时间：2023-08-30 16:37:30
导语：在成本控制管理的方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
近年来，国家房地产行业宏观调控力度逐渐加大，国内房地产开发市场竞争愈加激烈。在这种大形势下，如何降低成本，如何在同样的市场竞争中显现自己的优势，成了房地产开发商们特别关注的话题。本文对房地产开发成本控制与管理的几个方面分别进行了阐述。
【关键词】房地产开发；成本控制与管理
中图分类号：F293.3 文献标识码： A
【引言】
随着我国城市化建设的快速发展，建筑行业也进入了发展的巅峰时期，房地产企业可以说是最大的受益者。在激烈的竞争中求得生存和发展是每个房地产企业需要考虑的问题。寻找切实可行、行之有效的成本控制管理制度、体系以及方法已经引起了各房地产开发企业的空前重视。
1、项目决策阶段，加强企业内部的成本管理意识
长期以来，受旧的开发模式及传统观念的影响，很多开发企业缺乏成本管理意识，通常采用的是以事后核算为主的静态成本模式，没有明确系统的成本管理目标，往往是走一步看一步，计划无法跟上变化，这种盲目的粗放式的管理最终将导致成本的不可控制性，要想在竞争日益激烈的地产市场获得较大的经济效益，首先要在企业管理中树立竞争意识，在项目立项上，做好调查研究，并收集大量的市场信息，充分考虑土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素，根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解，在正确划分成本项目的基础上，对各个支出确定开支范围及拟定费用标准，根据目标成本测算各项废税支出，预定支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性，这样才能有效控制房地产开发的成本，如山东百通公司在开发烟台打捞局三期楼盘时，政府按照区位相近原则参照其附近楼面价格进行评估设定在3 800元/m2，公司策划部门从景观差异、地势相异和项目环境不同等角度，多次与主管部门沟通，安排实地观测，最终协商将评估价调减到3 050元/m2，减少支出1 463.4万元，省到的就是赚道德，可见项目决策阶段企业较高的成本管理意识对房地产成本控制至关重要。
2、设计阶段，优化比较，实行招投标
设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目投资多少，而且影响到建成后的使用效益和建设产品的市场销售。要选择出最佳设计方案，可以从以下几个方面着手：
2.1、对项目设计方案实行设计招投标制度
当一份施工图付诸于施工时，就已经决定了工程造价的高低，即项目的成败在设计阶段已大体成型，这一点应引起开发企业决策者的高度重视。在设计阶段实行招投标，引进竞争机制，可以迫使设计单位对建设项目做全面周密的分析、比较，树立良好的经济意识，重视建设项目的投资效果和全寿命使用成本，而开发单位通过对设计方案进行多方面比较和技术经济分析，可以从中选出技术上先进，经济上合理，既能满足功能要求，又能降低工程造价的技术方案，避免因设计质量问题，出现工程变更，增加工程成本，同时也能避免因建筑产品设计落后，影响销售。
2.2、开展限额设计，有效控制造价
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。当前普遍存在设计不精，深度不够的情况，是增加工程造价的不确定因素，由于设计变更较多，给工程造价控制带来一定难度，依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额价、三材指标等，并建立奖惩考核激励机制，对哪一个专业或哪一段突破了造价的指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。
2.3、加强图纸会审
在施工图纸的设计阶段，要加强图纸修改的监控和管理。重点对图纸进行会审，保证其技术先进、施工方便、经济合理。力求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦，避免造成不必要的损失和浪费。在项目开发过程中尽可能避免不必要的修改。
2.4、采用合同措施，严格控制造价
在设计合同条款中，明确各项设计变更确认批准程序及相应限制条款，如采取预留设计保证金的办法，当由于设计单位原因造成设计变更费超出施工合同价的某一比例时，则扣罚一定比例的设计费。
3、工程招投标阶段合理合法
通过招投标择优选择施工单位或材料供应商，工程的招投标制度应遵循公平、公开、公正的原则，合理低价者中标。在编制招标文件时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应反复推敲，尽量做到知己知彼，以利于日后的造价控制。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在投资范围内。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标应作为房地产企业的首选，应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争，影响施工质量。
4、加强工程合同管理和控制
工程合同是工程成本控制提供必要的法律保障，合同管理的健全与否，直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此在企业开发经营中要力求加强合同管理
的严肃性，建立健全人员和制度约束。造价和合同管理人员积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件、合同价款调整原则与条件、主要材料价格的取定方法与调整条件、不可预见费用包干的内容等都要详细约定。充分发挥合同管理的约束与监督职能，为控制工程造价提供有效的法律依据。
5、项目实施阶段的成本控制
5.1现场管理要严格办理设计变更
严格控制设计变更、现场签证及材料代用，对必要的变更做到先算账，后花钱，做好现场各种施工记录。现场签证是施工过程中一项经常性的工作，许多项目由于现场签证的不严肃，引起工程造价失控。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价上升幅度可达10%~20%，有的甚至更高。因此，必须制定严格的工程量四方签证制度，要求所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、房地产开发方代表四方共同签字方为有效。有条件的开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握控制工程造价的变化情况。
5.2项目管理人员与造价管理人员深入现场
造价管理人员和项目管理人员应及时深入工地现场，随时掌握工程进度与状况，了解工程变更内容的具体做法，准确计量出工程变更的有关数据，同时要广泛收集各种建筑材料价格信息，分析和预测材料价格的波动状态与原因，为工程竣工结算打下坚实的基础。对于影响工程成本和质量的重要环节，应进行旁站监督管理和签证。
6、竣工结算阶段的工程造价控制
在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。审查是否按图纸及合同约定的内容全部完成工作，是否存在遗漏重复的项目。审查设计变更内容是否符合规定，变更资料是否齐全、内容表达是否清楚，设计变更应满足做增减预算的要求。审查签证手续是否符合程序与规定，签证的内容是否准确，避免重复列项，对于不属于签证范畴的内容列入签证不应参与工程结算，如施工单位自身原因造成返工的项目，施工现场临时设施项目以及施工单位现场用工等。坚持实行工程价款结算复查、审核制度和工程尾款会签审核制度，确保工程结算的质量和公司投资费用支出。
7、提高员工成本控制意识
项目的投资分析、项目的规划与设计、工程招标与投标、工程合同管理、工程预（结）算编审与管理等，每个环节、每项工作，都需要具备相应水准的人负责任、高质量地完成相应工作。企业必须尊重知识、尊重人才，想方设法吸引人才、留住人才、培养人才，必须建立与现代企业管理相适应的、科学的、行之有效的人才激励约束机制，培养和造就高素质的项目管理团队，吸收一批具有责任心、懂技术、善管理的工程造价专业技术人才。房地产企业还应采用信息技术系统，实现信息的快速传递与共享，使用电子商务降低成本，改变传统的商业模式，如使用各种辅助管理软件金蝶K3等。另外，在企业员工中落实成本责任制是成本控制实施的重要保证，可以把成本费用指标层层分解，按干什么管什么的原则，把小指标分别落实到相关部门，对成本实行全员管理，发动全员参与成本管理，把成本管理纳入岗位责任制，做到责、权、利相结合。
【结语】
随着房地产市场的规范化，房地产开发的信息越来越透明，消费者的购买行为也变得越来越理性，房地业已经告别过去的暴利时代，转而进入精耕细作时代，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力，经营战略的重要性越来越被管理者所重视，尤其是成本管理战略在经营战略中居于极其重要的核心地位。因此，在房地产开发项目中，必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环，也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。
【参考文献】
[1]谢根根.论房地产开发项目成本控制的原则[J]．南华大学学报，2010，8
关键词：房地产项目开发；成本控制；管理
中图分类号：F87文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0062-02
随着中国经济的快速发展，房地产行业已经取得了重大的成就，如今房地产行业已是中国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。随着建筑市场竞争的日趋激烈，房地产项目的利润空间越来越小，特别是在当前房地产调控政策越来越严厉，房地产开发成本居高不下的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制和管理息息相关，不注重成本控制和管理的企业都将被淘汰出局。所以房地产项目开发的成本控制和管理已经成为研究的重点。因此，为了在行业的逆流中生存乃至增长，为建设和谐社会的目标，对房地产项目开发进行良好的成本控制具有现实意义。
一、房地产项目开发的成本结构
房地产项目开发成本主要由四部分组成。
第一部分是土地成本，约占项目总成本的30%左右，主要指土地获得阶段所发生的各类费用支出，包括土地出让金、土地补偿费、地上附着物及青苗补偿费、劳动力安置补偿费、耕地占用税、安置被拆迁户所需的费用、被拆迁房屋及其附属物的作价补偿费用、被拆迁人搬家补助费、临时安置补助费、土地契税等。
第二部分是前期费用，约占项目总成本的10%左右，主要指规划设计费、各类报建报批报审费、土地测绘费以及可研费用。包括勘察费用、规划设计费、项目的报批报建费、工程预算编审费、工程监理费、三通一平等临时工程费。
第三部分是建筑安装工程成本，作为房地产项目开发成本的主体，约占项目总成本的50%左右，主要是指直接用于工程建设的总成本费用，包括建筑工程费、设备及安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费等。其中在建筑安装工程成本中，材料所占的比例最大，约占建筑安装工程成本的60％左右。
第四部分是期间费用，约占项目总成本的10%左右，主要指管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。
二、房地产项目开发的成本控制和管理中存在的问题
目前，房地产项目开发的成本控制和管理中存在的严重问题。例如，某些房地产开发项目，不做可行性研究就直接做设计，这使得项目的开发成本无法预知。
有些房地产企业由于缺乏管理经验，不注重设计变更和现场签证的管理，部分项目工程甚至发生“倒签”的情况，导致超合同付款，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本状况，难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，所有这些都对房地产项目开发成本的控制产生了不利影响，这对于房地产行业的持续健康发展是有害的。
（一）无法准确预估项目成本
在项目开始投资之前需要进行可行性研究。目前编制的许多可行性研究报告缺乏细节，没有有效的控制项目物资的数量，出于严谨的考虑，投资估算值往往偏低。此外，在进行可行性研究过程中没有进行必要的调查，不能有效地识别一些潜在的地质缺陷和其他一些未知风险，从而导致预算超出估算。
（二）设计变更、现场签证难以有效控制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，由于缺乏经验，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司的成本管理体系成为一纸空文，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
（三）无法掌握项目建设过程中的最新动态成本
目前大多数房地产企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补了。
（四）不遵循基本建设程序，无法控制成本
对于一些项目，由于时间紧迫，造成边设计边施工，因此，设计也不完善。在施工中不严格遵循基本建设程序，有时，先作设计后做可行性研究，有的项目甚至是工程完工后才补做可行性研究。其结果便是：投资估算和预算不能有效地控制工程造价。
（五）融资结构不合理、融资渠道过于依赖
目前，中国房地产项目开发的资金主要来自国内贷款，利用外资和其他资金来源较少。虽然融资方式很少，且不成熟，限制更多，造成项目资金不能及时到位。为了确保项目的正常进行，房地产企业不得不从银行贷款。因此，大量的建设资金为银行贷款，然而信贷周期长，无法保证投资回报。房地产行业的特点决定投资回报的滞后性。只有一个融资渠道，会增加风险和成本，银行贷款余额的增加，会带来日后建设成本的增加。
（六）成本管理不科学、缺乏成本控制理念、制度不完善、管理成本高
通过很多项目的工程结算审核，我们发现，管理不善是造成预算超支的因素之一。造成超支的主要项目包括管理费、拆迁补偿费和工程设计变更及签证增加费。主要原因包括：缺乏完善的成本控制体系，无法管理和控制系统的成本。缺乏成本控制和约束机制的理念。项目管理人员只注重质量和建设工期，而不注重成本控制。该这种情况之下，将会使项目的投资无法控制。
三、房地产项目开发中的成本控制和管理措施
（一）建立起房地产项目开发科学的管理体系和完善相关配套措施
1、成本控制的关键是要建立科学的管理体系，完善相关配备的措施，以及实施“投资、建设、管理、使用”的分离。
2、改革现行建设程序、使工程建设更加理性。简化行政审批程序，完善审批制度。
3、建立和完善政府的监督。加强对房地产项目的勘察、设计、招投标、施工的有效监督和管理。完善工程的建设和监理。
4、规范项目建设当中的勘查、设计、招投标、建设过程。
5、建立对勘查和设计监督制度。使成本控制一开始就行之有效。
（二）建立和完善成本控制体系，并实现基于成本的全过程控制
建立和完善成本控制体系，形成一个在设计、招投标、施工、管理和建设过程中一以贯之的成本控制的组织。建立和完善成本管理责任制度。建立一个以项目负责人为控制重点的成本控制制度，其可以帮助预测成本，并作出决定。建立成本控制的信息管理系统以实现信息的反馈，信息系统可以帮助提供错误的预警，分析原因，提出建议，并实现成本控制的动态管理。建立成本控制标准，明确岗位职责。建立成本的监督检查和激励机制，激发企业员工参与成本管理的积极性。
（三）强调设计，加强合同管理，严格控制设计变更
设计是在房地产项目开发可以直接影响工期和投资规模的成本控制的所有要素当中最重要的一环。因此，实行设计方案招投标制度和对设计单位提出限额设计要求是很有有必要的。加强合同管理，合同是施工阶段造价控制的依据，合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清、日后扯皮的现象，有关的责任人都要熟悉合同条款，各尽其责。加强图纸会审工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前；加强设计变更管理，杜绝不合理的设计变更。
（四）扩大融资渠道，优化债务结构。降低融资风险，降低资金成本
进一步扩大融资渠道，吸收更多的资金来参与到房地产项目开发。降低银行贷款规模，避免过多依赖银行，降低资金成本。房地产企业应该尝试获得政府补贴。探索新的融资渠道，如资产重组，股权融资，发行企业债，短期融资，BOT方式，拍卖，在市场上市，吸收外资。
（五）控制拆迁费用
1、政府在土地征用和拆迁中占有主导地位。只有政府参与进来，项目开发企业才能解决拆迁补偿这个最困难的问题。从成本的角度来看，它比由项目开发企业自行解决这个问题更为经济的。
2、建立补偿标准体系。由政府出台一系列的补偿标准，项目开发企业按照补偿标准补偿到位，这样有利于社会稳定。
3、确保补偿。在开始的时候，有必要考虑到补偿，避免滥用补偿。补偿是否能达到其所有者的要求是一个非常重要的问题。
4、设计尽可能严谨。确保土地征用的可预见性。同时，项目开发企业应做好项目建设的前期准备工作，缩短设计和施工之间的时间距离。
（六）控制管理成本
管理成本控制包括项目管理成本、风险管理成本、供应链管理成本、人力资源管理成本各个方面,它是一个整体性的成本控制。工程项目管理成本控制主要体现在：项目管理机构要精干,管理人员的业务素质要高,人员职务设置要科学,财务管理要严谨等。风险成本管理主要是在工程项目管理中,要切实减少各种可变因素带来的工程风险,要做好风险评估,建立有效的预警机制。供应链管理成本指的是在工程建设过程中,对材料、设备、服务等供应的管理。人力资源管理成本是在工程项目中对人力资源的管理控制,选择高素质、高技能工作人员,合理安排人员,进行一定的技术培训,建立完善的激励机制,实现人力资源成本优化整合。
结论：房地产项目开发的成本控制和管理是一项系统工程，它的成功取决于所有参与者的奉献精神。本文探讨了中国房地产项目在开发当中的成本结构、成本控制和管理当中存在的问题以及目前可以采用管理和控制的措施，可以看出，在现阶段的房地产项目开发上面，我国还存在着诸多问题，有碍于房地产行业的发展和壮大，不利于总体宏观经济的持续稳定的增长，当然，许多专家学者和房地产行业的经营管理者都在这方面做出了自己应有的贡献，为我国房地产事业的蓬勃发展贡献了宝贵的经验和理论基础，本文也希冀靠自己的思想的火光，来启发我国房地产项目开发中的参与者。房地产项目开发的成本控制和管理的指导思想是与在我国建设资源节约型社会的理念一脉相承的。本文应贡献自己的作用，以利于中国的房地产项目开发在未来房地产市场的成本控制和管理。
作者单位：云南西双版纳阳光房地产开发有限公司
参考文献：
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[7]王洪,陈健编著.建设项目管理[M].北京:机械工业出版社,2006.
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关键词：建筑工程；成本控制；管理问题
中图分类号：TU198文献标识码： A
作为新时期背景下的建筑企业，必须加强建筑工程的成本控制与管理，才能促进成本管理水平的提升，从而实现经济效益的最大化。基于此，以下笔者结合自身工作实践，就如何加强建筑工程的成本控制与管理这一核心问题作出以下浅显的解析。
1.建筑工程成本控制与管理存在的问题
在建筑工程项目建设过程中，成本控制与管理是一项系统而又复杂的工作，为了切实做好建筑工程成本控制与管理存在的问题，具体来说，主要表现在以下几个方面。
1.1建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性严重缺乏
当前，很多建筑施工企业在建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性方面严重缺乏。具体体现在以下几个方面：一是很多个企业往往只关注最后能否实现成本管控目标，而对成本控制过程过于轻视，导致成本管控缺乏战略性；二是在成本管控战略制定方面的制定往往十分注重，但在执行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制战略在半路夭折，导致成本管控缺乏长久性。
1.2建筑工程成本控制与管理方式方法有待进一步完善
就当前来看，很多施工企业的成本控制与管理方式有待进一步完善，往往难以将经济和技术进行有效地结合，在成本管控过程中往往没有结合工程实际，导致所采取的管控方式方法取得的成效较低，最终由于管理方式不当，导致成本失控。
1.3建筑工程成本控制与管理制度亟待完善
任何工作离不开制度的约束和管理，就目前来看，很多建筑施工企业的成本管控制度有待进一步完善，尤其是制度缺乏约束性、激励性、可行性、系统性和完善性，导致很多成本管控工作缺乏强有力的制度支持而无法开展[1]。
2.导致建筑工程的成本控制与管理问题出现的成因分析
通过上述分析，我们对当前建筑工程成本管控存在的问题有了一定的认识，为了更好地全面地加强建筑工程成本的管控，作为成本控制人员，就必须认真分析导致这些问题出现的原因，才能更好地采取相应的措施予以解决。导致成本管控问题出现的原因较多，但主要表现在两个方面：一是成本控制体系不健全；二是成本控制缺乏全程性。
2.1成本控制体系不健全
从建筑工程成本控制体系来看，很多建筑施工企业的建筑工程成本控制体系往往没有严格按照经济责任制度，就责权利三者进行有机的结合起来，往往项目经理对成本控制体系有着至高无上的权力，而在责任方面却缺乏明确性，且很多施工企业大都是项目经理与企业财会人员加强成本的管控，而其他成员的项目成本管控责任与意识却相对缺乏，难以形成从上到下的成本管理体系，进而导致成本管理混乱。
2.2成本控制缺乏全程性
建筑工程成本管控需要对整个工程项目建设期间进行全面、系统的全程性管控，才能确保成本控制的有效性。但就目前来看，之所以会导致很多建筑工程成本管控问题，就是因为当前很多企业在建筑工程成本管理过程中没有对工程成本进行全程管理，只注重施工阶段的管理，而对施工前期和竣工阶段的成本管理相对缺乏，导致成本控制问题的出现[2]。
3.建筑工程的成本控制与管理问题的解决之道
通过上述分析，我们对建筑工程成本管理存在的问题和导致问题出现的成因有了全面的认识。因而作为新时期背景下的建筑工程成本管控人员，应在项目经理的领导下，切实做好建筑工程项目的成本管控工作，以促进成本管控水平的提升。在促进整个建筑工程项目及时、保质、保量安全交付业主的同时，提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。
3.1建立并不断完善成本费用管理制度
成本费用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作为成本控制人员，首先必须清醒的认识到成本费用的管理必须包含对成本的预测、做好建筑工程造价的“三算”，并设立相应的控制和考评环节，才能确保成本费用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本费用管理制度之后，应结合施工现场实际，若工程成本发生偏差，则应加强对其的分析与评测，并将工程成本的控制、工程项目的实施、工程施工技术以及企业的经验管理等方面进行有机的结合，找出出现偏差的原因，为成本费用管理制度的健全夯实基础；再次，学会分析和掌握建筑工程成本变化规律，加强成本控制经验教训的总结，并制定行之有效的成本管控措施，以促进成本费用管理制度得到有效的实施；最后，对成本费用的控制、分析、评价以及工程的预结算审批等制度进行不断的完善，以促进成本费用管理制度得到有效的完善。此外，还应加强全员的教育，使其具有强烈的成本控制意识，充分认识到加强成本控制的重要性，并健全由项目经理为领导，成本管理人员为主体、施工班组成员为载体的、从上到下的成本管理体系，为成本费用管理制度的健全注入强劲的动力[3]。
3.2建立系统完善的定额管理制度
所谓定额，主要是建筑工程项目建设时，会消耗一定的人力物力财力而达到相应的数量限额。而加强定额管理又是控制成本的核心所在。然而现实过程中，很多企业的定额管理还有待进一步完善。这就需要建筑施工企业加强定额管理，制定定额管理制度，充分认识到定额管理在成本管控中的重要性，为成本管控目标的实现奠定坚实的基础。
3.3致力于施工成本与过程控制制度的完善
首先，作为施工企业，必须加强对施工全程的成本控制，从工程项目的立项、勘察、设计、招投标以及原材料的采购、施工现场和竣工阶段均加强成本的控制，这就需要企业不断完善施工成本管控制度，建立成本管理制度应具有较强的约束性、激励性和有效性，从而为成本管控提供强有力的保障，为整个工程项目质量的提升奠定坚实的基础。其次，作为施工企业，应在各子工程项目的建设过程中确立针对性的成本控制目标，最后，应在此基础上，科学的确定整个成本控制目标，为整个成本管控制度的完善和执行全面落实到位，以提高成本控制效益。
3.4致力于工程变更后期的成本控制措施
一是在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸，精确掌握项目施工的每个环节，如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；二是邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察，如果在施工过程中出现突发状况，需要采取紧急处理措施的，必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；三是按合同条款和业主的要求编制设计变更资料，资料内容要齐全，按规定报送有关各方；四是切实抓好变更设计的关键环节，确保变更设计方案能够顺利实施[4]。
4.结语
总之，对建筑工程的成本控制与管理问题进行分析具有十分重要的意义。作为新时期背景下的建筑工程成本管理人员，必须紧密结合时展的需要，提高自身的专业技术水平，结合成本管理问题与成因，采取针对性的措施，不断提高成本控制效益。
【参考文献】
[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常见问题及对策探讨[J].现代物业（上旬刊），2011，06：62-63.
[2]赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011，25：63-64.
【关键词】房地产；成本；管理；控制
1 前言
房地产开发项目的成本控制，是企业必须高度重视的问题,在项目开发成本构成中占据重要位置的因素包括:土地成本、报建费用、工程建设费、经营管理费、财务费用和各种税费。许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。
2 制定项目成本和期间费用计划
房地产开发的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，成本计划应分为项目成本计划和期间费用计划。
2.1 制定项目成本计划。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
2.1.1 通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
2.1.2 逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
2.1.3 成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。
2.1.4 调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
2.2 项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法：
2.2.1 历史数据法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；
2.2.2 定额资料法是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；
2.2.3 合同价法是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；
2.2.4 询价法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。
2.3 确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为确定项目目标成本的依据。可在此基础上经过适当调整，确定目标成本。或者将这种成本计划作为目标成本，成为成本控制的依据。
2.4 制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下3点：
2.4.1 期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。
2.4.2 期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度相结合。
2.4.3 要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
3 对开发的项目实行全过程成本控制
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：
3.1 项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
3.2 设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
3.3 动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
3.4 招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
3.5 施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。
1.工程项目成本管理与成本控制概述
1.1工程项目成本管理与成本控制的目的及意义
工程项目成本管理是企业发展的基础和核心；工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现；另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大，分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。
1.2工程项目成本管理与控制的内涵及概念
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等丨等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。
根据我国的《建筑法》规定，提倡对建筑工程实行总承包，可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位。工程项目成本管理广义地讲贯穿项目的整个过程，可以从工程项目的立项批准开始，直到项目投产各个阶段。从不同的角度讲，可以有建设单位的成本管理、设计单位的成本管理、勘察单位的成本管理、设备采购单位的成本管理、施工单位的成本管理等。但是从大量的现金流出现开始，主要在施工阶段，对于施工的成本管理更具有经济意义。因此狭义地讲工程项目成本管理，是指在工程项目中标后的施工单位针对项目所进行的成本管理，以及在具体项目上所进行的成本管理与控制。
1.3工程项目成本管理与控制的原则
1.3.1全员管理与全员控制原则
首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。
1.3.2全过程管理与控制原则
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。
1.3.3动态管理与控制原则
因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。
1.3.4目标管理与控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
2.工程项目成本管理与控制的程序及方法
2.1工程项目成本管理与控制的程序
成本预测圯成本预算圯成本控制圯成本分析圯成本考核兑现—个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行。
项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制。
项目部要分阶段对各个部门（人员丨产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果。
企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。
2.2工程项目成本管理与控制的方法
2.2.1建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系
在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。
2.2.2加强质量成本管理与控制
工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。
2.2.3加强工期成本管理与控制
工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金>，以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。
2.2.4加强技术成本管理与控制
实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。实现“成本、质量”双预控的目的。
2.2.5加强物资采购成本管理与控制
工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。
2.2.6加强人工费的成本管理与控制
施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本目标。
2.2.7加强设备机械的成本管理与控制
施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好怡当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。
2.2.8完善成本管理办法、并形成制度、加以控制完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。
2.2.9加强成本合同管理以控制成本目标项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。
2.2.10考核兑现是关键
项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。
3.结束语
关键词：房地产；开发项目；成本控制；措施
中图分类号：F293文献标识码： A 文章编号：
我国的房地产经济发展迅猛，并一度成为我国国民经济建设的支柱行业。在地方经济发展中，房地产行业成为了主要收入力量。由于房地产本身的快速发展，越来越多的外商开始投资国内房地产，导致房地产市场过于火爆，房地产行业迎来了寸土寸金的时代。大规模的房地产建设，导致土地逐渐变成稀有资源，土地价格直线上涨，同时又存在过高的房屋空置率。为避免出现房地产泡沫，政府通过运用财政政策、金融政策和税收政策等对房地产进行调控，防止房屋价格上涨过快。政府的调控和外资的加入，使的房地产行业竞争加剧，为保证房地产开发企业的永续经营，对开发成本的控制成为必然手段。
一、房地产开发成本特点分析
1、开发成本内容复杂
成本项目从实物形态上，很难划定其支出的界线。由于房地产开发周期长, 成本内容多,，使得各年度之间成本不平衡，而且由于房地产开发项目成本费用又不具备可比性。成本计量没有统一依据，易发生乱摊乱挤成本的现象，如市政建设配套费各地的规定五花八门，有很多费用都要挤进成本，使成本复杂。
2、开发成本构成的影响因素多
房地产开发是一项综合性很强的工作，它受到房地产消费市场、国家的有关政策、开发项目所处环境等因素影响很大，其配套条件、开发时机的掌握和政府有关政策法令的颁布等，都会对成本的升降造成很大影响。而房地产企业的经营管理水平也是影响开发成本的关键。
3、开发成本可塑性强
由于各个地块所处环境不同，使得项目开发的前期工程费、征地补偿费、拆迁安置费等都无法有一个统一标准，而管理的水平的高低、对政策的利用程度、对机会的把握以及公共关系的处理等因素，都会造成成本的增减。这些因素处理好了，可能会降低成本，处理不好成本则可能上升。这些特点使得成本可塑性很强，造成了成本控制和管理的难度。
二、房地产开发工程项目管理中的成本控制措施
1、项目立项决策阶段
本阶段对项目成本控制有重要作用，核心工作是编制投资估算。确切的投资估算值对于初步设计概算、施工图预算、竣工结算都有重要意义。投资估算的重点包括项目市场定位、成本费用的经济可行性、投资回报率如何、项目风险可控，以上重点为原则，编写可行性研究报告。可研报告但对项目成败起着关键作用，但是大部分开发公司对此投入很小，流于形式。有研究表明，项目的策划对总成本的影响可以达到30%左右，为此首先要做好市场调研，进行投资成本估算，做到项目前期初步成本控制。土地费用是本阶段的一个重点，约占项目总成本的40%左右，主要包括土地出让金、土地征用费、拆迁安置补偿费等。开发企业可通过协议、拍卖、招标的方式获得土地使用权。为此开发企业要确定合理的项目的选址，明确土地成本的心理价位，避免恶性竞拍土地给企业带来负担。本阶段的另一个重点是，开发企业可以通过推迟缴纳配套费用使企业获益，或者寻求国家或当地政府的政策支持或优惠。最后要选定合理的规划设计方案，以把工程造价控制在适度范围内。
2、设计阶段的成本控制
( 1) 认真比选方案。为了提高投资效果, 从初步方案到施工图设计, 都应进行各方案比选, 组织设计方案竞赛或设计招标, 从中选取技术先进、经济合理、兼顾建设与使用、近期与远期相结合的最佳设计方案。
( 2) 进行限额设计。房地产商应将项目造价目标按专业构成逐层分解, 要求设计人员在建筑平面、结构设计、机电设备、材料选用等方面进行设计挖潜, 用价值工程等方法进行比较、论证, 在保证功能的前提下, 最大限度地节约工程造价。另一方面, 对整个项目的建筑品质、小区的综合平面布置、污水处理、智能化布置等做细致研究, 并注重征求各方意见, 避免因项目总体规划的失策导致施工过程中发生重大变动, 甚至重新设计。
( 3) 增设合同条款。在选定设计单位签订设计合同时, 应增设关于设计变更及修改的费用额度限制等条款, 对设计规范与标准、工程量与概预算指标等进行控制。如约定由于设计原因导致项目实施时需要变更设计, 当设计变更费超出施工合同价的某一比例( 如5% ) 时, 则扣罚一定比例的设计费。
3、房地产开发项目实施阶段成本控制
（1） 抓好施工图审核与细化
在项目建设过程中，施工图纸设计质量的好坏以及审核的水平高低，对成本控制有着直接的关系，它们对建设施工过程中，减少可变因素和不确定因素起着至关重要的作用。特别是，对施工图纸的审核与细化质量越高，在建设准备工作中针对性就越强，成本控制着力点就越准确，成本管理和控制工作就越有成效。所以，要控制好建设成本，就必须抓好房地产项目建设过程中的施工图审核与细化工作。
（2）强化工程施工招标、材料采购招标和合同管理工作
房地产企业要优选合适的施工单位和材料供应商，保证工程建设成本控制工作顺利进行。在房地产项目的建设过程中，应尽量选择公开招标方式，让符合要求的企业能充分获知工程招标信息，从而保证投标单位能最大限度响应招标书的要求，合同条款能在满足其他要求同时，最大限度地有利于建设成本控制工作。同时，在签订合同过程中，应注意合同形式的正确选择，能在合同中明确的事项一定要记入合同中，以减少可能发生的索赔，避免在工程决策和建设过程中发生争执，增加不确定因素，影响成本控制工作，突破投资预算。
（3）加强工程建设的现场管理
在项目建设施工阶段还要做的工作就是必须派合格的现场代表进驻工地，并委托一家实力较强的监理公司，加强对工程质量、工期和成本管理。只有这样，房产企业才可以及时掌握工程进度情况，协调监理、设计、施工单位的工作，强化现场监督管理，及时发现问题，协调解决，以便减少变更，并对施工过程中确实发生的变更和签证以及隐蔽工程进行认定，切实抓好现场的成本控制，保证预算计划在施工中的贯彻执行，并为结算工作打好基础。
（4）深化预算管理，严格预算制度，杜绝人为因素造成的成本上升
为切实发挥预算管理对成本控制的作用，在项目建设管理过程中，必须加强预算与施工现场检查的联系，及时发现可能发生的成本变动因素，通过管理措施，控制不必要的成本上升，提高预算的真实性和准确性，最大限度地发挥预算工作对成本控制的预警作用、辅助作用，完善项目成本控制的体系。
4、房地产开发项目竣工结算阶段
工程建设完成阶段要对项目进行竣工验收。在这个阶段，开发商应组织各相关部门、单位依据合同、图纸对工程进行详尽细致的检查，并对各项使用功能进行全面试用，对遗漏工作量或需要修补的质量缺陷及时督促承包商进行修复，以防止工程交付使用后再发生扯皮现象和产生不必要的费用。对于房地产企业负责销售的房地产项目，企业要严密关注房地产市场的变化，制定相应的销售方案，在提高销售增长率和市场占有率的同时，增强项目的回款能力，及时回笼资金。此外，对于竣工结算的项目，要对该项目产生的所有数据进行总结和分析，用这些数据来检验整个项目的盈利情况，对项目实行客观、公平的评估、评价，对照目标(计划)以及开发各环节的实际控制水平，总结经验和教训，做到奖罚分明，即按照市场的惯例，完善对相关人员激励机制。
通过施工前的设计阶段和施工实际控制阶段以及后期的成本核算，成本控制要贯穿房地产开发的全过程。房地产开发企业通过各阶段的成本控制可以提高投资效益和增强管理水平，在成本控制中，要多比较多评价，多预测多核算，多管理多控制。做好成本控制，优化管理，以最少的成本，满足需求的功能，获得利润的最大化，这样才能保证企业健康发展。
参考文献：
[1] 周川. 设计阶段的房地产开发项目成本控制[J]. 合作经济与科技. 2010(14)
关键词：管理 控制 成本 效益 途径
企业生产管理中，成本管理与控制是永恒的主题，成本控制的成败决定了生产企业管理的水平，直接影响到企业的经济效益和员工的切身利益，从而关系到企业的生存和发展。为此，企业就要根据自身的现状，在生产管理过程中，不断探索成本管理和控制的有效途径和方法，使企业效益最大化，以增强企业的生命力。
1.机械制造企业产品成本的组成分析
一般机械制造企业产品成本的组成可分为：生产成本、制造费用、营销费用、财务费用、管理费用以及其他专用费用。其中，生产成本和制造费用是组成产品成本的最主要成本费用，约占整个产品成本的80-90%左右。由此可见，在生产管理中作为生产成本和制造费用成本的控制显得尤为重要和关键。
2.成本控制的途径
2.1 做好成本预算定目标
根据本企业的产品生产计划，提前做好月度产品成本预算，确定产品各项成本目标，如原材料、毛坯、机电配套件、外协费用、各种生产辅料、海关、船检、财务、制造工费等成本费用。按月度控制目标确立各种生产物料月度使用定额，分解下达到各单位车间、工段、班组、库房，并控制执行。对执行过程中超目标领用和使用，要进行原因分析，以便于下月预算的调整安排。
2.2 注重技术改进降成本
企业生产管理中，人、机、工、法、料各个环节，都有技术改进和创新突破口。例如：用国产刀具替代进口刀具。我们企业数控车床在生产中占有重要地位，而数控车床大部分配置的是价格昂贵的进口刀具，如“山特维克”、“肯纳”、“住友”等刀具。通过数控操作人员实际使用对比，改用国产“钻石”牌刀具，无论在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通过合理选择，在不降低生产效率的情况下，使用国产刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先进生产工装的运用，可大大节约生产辅助材料，并能提高工效若干倍。我们企业贝克舵产品冷焊件生产，历来是一台舵产品需一台工装胎架。随着产品产量、种类增加，耗用了大量的工装板材和型材，也占据了大量的生产场地。经技术改进，做了一套活动工装胎架，线性样板可装可拆，可缩可放，可增可减，以适应舵产品不同种类、不同尺寸类型的生产需要。仅此项技术改进，一年节约工装钢材150吨，节约生产成本约57万元/年。
2.3 精益生产降成本
精益生产是现代企业管理的必然要求，更是降低生产成本的主要途径。在生产管理中，我们着重周密生产计划，做到周计划、月计划到小组、台位、个人、设备。充分利用有效工作时间，提高工作效率，减少计划缺失、漏项，缩短原材料的订货周期，减少资金占用。原生产中，原材料和毛坯投料周期为6个月，经科学计划，统筹安排，现缩短投料周期，新产品为140天，老产品为100天。力求真正做到：准时生产零库存，及时转运不耗时，自主管理保进度，精品生产保质量，合理利用不浪费，物尽其用减损耗，精益生产降成本。
2.4 开源节流降成本
利用企业自身机械设备加工优势，开源加工创效益，弥补资源闲置和浪费。同时，充分挖掘内部潜力，尽可能节流外扩产品加工，限制生产费用的外流，这也是控制生产成本的有效途径之一。
3.成本控制的方法
3.1 完善管理制度
任何一个企业都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要与时俱进，随着企业的发展而不断完善。我们在企业生产管理的实践中就遇到这样的实例。机械加工刀具刀片用量大，原管理制度规定“按定额使用，以旧换新”。长期下来，操作者不论刀具刀片是否好坏能用，者按定额数量领来，不用刀具刀片积压在自已的工具箱内，导致了工具资源闲置。待需要使用时，新的刀具刀片已变成旧的、锈蚀的刀具刀片。由于能以旧换新，旧的刀具刀片不修磨，直接去换领新的刀具刀片，造成了刀具刀片的极大浪费。同样由于能以旧换新，操作者不用去修磨旧刀具刀片，导致不少青年技工长期不会也不学修磨刀具刀片的技能。针对这一管理制度的漏洞，我们重新完善了管理制度：规定“按定额以废换新”。同时根据生产实际适当调整刀具刀片使用定额，并严格要求不废不换，超废不换。刀具刀片有专人监定确认。提倡个人之间，小组之间刀具刀片互通有无，相互调节，资源共享。原制度仅一字之改，成效立竿见影。操作者主动将积压的旧刀具刀片拿出来修磨再利用；原来不会修磨刀具的，主动请教，主动学习修磨技能；单位也主动申办技师学堂，培训青年技工操作技能。现在操作者工具箱里的旧刀具刀片闲置现象杜绝了。“以废换新”比之前“以旧换新”刀具刀片月度领用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果。现在我们将这一制度扩大到所有低值易耗品的领用管理工作中。
3.2 创新管理手段
企业在完善管理制度的同时还要不断创新管理手段。在企业各单位26个班组和库房建立统一的成本台帐。每个班组和库房根据各自工作需要和定额目标做好各种生产物料、刀工量器具、低值易耗品领入领出台帐，每月汇总领用和节约结果，并作为月度、年度考核依据。通过成本台帐的建立与管理，促进了班组的自主管理能力的提升，提高了员工成本控制意识，使原来的被动接受管理变成了如今的主动执行管理。
关键词：建筑成本控制 全面预算管理 工程量 预算编制
经济全球化拓宽了建筑企业的发展空间，但也使得企业面临更为严峻的市场竞争压力。如何提高企业经济效益，是现代企业管理需要重点进行研究的问题。全面预算管理工作是企业预算、财务预算及业务预算等经济行为的总称，对企业稳定发展具有重要意义。正确引导全面预算管理，从管理层面、管理目标对成本进行控制，并依托企业管理和技术创新，实现资金、资源的优化和配置，为企业经济增长奠定良好基础。
一、建筑成本控制中全面预算管理特点
（一）全面预算管理突出全面性和综合性
建筑企业开展全面预算管理的主要目标是通过预算实现对财务及非财务活动的组织和协调，进而帮助企业实现发展目标。全面预算管理贯穿企业生产、经营和管理全过程，具有全面性和综合性，能够有效反映出财务资金的总体流向，进而对企业的财务活动进行控制、分配和考核。
（二）全面预算管理具有全员性和发展性
全面预算管理不单单是对企业财务活动的预算，同时也要对企业内部权力、责任、利益间的对等关系进行平衡。全面预算管理并不是某个部门的专职工作，而是需要所有部门和人员的配合，因此具有全员性。全面预算管理能够对企业未来发展产生指导性作用，因此应该与企业未来战略发展目标相契合。
二、建筑成本控制中全面预算管理存在的主要问题
（一）对全面预算管理缺乏认知
现阶段，很多建筑企业虽然能够意识到全面预算管理工作的重要性和必要性，也在实践过程中取得一定成效，但尚存在很多问题，主要问题集中在对预算管理缺乏认知上。因此，导致全面预算管理长期被人为忽视，也使得很多预算编制流于形式。同时，企业在选择全面预算管理方法、模式时，更加侧重“集权”管理方式，使得部门之间缺乏交流机制。
（二）预算管理机制不够健全
目前，很多建筑企业专门设立了全面预算管理部门，但是在实际工作中却因为岗位职责不够明确，而导致很多工作内容出现权责不清现象。同时，预算管理部门并未能制定出标准化、系统化的管理制度，导致很多全面预算管理中的工作无章可循，一定程度上降低了预算管理工作的实施效率。
（三）预算编制方法不够科学
多数企业在开展预算管理时，只是简单针对损益性资产进行预算，而未对资本性支出、现金流量、资产负债进行整合，也未对其进行关联性分析，对企业整体规划产生严重影响。同时，很多企业依然沿用传统增量预算编制方法，这种方法以原有预算结果为基础，并结合现阶段各因素变化情况，对原有数据进行调整，也就是说承认了过往数据的真实性和合理性。但是，建筑企业在实际经营过程中，很多预算编制数据和因素均具有动态性，无疑会导致预算结果和实际成本支出出现较大差异。
三、建筑成本控制中全面预算管理的实施方法
为进一步减少资源浪费，提高企业经济效益，做好全面预算管理不可或缺。建筑企业必须重视全面预算管理工作，以此来实现成本控制。以中国二十冶集团有限公司承建的某商业广场为例，详细说明全面预算管理在建筑成本控制中的应用。
（一）建立全面预算管理体系
全面预算管理体系是建筑企业实施财务管理的主要组成部分，覆盖企业整体运营、投资等众多经济行为中。通常，全面预算管理主要包括三个方面内容，一是业务方面的预算工作，二是财务方面的预算，三是资本支出预算。针对业务预算，本工程首先对工作量进行了测算分析，同时对人工费用进行预算，也就是对整个工程收益情况进行预估，为项目后续进行奠定了良好基础。其次，开展财务预算工作，主要目标是为了实现对资金筹划的科学管理。最后，实施资本支出预算，主要体现在材料、设备购置资金的预算工作。基于工作实践，建立健全管理体系，明确分工，保证不同方面预算工作顺利开展。
（二）采取弹性和刚性相结合的全面预算编制方法
做好工程造价预算编制，是实施全面预算管理的基础性工作。通常情况下，当业务量出现较大范围变动时，可通过分析利润和成本之间的关系，并采用弹性预算的编制方法来解决问题。为进一步了解和掌握本工程的动态走向，预算人员对预算编制方式进行了有效整改，并采用“滚动型”预算方法，保证了预算管理工作的完整性。同时，预算方法在应用过程中要具备科学性，否则将直接影响到预算管理工作的效果。本工程充分考虑到这点内容，对传统增量（或减量）编制预算方法进行改进和升级，加强对编制方法的科学选取与合理运用，灵活应用弹性预算、滚动预算和零基预算等编制方法。制定重点预算管理项目，逐渐强化预算管理的弹性和刚性，使两种特性相互协调，并将其纳入到全面预算管理工作中。
（三）关键点预算管理具体实施方法
1、项目工程量预算管理
工程量编制完成后，对预算结果开展自检复核工作，包括招标文件、投标文件以及招标控制价等。为进一步减少重复工作，切实提升检验效率，可根据实际需求将检查环节放在最后。
2、施工成本预算控制
根据图纸、定额、施工、验收等因素确立相应预算规范，进而确定人工费用、设备费用和材料费用。本工程首先对施工图纸进行详细核对和审阅，掌握工程项目细节，及时发现漏洞，并提出相应的修改意见和方案。对施工图纸关键性内容进行规范，使其与预算管理内容保持同步。整理并分析图纸内容，保证项目造价预算具有科学性和合理性。严格执行预算审查工作，对设计方案、施工规模、设备选型、材料使用进行详细审查，最大程度降低成本。
3、项目变更预算管理
建筑企业常常要面临设计变更现象，不仅会给项目施工进度带来影响，也会使建筑企业承担较重的经济损失。因此，应根据工程量进行工程造价增减研究和分析，做好项目变更预算控制，尤其针对给工程造价带来严重影响的较大型设计变更，要遵循“先算账、后变更”原则。本工程充分考虑到项目变更可能带来的损失，针对增加部分的变更情况，则依据实际情况对变更程序实施批复，审批过程中主要涉及到的审核资料包括施工图纸、图纸审核记录、分项工程验收记录等。针对基础性工程验收相关记录，审计人员要亲自到现场进行核实，避免出现超长预算变更情况。
四、结束语
建筑成本控制过程中存在很多问题，需要通过全面预算管理加以调整和规范。全面预算管理是提高企业实力、实现经济增长的重要途径，因此要对此项工作有足够的认识和重视。针对实践工作中出现的问题和矛盾，要及时采取有效措施进行改进。树立全面预算管理观念，制定合理编制方法和管理制度，并充分利用实践经验，有效降低施工成本，防止资金流失。
参考文献：
[1]韦辉明.建筑成本控制中的全面预算管理分析[J].商，2012
[2]刘佳.建筑成本控制中全面预算管理的探讨[J].低碳世界，2014
[3]于淼，张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012
一、医院成本控制与预算管理
首先，预算管理是实现成本控制的关键措施，成本控制的主要依据是预算管理，因此，两者是相辅相成。互相依存的关系，成本控制主要是医院的所有开支进行控制，减缓看病贵以及看病难的问题。其次，预算管理是医院财务管理的关键组成部分，是提高医院经济效益的重要手段，可以合理配置医院的医疗资源。同时，预算管理在运营管理以及此物管理中都占据关键位置。
二、当前医院在成本控制和预算管理中存在的突出问题
（一）重视程度和思想观念有待提高
当前，我国医院的领导层以及相关工作人员对成本控制和预算管理没有给予充分重视，思想观念陈旧而保守，没有建立科学的内控制度和预算管理制度，导致在成本控制和预算管理中出现很多问题，甚至出现资金挪用等腐败现象。这不仅增加了医院的成本，同时还会诱发一些不法行为的出现，对医院的健康发展带来阻碍。因此，想要促进医院的可持续发展，一定要给予成本控制和财务管理以充分的重视，为医院的良性和长期发展提供保障。
（二）管理机制以及管理机构不完善
医院在预算管理机构以及机制方面不完善，对医院的发展造成一定的限制。医院各个部门之间缺乏统一的财务管理制度。同时，各个部门对成本控制和预算管理的认识角度不同，甚至存在机构混乱的情况，导致医院医疗成本增加，预算缺乏有效管理。一些医院在制定预算的过程中，没有结合医院的实际情况，预算目标缺乏合理性和科学性，没有针对成本控制和预算管理设置相应岗位，在出现问题后，不能第一时间找到责任人。
（三）成本核算不科学、预算编制不合理
首先，医院在预算编制方面缺乏全局观，更加重视对资金的控制和筹划，各个科室以及各个部门协调不理，导致预算编制信息不完整、数据资料不全，预算缺乏有效性和针对性，不能起到监督和引导医院年财务的作用。其次，医院领导缺乏风险意识，导致在制定预算的过程中，考虑不完整、不全面，预算不能充分适应市场的变化。最后，医院对医疗资源缺乏规划，导致成本核算和预算编制不合理，医院更加重视成本支出和经营收入，忽视了整体预算编制，导致流动资金和支出资金管理不科学，进而影响医院的財务健康和进一步发展。
三、加强医院财务预算管理与成本控制的相关对策
（一）转变财务管理观念
随着我国社会和经济的飞速发展，医疗改革不断深化，医院想要谋求更好的生存与发展，需要更新财务管理意识、转变财务管理观念。将医院各项管理工作与财务管理充分结合，树立全新的管理意识和运营理念，加强成本控制和预算管理，提高自身的财务工作水平。同时，医院在发展过程中规模持续扩大，成本控制和预算管理一定要根据医院的发展而不断完善，注重各项管理制度的落实和执行，调动医院所有人员的积极性和热情，确保成本控制和预算管理可以有序开展，实现医院健康的运行。医院还要根据当前成本控制以及预算管理的实际情况，科学制定奖罚制度、控制制度以及管理制度，管理人员要起到表率和带头作用，在工作中不断创新，为医院的财务健康提供保障。
（二）提高成本预算的科学性、合理性以及战略性
医院要进一步提高成本预算的科学性、合理性以及战略性，进而为医院的健康发展提供保障。医院在制定成本预算的过程中，要结合医院的发展需要，将成本预算和经营管理充分结合，保证在提高医院经济效益的前提下，降低医院的医疗成本。同时，在预算编制过程中，要注重编制的灵活性和科学性，对我国经济发展进行科学而全面的分析，提高医院在行业中竞争力，确保成本控制和预算管理的相关制度充分落实，推动医院的可持续发展。
（三）完善相关机制和机构
为了确保医院的健康以及长远发展，医院要不断完善成本控制和预算管理的相关机制和机构，对行政部门、业务部门以及财务部门的工作进行详尽分工，各个部门互相配合，实现成本控制和预算管理的高效运转。同时，医院还要通过培训以及再教育的方式，提高财务人员的综合素质以及专业技能，快速以及熟练的掌握财务软件操作和现代信息技术，强化财务人员的战略意识和管理意识。进而有效制定预算目标，实现成本控制，防止医院资金被挪用以及流失的情况出现。医院还要提高自身管理水平，及时发现在成本控制和预算管理中出现的问题，制定针对性解决措施，促进医院整体效益的稳步增长。
（四）建立有效的监督机制
医院要成立预算信息收集部门以及监督团队，确保预算的合理性以及科学性，同时，要重视内部控制，组织相关的考核团队，确保成本控制和预算管理的充分落实。医院还要细化各个部门的职责，简化控制程序，减少控制中的无用环节，对账目进行定期检查，对预算的执行情况进行监督。
（五）将成本控制与预算管理同绩效考核充分结合
医院成本控制和预算管理要与职工的培训考核、福利待遇以及绩效考核充分结合。成本控制和预算管理关乎到医院的长远年发展，医院只有健康的运行，职工才获取更高的报酬，因此，考核和奖惩要作为日常管理的重要工作进行开展。医院可以通过年度清算、季度兑现以及月度考试的方式，调动职工的工作热情，将预算实行情况和预算目标进行比较，如果差距较大，要找出出现的问题，分析其原因，制定有针对性的解决措施。如果预算完成较好，医院要给予一定的肯定和奖励，对预算完成不好的个人或者单位进行相应惩罚。将成本控制与预算管理同绩效考核充分结合，可以有效提高医院的竞争力和经营水平。
（六）强调成本预算控制力
首先，针对一些耗费资金较大的科室，要完善预算管理制度，将各个科室与预算管理充分结合，根据科室的具体情况合理调整预算，制定合理的预算指标，加强对各个科室日常支出、医疗设备以及医疗器材的成本控制。其次，要对科室执行预算的情况进行有效监控，对控制效果开展分析，评估其成本效益。最后，加强对流动资金的管理，对资金的支出和收入进行管理和分析，提高流动资金的使用效率，避免出现财务风险的情况。
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