时间：2023-08-27 15:04:17
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【关键词】ERP系统；采购管理；传统采购管理；对比
ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。
一、ERP系统的采购管理模式
ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。
二、传统采购管理模式
传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。
三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析
（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。
（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。
（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。
（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。
（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。
（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。
四、总结
ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。
【参考文献】
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伴随着世界经济网络化、全球化的进程，中国企业在市场竞争中面临着越来越大的压力，企业要在市场中有竞争力，必须要在努力提高核心竞争力的同时，不断降低企业生产经营成本。企业生产经营管理方式在计算机以及互联网技术的环境下，也需要不断适应时代的发展。企业采购管理，是企业生产经营环节中最重要的一部分，采购管理不仅仅对企业最终产品质量起着保障的作用，而且采购成本也将直接影响企业的经营成本，从而影响企业的盈利。因此，企业需要在互联网的环境下，整合企业各种资源，建议一套有效、科学、合理的采购管理和操作平台。让企业的采购成为企业经营管理的优势，从而提高采购效率，降低采购成本，提高企业竞争力。本文将以互联网为背景，探讨互联网对我国企业采购方式的影响，以及目前我国企业互联网采购模式的现状。
2 传统采购模式分析
传统的采购，是通过面对面或者电话的方式进行沟通交流，最后以纸质订单的方式，进行信息的传递。这种采购方式随着互联网时代的到来和互联网的推进，在逐渐被改进。传统的采购模式具有以下几个特点。
（一）采购成本高
在传统的企业采购模式下，由于信息的不对称，企业的采购成本很高。第一，由于企业采购数量大，导致库存量大从而使得企业的库存成本很高。第二、采购跟生产销售不匹配，影响生产的连贯性和稳定性。
（二）采购时间长、效率低下
传统的采购方式下，企业需要派采?人员进行采购，从了解供应商、选择供应商等等环节一直到企业下订单收到货物，需要经过很长的时间，这就导致传统的采购模式下，企业的采购效率低下。
3 互联网模式下企业采购管理的特点
随着互联网对企业生产经营活动的影响，企业在互联网模式下的采购方式大概可以分为以下两类：
企业利用互联网，查找供应商的基本信息和情况，与供应商进行沟通，签订采购合同。
企业通过互联网，对企业的采购管理活动，从供应商的调查、考核、谈判到合同签订、订单下达、物流配送、货物审核、资金结算等全部利用互联网执行。企业采购活动涉及的信息流、资金流、商流以及物流管理都通过互联网来操作和管理。互联网环境对企业采购管理的影响：
（一）互联网提高了企业采购管理的效率，降低了企业采购管理的成本。
企业的采购活动，利用互联网可以帮助采购人员快速的找到供应商，由于互联网的信息公开和共享，采购人员可以从大量的供应商中，找到自己所需要的供应商，大大提高了采购作业的效率。采购人员可以利用互联网与供应商进行沟通、协商，无论从时间上还是成本上，都得以节约。所以，互联网不仅提高了企业采购管理的效率，同时还降低了企业采购管理的成本。
（二）互联网使企业在采购过程中，信息传递更全面、更准确。
企业的采购活动涉及到企业经营管理的方方面面，从研发、生产到销售、物流，采购过程影响着企业的生产经营。在互联网背景下，企业的采购信息，从研发部门的设计图纸和理念，生产部门的生产安排和需求，销售部门的销售预测和销售目标、财务部门的资金监管，都可以互联网技术得以在企业内部各个部门进行共享，从而使得采购信息在企业内部能全面而又准确的传递。
（三）互联网使得企业的采购管理更加公平、公开、公正。
在互联网背景下，企业的采购流程和信息是公开的，比如供应商的信息、产品的价格、采购的数量等等。这样企业的采购活动能避免传统采购管理模式下的许多暗箱操作，从而帮助企业建议一个公平、公开、公正的采购管理制度和平台。在这样的平台下，企业的采购活动能够做到透明而规范。
（四）互联网实现了企业采购流程的标准化
互联网使得企业的采购流程更加的标准化和规范化，企业的传统采购流程在电子商务模式下，进行了重组和优化，利用科标准化的软件进行管理和操作，使得各个环节更加标准和透明，这样就很大程度上减少了企业在采购操作和采购管理中的随意性。
4 互联网背景下，我国企业采购模式分析
互联网背景下，我国企业采购方式主要存在以下有三种。
（一）由供应商自行开发的网络销售平台
供应商建设自己的网站，在网站中自己企业的生产经营情况和产品信息，企业可以通过搜索和浏览供应商的网站，了解供应商的基本信息，采购企业所需的产品。这个网站是供应商推广产品、拓展市场的一个平台，可以是一个供应商或者多个供应商所构成，企业可以免费访问并且能直接跟供应商取得联系。但这种采购平台存在着一些问题，首先是交易效率不高，这些网站基本只能帮助企业展示产品和信息，却不能支持在线交易，以至于整个采购过程谈判、订货、付款需要通过线下来开展，这就使得整个采购过程的效率跟传统采购方式没很大的区别，效率还是比较低。其次是这种采购方式下，采购企业处于劣势，对产品没有过多的主导权，这样就使得产品不能完全满足采购企业的需要。
（二）由采购企业自行开发建立的互联网采购平台
部分企业会自行开发和建设采购系统，系统包括内部的生产系统、财务系统、库存系统以及和外部企业联系的采购系统，企业通过这种专业的采购、生产、销售系统，来管理企业内部的各位部门的同时，也通过这个系统与供应商建立联系，使得企业的生产、采购能做到快速响应和精益生产。使得企业的采购活动能按时、按质、按量完成，一方面满足企业生产经营的需要，另外一方面能降低企业的采购成本。这种以买方主导的采购方式，是有利于企业对整个供应商进行管理和控制的，但是也存在着一定的问题。开发和建设系统，需要企业投入大量的时间、精力、人力和财力，这使得在短期内，会增加企业的经营成本。
（三）由第三方搭建的互联网采购平台
第三方系统是指供应商通过第三方搭建的平台进行采购业务的过程。在这个模式里，第三方网站提供平台，供应商和?购方在该平台上并描述自己销售或需要?购的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳、整理和更新，以便于用户能更快捷的在平台中寻找自己需要的产品或者自己销售的产品。第三方采购系统又分为以下不同类型：
采购：第三方采购为企业提供了安全的网络采购场所，另外也提供诸如在线投标和实施拍卖等服务。一般来讲，采购是采购商和第三方进行交易。这种交易方式中第三方充当了中间供应商的角色。其实我们熟悉的京东商城也具有类似的职能，采购企业只需接触第三方平台就可以购买不同厂家的产品。
联盟?购：一组不同的企业把他们要采购的相似的商品在数量上累加，以增强集体购买力，这种系统通常由几家企业共同开发和维护。
中介市场：由专业的网络公司建立，用来匹配企业和多个供应商在线交易。一般来讲，中介市场中是采购商和生产企业直接进行交易。
近几年，随着全球大势不断的变化，大数据的浪潮不断的涌来。大数据已经逐渐成为现代最伟大的科技成果之一，大数据的发展在逐渐的促进着产业的改革，也在增加产业竞争力的方面做出了非常大的贡献。大数据已经成为当下最核心的话题。随着科学信息以及新能源的发展，大数据在物资招投标采购管理方面的应用在不断的增加。在大数据时代，对于数据增值价值得到了非常良好的条件，进而提高了招标采购业务精益化的管理。本文主要对大数据在物资招标采购管理中的应用进行了研究，从物资管理的招标采购、大数据在物资招标采购管理中的应用以及大数据应用实施保障措施这三个方面进行了具体的阐述。
关键词：
大数据;物资招标;采购;应用
近年来，随着科学技术的快速发展，大数据已经广泛应用到我们的生活当中，其中包括城市的建设、公共服务、电子商务以及金融等各个方面，正在对各个行业进行着改变。作为一项重要的战略资源，大数据的发展与研究已经成为社会经济发展的重中之重。随着大数据时代的到来，招标采购行业对于大数据的研究以及应用已经达到增效以及高效管理的相关要求。
一、物资管理中的招标采购
随着市场经济不断的发展，竞争变得越来越激烈，为了有效的保障采购物质的质量，使得供应商能够实现合法有效的竞争，还为了实现企业经济性的要求，物资的招标采购的方式成为了必然的选择。物质招标采购的优势在于：企业可以利用物质招标的方式来提出自身对于物资的相关要求，这就使得物资实际的收集范围能够得到一定程度上的扩大，还能够有效的对市场经济的发展起到明显的促进作用；除此之外不仅仅能够避免采购人出现贪污的问题，还能够使得所采购的物资的质量得到有效的保障。供应商能否中标不仅关乎与价格方面的因素，还与物质的品质以及售后的服务等方面有直接的关系。因此，以这种方式来对物资进行采购不仅能够有效的促进企业的发展，从长远看来，对于推动市场也具有非常大的推进作用。从物资管理领域来看，大数据的应用处于初始发展阶段，尚没有较为成熟的应用理论，而在实际的招标采购擦数据分析中又无法直接应用现有理论。从招标采购管理的特点来看，大数据的应用主要分为四个步骤：一是挖掘和诊断历史采购数据；二是将招标采购业务特点与实际业务需求相结合，分析出大数据可能应用的方向；三是评估分析甄选出的大数据应用点，并对大数据应用点的优先顺序进行判断；四是规划和分析招标采购大数据应用点，并在招标采购管理中提出大数据的实施方案。
二、大数据在物资招标采购管理中的应用
1.历史采购数据挖掘和诊断。以信息化平台以及相关的历史数据为基础，对所收集的数据进行一定的整理以及诊断，一般所搜集的数据的特点为无序以及杂乱，需要对其进行一定的分类整合、数据的应用需求分析、对数据进行质量以及应用价值的分析，为了实现大数据分析提供结实的基础。2.大数据在招标采购业务中的应用。根据物资招标采购业务的特征，对大数据应用点进行选择，在实际的过程中进行串联，并且按照实际招标采购的流程实现场景化的应用，有效的提高招标采购管理的实际水平。按照相关的调查结果得出，招标采购的具体流程主要分为四个部分，分别是：物资分析、供应商分析、招标分析以及专家分析。根据事前和事后的两个时间点来讲选择出十四个数据应用点详见图1。其中事前阶段为物资采购做好准备工作。针对物资分类方法的优化需要通过策略性物质分类分析以及集采物质范围分析来进行的；为了对最优的分包方案以及评标的方式需要通过招标分包策略以及评标方法分析来实现的；为了为评标委员的评标提供一定的参考需要通过转接综合评价实现；对物资以及招标进行分析的方式来制定最优质的招标方式。事后阶段一般是对物资的采购的相关规律进行总结和分析。为了实现价格评分公式的优化需要对重点物资报价的规律进行总结和分析；为了对中标结果进行总结需要对中标率进行有效的分析。3.应用点评估分析。对于选择出来的大数据应用点实现一定的评估分析是非常重要的，对于大数据应用点前后顺序的一般采用定性以及定量两种方式来进行确定。其中在定性分析过程中，针对大数据每一个应用点，都需要按照其对于数据现状以及业务流程的特点，并且从以下四个角度来对其进行分析，主要包括：应用价值、可行性分析、数据需求以及优先级评价。然后再对其进行定性分析的基础之上，定量的对大数据应用蓝图中的数据进行分析。
三、大数据应用实施保障措施
1.实施物资采购招标的全程跟踪。在对物资进行招标采购管理的整个过程中，需要对其进行全程的跟踪，主要从以下几个方面进行：对于每一个环节进行严格的检查以及监督工作，主要包括：咨询、谈判、签订合同以及谈判等各个流程中，另外在所有的采购流程中最重要的就是对采购预算制定、质量审核以及价格的咨询等需要进行重点的监管，以这样的方式来实现制定的采购技术具有一定的准确性以及合理性。2.正确认识并重视招标采购。需要建立比较完善的内部管理制度，这样能够有效的促进相关的工作人员对其企业目标的实现，进而实现物资招标采购计划能够有效的实施。建立完整的物资招标采购的信息分析体系。如果物资的采购需要通过招标的方式进行一般需要企业掌握相关的详细信息，将相关的信息进行统计整理以及分析之后，对于供应商的选择才能做到更加的合理以及客观，进而实现招标采购效果的提升。3.重视标准化建设，提高业务数据质量。一般情况下，数据支持是大数据分析的基础，数据管理体系的建立以及完善能够有效的保障业务数据质量的提升，而数据管理体系还是大数据应用体系建立的基础。因为大数据的分析基本属于数据的实际应用方面，并且是以数据的收集以及加工为基础而建立的。而物资数据的管理，一般情况下的流程为对数据的挖掘，数据的实际利用深度不断的深入，最后使用可视化的相关技术来对实现其呈现，进一步为物资的决策提供相应的参考以及帮助。4.提高招标采购人员的综合素质。为了使得物资招标采购管理的效果得到有效的保障，需要对相关人员的综合素质进行提高，首先需要从企业的领导层着手，保障其对于物资招标采购有一个正确的认识，并且还要重视物资采购的重要性，把企业的物资采购工作放在该有的重要位置上去，还要对相关的工作人员的综合素质进行一定的提升。另一方面，要想使得物资招标采购管理能够达到应有的效果，还需要对企业内部相关的采购人员的整体能力进行培训，有效的提高采购相关人员能够对编制以及采购的实际方法得到非常良好的掌握。而对于管理人员的基本要求就是对相关人才的培养以及引入，使得大数据分析以及应用相关的人才得到重视，进一步建立技术技术精湛、业务熟练以及具有高效管理的大数据分析应用队伍。
四、结语
综上所述，本文主要根据电力物质招标采购管理的相关标准以及相关的历史数据，对供应链上的大数据应用点进行筛选，将大数据在物资招标采购管理中的具体应用进行具体阐述，并制定规划来分析大数据应用点，有利于提高物资招标采购的管理水平。
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关键词:生产 物资采购 企业管理
采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的,由于生产型企业管理的复杂性,虽然一些研究者对采购管理作了初步研究,都强调了对采购管理的研究,但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
一、生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异,而且即使在同一个企业内部,不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下,这种差异主要表现在采购来源,采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异,但归结起来,其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
1、在项目、生产、组织、设计完成以后,物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划,利用技术部制定的材料清单,将生产计划拆分成材料需求计划,并结合现场的实际需求,同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单,转发至采购部门用来作为采购业务依据。
2、采购员收到原材料采购计划或请购单后,在原有的供应商中选择诚信良好的厂商,通知其报价,或通过招、议等形式询价,并通过各种渠道了解可能的供应商后,将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
3如果供应商能够满足订单的要求,它将返回一张订单确认通知,这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求,它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格,同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合,采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后,由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生,材料计划员必须再和采购员联系,采购员再与供应商沟通,上述过程不断重复进行,直至最后签订供货协议。
4、签约定货后,应依据合约规定,督促厂商按时交货。货到使用单位后,使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
5、厂商交货检验合格后,随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确,并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时,采购部门填写付款申请单,然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者,应依据合约退货,并立即办理重购手续,予以结案。
二、生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点:
1、采购物资的多样性:一方面,企业产品与其他工业产品相比,体形格外庞大,因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件,且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准,为了符合企业设计的要求,同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面,由于企业设计者的水平技术高低不同,欣赏水平和爱好存在差异,以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同,使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化,并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
2、物资供应的多变性:企业产品的生产地点是统一的、固定的,使用单位是全方位的,这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品,生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动,需求的规格也是多变的,由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到,直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作,从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化,而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要,否则可能会造成生产的混乱。
三、供应链的生产型企业物资采购管理的特点
1、基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
(1)技术层次上的采购管理:供应链管理应该服务于企业的目标,即满足客户的价值要素,因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以,在供应链管理条件下,企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据,通过有效的经济管理活动,为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发,企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
(2)战略层面上的采购管理:供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的,企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境,管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题,它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此,企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系,以此解决采购技术层次上的问题,满足采购企业的供应需求。
2、采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此,企业为了取得价格上的优势,一般多采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下,采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分,产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争,企业需要快速响应顾客需求,在这种情况下,交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,采购方制定采购策略时,肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此,在供应链管理的基础上实行采购管理时,选择和评价供应商时,要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。
3、系统模型设计
在系统模型设计中,首先要进行需求和市场分析,根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议,进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴,签订长期合作协议,进入正式合作阶段。双方开始正式合作后,采购就是在既定的合作协议框架下进行,无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单,供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中,采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划,保证供需一致、平衡。
四、结论
过去的几十年中,大多数生产型企业采购采用传统的方式,即整个供应链的采购过程由一系列相互独立的买卖子过程构成。材料管理不仅包括采购,还包括库存管理、供应配送管理等活动,采购活动与这些活动相联系,大大提高了采购效率。现在许多企业都意识到采购活动不断与其它活动直至整个供应链密切结合对子生产型企业圆满实施的重要性,正因为如此许多企业更加注重采购管理的研究。
【关键词】酒店 供应链 采购管理
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO后，酒店行业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势，激烈的市场竞争要求企业自身不断完善，以求在竞争中取得胜利。采购是酒店管理薄弱环节，却是经营关键环节，应当引起酒店服务业重视。酒店采购不仅是订单开出，也含需求确定、供应商选择等。有人认为采购为简单工作，认为采购人员只需有伦理道德观，不需要有专门化能力。其实，采购工作的复杂性远较其他管理工作高，良好的采购不仅可免许多不必要的经营麻烦，而且可以帮助企业达成既定目标。分析酒店采购管理找出问题，提出改进方案具有实际意义。
酒店行业是一个传统的服务行业，原材料的采购成本总体不是很高，餐饮原材料的采购成本比客房消耗品的采购成本高。20世纪80年代末期，酒店业整体处于供不应求的状况，以及各种税收方面的优惠政策，使得酒店业发展初期由于利润水平较高，酒店业经营者的成本意识还不是很强烈。从20世纪中后期开始酒店由于各类费用的增加和投资者的大量涌入使行业利润水平持续降低，直到1998年出现全酒店行业的亏损，使酒店业经营者开始由从前只关注产品形态的创新到开始关注降低内部管理成本和物资流通运转。
供应链管理是一种集成的管理理念和方法，它是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和供应链管理技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。
1.酒店行业下的供应链
酒店行业的供应链是围绕核心酒店，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，它可以集生产、加工、销售为一体。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给酒店带来收益现代生活中，人们对生活价值的追求越来越高，所以对酒店服务水平和产品质量以及供应速度，服务态度的要求都很高。
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物资流通
这个流程主要是商品的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来酒店管理理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。物资流通是酒店经营的物质保障，资金的流通牵动着物资的流通，并影响一系列的反
1.2商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化，既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。在日趋多元化的生活中，在互联网等新兴媒体上的商业流通逐渐成为主流，加快了商业流通，和信息传播。
1.3信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。所以造成了存货或是供货不足，导致酒店的客户满意度不高，降低了酒店的形象。
1.4资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障酒店的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则酒店就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。资金的流通是一个企业关键的环节，没有资金任何活动都受到牵制和影响。
2.供应链管理对当前酒店采购的作用
2.1供应链管理的概念：
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的酒店角度来看，是指酒店通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得酒店的竞争优势。
2.2供应链管理的优点具体表现
2.2.1供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润最大化。
第一、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，供应链的历史发展是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是酒店赖以生存的根本。客户是上帝，满足客户需求是经营的根本目标，所有的追求都是为此打基础。
第二、提高酒店管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着酒店供应链流程的推进和实施、应用，酒店管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，并可以大大减少人力资源的浪费。
第四、降低存货水平：供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此酒店已无必要维持较高的存货水平，就可以达到供应需要。
第五、降低采购成本，促进供应商管理。
2.2.2通过供应链管理和优化，酒店可以达到一下多方面的效益：总供应链管理成本降低、酒店准时交货率提高、库存降低、订单满足提前期缩短、酒店净利润提升。
3.酒店供应链管理的内容和运作思路
酒店行业没有过复杂的生产管理过程，所以在此环节中，它较制造业好管理。但是在资源整合进行大量集中采购，从而获得更高的议价能力和成本优势则是酒店经营管理的重要环节，毕竟采购成本是酒店行业中成本占有最大的部分。
故酒店行业的供应管理，其重点将投在供应商引入、供应商绩效和供应商采购方面。
酒店行业的一个普遍特点是，酒店有业主所有，但委托给某个酒店管理公司来进行经营管理，业主的资本和酒店管理公司的品牌、管理结合成一个竞争力最佳的商业共同体，由于酒店管理公司所获得的报酬与酒店的业绩直接挂钩，所以决定了业主和管理公司对于供应链管理的共同关注。
我们都知道对于采购的一个重要考核指标就是物料短缺的次数考核，特别是像酒店这样对库存周转要求很高的领域。正因为如此，采购员几乎把所有的关注点都聚焦在进货上，原因就是，只要不缺库存他们就没问题。就这样。供应商的及时交货就成了他们的工作重点。只要下了订单的，不管时间是否到，不管需不需要，都要交货，库存自然就高，相对库存成本大，这样进快出慢得库存管理，会让财务付款的压力增大，当财务付款付不出去时，供应商的交货速度也就降低了，时间长了也就不那么积极的甚至按时的交货的，等到想要的东西有需求时，由于资金的周转问题，不能马上付给供应商钱，那么就会造成供货不足，困村还积压的现象。还有一个可能造成这样现象的原因，就是由于财务工作者的本身工作性质造成的，由于财务本身的安全心理就人为的破坏了与供应商的交易规则，财务部给资金，弄得采购员无所适从，最终在供应商处失信，造成此类结果，恶性循环。
4.酒店采购管理的关键环节
酒店采购管理工作是酒店成本控制的一个重要环节，采购工作虽然不直接向顾客提供服务，但其工作质量将直接影响酒店向顾客的服务质量，因此对酒店采购工作的管理至关重要。酒店刚也不同于其他行业，它对采购的要求相对较高，不仅需要准确的采购，还需要及时，一些生冷、保质期短的食品采购，一些应季食品的采购，一些有季节变化的食品采购等等，故要做好采购工作的管理与控制，采购经理必须抓好一下一个方面工作：供应商的管理；合理控制库存，以保证销售降低成本；严格要求并指导采购员学习与掌握必要商品知识及采购方式方法和相关技能；重视采购员的思想教育工作，不谋私利；多方努力控制食品价格与监测食品质量；学会对公斤货品价格的整体控制，有宏观思想；建立良好的采购工作程序，按程序控制好整个采购系统；对采购计划和购货合同同时执行控制；熟悉供应商，并与之建立良好的合作关系。
4.总结：
人们都知道，酒店经营管理的目的总是以降低成本、多创利润为前提，成本越低则利润越高，反之，酒店经营的最终目的就很难达到。而降低成本的第一关是把好采购进货关。换句话说，把好原料物品采购关是饭店降低成本的关键之一。在酒店的采购管理过程中，不难发现，一直在追求的一个平衡关系就是成本与效益的平衡。酒店的供应链管理中要倡导一种长期的，稳定的“双赢”模式，这样才能协调的长期运作下去。我们酒店经常会说一句话“开源节流”，所谓开源，当然是希望销售部门广开渠道，拓展客源市场，而节流当然我们就要首当其冲，因为采购直接影响到酒店各项成本，而成本增加必然导致利润减少，成本降低则会使利润提高。因此对于酒店来说，开源与节流同样重要。但在酒店日常的采购中都会不经意间碰到这样一种现象：由于酒店采购经理在采购过程中为了追求成本的控制，而忽略了质量，使酒店的服务质量受到影响，这一点需要避免。 酒店采购，如何在开源与节流之间寻找一个平衡点？酒店首先有一个经营定位，那么采购就要在这个经营定位中寻找一个平衡点，是走高档路线的话用料当然也要在高档的水平，如果走中档路线，那么在采购过程中就要寻求中档的用料，当然前提都是要保证质量并且下压价格，无论如何，都要以质量放在第一位，以酒店的服务保障为前提。
酒店采购看似简单，但要做好，也是一门相当复杂的学科。要卖到真正物美价廉的东西，除了要采购经理的谈判水平外，还需要对其的眼光、对商品的成本进行全方位的了解.它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为了使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。从企业层面的供应商重要性出发，对供应商的选择，以及管理中两种模式的比较，也就是采购中的博弈吧。
参考文献：
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[4]刘学明.饭店客房管理[M].广东旅游出版社，2000.10.1-6
Abstract： In recent years， the competition of petrochemical industry has become very fierce. In order to improve their competitiveness， enterprises in the industry have begun to pay more attention to improving their management level. Most of the enterprises begin to use the EPC model to plan investment projects， which not only can improve the quality of the project， but also help enterprises to establish a good management model. Therefore， the planning of EPC project of petrochemical construction enterprise is helpful to the further development of the enterprise. This paper will analyze the present situation and existing problems of EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises， and discuss the improvement ideas of the EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises.
关键词：石油化工；施工企业；EPC；采购管理
Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0102-03
0 引言
EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。
目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策――EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。
1 采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用
石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。
项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。
2 石油化工工程EPC项目采购管理现状
近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。
2.1 采购管理体系不健全，部门沟通存在问题
在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。
2.2 采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本
在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。
2.3 供应商选择机制不严谨
在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。
3 石油化工施工企业EPC项目采购管理改进策略
在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。
3.1 进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程
EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。具体来说，EPC采购工作流程如图1所示。
3.2 组建专业的采购团队
采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。
3.3 完善采购招标管理流程
EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主确定项目委托设计组织招标机构招标通告投标人资格预审通知合格投标人出售标书组织标前考察召开标前会议标前会议纪要和补遗书投标与开标评标、决标、授标。
招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。
3.4 供应商的确定与管理
在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。
3.5 重要设备的采购管理
重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。
确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：
①草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。
3.6 做好采购与其它方面工作间的协作
项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。
4 结论
在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。
参考文献：
[1]袁爱民，张健，左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理，2011（04）.
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[3]陈丽丽.项目采购管理中成本降低的几点认识[J].中国新技术新产品，2011（11）.
【关键词】 公立医院； 采购机制； 现状分析； 改革建议
当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。
一、医院采购管理机制改革的意义
首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。
其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。
再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。
二、医院采购管理机制的现状
（一）医院采购管理机构和人员安排
由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。
（二）医院采购预算机制
在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。
（三）医院采购决策机制
物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。
（四）供应商的选择与评价制度
随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。
（五）医院采购内部控制与监督
公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。
三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因
（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下
我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。
（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本
当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。
（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象
由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。
（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控
采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。
四、改革医院采购机制的建议
本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。
（一）改革现有的采购管理组织
成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。
（二）构建网络化采购预算管理模式
通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
（三）建立健全各项采购管理制度
为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。
（四）不断完善内部控制和监督制度
规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。
（五）引入“适时制管理（JIT）”模式
采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。
（六）加强采购人员队伍建设和管理
为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。
（七）加快开发网络采购系统
不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。
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近年来，石油化工行业的竞争变得异常激烈，行业内的企业为了提高自身的竞争力，纷纷开始重视提高自身的管理水平。大多数的企业开始采用EPC模式来规划投资项目，这样不仅能够提高项目的完成质量，而且有助于企业建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企业规划EPC项目有助于企业的进一步发展。本文将对石油化工施工企业EPC项目采购管理现状及存在问题进行分析，探讨石油化工施工企业EPC项目采购管理的改进思路。
关键词：
石油化工；施工企业；EPC；采购管理
0引言
EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。
1采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用
石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。
2石油化工工程
EPC项目采购管理现状近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。
2.1采购管理体系不健全，部门沟通存在问题
在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。
2.2采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本
在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。
2.3供应商选择机制不严谨
在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。
3石油化工施工企业
EPC项目采购管理改进策略在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。
3.1进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程
EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。
3.2组建专业的采购团队
采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。
3.3完善采购招标管理流程
EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。
3.4供应商的确定与管理
在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。
3.5重要设备的采购管理
重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。
3.6做好采购与其它方面工作间的协作
项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。
4结论
在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。
作者：闵麒麟 单位：中国石油天然气第七建设有限公司
参考文献：
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[2]汪志兵，何有世，孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报，2011（03）.
[3]陈丽丽.项目采购管理中成本降低的几点认识[J].中国新技术新产品，2011（11）.
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
关键词： 离散制造；采购管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金项目：本文系山东省经济和信息化委员会重点调研课题项目。
作者简介：段沛佑（1978-），男，山东青岛人，青岛现代物流供应链管理研究发展中心副主任，硕士生导师、高级物流师、注册咨询师，中国物流学会常务理事，特约研究员，国际物流学会会员、美国运输与物流协会会员，研究方向为物流系统工程与供应链管理；刘虹（1988-），女，山东青岛人，澳大利亚塔斯马尼亚大学商学院，研究方向为工业供应链管理与财务管理。
1 离散制造企业生产特征及其采购模式概述
制造的工艺流程有两种，流程制造和离散制造。离散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生产活动中，由多个零件的经过一个系列的不连续的流程将产品装配而成。在这个过程中，企业的流程会被分解成多种加工任务分别去进行，通常的做法是企业把功能类似的一些生产设备集中在一起，形成统一的生产部门，而整个的生产流程就是产品从一个部门到另一个部门，进行不同的生产工序。一般情况下，企业都是按照生产工艺的流程来分配每种设备或者生产部门在企业的位置的，通过合理的分配，就会使得企业在生产活动中的传输距离有效的缩短，节约生产的时间。
在产品的形态上，离散制造的产品通常都是包含多种零部件的复杂性的产品，并且有着相对固定的产品结构，原材料清单和零部件配套关系。从产品种类角度，离散制造型企业都生产较多品种和系列的产品，这就决定企业物料的多样性，导致采购品种多样化。从加工过程看，离散制造生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。
离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程，分为偏重于零部件制造的离散加工型企业，偏重于装配的装配型企业，和加工和装配自身完成的综合性企业，形成相互关连配套而组成的产业链网络。
2 研究离散制造企业的采购管理模式重要意义
离散制造型企业是以物料管理为运营对象，核心管理是围绕物料及其变化过程展开的，物料的基本信息，变化过程（形态变化、位置变化、价值增值等）衍生了其他信息，通过对物料的信息处理、分析来决策对实体物流采取何种管理手段，因此离散制造型企业的采购管理应是以生产管理为目标，以物流为核心，以供应链为协同来理顺和规范业务流程。随着业务过程的管理与控制，大量的物料处理通过MRP运算虽然可以高效产生采购计划和生产计划，但计算的准确性则依赖于准确的基础信息，包括准确的材料定额、采购和加工提前期、工艺路线、工作中心能力等，而以上几个影响MRP运算准确性的参数，由于本身的多变性，在一般的企业是难以准确提供的，因此对于计算结果只能作为采购重要参考，须经过相应修改，而不能直接作为生采购管理的唯一依据，必须建立适合离散制造的采购管理模式。
3 离散制造模式中采购部门工作所面临的主要问题
3.1 缺乏标准化流程指导、管理和规范采购行为的采购体系设计 在我国，大部分离散制造企业没有成型的采购工作流程和管理模式，长久以来公司各部门采取的是以销售导向和项目管理订单导向向为基准的，不间断的连续运转模式。采购行为则处于被动盲目跟随技术部下发的图纸和物料清单进行的状态，缺乏有预见性的、有计划的理性采购战略行为，对采购的整体体系建设没有足够的重视。企业整体运营无论是设计，制造还是采购大部分以销售为导向，工厂的各个部门均处在饱和运行状态。由于长期处于缺乏有效科学管理和统筹规划的饱和运营状态，各部门处于相对的封闭式连续运转状态，导致了相当一部分物料出现了提前采购，同时大量出现长期闲置在库房不被领用甚至超过使用期限而不得不报废的情况。
3.2 客户需求交期的变化，导致采购计划频繁变更增加波动性 作为制造业的行业属性，其项目整体进展会很大程度上受到客户国家宏观调控的制约和微观客户的需求变化，交货期有可能因为资金不到位或整体发展规划的调整被连续推迟；反之，亦有可能需要而大幅提前，这就要求其必须在建立稳定供应商体系的前提下，在运营及合作过程中充分体现灵活性，以便及时更可靠的满足客户的需求；为了保证生产需要而提前采购和超量采购，造成了采购的盲目性和波动性，导致部分物料库存积压，而有些物料缺货。结果占用了企业大量流动资金，更严重的是影响生产的正常运行，延长了交货期，降低了客户服务水平，不利于企业良好信誉的培养和竟争力的维持。
3.3 定制化影响采购的战略设计，难以制定统一的物料采购策略 离散制造业目标客户群体在运营上的特殊性，要求其所品的功能得以实现的前提下，产品必须根据其客户方运营场地大小，出力要求进行逐个单独设计，独立生产，从而决定了企业典型的小批量，多批次，多样性的生产运作模式。这使得采购部必须面对所需要的各种原材料，辅料，标准件的相应尺寸，规格，材质以及输出功率各不相同以及备有庞大的供应商群体以应对各种不同需求的现实。大部分企业几乎没有建立起合理的供应商评价体系，主要依据价格的高低去挑选供应商，而忽略了对供货质量的评判。质量的问题通常是通过事后控制来把关，从而不利于企业从整体上对采购体系进行控制。
3.4 个性需求导致采购复杂化，不能实现长期合约和降低工作量 产品的个性化需求直接导致了标准化产品采购的低可能性，也导致了非标准化采购所引起的工作量的直线上升，导致企业采购成本增加，采购交期大幅延长，采购商寻源困难等一系列问题的产生，采购中的沟通与协调是一个反复的漫长过程，再加上与供应商的讨价还价等，更加导致了采购流程的复杂，面对越来越多的国际市场订单所对应的相同性能但是不同材质标准的要求也增大了采购执行工作的难度，给采购带来挑战。采购计划与生产计划缺乏严格的制约关系。采购计划的制定完全是经验指导下的结果，缺乏科学性，将会给企业采购业务带来很大影响。而且由于企业一味寻求更低价格的供应商而频繁更换供应商，也导致了与供应商的关系仅仅停留在买和卖上，不能建立稳固的战略合作关系，从而不能保证其及时供货。
4 离散制造型企业采购管理模式优化的主要对策
目前，离散制造企业面临新的运营和管理模式，以及在此情况下所面临的种种来自于公司内部和外部的挑战均对原来的采购运作模式提出了质疑和挑战。为了实现长期有效的支持高效运转的机制，采购管理必须审视度势的根据；离散制造行业的整体发展规划和策略制定相适应的采购管理优化策略。
4.1 制定采购策略的流程及核心因素，确立采购战略的根本原则 为确保采购战略有效的服务于企业整体发展战略，必须确保企业整体发展战略能够被反映为具体的采购目标。采购目标同时作为战略采购流程和具体物料采购战略的驱动力。采购战略的具体行动计划具体指出如何通过与供应商合作实现采购目标。传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程。其特点是，验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。
4.2 改变采购管理方式的制定和方法，加强采购职能发展建设 离散制造所面对目标客户对产品需求的特性，包括：稳定，连续的运行及可靠及时迅速的售后服务保障，从本质上确定了公司以追求卓越产品品质并确保其灵活性和响应力的采购管理方式。随着制造商采购行为习惯的成熟，其采购方式迅速走向多元化，需要改变采购管理方式，从采购渠道单一式转向多元化。改变传统的采购方式与渠道比较单一的现象，实现集中采购与分散采购相结合，多供应商与单一供应商相结合。管理组织结构扁平化必然导致企业控制权的分散，采购权在一定程度上向下分散，将传统采购方式转变为现代采购方式，电子商务采购具有快速反应、准时供应、有效回应顾客以及连续补货等特点，能够从根本上提高工作效率，降低采购成本，减少采购环节，同时还可以帮助企业实现集中采购，提高交易的价格协商能力，改善客户服务质量。
4.3 合理优化采购管理数据工具，实现采购绩效评价管理 离散制造企业通过采购物料的历史数据以及整体采购数额比例来进行数据分析，确定科学采购绩效评价制度和管理方法，通过建立安全库存、与供应商合作设立自动补货机制的方法减少在采购花费的时间和管理成本，从众多合格的供应商中选取更有实力和潜力长期合作的供应商，减少供应商数量，达到优化供应群体和增强对供方的合作吸引力从而提高需方采购能力的目的，有利于供、需双方有效的控制采购过程中的管理和维护合作成本并互享有利于双方的增值服务，通过共享研发成果和及早引入供应商参与开发和设计等合作方式进行合作，以期达到有效控制和降低采购总成本的目标，实现对采购绩效的管理和控制。
参考文献：
[1]康宇红.采购供应链管理的几点思考[J].航天工业管理，2007，（7）：32-33.
[2]张红丽.供应链管理模式下的采购管理研究[J].决策探索， 2007，（3）：24-25.
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