带等不同客户群进行外呼回访调查，通过将服务满意度分解成包括总体服务水平、人工接通速度、IVR菜单设置、客服代表服务态度、客服代表解决问题的能力及来电处理结果在内的6个维度，调研用户对服务的不同层面的满意程度和建议，由此来明晰客户需求，从而确定服务改进的方向和措施。今年2月，首次下游客户满意度回访调研报告显示，以3G VIP用户为代表的高端消费群体已不满足于目前的标准化服务，他们正寻求更为个性化的服务体验。为此客服中心迅速建立起了VIP用户问题收集制度，通过采集VIP用户来电过程中的建议和主动回访汇总了大量建议，将客户的需求向产品设计部门有效传递，为制定更加符合客户需求的产品及更加人性化的服务流程提供支撑，最终实现对客户的有效维系和管理，共同推动服务提升。
四、关于为客户提供差异化服务的思考
思路决定出路实效源自实干
—营业部在2008年全市建行工作会议上的发言材料
2004年，市行营业部在市行党委的正确领导和市行部室、兄弟行处的关心支持下，通过全体员工的共同努力，各项业务实现了跨越式发展。全口径存款余额曾一度突破5亿元大关，最高达到5.2亿元，年底余额为4.4亿元，存款余额由年初的全行第8位上升到第5位；全年存款时点新增和日均新增(比基数)分别为1.96亿元和1.85亿元，时点新增和日均新增均居全行第1位；人均存款余额和人均新增存款分别达到1511万元和674万元。自2002年8月底新营业部成立以来，我们的存款余额在两年四个月的时间里从7000万元增长到4.4亿元，增长了五倍。在全市建行季度考核评比中，我部营业室连续三个季度荣获“明星网点”称号，有两名员工连续三个季度获得个人揽储能手称号。成绩的取得是市行党委正确领导与决策的结果，也是全体员工齐心协力、拼搏进取的结果。回顾刚刚过去的一年，在存款工作中主要有以下收获与体会，希望与在座各兄弟行处的同仁共同探讨，不当之处敬请批评指正。
一、分析形势、研究市场，形成系统成熟的工作思路是做好存款工作的前提条件。
近年来，我们认真贯彻落实市行党委的总体工作部署，牢固树立发展是第一要务的指导思想，不断更新工作思路和营销理念。2003年初，我们在对市场调研的基础上研究制定了《2003—2008年业务发展三年规划》，明确了各项业务的中期发展目标和工作思路，经过近两年的修改完善，一套完整的存款工作思路已初步形成，即在发展目标上，争取用三年的时间，把存款余额发展到5亿以上；在营销重点上：一是全力争夺政府类客户、行业垄断客户，二是渗透电信客户、教育卫生行业客户，三是积极介入同业客户，四是发挥信贷杠杆作用，积极营销重点项目客户；在营销方式上，重点运用两个营销渠道（客户经理上门营销和营业柜台营销）；在激励措施上，强力推行两个机制（全员客户经理制和量化考核机制）。
在以上思路的指导下，我们结交新客户不忘老客户，逐步培育了一大批优质支柱客户群体，促进了各项业务的持续稳定地增长。
二、明确重点、差别营销，培育支柱客户群体是实现可持续发展的必由之路。
随着金融机构同业竞争的加剧，对大客户的争夺战日趋激烈。因此我们十分注重对支柱客户的培育和维护工作。近两年来，重点营销突破了财政、供电、枣庄学院、鲁能力源集团、网通公司、移动公司、铁通公司、中泰煤业、南郊热电、枣矿枣庄结算中心等优质客户。同时我们也清醒地认识到，存款工作如逆水行舟，不进则退，如果不做好客户维护工作，甚至是微小的疏忽都可能造成客户的流失。因此，我们在每发展一个优质大客户后，都要成立专门的客户经理小组为客户提供贴身服务，在客户经理组组成人员上力求少而精，决不搞平衡。“让服务最好的员工给我们最重要的客户服务”是我们的一贯宗旨。事实也证明了我们的措施是正确的，现在，这些大客户办理业务基本上都是跟他们的客户经理联系，由客户经理上门服务或陪同到前台办理，既方便了客户又能随时了解客户的动态，掌握了营销的主动权。
在具体的工作中我们重点抓好四个方面的工作。一是整体突破工作，比如对枣庄学院，我们在成功实施信贷营销之后，充分挖掘客户潜力，全部帐户资金实行体内循环，另外，教职工工资、学生代收学费、校园自助设备也全部由我行办理。通过对网通的上门收款服务，争取了代收话费业务、工资业务和银行卡业务；通过和供电系统的合作，争取到了三产职工的工资业务和供电系统职工的个人消费贷款业务；通过为司法系统干警的消费贷款业务，撬动了整个司法系统帐户、存款、工资业务全部转移到我行。行业突破工作成效十分显著。二是虎口夺食，争夺他行客户。我们把目标瞄准在其他银行开户的如网通、移动、鲁能力源、南郊热电等行业性、系统性的客户，通过不懈努力，目前已把大部分业务争取到我行。三是切实运用好信贷杠杆撬动作用。把贷款投放作为先遣部队，做到投放一个稳定一个，带动一批行业或集团相关客户的效果。对贷款支持的企业，贷款发放前协商签订全面合作协议，明确我行在帐户、资金结算、工资、工程预决算审查等相关业务的权利并约定企业违约我行有权提前收回贷款或采取利息惩罚措施。四是立足打造“全能银行”的目标，实行业务“捆绑式”营销服务，做好延伸营销工作，实现公司、个银业务和中间业务的共同发展。我们在对营销的贷款项目发放贷款前，都要和贷款企业签订全面合作协议，要求企业在资金结算、存款、工资、工程预决算审查等方面给予承诺，避免项目建成后造成“建行养鸡、他行捡蛋”情况的发生。
三、以客户为中心，建立专职客户经理队伍是应对激烈竞争的必然选择。
近两年来，
我们借鉴新兴股份制商业银行的做法，探索建立专职客户经理队伍工作取得了良好的效果。在2003年底市行的人事改革后，我们设立了专门负责存款营销、大客户服务的客户服务部（当然还不是真正意义的全职客户经理），到目前人员编制已由4人增加8人，在仅有两部车的情况下，抽出一部供他们使用，目的就是要贴近市场，扩大服务半径，建立快速反应机制，满足客户需求。目前，我部的中小客户、需经常上门服务的客户对我们客户经理的服务均给予满意评价。今后，我们要继续加强专职客户经理队伍的建设，提高专职客户经理的业务素质，力争培养一批业务全面的全职客户经理。
四、强化激励机制，推行量化考核是激发员工积极性的最有效措施。
“问渠那得清如许，为有源头活水来。”如果把企业比作大河，员工则是大河的源头。企业要想使员工成为喷涌的活水源头，就必须为员工创造成为活水源头的条件。因此,我部为充分调动全体员工的积极性，在2004年初推出了全员客户经理制营销模式，员工的绩效工资与存款任务完成情况挂钩，率先推出了以“存款买单”为主的绩效考核分配办法，办法集中体现了“以业绩论英雄、按贡献取报酬”的全面量化考核精神，将存款的增长与员工个人收入相挂钩，在全部上下形成了“人人关心存款、人人吸收存款”的前所未有的吸储，促进了我部存款特别是个人存款的快速增长。由于切身感受的了量化考核的好处，在市行提出推行全员量化考核的绩效工资分配体制后，我们坚定不移地进行了贯彻落实，扎扎实实地做好了帐户细分，认认真真地做好办法的学习贯彻。目前，在我部呈现出了全体员工拥护市行的政策，积极营销存款的大好局面，一部分员工个人维护的存款在一个月的时间里增长了600多万元，量化考核的效果初步显现出来。
五、提升营业前台服务水平，提高客户的满意度和忠诚度是促进存款稳定增长的基础。
营业部班子始终把提高前台服务水平作为工作重点常抓不懈，逢会必讲服务。2004年初，我们制定了《规范化服务风险金管理办法》，从营业柜员到营业室负责人、分管主任、主任全部纳入考核范围，对违反规范化服务规定，受到上级行处罚的，部里在从风险金中双倍扣罚，对全年无投诉的给予双倍的风险金返还。年底又购置安装了客户服务满意度评价系统，制定了星级柜员评比办法，对柜员的服务水质量提供了客观评价平台，通过以上措施，提高了柜员自觉服务的意识和服务水平，全年没有出现一次有效投诉，树立了市行营业厅良好的社会形象。今年，我们将进一步加强客户评价系统是应用工作，每月评定“本月服务明星”，对服务质量好、客户满意度高的柜员给予奖励，对服务质量差、客户不满意的柜员给予经济处罚直至下岗培训。
六、加强员工培训，提高业务素质是实现我行可持续发展的当务之急。
对于不同状态的客户，我们相应地采取差别化的对策，比如对于处在成熟期的客户，我们会对客户进行前期调研和咨询，根据客户需求可提供从进销存管理、毛利分析、库存管理、货架陈列到利用RFID技术的电子货架等解决方案。对于尚处在占地开店阶段的客户，我们则根据实际情况提供IT基础系统的构筑、维护和二次开发等服务。
相比国外企业，总体感觉，国外企业是在自身的管理标准化、后备人才的培训完成、企业的信息化建设的基础牢固之后，再进行企业的扩张；而国内是采用一种圈地的方式在发展；不管怎样，先占据有力位置，把店开起来，具体如何管理，参与管理的人员有没有经过专业的培训，企业的信息化建设是否支撑得起来，店开起来之后是否能够达到应有的效果等问题，考虑得不是很周全，也就是冒险在运作，增大了企业的风险投资系数。这样实际上忽略了在开店前应有的“永续经营”的理念，忽略了应有的至少10～15年的缜密的开店计划、投资回报分析等等。这既是受限于管理者水平，也是由于目前国内很多区域正趋于城市化过程中，很多因素不稳定造成的。我们则希望借鉴多年积累的国外零售流通行业信息化的行业经验和技术手段，帮助国内流通零售企业加快这个过程的过渡。
NEC信息系统（中国）运用长期积累的为日本、菲律宾等国外流通零售企业导入信息系统的成功经验，可以为国内客户提供包括从系统咨询、系统开发、系统导入以及系统构筑后的系统维护服务在内的全方位解决方案。我们细致的客户服务工作一向得到客户的认可和称道。
NEC信息系统（中国）公司能够提供整体的解决方案，能够根据客户的需求，开发出完美的系统，为企业的发展提供强力的系统支持。面向国内企业，我们将进一步完善自身的系统建设与开发，成为覆盖百货店、大型综合超市、便利店、专门店、电器店等业态的信息化解决方案提供商，并且在全国范围内，以客户为依托，发展服务网点，形成覆盖全国的服务网络，提高客户服务满意度。
NEC信息系统（中国）有限公司流通DCM事业部超市系统部科长陆杰
・厂商观点・
销售物流透明化
NEC信息系统（中国）有限公司、华北SOLUTION事业部副总经理兼物流销售系统部部长罗明
销售制胜，这是每个企业都深谙的道理。但是，怎么销售，怎么控制销售渠道，产品进了渠道是不是就进了黑箱，如果销售款没回来，会不会再也不知去向？现在的企业，一面是不停扩张分销渠道，另一面又在调整分销产品的品种、款式，这都会导致产品在分销渠道内滞留的时间越来越长。怎么监控这些产品和渠道，怎么通过合理的管理方法和管理工具，随时掌握各分销终端以及各区域中心的当日销售数据，从而指导采购、订货、生产和配送？每个制造销售型企业都会头疼这些问题。
NEC信息系统（中国）有限公司开发的企业销售物流管理系统，正是为满足企业对渠道透明化管理的需要而设计的。通过这套系统，用户可以随时掌握三类信息。一是了解内部信息，比如各销售人员的销售业绩、终端的销售状况、各仓储配送中心的库存状况等。当然，了解状况只是第一步，更重要的是为销售终端解决问题，比如在销售业绩上，计划和实际出入怎么解决；订货不能及时处理、上张订单还未到货，销售终端又增补订单的重复定货，订货数量不清等渠道中经常会遇到的问题怎么处理。二是了解客户信息，比如会员和客户的消费情况，通过对用户的分析，也可以制定出更符合他们口味的销售政策，甚至设计出适合他们的产品。三是收集到竞争产品的销售状况。商场如战场，了解了竞争对手，知己知彼才能打赢战争。知道了竞争对手的动向，就能及时应对市场变化，提高客户满意度和忠诚度。系统通过及时分析竞争对手的同期销售状况、同期竞争产品细节等，可以及时调整销售政策。
掌握了这三种信息后，销售渠道的管理就有据可查，遍布全国的销售商的透明化就不再是一个口号。
在功能方面，该系统重点解决四个方面的问题。一是及时、准确收集销售、库存等各种数据，并将专柜数据与总部及时交换，方便总部统计、分析数据，指导业务人员工作，大大减轻他们工作量，使得他们能够有更多时间投入市场开拓和推广工作中。二是本部、办事处的销售、库存、订货信息数据共享后，方便各级管理部门快速及时决策，决定是否该调拨、调整、订货等。三是提高物流配送效率。通过迅速、准确地对仓库发出调拨和配送指令，大幅提高物流配送效率，降低物流成本。四是实现与企业财务、人事、采购、生产等业务系统的联动，避免信息在不同系统间的重复录入，更避免了重复录入而有可能导致的信息不一致的困扰。
IT超市
NEC
NEC-PRO-LODIC
■获奖理由：NEC-PRO-LODIC企业销售物流管理系统在设计时，充分考虑到销售物流系统需要同客户企业内部其他业务系统（比如财务、人力资源、第三方物流）联动的需求。
■导购建议：2005NEC-PRO-LODIC企业销售物流管理系统已经成功用于服装、鞋类等生产企业。
2005年2月23日获得中华人民共和国国家版权局编号为软著登字第BJ1802号《计算机软件著作权登记证书》（其中店铺管理系统于2002年9月28日获得中华人民共和国国家版权局编号为软著登字第002920号《计算机软件著作权登记证书》）
2005年4月18日获得北京市科学技术委员会编号为京DGY-2005-0268《软件产品登记证书》（其中店铺管理系统于2002年9月20日获得北京市软件企业认定和软件产品登记编号为京DGY-2002-0579《软件产品登记证书》）
2005年6月获得中国国际软件和信息服务交易会组委会第三届中国国际软件和信息服务交易会《优秀软件产品》奖。
NEC
DCMStar
■获奖理由：NEC信息系统（中国）以NEC先进的商业管理理念及体制为基础，结合中国的大型综合超市连锁店及24小时便利店的特征，开发制作了名为“DCMStar”的产品，并在国家版权局进行了软件著作权登记，现已应用在国内大型超市以及大型连锁便利店中。主要功能模块：POS系统、POS-SV系统、店铺SV系统、本部MD系统、本部MG系统和连接这些系统的通讯系统。
1.1适用范围适用于有线数字电视运营机构向用户提供数字广播电视、宽带接入、VoIP等业务过程中的服务质量的评估，包括：1.内部评估，即服务过程质量评估、业务质量评估；2.外部评估，即用户满意度评估。
1.2构建原则在三网融合趋势下，针对数字广播电视、宽带接入、VoD等有线电视业务服务质量实施评估、构建评价体系、细化评价指标应遵循如下原则：1.以客户的体验为导向为了充分评估用户对产品和服务的满意程度，有线电视运营机构必须坚持“客户导向理念”，强调客户的核心地位，强调从客户的角度进行思考。2.面向服务全过程、体现客户全面感知有线电视客户不仅会在获取产品和接受产品的过程中形成服务质量感知，在使用产品的全部环节或过程中也会对服务质量形成感知。应设置全面的评价体系指标，正确反映被调查者对于公司服务的满意程度，达到改进公司产品或服务质量，帮助公司实施客户满意战略的目标。3.具备可测量性、可控性评价行业服务质量满意的评价指标必须是可以量化的。对特定机构来说，指标也必须具备一定程度的可控性，经过用户满意度的测评后，用户对公司的产品和服务产生新的希望，希望公司在自己认为不满意的地方采取新的改进措施。4.具备广泛适用性和动态可维护性评价体系应该具备广泛适用性，评价体系应该能够适用于全部客户和所有业务。评价体系应该具有动态可维护性，客户需求的变化、提供业务的变化会使得感知服务质量的构成也发生变化。
1.3研究框架基于上述4大原则，综合考虑客户需求具有的多样性、多变性、隐蔽性和复杂性等特性，本项目遵循“需求（客户）实现价值（客户）保障服务（运营机构）满意（客户）”这一闭环管理思路，提出了“以客户为核心，以服务实现的全过程为研究主线”的有线电视服务质量评价体系构建模型，如图2所示。该体系模型以客户对服务的“需求”作为输入端，以客户对所接受服务的感受与评价作为输出结果，以提升客户价值和客户满意度作为最终目标。该体系模型描述了有线数字电视服务质量评价和管理的整个过程，致力于从客户角度来全面、准确、客观地评价有线数字电视服务质量，最终保证建立科学的服务质量评价体系。另外，基于评价实施结果作为反馈机制，该框架模型可以实现“以客户需求为牵引”的指标体系的动态维护，达到“以终为始”地进行有线电视产业链的各个环节持续改进质量，以不断提升“客户满意”这一终极目标。评价指标体系的生成是研究框架的主体部分，主要遵循以下的设计思想：通过客户需求、客户价值和服务质量要素三者之间的相互对应关系，将三者的构成要素分别在服务接触面上进行逐层映射，获得不同角度的服务质量指标，即外部评价指标（用户满意度）和内部评价指标（企业自我评估）。建立新的有线电视服务质量评价指标体系主要由“三大模块、两个映射、四个推导”构成。
1.3.1三大模块三大模块是客户需求模块、客户价值模块和运营机构服务质量要素模块。1.客户需求模块：描述客户对有线电视服务的需求，是整个评价体系的输入模块。由于有线电视客户消费水平及生活习惯的差异，导致其对有线电视服务的需求也迥然不同。这就使得客户需求往往具有多样性、多变性、隐蔽性和复杂性等特点，定义和描述客户需求十分困难，因此，我们对有线电视客户需求的研究是通过对有线电视行业提供的各种业务的描述和分析，来体现客户的各种收视、通信以及对增值业务的需求。2.客户价值模块：描述客户在接受有线电视服务的过程中形成的价值感知。在该模块中，首先对客户价值的构成要素进行分析，然后结合有线电视行业的特征以及需求和价值的映射，推导出有线电视客户的价值要素。我们对客户价值构成要素的分析是通过对价值相关理论的学习和理解，并借鉴学者们对各行业中客户价值要素的实证研究，归纳总结得到。3.运营机构服务质量要素模块：描述有线电视运营商在为客户提供服务的过程中应着重关注的核心质量指标，根据服务性质的不同，分为服务过程质量要素以及生产过程要素。
1.3.2两个映射、四个推导“两个映射、四个推导”体现了整个研究框架的逻辑。其中，框架的“水平逻辑”是：通过对客户需求、客户价值、需求-价值映射3个部分的定性分析，揭示和发现有线电视客户价值的构成要素。以客户价值为主要分析对象，推导出有线电视服务质量构成要素的集合。框架的“垂直逻辑”是：基于分析获取到的客户价值和机构质量要素，再进一步推导出各自对应的服务质量指标。详细的相互映射、推导的流程如下：1.需求-价值映射：将客户需求在服务接触面上与客户价值进行映射，能够将客户关注的部分和希望得到满足的部分体现出来，同时结合有线电视行业的特征来描述有线电视行业的客户价值要素，能够使客户价值要素真实客观的体现客户的关注和感知。2.价值-质量要素推导：有线电视服务质量要素可以通过将有线电视客户价值要素在服务接触面上进行推导得到。因为客户价值和服务质量本质上都是客户通过服务接触面对产品或服务形成的一种主观感知和评价，两者的产生过程和影响因素都是一致的。通过将客户价值在两者的共同影响因素——服务接触面上进行关联，推导出有线电视服务质量的构成要素，能够实现服务质量要素对客户价值的体现，从而使服务质量能够真实客观的体现客户的关注和感知。3.客户-外部满意度推导：从有线电视客户需求、价值全面感知的角度分析，推导出基于客户外部满意度的评价指标项。4.质量要素-内部评价指标推导：从有线电视运营商服务过程推导出用于评价运营商自身服务过程的评价指标项，从生产过程的角度分析推导出对传输质量的评价指标项。5.内部-外部指标映射：机构质量要素由客户需求、价值推导而来，外部指标由客户价值推导而来，内部指标由机构质量要素推导而来，那么，基于上述逻辑，内部指标和外部指标之间存在较为紧密的映射关系。
1.3.3评价实施该研究框架构建了一个闭环研究过程。在获取到评价指标体系之后，将实施具体的对运营实体的服务质量评价。首先，进行实施评价，依据指标体系，设计客户问卷，对客户展开调查。通过对调查数据的筛选、分组和定量统计分析，获取到一套反映客户对有线电视服务质量满意度的评价量表，并计算出客户对服务质量的综合感知评价。评价表中的各项指标值应能够真实、客观地体现用户的想法和感受。其次，进行评价后管理：依据获取到的评估值为有线电视服务质量管理提供有效依据。一方面，用于改善客户满意度；另一方面，用于控制在服务生产和服务过程中的质量。
1.4服务质量指标体系的概念模型基于前述研究框架可知，有线数字电视服务质量指标体系模型如图3所示，可分为“内部评价”和“外部评价”两个主要分支。1.内部评价内部评价是有线电视运营机构从自身角度来评判、控制提供电视服务质量的方法，至少应当符合包括“服务过程”和“业务传输”2个维度。其中，“服务过程”主要是反映非技术因素的一组参数，又可细分为服务流程、客服渠道、终端3个部分。“服务流程”是指有线电视运营机构在面向用户提供服务时所制定的一系列操作规范或规定，比如业务开通等；“客服渠道”是指：作为对外服务、面对客户的直接渠道，包括实体营业厅、电子营业厅、呼叫中心等；“终端”是指设计的机顶盒终端的便捷性、易用性以及对业务呈现的支撑力度等。“业务质量”主要是反映技术因素的一组参数，又可细分为广播电视、互动点播、宽带数据、IP电话4类。传输质量指标专门针对具体业务（如视频点播）设定，反映有线数字电视业务的准确性、有效性和安全性。2.外部评价不同于内部评价，外部评价多是有线电视运营机构或行业监管机构委托第三方从用户的角度来调查、评估用户对服务满意程度的方法，等同于通常所说的“用户满意度”评价。
1.5服务质量的持续改进有线电视产业链通常包含内容/应用/业务提供、网络运营、终端客户等环节。整个产业链既是有线电视服务的提供者，又是客户价值的实现者，更是服务质量的保证者。产业链上的参与者实际上都是环环相扣的，都对客户享受的最终服务质量有着“多米诺骨牌”式的影响。有线电视运营商作为连接产业链上游CP/SP/AP和下游客户的中间环节，在此过程中更显得重要。因此，针对有线电视服务链条建立科学的评价体系，考核评价服务管理过程、服务质量是持续提升有线电视服务质量的重要手段。通过“质量评价-结果分析-质量控制-提供有线电视服务”的闭环循环，基于评价结果来有的放矢地进行质量控制，改善有线电视服务质量，真实体现了有线电视服务质量持续改进的管理思路，如图4所示。
2有线数字电视服务质量指标体系
2.1内部评价指标：从运营机构角度设计为了给用户提供更好的服务，更大程度地提高用户满意度，有线电视运营机构应该有一套完善的有线数字电视服务质量评价指标。从运营机构的角度看，主要包括以下两个方面。1.运营机构在提供有线数字电视服务服务的过程中主要关注两大块：前台的客户服务、后台的技术支撑。因此，质量评价体系应至少包括服务过程评价、业务质量评价。2.这些指标主要是用于企业内部的质量的精细化控制，因此，运营机构所设计的内部指标体系将更加细节，可能包含有客户所不能直接接触的一些指标。项目文档对内部评价体系做了非常详细的描述，将其中的关键点抽取出来生成如表1所示的内部评价指标。
2.2外部评价指标：从用户角度设计从有线电视客户需求分析、客户价值来推导有线数字电视服务质量要素以及划定具体的指标。
2.2.1有线电视客户需求分析目前我国有线电视用户对有线电视业务的需求主要有数字电视广播、视频点播、宽带接入、VoIP等几类。
2.2.2有线电视客户价值分析客户价值的构成要素包括社会价值、情感价值和功能价值，表2对有线电视服务客户价值的构成要素进行了分析和定义。
2.2.3外部评价指标表由服务接触面和有线电视服务质量的关系，得到的技术面上、服务面上和业务/内容面上的质量感知分别体现了有线数字电视服务的业务质量、服务质量和信息内容质量。按照这三种质量构成重新对有线数字电视服务质量的构成要素进行分类整理，可以得到有线数字电视服务质量评价要素表，如表3所示。
2.3内部和外部评价指标之间的映射关系从软和硬性技术评估的角度出发，内部评价指标体系首先划定了2个一级指标，即“服务过程”和“业务质量”。其中，“服务过程”又包含服务流程、客服渠道、终端3个二级指标“；业务质量”包含广播电视、互动点播、宽带数据、IP电话4个二级指标。从客户对有线电视的感知和接触面出发，外部评价指标体系首先设置了3个一级指标，即“服务”、“技术”和“业务/内容”。其中，“服务”包含营业厅服务、客服电话、电子营业厅服务、业务开通、故障维修、投诉、缴费服务、上门服务8个二级指标；“技术”包含画面和声音质量、非音视频类业务质量2个二级指标；“业务/内容”包含广播电视基本节目、视频点播、数据广播、数字电视增值业务、机顶盒质量、机顶盒开机情况、机顶盒遥控器7个二级指标。对于内部评价和外部评价指标，由于各自的出发点不同、用途不同，所以具体二、三级指标设置的多寡、偏向的重心也有差异。但是，两者所覆盖的范围和内容都基本上是一致的，也存在较为明显的对应关系。映射情况详见表4。
3结束语
一、互联网对企业供应链管理带来的效应
1.有助于提升供应链管理各环节的效率。互联网与供应链结合的重要体现之一就是物联网的发展，而物联网有力推动了供应链管理各个环节的优化。比如在运输环节，物联网技术能使供应链节点企业准确了解货物所处位置，合理调度在途车辆，从而极大地提高车辆利用率；在仓储环节，物联网技术可帮助节点企业及时了解库存情况，有利于仓储空间利用率的提升和库存成本的降低；在生产环节，物联网有助于企业提高生产效率，使生产运营变得更加柔性化，产品质量得到追踪与控制；在配送环节，物联网增进了配送的效率与准确性，降低了配送成本；在销售环节，物联网提高了结账效率，促进了顾客满意度的提升。
2.有利于供应链各环节通过信息共享而建立紧密的合作关系。众所周知，企业传统的供应链管理模式由于受通讯技术和信息的限制使得供应链上各成员之间的关系显得比较单一且疏远，这既限制了企业寻求更优的合作伙伴，也不利于企业内部资源的整合优化。事实上，对于企业内部供应链来说，互联网有着企业内部网无与伦比的优势。它能促进企业内部各部门之间的交流互动，从而打破部门间的壁垒，实现企业内部信息一体化；随着企业内各部门之间沟通的加强和信息的共享，将大大提高决策的效率。另一方面，企业通过互联网可以与外部相关企业建立链接或者网络合作平台，由于相关合作方的信息趋于明晰化，这将推动企业原有的合作关系更加紧密，同时也将扩大企业与潜在合作伙伴建立新联系的可能性。
3.有助于推动供应链管理由B2C模式向C2B模式转变。随着“互联网+”逐渐融入供应链管理各领域，企业也将由封闭式生产向产品订购模式转变，即从B2C向C2B转变，并由此更好地满足消费者的个性化需求。由于互联网令产销双方的沟通变得更加低成本化和快捷化，在大数据的配合下，供应链节点企业能够迅速掌握消费者的个性化需求——包括消费者根据自身需求定制产品的设计情况、生产要求和定价要求。在此基础上，供应链上的相关企业再依照消费者的个性化需求调整自身的业务活动。最后，生产企业根据消费者需求状况进行定制化生产。可见，互联网将有力推动C2B模式的形成和发展。
二、邵阳市中小型一体机速印纸企业的供应链管理现状
1.邵阳市中小型一体机速印纸企业概述。邵阳市具有悠久的造纸历史，作为湖南纸业的重要生产基地，邵阳市现有造纸企业70 多家。虽然邵阳造纸业以特种纸为主，但一体机速印纸的生产也占较大比重。一体机速印纸又称防近视保护用纸（或防近视一体化专用纸），消费市场主要包括中小学和中小型民营企业。邵阳市主营一体机速印纸的代表性企业主要有三家（本文以A企业、B企业和C企业来表示），这三家企业在供应链管理上均面临采购成本高、销售渠道单一、营销推广力度不够、物流配送慢等一系列共性问题。
2.邵阳市中小型一体机速印纸企业的供应链管理现状。①采购环节。据实地调研，我们得知邵阳市上述三家典型一体机速印纸企业的原材料供应均依靠废纸回收系统，该采购模式中，原材料的价格主导权偏向供给方，且供货方往往不提供正规的进货发票，导致速印纸企业无法抵扣其材料成本，这不仅直接影响到了公司的税后收入，也有损于企业的形象。②销售环节。邵阳市三家一体机速印纸企业目前仍以线下经销商促销模式为主导，产品价格以及销售区域常被大型经销商牵制，企业缺乏主导权，并且这种金字塔式销售模式容易造成机构臃肿，人员膨胀，不仅管理成本上升和管理效率低下，而且也不利于产品在全国范围内高效推广。其中，A企业采用以地市为单位设立经销商，且同一城市按成品纸的不同品牌分配给不同的经销商。在少数省份（如湖北等）还设立了总经销商，而在湖南省内的局部地市还设立了以县为单位的小型经销商使成品纸直接进入终端客户。B企业则以省为单位设立总经销商，并给总经销商一定铺底资金，但供应链过长，分销渠道繁杂，导致终端客户买入价格偏高，企业市场份额逐渐减少，且厂家流动资金回流慢，账期过长。C企业主要依靠经销商以债权形式投资来维持企业运作，并以低价拉拢中型经销商，再分阶段分批次发货给经销商，但低价导致企业的盈利微薄。③产品推广环节。邵阳市三家代表性一体机速印纸企业的产品宣传以线下宣传为主，着重强调各自在渠道维护、及时供货以及性价比等方面的优势。一方面通过上门找客户形成口碑宣传，另一方面依靠大经销商的示范效应达到以点带面的效应。此外，A企业还在阿里巴巴网站上了公司名称、主要产品介绍以及联系人电话，但是没有专门设计完整的系统企业信息介绍网站模块，也没有相应的后台维护团队。与此同时，A 企业还通过对部分县市的中小学进行赞助，使其一体机速印纸在学校用户之间树立物美价廉的口碑。而 B企业则对各大经销商实施“达到规定销售额返点”的策略，此激发经销商的销售积极性，并通过在各区域形成广泛示范效应，进而达到产品推广的目的。
三、互联网+背景下邵阳市中小型一体机速印纸企业的供应链管理创新策略
1.采购模式方面。在互联网背景下，企业可以摒弃传统三大采购模式，采用电子采购模式。电子采购模式通常可分为卖方模式、买方模式与市场模式。具体实施层面，邵阳市一体机速印纸企业可以通过互联网上供应商库的资源盘点来浏览大量供应商网站，比较筛选出全球范围内质优价廉的原材料（如废纸、木浆或者其他生物质新材料）供应商，并选择合适的渠道购入造纸原料，逐步实现企业采购的线上化布局。此外，企业还应建立和完善采购绩效评估体系，通过构建包括采购计划完成及时率、物料质量、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应准确率、服务满意度等指标体系进行综合评估，以提高采购绩效。
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