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[关键词]经营；战略转型；传统国有外贸企业；研究
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0039-02
1 前 言
随着经济全球化的发展，经济影响因素的不断增多，给我国传统国有外贸企业的进一步发展带来一定的机遇与挑战。为了使我国国有外贸企业能够有效应对这些挑战，把握机遇，进一步拓宽生存与发展空间，就必须对传统国有外贸企业经营战略进行转型，也可以说，经营战略的转型是传统国有外贸企业发展的必然趋势[1]。
2 传统国有外贸企业的经营战略转型相关理论概述
21 传统国有外贸企业经营战略转型的内容
传统国有外贸企业经营战略转型的内容主要包括以下几个方面：
①传统国有外贸企业经营战略转型的发展方向与目标要明确。传统国有外贸企业的发展方向是企业改革的原则、方向与动力。而企业发展目标则是企业对发展方向的进一步深化，体现出企业在某一时期内所要达到的目标与经营方向；②对传统国有外贸企业当前的内部、外部环境进行深入分析，了解企业存在哪些优势、劣势、威胁与机遇，进而有效促进企业资源的有效整合与应用；③对传统国有外贸企业内部、外部环境与企业经营的战略目标进行对比，分析出企业内部、外部环境与企业经营战略目标的差异性，进而有利于企业制订具有可行性的战略方案。此外，企业也可以根据差异性分析的结果，结合企业自身的实际情况，对企业战略转型过程中存在的风险与成本问题，制订出有效、可行的战略转型方案[2]。
22 传统国有外贸企业经营战略转型的原则
传统国有外贸企业经营战略转型要适应企业内部、外部环境发展的需求，因此传统国有外贸企业经营战略转型应遵循以下原则：
①长期性，经营战略的转型应考虑到企业未来的生存与发展，是企业在未来发展过程中，对生存与发展目标进行的规划；②竞争性，企业经营战略转型的主要目的就是提高企业市场竞争力，超越竞争对手，可以说，竞争优势是企业经营战略转型的核心内容；③动态性，由于企业生存与发展面临的影响因素较多，如经营环境、行业环境、宏观环境等，只有在这些影响因素相对稳定时，才能确保企业的发展战略处于一个动态平衡的状态；④整体性与全局性，企业经营战略转型应以企业的整体为研究对象，强调企业经营过程中各个部门之间的相互协调发展，如生产、人力资源、研发、销售等，可以说，企业经营战略转型主要追求的目标是企业发展的全局性[3]。
3 传统国有外贸企业的经营战略转型分析
31 传统国有外贸企业经营战略转型的优势
由于传统国有外贸企业从事外贸事业时间较长，对外贸行业的相关政策、操作流程等相对熟悉，有相对稳定的合作伙伴与交易渠道，且国有外贸企业属于国有资产，其背后有国家政府的支持，工作收入稳定，待遇优厚。
32 传统国有外贸企业经营战略转型的劣势
传统国有外贸企业经营战略转型的劣势主要体现在以下几个方面：
①企业战略定位不明确，随着经济体制的不断改革与发展，国有外贸企业实行的传统经营战略已无法满足现代社会发展的需求，也不具有市场竞争优势，其原因主要是传统国有外贸企业经营战略定位不明确；②企业管理机制严重落后，传统国有外贸企业由于受到传统计划经济体制的影响，经营管理模式仍采用粗放式管理制度，缺乏完善的监督与管理机制，进而导致企业缺乏一定的市场竞争力；③企业经营模式存在较大的风险性，大多数传统国有外贸企业都实行的方式，随着经济全球化的不断发展，市场竞争的日益激烈，方式的利益逐渐下降。而企业在经营过程中还需要承担仓储物流、汇兑、收汇等风险，导致企业在经营过程中存在风险性较大、收益较小的现象[4]。
33 传统国有外贸企业经营战略转型的威胁
传统国有外贸企业经营战略转型的威胁主要体现以下两个方面：
一是贸易方式的转变，随着高新技术的不断发展，先进信息技术、网络技术、通信技术的广泛应用，大大降低了企业经营成本，提高了企业工作效率，而电子商务的飞速发展，实现了交易的无国界、无区域等的限制，对传统实体外贸经营方式带来很大的威胁；二是日益严峻的市场竞争，随着经济体制与改革开放的不断深入与发展，国有外贸企业不再独自享有许可证、配额等优惠政策，实现了进出口经营权制度的转变。
34 传统国有外贸企业经营战略转型的机遇
传统国有外贸企业经营战略转型的机遇主要体现在体制改革与国际贸易环境两个方面。在体制改革方面，随着改革开放的不断发展，传统国有外贸企业不再归属于国家相关行业管理，而归属于国有资产监督管理委员会管理，这种管理形式的转变，使得传统国有外贸企业与其他形式的外贸企业一样，其经营的主要目标就是获得利益与保持市场竞争优势；国际贸易环境方面，随着我国加入世界贸易组织（WTO），一方面给我国各个行业的发展带来巨大的压力与挑战，另一方面扩大了我国经济市场范围，为我国企业走出国门带来了机遇，促进了国际贸易环境的不断优化[5]。
4 传统国有外贸企业的经营战略转型思路
41 以整条产业价值链为重心
传统国有外贸企业将企业现有资源进行有效整合，实现企业经营的整条产业链，开发整条产业链上与企业经营相关的产品，进而使企业获得整条产业链的竞争优势。
42 以产业价值链中的某一个环节为重心
传统国有外贸企业在进行现有资源整合过程中，致力于整条产业链中的某一个环节方面，进而有利于企业获得该环节的市场竞争优势。例如我国进出口主要业务之一纸制品，经过长期的发展，纸制品已具有国际贸易的主要市场竞争力。
5 结 论
通过对传统国有外贸企业经营战略转型进行深入研究，有效促进我国国家外贸企业经营战略转型与发展，有利于提高国有外贸企业市场竞争力，有效实现传统国有外贸企业经营利益最大化，进而促进国民经济的增长。
参考文献：
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[4]王晓云，王剑敏，秦玉平河北省国有外贸企业经营模式重构研究――基于价值链分析的视角[J]中小企业管理与科技研究（上半月），2009，20（2）：126-127
[5]雷利君，陈石坚，时玉梅SM中国分公司加工贸易经营战略转型研究贸易战略转型研究[J]陕西师范大学学报（社会科学版），2010，25（7）：122-123
[6]罗孟波，范颖彦我国中小商业银行跨区域经营绩效研究[J].中国市场，2013（48）
[关键词]电子商务；外贸企业；经营战略
[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0030-02
作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。
一、我国电子商务发展概况
随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。
电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。
本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。
二、外贸企业经营战略内涵及选择依据
（一）企业经营战略基本内涵
经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。
企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。
（二）专业化与多元化经营战略的优劣势比较
1.专业化经营战略的优劣势
优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。
劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。
2.多元化经营战略的优劣势
优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。
劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。
三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题
（一）缺乏明确的战略目标
目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。
（二）缺乏合理的战略定位
由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。
（三）急于求成，盲目推进多元化经营战略
电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。
（四）产品缺乏特色，难以推动差异化战略
在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。
四、对策建议
（一）明确企业战略目标，选择最佳经营战略
在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。
（二）培育企业核心竞争力，增强企业竞争优势
我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。
（三）立足主业，适度发展多元化经营战略
大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。
（四）小而专、小而精，走专业化经营道路
中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。
[参考文献]
[1]王钊.企业战略管理[M].北京 中国农业出版社，2007.
企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向。
一、企业文化的重要性
企业文化的重要性，主要表现在以下几个要点上。
第一，企业文化是企业的灵魂。企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。
第二，企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障。企业文化作为每个企业员工的一种价值理念，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。
第三，企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。
第四，企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。
二、企业文化创新的价值
企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。创新企业文化是企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。它与以往在企业内部广泛开展的企业文化活动的一个明显区别是，现代企业文化更紧密地把企业文化活动与企业的实际收益联系在一起，或者说直接挂钩。因此，它在企业的地位就愈见重要和突出。当企业内外条件发生变化时，企业文化也相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力。因此，坚持企业文化创新对于企业发展具有极其重要的，它可以摒弃原有的不合理的思维和行为，以一种前所未有的新思维来创造新的成果。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式，进而影响人的行为。一个企业无论实力多么雄厚，它的企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，这个企业必将会成为强弩之末。
三、企业文化创新的基本抓手
企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。
第一，企业领导者应当加强自身修养，担当文化创新领头人。
从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国着名企业家张瑞敏在他个人在海尔公司充当的角色时所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。
首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。其次，要积极进行思想观念的转变，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等等。第三，积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界。第四，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。
第二，企业文化创新与人力资源开发相结合
人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具。
现代企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。
第三，打造学习型企业。
企业间竞争是人才的竞争。建立学习型企业和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。知识经济，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型企业，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。
关键词：经营战略；电子商务；企业
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（EnronOnline），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Globalcrossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到EnronOnline上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而EnronOnline却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要EnronOnline上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和CommerceOne合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，和毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．
2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．
3．刘翼生．企业经营战略[M]．北京：清华大学出版社，1998.
近年来，随着社会经济的快速发展，全面预算管理受到了越来越多企业的关注和重视，并且成为企业战略目标实施的重要参考和依据。针对全面预算管理的制定和实施，企业必须制定全面的实施策略，切实保证全面预算管理的顺利实现。
一、企业全面预算管理的必要性
（一）提升企业运作效率
全面预算管理的实施，首先能够显著提升企业运行效率。全面预算管理是对企业的业务、资金、信息以及人才等各方面实施整合，对企业内部各部门和组织实施考核、控制和分配，充分保证企业经营目标的达成，以及企业战略的顺利实施。通过对各方面数据的汇总和分析，全面预算管理能够为企业提供切实可靠的数据支撑，更为清晰地展现企业的年经营投入和产出，为企业运作提供全面的信息数据保障，充分提升企业运作效率。
（二）提升企业战略水平
与传统预算管理相比，全面预算管理的范围和内容无疑更为详细和具体，这能为企业战略目标的制定和实施起到更为有力的支持。企业的生存和发展，需要长远战略计划的支持。而传统预算管理，主要是结合企业战略目标对企业财务结果实施预测和统筹，并通过监控以确保战略目标的实现。传统预算管理存在一定的局限性，容易出现管理失效等问题。而全面预算管理则更加全面和具体，强调预算管理的过程性和具?w化，这能更为准确地反映企业的经营现状，为企业经营战略的制定和达成提供全方位支持。
（三）防范企业经营风险
全面预算管理对于企业经营风险的预防和防范也有一定的作用。预算强调企业的经营目标和计划，全面预算管理能够为企业的各项经营活动提供必要的参考和依据，同时也将有效管控企业内部的经营行为，避免各类风险的出现。借助全面预算管理，企业部门可以根据经营目标实施各项工作，阻止各类偏离目标行为的产生，这本身就能够最大化避免各类资源的浪费和无端消耗，保证企业的正常经营和运作。
二、企业全面预算管理的实施策略
（一）提升全面预算管理重视程度
全面预算管理的构建和实施，是一项非常重要和艰巨的任务。企业在全面预算管理实施之前，必须要明确全面预算管理的作用和价值，树立正确的管理理念，并积极融入到企业各项管理工作当中。
企业的管理层应加强对全面预算管理相关知识理论的学习，将全面预算管理上升到企业战略的层面。其次，企业在实际经营管理过程中，要动员全员积极参与到全面预算管理工作当中，向各部门和员工提出新的工作要求，使全面预算管理能够在企业内部顺利实施。在日常管理工作中，企业部门负责人应加强对全面预算管理知识的宣传和讲解，使基层员工能够正确看待和认识全面预算管理，使员工具备良好的思想和意识，支持全面预算管理的实施和执行，确保全面预算管理目标的顺利达成。
（二）加强全面预算管理团队建设
全面预算管理的落实需要可靠的管理团队做支持。全面预算管理是一项综合的企业经营战略管理工具，全面预算管理的实现，最终需要专业人员的执行和落实。对此，企业必须加强对全面预算管理团队的建设，保证可靠的人才基础。
全面预算管理的实施和落实，需要专职人员和技术团队的支持，保证对企业预算编制过程的控制，减少企业预算编制中的重复性工作。为保障全面预算管理的实行，企业首先应设立专门的管理岗位，保证岗位薪资待遇，吸引社会中具备丰富经验和知识技能的人员参与到企业全面预算管理工作中。其次，企业应加强对当前财务人员的培训，制定详细和全面的培训计划，促进财务人员积极学习和吸收优秀企业的全面预算管理方法，并结合企业实际予以改进和应用。最后，企业应加强对管理人员的绩效考核和评估，充分保证团队的工作热情和积极性，确保全面预算管理的落实。
（三）提高全面预算管理信息化
信息总量决定了企业全面预算管理的最终结果。全面预算管理实质上就是信息归集、处理和评估的过程。预算指标制定是否科学和合理，与信息是否全面有关。对此，针对企业全面预算管理的实施，必须保证企业信息化水平，保证信息的准确性和及时性，使管理人员能够及时、全面地了解各部门的经营状况。
企业还应加大资金投入，加强企业信息系统建设，保证各部门之间的信息传输和共享，使全面预算管理团队能够快速获取各类信息，便于对信息进行评估和审核。为确保信息的安全性，企业应加强系统管理和维护，设置专门的系统管理人员，保持信息系统的正常运行，杜绝信息泄露和丢失，为全面预算管理提供必要的安全保障。
（四）构建全面预算管理控制考评机制
全面预算管理控制考评机制，是反映全面预算管理效果的重要机制。在缺乏科学控制考评机制的情况下，单纯的以财务指标对企业各部门予以控制和考评，不但无法提升部门和员工的预算执行积极性，全面预算管理工作也将形同虚设。
首先，企业内部必须对预算执行情况予以全过程监控，充分了解部门和单位的预算执行状况，并提出有效的优化和改进建议，防范资源的无效投入。对于偏离预算管理目标和资源无效投入的行为，应予以及时制止，以充分降低企业经营风险。其次，针对全面预算管理的实施，企业必须构建一套完善的预算执行考核制度，从企业长远价值出发，增加预算管理考核区分度。对于预算执行结果良好的部门，企业应给予适当的奖励，提升部门和人员的执行积极性。此外，在企业全面预算管理考核体系上，可充分借鉴平衡积分卡模式和理念，实施多维度评价，避免单一评价指标所造成的不利影响。
[关键词]日本跨国公司；经营战略；战略管理
[作者简介]周新德，湖南理工学院经管系副教授，湖南岳阳414000
[中图分类号]F276．7 [文献标识码]A [文章编号]1672―2728(2006)07―0072―03
跨国公司是国际直接投资的结果。一个国家跨国公司的数量和实力很大程度上决定了这个国家对外直接投资的规模和水平，同时也是一个国家经济实力的重要象征。日本是资源贫乏、面积狭小的国家，但目前世界范围内跨国公司的发展基本形成了美、日、欧三足鼎立的局面。日本不仅跨国公司的数量较多，而且拥有像本田、丰田、NEC、松下、索尼等极具竞争力的大型跨国公司。日本跨国公司的发展，很大程度上得益于企业制定了切实可行的独特的经营战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。
一、资源战略
日本跨国公司到海外兴办公司的重要战略目标之一，就是获取海外廉价、丰富和优质的原料和燃料。因此，资源战略是日本跨国公司经营战略的重要内容。它主要包括以下几方面：
1．资源确保战略。即为确保日本国内生产所需资源的稳定供应而开展国际化经营。采取这种战略的大部分是钢铁、煤炭、石油部门的跨国公司，一旦国内能源供应紧张，这些大企业便通过对外直接投资，在世界各地兴办子公司，以保证资源的稳定供应。
2．资源利用战略。即直接到资源拥有国投资设厂，就地生产。采取这种战略，不但把国内某些“夕阳产业”或“公害产业”转移出去，而且能利用当地资源，节约生产成本，又能缓解日本国内资源紧张问题，利用海外资源确保跨国公司生产经营规模的不断扩大。日本的石油冶炼工业、化学工业、钢铁工业等重化学工业部门的跨国公司也都是采取这种战略。
3．资源国际结合战略。即把部分劳动密集型的工业生产转移到国外，利用东道国的廉价劳动力资源，发挥跨国公司自身的技术和管理优势，实现企业经营资源的国际结合。日本跨国公司出于这种目的，把大量的资本投向发展中国家，设立此类子公司，特别是一些劳动力丰富而技术熟练程度又较高的发展中国家成为日本跨国公司这一资源战略的试验场所。
二、市场战略
国际市场是日本跨国公司争夺的第一目标。日本跨国公司的市场战略包括以下几方面：
1．当地市场战略。即争取海外子公司所在国的市场。日本跨国公司在一些国家设立制造业和商业服务业等部门的子公司，其目的就在于通过在东道国就地生产、就地销售的方式确保其在东道国的市场份额，扩大对东道国的销售量。
2．替代出口战略。即带动母公司产品的出口。这种战略的基本点是由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并带动日本国内企业的出口。机械、化学及金属等行业的跨国公司一般都采用这种经营战略。在50家跨国公司中，精密机械工业部门的跨国公司向其海外子公司提供的出口商品占子公司生产所需物资的78．7％，运输机械工业为75．8％，电气机械工业为59．7％，化学工业为57％，金属和有色金属工业为59．4％。
三、技术战略
随着世界经济全球化，技术已成为跨国公司在国际竞争中最有决定性的因素，日本跨国公司之所以能在激烈的国际竞争中保持优势，主要在于在研究与开发新技术、新工艺、新产品中始终处于领先地位，其技术战略包括以下几方面：
1．技术保守战略。日本跨国公司在国外设立子公司的过程中，对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100％出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。日本企业的生产严重依赖对外出口，就更需要跨国公司极力保守技术秘密，以保持其技术优势。
2．技术转移战略。对先进技术的垄断与保守，并不排除对一般技术的转让和出售。日本跨国公司根据市场特点和技术层次，对不同的东道国采取不同的转让技术战略。其一，是转移所谓进入成熟期或标准化阶段的技术。这种技术在日本国内已经应用了多年，是在国内生产过程中已接近完成产品生命周期的技术。这类技术的转移方向主要是发展中国家。其二，是转移部分先进技术和独具日本特色的标准化技术。这类技术的转移方向主要是那些设在工业发达国家的子公司。
3．技术吸收战略。事实表明，在当代生产力高度发展的条件下，任何一个国家和民族都不可能发明或拥有一切先进技术。一般说来，每一个国家和民族又都拥有自己独特的先进技术。因此，跨国公司的技术战略还包括如何有效地吸收或夺取国外先进技术的问题。就日本跨国公司来说，虽然通过战后多年的技术引进已形成较强的技术竞争力，但是日本在引进外国技术基础上建立起来的优势仍然存在脆弱或不稳定的一面。特别是二十世纪七、八十年代日本出口商品冲击了欧美发达国家市场，使这些曾经为日本提供技术的发达国家尝到了很大苦头。结果，发达国家越来越警惕日本获得它们的一些先进技术，日本企业的技术引进也因此遇到了困难，为此，日本跨国公司通过对外直接投资的方式，直接到技术拥有国投资设厂，以获取当地的新技术。日本跨国公司对欧美发达国家的一些投资就是本着这一目的而进行的。日本跨国公司的技术吸收战略还包括广泛收集当地的市场信息、技术信息，研究市场环境特点等内容。
4．技术控制战略。许多发展中国家加强对跨国公司在本国活动的管制，把跨国公司对子公司的股份控制额度限制在50％以下。这就削弱了日本跨国公司对海外子公司的控制力。为此日本跨国公司就利用自己的技术优势，控制其子公司的技术及经营权，以继续保持对子公司的控制。向海外子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，是日本跨国公司推行技术控制战略的基本手段。
四、所有权战略
跨国公司向海外扩张，在外国兴办子公司或收买外国企业，必然要涉及对企业的所有权问题。所谓所有权，主要是母公司对子公司的股份控制权。跨国公司对子公司股份控制额度的大小，直接关系到跨国公司和东道国之间的利益分配。因此，在跨国公司的海外经营战略中，所有权战略占有重要地位。
跨国公司对海外子公司的股份控制权一般包括两种类型：一是由跨国公司母公司百分之百出资兴办或收买海外企业，即完全控股；二是母公司与东道国政府或企业共同出资兴办合营企业，即不完
全控股或合股。日本跨国公司对海外子公司所有权战略的特征是以合营方式为主。而且往往采用少数控股方式。据通产省对661家海外子公司进行的调查，20世纪70年代初日本跨国公司在其海外子公司中采取少数控股方式的，约为75％左右，而母公司出资比率超过50％的企业不足四分之一。另据1970年对61家日本跨国公司562家子公司进行的调查，采取少数控股方式的子公司达431家，占76．67％，而完全控股和多数控股的子公司分别只占6．05％和13．16％。
五、全球战略
在日本跨国公司全球战略中，发展最迅速并最引人注目的是企业经营多元化、市场扩大化、技术开发全球化和企业收买与兼并及价格战略等五个方面。
1．日本企业的经营多元化。随着企业经营水平的提高和经济国际化的深化，日本企业经营日趋多元化。企业经营多元化和企业全球化是相互促进的，即企业不但在国内从事多样化的经营活动，也在海外从事跨国金融和资本市场活动等资本交易与商品贸易。经营多元化具有三个特点：(1)企业在从事本业经营的同时，也从事金融事业和证券交易活动。除日本银行、信托银行、证券公司等金融业在海外开设大量跨国银行、金融公司等，从事跨国金融活动以外，日本的综合商社和制造业大企业也纷纷在海外办银行和金融公司。(2)企业经营活动向本行业以外的各户业部门渗透。例如三井物产在海外设有453家子公司，其经营范围几乎遍及各个产业领域――金融、保险、银行、投资、信托、海洋开发、造船、海运、汽车、家电、办公设备、钢铁、化工等约50多种行业。(3)经营多元化还表现在日本大企业的海外事业实现了研究、开发、生产、销售一条龙。
2．日本企业的市场扩大化。产生这种战略性转变的背景是，随着科学技术的发展和经济的信息化、软件化，世界市场显得日益狭小，国际市场的争夺战也日趋激烈。为了有效应对国际环境的变化，企业必须创造出新的市场体系，动员本企业的一切经营资源，进行商品开发，排除竞争对手，开拓和占领世界市场。在这种战略转换的条件下，企业的分工体系和市场的观念也发生了根本转变。首先，企业的内部分工体系由“垂直分工型”向“水平分工型”转变。以往企业都是按原料、中间产品、组装加工品等产品领域的垂直分工体系，各自独立地进行生产，并各自将其产品分别投人市场。而跨国公司则通过水平分工体系，采取市场全球化的发展战略。它将整个全球性市场分解为若干“水平型”的全球市场，例如汽车、电子、机械等，进一步分解成更为细分化的全球市场。与此同时，由信息中心及时收集这些水平型全球市场的动向，在总公司的控制下，主动迅速地将决策传送到世界各地的子公司，从而使各子公司能在世界任何地点按时、按需地生产出适用的原料、中间品和最终品。由于这种超国界的跨国公司的工厂和销售中心分散在世界各地，在取得原料、生产元件、中间产品和组装成品，以及在推销、供应商品等方面，都可以在总公司的控制下做到最佳配置，以达到最大限度地占领世界市场。其次，企业在重视产品开发的同时，也重视“用途开发”。20世纪80年代的日本商品之所以能称雄世界市场，国际竞争力超群拔萃，最主要的原因可说是其“用途开发”无与伦比。“用途开发”是商品开发的一种方式，它和技术开发有本质上的不同。不论是何种高技术，如果不能用来制作大量的大众商品，就不能开拓和占领市场。
3．日本企业的技术开发全球化。技术开发全球化包括三方面的内容：一是技术开发的国际合作，例如委托研究、承包研究、共同研究开发等。二是在海外的研究开发。三是引进外国研究人员在国内从事研究开发。现代跨国公司的技术开发全球化有以下特征：一是研究、开发、生产、销售一条龙。二是技术转移的高级化。目前许多大企业的技术转移方式已从过去的把国内成熟技术向子公司转移的方式改变为把高技术和尖端技术向子公司转移，以及从子公司把新技术向国内转移等方式。三是研究人员的国际化。日本大企业在海外设立大量研究所，雇用不少外国研究人员从事研究工作。
一、成本及其本质
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（2）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
2.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。
3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
4.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。
一、主旨
企业的整个经营活动要以顾客的观点满意为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。其基本观点和方法是：把顾客需求（包括潜在的需求）作为企业开发产品的源头，在产品功能价格设定、分销促销环节建设、完善售后服务系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意；在产品开发到产品售出乃至实施售后服务的整个过程，企业要及时跟踪研究顾客购买的满意度，并依此设立改进目标，调节经营环节；抓住老顾客并通过老顾客为企业传播良好口碑、扩大顾客队伍。通过不断巩固和提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利位置。
如果把CS经营战略同CI设立相比，可以发现：CS考虑问题的起点是顾客；CI则是企业形象；CS要建立的是企业为顾客服务、使顾客满意的系统；CI则带有较浓的推销色彩。显然，就经营观念而言，CS要比CI更深一层、更高一筹。
二、内容
主要有这几方面：
（1）站在顾客立场上研究和设计产品。预先把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造）和供应过程中尽可能地去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品上创造顾客的满意。通过发现顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受意想不到的满意。
（2）不断完善产品服务系统，最大限度地使顾客感到安心和便利。
（3）十分重视顾客意见，让用户参与决策。要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用新产品中，有60~80%来自用户的建议。
（4）千方百计留住老顾客。给老顾客以优惠是常见的做法，而给老顾客以关怀更能打动他们的心。最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。据美国房地产行业的调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成交；一个不满意的顾客会影响25个人的购买欲。争取一位新顾客所发的成本是保住一位老顾客的6倍。
（5）创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面，使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。IBM是享誉全球的电脑帝国，这家公司也以忠诚为用户服务而著称。
（6）按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织。首先要对顾客的需求和反映具有快速反应机制，其次，组织氛围要鼓励创新。第三，组织内部要保证通畅的双向沟通。
（7）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员（从一线经理到售货员）没有充分的处理决定权，什么问题都要等待上司的指令，那是无法保证顾客满意的。虽然授权不同于分权，权责不能匹配，但通常受权人在执行过程中会增强责任意识。
三、背景
构成CS经营战略的主要思想和观点方法早已有之，一些企业也曾实践过。但是，作为一种潮流出现于90年代，却有其深刻的社会经济背景。
经营与竞争环境的变化是CS经营战略出现的第一个原因。在买方市场时，企业利润是由强大的生产力和包括生产率与质量在内的企业竞争力带来的。现在，西方绝大多数行业已处于买方市场之中，如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。
质量观念与服务方式的变化是CS经营战略出现的第二个原因。传统的标准认为，凡是符合用户要求的就是合格产品。在市场激烈竞争条件下，新的质量观念是：企业的产品质量不仅要符合用户要求，而且要比竞争对手更好。美国是世界上的汽车生产王国，但是，美国街头却到处奔驰着日本汽车。其实，美国生产的汽车质量也是很好的，但日本的汽车更能满足消费者各方面的期望，相比之下美国的汽车要略逊日本汽车一筹。现代意义上的企业产品是由核心产品（包括产品的基本功能因素），有形产品（质量、包装、品牌、特色等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时性、安装使用方便及售后服务组成）共三大层次构成的。现代社会中系统的服务正占据越来越重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地位。
【关键词】 以人为本 企业文化 经济管理。
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
一、企业文化在企业经济管理中的重要作用。
1 企业文化可以提高企业的核心竞争力。成功的企业文化是确保企业生存的必要条件，它能够使企业具备自我改进的能力，提高企业的核心竞争力。优秀的企业文化会使企业员工产生归属感，对价值有共同的认识，从而吸引、留住人才，提高了企业对人才的竞争力。优秀的企业文化能够提高企业运行的效率，提升品牌的含金量，增加产品的价值，从而增强企业在市场上的竞争力。对于处于转型时期的企业，健康的企业文化也能够降低个人影响力在企业中的过分存在，从而为企业的平稳发展创造良好的条件。
2 企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。成功的企业文化融合了个人与工作的关系，提高了企业的凝聚力。优秀的企业文化可以在企业内部营造一个公平、信任的良好的工作环境，企业的每个成员都会主动地为公司出谋划策、排忧解难，企业员工也能实现自身最大价值。优秀的企业文化还有助于提高员工地整体素质，有利于企业更快的适应不断变化的市场。
3 企业文化是实现企业制度与经营战略的重要思想保障。
企业对人的约束有两种。一种是外在约束，如企业规章制度；另一种是内在约束，如作为价值理念的企业文化。企业文化能使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略。
4 企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。
企业文化的创新，不仅带来员工价值理念的创新，而且还会推动企业制度的创新和经营战略的创新。在企业运营过程中，员工行为应该规范，即要求员工能很好地遵守和贯彻企业的制度及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。人的行为受思想支配，思想是人的内在约束，这种内在约束就是企业文化。只有在这种内在约束起作用的条件下，才能保证企业制度和企业经营战略的有效实行。
二、以人为本的企业经济文化建设研究。
1 坚持以人为本，不断完善企业规章制度。理想的企业文化，应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力、也有更多的动力，能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围，也应该是使客户能够感受到优质服务、细微服务和温馨服务的氛围。提升企业文化建设水平，既要通过有形的品牌予以展现，更重要的是，要通过员工的精神风貌、工作效率、服务水平、组织纪律性、创新能力以及企业的向心力和凝聚力等各个无形的方面得到体现。由此可见，企业文化在本质上属于"人的工作"的范畴，因而必须"以人为本"，围绕人（内部员工和外部客户）的需求来建立，并根据人群需求的增长而不断予以完善和发展。
2 运用以人为本原理管理企业。一要树立"企业即人"的思想。人是生产力中最积极、最活跃的因素，在管理中要把人的因素放在第一位，把树立员工的自主意识，调动员工的积极性和创新精神，作为企业管理的重要内容，放在企业管理的核心地位。二要树立"企业为人"的思想。"企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富"。办企业就是为了满足人类不断增长的物质和文化需要，所以企业管理的主要任务，就是要把员工作为企业发展的根本，为员工营造一个良好的工作生活环境，搭建一个施展才艺、谋求发展的管理平台，加速员工的个性发展和自我完善，通过员工的创造性劳动，实现企业最大的社会价值。三要树立"企业靠人"的思想。"企业是我家，发展靠大家"，企业经营管理活动的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实现"全员经营"，激发员工的社会主义劳动热情和主人翁积极性，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，为企业尽职效力，积极奉献，确保企业生产经营目标的实现。
3注重团队精神的培养。坚强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。在现代化大生产的条件下，企业内部的分工越来越精细，这就要求现代企业的管理者和员工必须具备较强的合作能力，而合作能力只有通过相应文化氛围的培养和相应价值观的陶冶才能养成。团队精神的养成是形成合作能力的基础。在知识经济的条件下，企业员工只有相互协调，才能整合各类知识资源，形成合力。没有团队精神的支持，团队不能成功，个人也可能失败，团结协作是完成工作最有效的形式之一，团结协作的工作环境可以使人们的心情更加愉悦，可以促使个人的进步，加快人的全面发展。在建设先进企业文化的过程中，应强调平等原则、团队精神、民主管理，良好的团队精神，有利于形成文明和谐的人际关系，企业的主管更应有强烈的团队意识，当好表率，与员工之间应该形成一种上下一心、同心同德、同甘共苦、荣辱与共的相让、相知，员工之间应该形成一种相互尊重、相互体贴、相互帮助、共同进步的亲密和谐；员工与企业之间应形成相互依存、文明和谐的有机联结。
三、结束语。
以人为本，建设先进的企业文化，必须从本企业的实际出发，以企业发展为根本，以员工的群体意识和群体行为为基础，导入企业使命、宗旨与价值理念教育，培育体现企业特色的企业精神，结合时展要求，培养员工诚信务实、竞争创新、团结进取、敬业服从的意识和理念，建立价值多元化的激励机制和管理制度，鼓励员工走专业化成才、事业化发展的道路，借以激励员工奋力拼搏，开拓进取，形成推动企业不断创新发展的内动力。
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