时间：2023-08-31 16:37:13
导语：在企业管理的知识点的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：学习型班；组知识管理
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）05-21 -02
班组是企业最基层的组织单元，企业的发展战略、管理思想和目标最终要落实到班组。电力设计企业按照单一或相近专业设置班组，是班组员工高学历、高技能、高素质的特征。电力设计企业属于知识密集型企业，以知识资产为核心的知识管理是企业能力建设的重要管理活动。因此本文以班组为切入点，将学习型班组与知识管理理论相融合，在学习型班组建设中导入知识管理理论和方法体系，可为班组注入更大活力、带来更高效率。
一、电力设计企业学习型班组与知识管理理论的融合
（一）学习型班组与知识管理
陈国权认为学习型团队的团队成员能够有意识、系统和持续不断地获取知识、改善行为、优化团队体系。学习型班组作为学习型团队的一种，具有系统而有意思学习、不断修正以及成员和谐健康发展等特点。
而知识是企业在知识社会中竞争力的源泉，但知识本身并不会产生价值，知识只有通过管理和利用才能发挥作用。知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。知识管理是组织采取的一种有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。知识管理是对一系列活动和过程的管理，从而使知识价值最大化，提升组织竞争力。中国国家标准定义知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。
（二）学习型班组与知识管理融合的理论探讨
两种理论都突出了知识在组织中的核心、主导地位，但两者在视角、模型、管理方式等方面存在不同之处：学习型组织重视组织内部学习氛围的创建以及人行为的改善，通过个人学习和组织学习的结合来推动组织的进步；知识管理从知识的角度分析知识在组织中的存在方式和活动过程，不仅重视知识获取，还强调知识共享和创新。学习是知识产生的过程，而现有知识又影响到未来的学习。学习和知识相互交织、促进的关系，为学习型班组与知识管理理论的融合提供了切入点。因此，两者共同之处使两者的融合成为可能，而不同之处又能形成互补，使融合成为必要。
知识与学习应始终贯穿于班组工作和建设中：一方面，可依托学习型组织理论，以创建学习型班组为重点来促进班组的建设。如营造良好环境，建立激励机制，引导员工将学习与岗位成才相结合，实现工作和学习有机融合、互相促进。或是搭建学习平台，打通学习交流渠道，形成全员、全过程学习局面。另一方面，依托知识管理理论方法对班组实施知识管理，鉴别梳理班组知识，对知识进行科学分类，运用知识管理技术和工具，与生产管理系统相结合，在工作与学习中进行知识的获取、存储、共享、应用和创造，以提高个人和班组绩效。因此，在班组建设中，创建学习型班组与实施知识管理相辅相成。
二、电力设计企业学习型班组的知识管理应用
（一）学习型班组的知识分类
根据电力设计企业的知识特点，在创建学习型班组活动中对班组知识进行科学分类，可以有效地储存、维护管理班组层面产生的知识，帮助员工快速、准确地检索到所需要的知识资源，有利于共享、学习和传递知识。班组层面的知识主要分为标准规范、专业业务建设内容两大类。
1.企业标准规范体系一般由技术标准、管理标准和工作标准组成，班组内部的管理制度则是班组根据自身的特点，依据企业管理标准、工作标准的要求进一步细化而形成的，更具操作性、适用性。其分类如表1所示。
2.专业业务建设作为班组的基础建设工作，所形成的知识是开展学习型班组活动的重要资源，也是班组知识管理的核心内容，对设计人员具有重要的技术指导作用，可帮助设计人员提高设计质量和工作效率。其分类如表2所示。
（二）学习型班组的知识管理应用
学习型班组的知识管理正是以班组的知识资源为核心对象开展获取、存储、共享与传递、应用和创造等系列管理活动来提高班组绩效。
知识管理的核心流程由知识获取、存储、共享与传递、应用、创造等核心活动构成，知识管理包括了能推进整体核心流程的所有方法和工具。在创建学习型班组活动中，可以运用知识管理的方法、技术和工具开展各项知识活动，来推进知识管理在班组层面的实施，其具体应用如下所述。
1.建设和谐的班组文化，创造有利于知识共享和传递的环境
和谐的班组文化，能够创造出共享共通、共同感知的情境和氛围，有利于在员工之间建立起相互信任与尊重、互帮互助、团结协作的工作感情，有利于保持员工间沟通交流的顺畅，促进知识特别是隐性知识的共享和传播。SECI模型中“隐性知识转化为隐性知识的社会化过程”，是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，如共享思维模式、隐性技能等。获取隐性知识的关键是“经历”，特别是那些“共享的经历”。
2.构建专业知识门户，形成班组知识存储和共享的知识库
设计作业指导书、设计校审要点、强制性条文汇编、施工图常见多发病、设计过程文件模板等知识和经验不仅需要存储、维护和更新，而且需要共享和传递的便利手段，才能被有效地利用。班组按照前文所述的分类体系构建专业知识门户，汇集设计工具、设计参考、质量信息等专业基础知识，由班组技术负责人负责管理、建设，是员工学习专业知识的重要园地。
3.建立专业知识论坛，开辟员工自由交流、传递知识的渠道
论坛里的知识形式更为自由、活泼，讨论的范围比较广泛，既有对技术问题的认知和理解，又有个人对工程设计的心得体会，特别是员工的见解、感悟、经验等隐性知识在论坛中易于共享和交流。在专业知识论坛中，由技术负责人担任坛主并负责版面架构、成员和资料维护，由业务骨干担任分版的版主并负责版内文章内容和质量，从而保证了论坛知识的正确性、严肃性。专业知识论坛可以作为专业知识门户的有益补充，坛主可以定期将论坛中的精华知识进行归纳、整合，纳入到专业知识门户中，形成正式的组织知识。
4.组建专项技术小组，在知识共享基础上促进班组知识创造与创新
班组可以运用实体知识社群的理论，引导员工组成一些专项技术的钻研小组，规模一般在3～6人，可由具有某专项技术特长的专家和有共同兴趣的员工构成，也可以由某专项技术设计经验丰富的资深员工和一些计算机能力强的新员工组成。专项技术小组的成员由于对某项技术怀有共同的兴趣和求知欲望而自愿组成团队，更能激发出学习、研究的活力，而且成员间对知识和经验的交流、共享更为积极、热烈。这样既能使专项技术知识在小组内扩散、转移，降低人员流动造成知识流失的风险，又能通过成员间不断地交换思路、进行知识共享和互补，迸发出灵感，产生新知识，实现知识创造、创新。
班组的知识管理应用还有很多，如专业业务学习、“师带徒”的培训方式、电子化学习、员工的个人知识管理等，就不再一一介B。
三、结语
本文对依托学习型组织理论、以创建学习型班组为重点来促进班组建设，和通过知识管理理论指导学习型班组工作和建设两方面进行研究，认为学习型班组和知识管理两种理论相辅相成。根据电力设计企业的知识特点，提出了班组层面的知识分类，并结合知识管理的方法、技术和工具在知识活动中的应用，具体介绍了班组实施知识管理的实践活动。随着我国积极推进“互联网+”，需要传统班组充分发挥互联网的优势，突破班组在知识、人力资源等方面的限制，在知识管理方面更加深入研究、创新发展，在知识获取、共享、应用和创造等方面实现拓展，逐步形成新型的工作、学习方式。
2. 转型的阶段及相应的知识管理问题 转型有四个阶段，每个连续阶段都会增加技术的复杂性及技术对公司员工，工作流程，顾客，合作伙伴的影响。随着复杂性及影响力增强，相应的知识管理范围也将扩大来帮助企业获得竞争优势。下面我们将讨论每个阶段的知识管理要求。
第一阶段：信息。 这时，公司建立网站的首要目的是向市场有关公司产品及服务的信息。因此，它对公司的运营影响较小，风险因素主要在于网站设计的质量好坏及运作的稳定性，公司知识管理的重点是网站运营人员掌握网站建立的技能及网站内容更新的工具，如HTML,FrontPage,,JAVA，服务器维护技能等。
第二阶段：简单交易。 这时，公司将网站运营融入业务，并开始利用网站来接受顾客定单。顾客可以在公司网站浏览购买信息及订货，网站将能记录顾客的产品选择，获取并验证交易的信用卡信息等。 这个阶段运营的主要风险在于：由于错误地处理定单及验证信用卡信息，或由于网上生成的定单未能有效融入传统定单业务处理流程所造成的业务流失。这种风险的发生根源在于公司未能管理好知识和技能的转移过程。因此，公司需调整业务流程来适应网上处理定单。为实施这种流程变化，公司必须让所有员工都对业务流程有清楚的认识，并将大量有关顾客的信息（如他们的购买偏好等）融入知识管理体系，这样才能满足更广大顾客范围的需求。若没有事先计划好这些工作，而匆匆进行网上接单，就很容易造成经营混乱。
第三阶段：复杂交易。 这阶段将顾客交易的管理扩展到执行定单处理的整个后台运行流程。网站将成为真正的电子商店。它能将公司与顾客，供应商相互联接起来，从而使得顾客能随时获取定单的执行情况，执行完的定单也能迅速传给货运商处理。 该阶段的运营对公司知识管理及技能转移的要求更高。公司新的业务流程范围应扩大而取代原有的手工作业时的流程。顾客服务，财务，运营部门的角色及责任也应扩大，并要求对所有的部门进行重整与培训，公司的知识管理系统需能及时获取并分析产生的各种交易信息，从而提高企业对于顾客偏好变化的应变能力。在这一阶段，业务流程对于公司的影响还将扩展到供应商，他们的业务流程将紧密地与公司的业务联接成一体。
第四阶段：交易集成。 在该阶段，公司将通过网站与供应商，合作伙伴组成闭环的价值链，与各个成员形成知识共享体系，并将这些获得的信息被用来更有效地管理业务，为顾客提供增殖服务。从而不断增强公司的竞争优势。这方面的实际运用包括：公司可利用顾客的历史的购买记录来确认他们未来的购买需求，并以推的形式向顾客介绍他们喜欢的产品。公司通过精确的需求追踪来降低供应商的存货及相关成本。公司通过战略合作来实行产品的交叉销售和新市场开发等。 这阶段遇到的最大挑战是公司应制定正确的知识管理战略来获取并利用各种内部和外部的知识，成功的企业往往运用各种知识管理工具。如内容管理，数据挖掘等来筛选信息，获取商情，这样，他们就能更快，更好地对各种竞争态势及顾客需求进行预测并作出反应。
另一方面，知识管理的核心战略
企业要想成功地进行网上经营，必须掌握两个核心的知识管理战略：电子商务技术与战略过程的知识管理。
一． 技术的知识管理 电子商务的系统是在电子交易的引擎基础上建立的，这些引擎应与公司的交易流程相联姻，才能完成从获取顾客到货运仓储，记帐，付款的全交易过程。两者的完美结合，需要公司的系统管理人员熟悉各种电子商务技术方案配置及它们的功能，掌握系统结构及操作界面，将它们融入企业的知识仓库。为此，企业应创造一个系统过程来持续地获取并管理电子商务所需的系统及工具的知识，该系统作为公司专有知识宝库的重要部分，应保证将这些知识转移给公司员工，让所有需要这些知识的员工都能及时获得，更重要的是，这些系统管理知识还需不断更新，适应企业电子商务的发展。若企业采取将电子商务技术外包，则更须重视与外包公司的知识管理协调，以保证在合适的时间，以合适的方式获取网站运营的合适经验。
二． 战略过程的知识管理 战略过程的知识管理不仅包括传统商务运作中的商情管理，将公司的有关顾客，供应商，，竞争对手及市场行情的信息融入知识库。而且更重要的是加强以下两个方面的管理。传统的和e时代的业务流程活动及流程之间的依赖关系管理
这些过程中顾客接触点的知识管理
现在，我们先来研究流程的知识管理。
电子商务企业战略性知识管理的核心是把握住工作流程，这些流程是确保公司顾客服务及管理与供应商的关系的关键。因此，公司在管理流程中，应尽量的具体详细，指明过程中的依赖关系，每个过程中的核心活动，及这些活动的功能。而且这种流程管理还应具有动态性，不仅着眼于现有的流程，还需考虑将来的流程变化。
对与现有的流程管理来说，重点是要让员工对各种端到端的流程运作有非常清楚的认识，若员工仅熟悉部分流程，那么他们在遇到例外情况处理是往往会手无举措，因为他们不理解业务上游发生问题的原因和他们的行为对下游业务造成的影响。这个问题的严重后果在互联网时代的商务运作中会加倍扩大。因为网上交易速度快，流程渠道复杂，易发生许多意想不到的事情，员工若对企业原有的薄弱流程环节不清楚，在虚拟的业务交易中，就会迷失方向，给企业造成难以挽回的损失。
将来的流程变化主要是考虑实施电子商务后的影响，确定流程的方向，业务政策及程序的调整。因为网上经营有它独特的性质，如产品选择的虚拟性，定单执行的快捷性，交易功能的集成性，若企业未预料到它们对流程变化的影响，则会给业务发展造成巨大障碍。比如说企业原有的退货政策往往规定若商品已从供应商仓库运出后，退货时需补交30%的再储存费，以用来弥补供应商对原零售商强加的再储存费用损失，但在实际运作中，这个政策很少实行，顾客可以对任何还未交付的定单进行修改。这是因为原有的交货流程有手工运作环节，从而顾客有充足的时间更改，而无须担心再储存费。在网上交易的情况下，所有定单的信息都立即进入系统，供应商瞬时得到通知发货。顾客下定单时，就得非常小心，害怕瞬间改变主意，他们就得付30%的再储存费。因此需要提早建立新的退货流程，让客户服务人员熟悉它。
战略过程的知识管理作为企业建立持久竞争优势的基础，不仅要考虑流程管理，而且还要在这些流程上建立优先的顾客接触点。我们都知道，传统的顾客接触点价值体现在商家给顾客提供的无形服务上。同样在网上交易中，选取恰当的接触点为顾客提供增殖服务是企业建立竞争优势的关键，这些服务不仅体现在顾客能从公司网上迅速购买商品，完成交易，更重要的是体现在以下几个方面：
传统的商家有导购员，他们的任务是迎接顾客，将顾客当朋友看待，让他们觉得很体面。在网上，预先设计好的购买人将以顾客感兴趣的图文声音向顾客打招呼，寻问他们的中意商品，引导他们立即去网上相应的地方。
传统的销售员在顾客购买过程中，往往会提示顾客，那些商品可折价购买，替他们省钱。网上的人在顾客结帐时，会询问顾客是否有优惠卷，是否参加了折扣俱乐部等。它还会将顾客购买的商品与折扣清单商品进行比较，告知他们可省多少钱，并为顾客储存他们提供的信息以供将来继续使用折扣。同时，人通过这种方式积累了众多消费者信息，更好地服务顾客。
传统的购买"咨询师"会帮助不了解商品的顾客更好地进行商品选择决策，网上的智能人会在经顾客允许下，跟踪他们的购买信息。这样，当顾客下次再访时，人会列出购买历史，推荐其他与消费者有共同兴趣的顾客中意的商品 在网上还有许多好的顾客接触点，每个公司都应具体分析交易流程，将它与拟要实施的电子交易流程进行比较，才能最精确地确定出顾客接触点。
知识管理概念在国内出现了很多年，但是真正成功的项目不多。主要原因是什么？
陈恺新：一些企业选择了知名的知识管理解决方案，但是实施并不成功，主要原因可能包括：只是为了导入而导入，没有一个明确的目标；太强调理论和花俏功能，不切实际；系统的可操作性不强，知识准确性与价值不高，导致员工不愿意使用等等。
知识管理能给企业带来哪些好处？
陈恺新：企业知识包括显性和隐性两种，一个有效的知识管理平台能够帮助员工从日常工作中自然地积累和贡献知识，因此，知识管理系统的建置和设计显得尤为重要。有效的知识管理能够将企业内外部的知识有系统地分类和管理，提供给员工使用、浏览、搜寻与分享等，协助企业保存和共享有价值的内容和重要知识资产，有效地增加内部生产力，提升整体企业工作品质与竞争力。同时，知识管理能够提供完整与正确的信息，协助高层进行企业策略规划。此外，知识管理还可以确保企业的文档符合政府及行业规范和法律，符合规定。
问题：Interwoven知识管理解决方案的优势是什么？
陈恺新：WorkSite MP是Interwoven知识管理解决方案的重要组件，它能够更好地管理企业内的档案资产，改善文件生产的流程。WorkSite MP强调组织间的协同合作，能够加速企业决策，提高企业做出正确决策的能力。
Interwoven WorkSite MP是协同合作和以结果为导向的知识管理，它能够让知识管理或文件管理的理论和应用技术不只是一个独立存在的系统，而是和各部门的业务流程密切整合在一起。这样使用者才会自然而然地使用，甚至未来会依赖它执行业务，随时随地贡献知识，为企业保存重要的知识资产，促进内部知识分享，提升员工工作效率和品质，进行企业创新，持续地保持企业竞争力。Interwoven WorkSite MP目前已经被全球数千家企业选用，实践证明，平均可以协助企业提高工作效率达40%。
一、电子商务与物流管理的关系
在电子商务中,每一笔交易都涉及到了物流、信息流以及资金流的流动,可以说,物流管理与电子商务之间有着极其密切的关系。物流管理是电子商务的重要组成部分,由于电子商务没有空间和时间的限制,那么以最低的成本和最快的速度将产品送到用户手中就是一个非常重要的过程,而现代化物流管理体系则是电子商务的保证。目前,电子商务最大的问题就是物流与信息流、资金流之间的脱节,可以说,物流的效率决定着电子商务的成败。电子商务推动了物流管理的变革,给物流管理带来了新的发展机会,使物流具有了巨大的发展前景。电子商务明确了物流管理的目标,完善了物流管理体系,成熟发达的电子商务使企业将竞争重心放在了物流管理的效率上,协调物流配送中的各个环节,将产品及时准确地送到用户手中,物流管理体系也由此得到了完善。
二、电商背景下制造企业物流管理存在的问题
(一)电商背景下的物流管理存在隐忧
一般来说,我国电子商务的繁荣成就了现代物流业,而现代物流业则反过来促进了电子商务的发展。随着传统物流业在电子商务时代背景下逐渐信息化、电子化,流通过程中的每一个环节都可以在互联网上完成,物流管理中的隐忧也隐藏在电子商务之中。互联网中的制度漏洞、黑客攻击以及网站bug等安全问题没有得到改善;网络检索步骤过于复杂繁琐,并且网络平台中的各项制度跟不上互联网的发展,相关的监督管理机制也不够完善;互联网中的虚假信息、欺骗信息层出不穷。可以说,在电子商务的大背景下,现代物流业存在一些隐忧,这也表明了现代物流业仍然不够成熟。
(二)制造企业物流管理本身存在较多不足
现代经济学研究表明:企业资金的流通速度在企业获得利润的各因素中占据重要地位,如果仅拥有大量资金,而没有良好的资金流通速度,那么往往不会获得较高的回报;反之,较少的资金可以高速的流通中获得较高的回报。我国传统制造企业往往忽视产品的流通速度,只重视产品的生产,很容易占用大量资金和仓库厂房等,这就导致了传统制造企业物流发展较慢,管理工作中存在较多问题。如缺乏长远的发展规划,没有合理有效的管理机构,物流装备落后,信息化程度较低,其运行效率不高等等。从整体来看,我国传统制造企业物流管理层次低、效率低、收益低,严重阻碍了制造企业的进一步发展。
(三)电子商务背景下制造企业物流管理遭遇很大障碍
在互联网时代,电子商务不仅可以延长产品的流通环节,还能够加强产品的宣传力度,将产品信息快速地呈现在消费者面前,这种呈现不再是简简单单的文字描述,而是图文并茂,有时甚至会有视频等,因而可以在极短时间内得到市场的反馈信息。在这种时代背景下,制造企业的物流管理模式也发生了巨大的变化,由原来的仅仅通过电视、报纸以及广播等进行宣传销售到现在的微博、微信、企业网站等多渠道多方位的宣传销售.但是,制造企业的物流管理在电子商务时代也遇到了很大障碍,很多制造企业没有深刻认识到现代电子商务背景下的现代物流业优势所在,经常会忽视产品物流阶段与消费者的互动;制造企业也缺乏电子商务时代物流基础设施,其物流主要装备水平低,信息化程度低,物流效率可想而知。另外,制造企业与缺乏现代电子商务物流管理系统匹配的管理机构,不能充分发挥电子商务时代物流效率高、运行快的优势。
(四)电商背景下制造企业物流管理面临的具体问题
1.与电子商务相协调的物流基础设施不完善
近年来,与电子商务相协调的物流基础设施如仓库存储设施、交通运输、信息通讯以及货物的包装与搬运等都取得了一定的发展,但从整体上来看,我国物流基础设施由于技术水平、管理制度等方面的限制,其布局规划、建设等都缺乏一定的协调性,兼容性与配套性较差,系统功能缺乏,与社会物流需>文秘站:
2.政府对电商背景下的物流管理缺乏重视
人们在重视电子商务的同时,却在一定程度上忽视了电子商务时代背景下的物流管理。我国政府物流管理机制仍然以部门、区域分割管理为主,电子商务背景下物流管理涉及到的物流基础设施建设、相关产业政策、税收以及运输标准以及投资融资等分别由不同的部门进行管理。但不同的管理部门对电子商务下的物流管理认识不足,重视程度不够,不同的区域之间也缺乏统一的发展规划,运行管理不够协调,这些都限制了电子商务时代下物流管理与配送的效率,难以发挥现代物流业便捷交易、快速交易的优势。同时与电子商务物流配送相配套的社会安全保障制度、税收制度、纠结解决制度以及市场准入制度等还不够完善,阻碍了电子商务物流管理与配送的发展,从而出现了电子商务时代物流配送系统与电子商务发展脱轨的情况。
3.电子商务物流管理人才匮乏
电子商务时代物流业发展要求相关管理人员要具备一定的实际经验与物流知识,但目前我国电子商务物流管理人才比较匮乏,物流教育体系、人才培养体系也不够完善。传统制造业物流部门在进行转型时,物流管理人员明显不能适应电子商务时代的需求,其物流知识与操作经验严重不足,直接影响了传统制造企业对现代物流配送成功率,制约了制造企业物流管理与配送模式的转型。
三、电商背景下制造企业物流管理的创新与实践策略
(一)树立电子商务物流管理理念
企业商务管理理念影响着企业现阶段的工作进度及长远规划,因此制造企业首先要树立电子商务物流管理理念,积极进行物流管理的创新与实践。制造企业要积极引入信息时代物流业信息化管理的模式,时刻关注国内外新兴的制造企业物流管理理念和管理思路,并组织建立适合本行业、本企业的物流管理模式。另外,制造企业要牢记信息化管理和人性化管理是现代社会企业发展的主流,并要将其融入到自身企业物流管理与配送过程中,从而获得更大的生存空间。
(二)创新电子物流管理技术体系
一般来说,技术体系发生变革,社会生产力往往会发生巨大变化,如以蒸汽机取代手工引发了第一次工业革命,电器的广泛应用引发了第二次工业革命,极大地推动了社会生产力的发展。因此在电子商务时代背景下,制造企业必须创新物流管理技术体系,才能为企业的进一步发展奠定基础。创新电子物流管理技术体系首先要建立电子商务时代背景下制造企业物流管理技术体系的标准,完善电子商务物流管理体系,从而促进制造业物流管理的标准化发展;其次要建立一条覆盖整个生产、交易以及配送的信息流,保证信息流中的每一个环节能够
流畅运行;第三要建立电子商务时代背景下制造业物流管理风险控制体系,促进物流管理行业的现代化发展。 (三)推动物流配送体系的现代化
物流配送体系现代化的一个重要标志就是物流配送信息的网络化,而配送信息的网络化正是现代物流配送体系的基础。通常来讲,电子商务不受时间与空间限制,用户必然比较分散,也就很难形成一定规模的产品配送方式,这就对现代物流管理配送提出了更高的要求。因此制造企业要结合自身企业情况,对照电子商务发展要求,增加对信息化建设的投入,建立起一个满足企业需要的物流管理信息系统。另外,制造企业还要加强物流管理系统软件、硬件等基础设施的建设,以提高企业物流管理水平和配送效率。
(四)加强电商背景下的物流基础设施建设
物流基础设施指的是为了完成物流任务所必须用到基础设施,如仓库、铁路、公路或者飞机等。传统意义上的物流基础设施主要是指企业生产的产品从企业转移到消费者手中,所需要的机械、材料以及设施等硬件环境。电子商务时代背景下的现代物流基础设施不仅需要足够大的仓储空间、先进的储运设备、完善的包装拆卸设施,也需要先进快捷的运输能力和吞吐能力,还需要快速先进的通讯设施和强大的网络平台。因此,要想促进电子商务时代制造业物流管理的发展,政府有关部门就要加强对一些交通枢纽、物资集散地、中心城市以及口岸地区等的物流基础设施建设,并对一些重要的物流基地进行直接指导与管理,保证基础设施建设能够落实到基层。另外,政府与制造企业还要吸收国外先进的电子商务管理理念,从多种渠道积极引进先进管理技术,提高电子商务时代物流的自动化与智能化程度,从而快速建设信息高速公路,为电子商务时代物流管理发展提供外在支持。
(五)发挥政府对物流管理的促进作用
要想发挥政府部门对现代物流管理的促进作用,首先要做的就是明确物流管理部门,由政府牵头建立一个统一管理全国物流的机构,由该机构协调各地区、各行业的物流配送。其次,政府要从国家的角度制定现代物流业发展规划,建立并完善与电子商务物流管理有关的各项法律法规,确定现代物流业发展的目标,并制定相关的产业政策,为物流业发展提供政策支持,并积极引导各级政府部门、企业加大对自身物流管理的投入力度,建立起覆盖全国的物流管理网络,从而为物流业整体发展奠定基础。第三,政府要加大对铁路、航运、公路、水运等基础设施建设的力度,以保证全国交通的畅通性。最后,还要加强对信息网络的支持力度,使其能够覆盖全国,从而形成一个信息流,从电子商务配送提供一个良好的环境基础。
(六)打造电子商务物流管理人才队伍
提高电子商务时代背景制造业物流管理水平的关键在于打造一支具备互联网思维的、懂电子商务的、高素质的物流管理人才队伍。因此,制造企业必须加大对企业内部物流管理人才的培训,其培训内容要涉及到制造企业产品、现代物流管理技术、通讯设备技术、企业经营与管理、计算机系统的维护以及企业营销等方面,培养出一批优秀的复合型人才。人才培训模式可以多样化,如岗位学习、职业教育或者是专业教育等,要注意的是人才培训要与企业实际情况相结合,着重培养实际运行操作能力。
【关键词】新形势；电力企业；物资计划；编制管理
随着市场经济体制的确立和完善，电力行业之间的竞争日趋激烈；电力企业的改革也在不断的深化过程中，要想获得更好的发展，就需要合理编制和管理物资计划。对于电力企业工作人员来讲，在编制和管理物资计划的过程中，需要清晰认识工作内容，通过不断的实践，来不断提升电力企业物资计划的编制和管理水平。
1 新形势下电力企业物资计划的编制
相较于以往的物资计划编制工作，新形势下存在着较大的不同；具体来讲，可以从这些方面来理解：
一是基本原则：电力企业工作人员需要严格遵循相关的基本原则，来编制企业物资计划，也就是在编制物资计划的过程中，需要综合考虑电力企业的运营方针以及整体计划，并且对物资计划编制的时效性充分重视。此外，在编制电力企业物资计划的过程中，还需要将统筹兼顾以及科学合理的原则给应用起来，比如在编制的过程中，工作人员需要深入到现场，对当地的实际用电量和市场容量进行观察，并且收集相关资料，以便更加精确的编制物资计划。
二是编制依据：电力企业工作人员在对物资计划进行编制的过程中，需要充分考虑电力企业的实际生产情况和运营情况，以便不断提升电力企业生产水平。
三是注意事项：在编制电力企业物资计划的过程中，需要结合电力企业生产任务的调整以及其他变更情况，来有效修正编制的物资计划。如果出现了这些情况，电力企业工作人员就需要向上级报告，然后将一些追加削减计划等以书面形式向上级提出，并且还需要及时的将补充计划给做出来，这样才可以更好的编制电力企业物资计划。
2 新形势下电力企业物资计划管理
相较于以往来讲，新形势下电力企业物资计划管理具有较大的优势，因为可以有效降低电力企业物资计划管理成本，在较大程度上提升电力企业物资计划管理信息化水平。具体来讲，电力企业物资计划管理，主要体现在这些方面：
一是有效降低电力企业物资计划管理成本：在新形势下，电力企业物资计划管理的一个较大优势就是有效降低了成本；通过电力企业物资计划管理，可以对企业上下游之间的供应链关系进行改善，并且有效整合和优化电力企业整个运营过程中相关信息流、物流以及资金流，这样就可以增强电力企业的综合竞争力。此外，电力企业物资计划管理的有效性得到增强，也是电力企业物资计划管理成本降低的主要体现，编制的电力企业物资计划战略性和整体性得到了显著增强。另外，如今电力企业之间有着日趋激烈的竞争，那么单独的物资计划管理就无法满足需求。因此，在电力企业物资计划管理过程中，就需要有机联系其他的企业，如制造行业、服务行业、生产行业等，从而更好的管理整个电力企业的生产和供应链。另外，要紧密依据电力企业整体发展目标，来确立电力企业物资计划管理的目标，那么就要求适应性、协作性也应该是电力企业物资计划管理所具备的特点。比如在电力企业生产过程中，通过有效进行物资计划管理，可以有效采购、运输和储存生产物资，对相应的整体费用进行降低，这样就可以在较大程度上来提升电力企业整体效益。
二是提升电力企业物资计划管理信息化水平：在电力企业物资计划管理过程中，还有一个非常重要的目标就是提升电力企业物资计划管理信息化水平；其中，模块化管理的应用，是电力企业物资计划管理信息化的主要体现。通过应用这种管理方式，可以促使电力企业物资管理系统的工作效率和应急能力得到不断提升。此外，在新形势下，通信技术也日趋成熟，那么就在很大程度上提升了电力企业生产过程中信息沟通的手段和技术水平，因此，电力企业物资计划管理信息化的实现，可以合理应用远程控制手段，并且对物资计划管理的相应成本进行有效减少，同时，也可以有效解决地域管理问题。同时，一般情况下，可以从两个方面来理解电力企业物资计划管理系统的信息化建设，分别是基本理论建设和技术手段建设，通过建设物资计划管理基本理论，可以促使电力企业的基础运营水平得到提高，而通过建设物资计划管理的技术手段，可以促使电力企业对主要生产物资行情进行充分了解，对货源信息库和价格信息库进行构建，这样就可以实时动态管理电力企业所需物资的采购工作。另外，提升电力企业物资计划管理信息化水平，电力企业就可以对供应方厂商的具体情况进行及时整理，这样就可以对物资提供方进行更好的选择，选择的供货对象具有更高的质量和更低的价格。另外，提升电力企业物资计划管理信息化水平，还可以对电力企业物资采购的灵活性进行增强，制定出更加明确的物资采购策略。比如电力企业在对物资进行购买的过程中，通过施行物资计划管理，可以结合外部市场环境的变化，不影响物料质量的基础上，来最大限度的降低物资价格，并且可以更加积极主动的管理所采购的物资。
另外，要利用宏观调控手段来合理配置电力企业的资源，在新形势下，电力企业需要采取一系列的手段，来促使物资资源之间的平衡得到保证，实现经济社会的快速发展，那么就需要社会各个生产部门之间能够互相联系。因此，就需要通过合理调控物资，来促使国民经济更好更稳定的发展，同时，也可以将一些宏观手段给利用起来，来指导国家的其他重点工程。
3 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，随着时代的进步和发展，电力企业物资计划管理在企业发展过程中发挥了越来越重要的作用，受到了诸多人们的重视。因此，电力企业工作人员就需要严格依据相关的基本原则来编制物资计划，采取科学的管理措施，以此来促使电力企业获得更快的发展和进步。本文简要分析了新形势下电力企业物资计划的编制与管理措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
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[2]梁丹.加强电力企业物资采购管理的思考[J].电力技术经济，2003（4）.
[关键词]石油企业内部控制管理 意义 问题 对策
近年来,我国石油企业发展的步伐十分迅速,但同时也不得不面临管理体制方面转型的巨大挑战,加强对企业的内部控制管理可以保证企业资源的完整性和安全性、确保经济信息的正确性和可靠性、协调经济行为、优化企业经营管理环境。目前我国大部分石油企业都在一定程度和一定范围内建立了内部控制制度,进行了内部控制管理,但是,石油企业的内部控制管理还存在不少亟待解决的问题。
一、 石油企业加强内部控制管理的重要意义
1、 可以有效地整合企业的各种资源
通过内部控制管理,对石油企业日常经营管理活动的程序和相关的操作人员的行为订立了一套系统、严密的制度,明确了管理部门和相关人员的权利、责任和利益。强化内部控制管理,可以整合石油企业的各种资源,实现企业高层管理人员的集中管理,从而改善企业的内部环境,提高企业决策能力,有利于企业目标的实现。
2、 有助于企业经营机制的转型
目前我国大部分企业公司都在为逐步形成成本中心、投资中心和利润中心的体制构架而不断探索,其中也包括石油企业。同时,石油企业大多面临着调整结构和改制的严峻问题。强化内部控制管理,可以规范企业的日常经营管理活动,有助于企业经营机制的顺利转型,使内部控制管理与企业的发展相适应,进而实现企业利润最大化的经营管理目标。
3、 可以避免内部运行失控,提升企业现代管理水平
企业资源计划系统的完善和在石油企业的广泛应用,使石油企业的控制手段得到创新型的改变。在此基础上,如果石油企业在这些基础上能够建立完善、规范的内部控制制度,加强对企业内部控制的有效管理,形成贯穿于管理活动全过程的相互牵制和自我约束机制,那么内部运行失控的现象便可以得到很好的遏制,石油企业的现代管理水平将提升到一个更高的层次。
4、 可以帮助企业规避风险
近年来,石油企业逐步涉及高风险金融投资领域,加剧了石油企业的风险。内部控制管理是现代企业管理中防范风险的有效手段之一。通过有效的内部控制管理可以有效的评估企业的各项风险,形成良好的风险防范意识,及时、合理的规避风险。
二、 石油企业内部控制管理过程中存在的问题
1、 对内部控制管理的认识不到位
部分石油企业的管理者认为内部控制越紧越好,把内部控制管理的权力过分的集中在自己手中,导致管理方式和理念跟不上环境的变化,应变能力差。有些管理者认为过分强调内部控制管理会加大企业成本、浪费企业资金,没有从根本上认识到内部控制管理的积极意义。还有一些管理理念陈旧的领导把内部控制管理完全当作是企业权力的体现,认为内部控制管理会削弱自己的实际控制权,没有意识到内部控制管理的本质是为企业目标服务。
2、 与内部控制管理的相关法律法规还不健全
任何一项管理制度的有效执行都需要健全的监督机制作为基础,当然也不外乎内部控制管理。然而我国目前有关内部控制管理方面的法律法规还比较少,并且法律法规从研究分析到制定再到具体实施需要一个漫长的过程。随着中国市场经济地位的确立,现代企业制度在我国企业中迅速推行,大多数企业都已经认可了内部控制管理的巨大积极作用,但是我国内部控制管理方面的法律法规的滞后性使得内部控制管理无法与企业的实际有机结合,相关法律法规的监督检查作用无法得到有效的发挥,不利于内部控制管理作用的发挥。
3、 内部控制管理自身存在的缺陷
首先,内部控制管理细化的越深,内部控制的效果就越好。但是,这样会加大企业的管理成本,有些管理者为了最大化得使用最小的成本谋求内部控制效益的最大化,会简化内部控制管理措施,从而降低内部控制管理的预期效果。内部控制的另一个局限性在于,内部控制管理作用的发挥受到内部控制管理负责人工作有效性的直接影响,相关负责人的工作到位与否决定了内部控制管理的效率。
4、内部管理架构在一定程度上影响了内部审计的效用
完全、有效的发挥内部审计作用,可以提升企业的管理水平和经济效益。我国石油企业内部审计大多实行厂长(经理)模式,有的单位重大经营决策的权力相对比较集中,内部审计的独立性相对较差,内部审计的职能和作用难以得到有效发挥,不利于内部控制管理工作的开展。
三、 加强石油企业内部控制管理的有效途径
1、 不断提升各级领导对内部控制管理重要性和必要性的认识
石油企业要以科学发展观为指导,切实加强对管理者管理理念和内部控制管理知识、技能的培训,加强他们对内部控制管理作用的重要性认知,实现观念上的转变。管理者要适时、大胆地下放管理权,企业中低层内部控制管理相关负责人要从企业经营管理的目标出发,密切配合企业高管的计划和工作,自主参与企业的内部控制管理活动,并发挥自身的作用。同时,要研究制定切实可行的、完善的内部控制培训计划,增强相关人员的内部控制管理知识,提高他们的参与积极性和建设性。
2、 加快推进内部控制管理的法制化步伐
市场经济是法制经济,国家立法部门要加大对内部控制管理的监督和分析力度,及早制定和尽快执行内部控制管理相关方面的法律法规,使内部控制管理工作有法可依。
3、 重视内部审计的作用
有效的内部审计机制是内部控制管理有效进行和有效发挥其作用的保证。石油企业要对内部控制管理系统进行全面的内部审计,并及时向管理层报告已发现的问题,提出解决问题的建设性意见,力求达到企业内部控制管理的预期效果。
【关键词】电力 施工企业 成本管理
一、掌握工程信息，控制投标成本
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构、职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况，掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，公司经营开发部就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，考虑设计漏项、设计变更、设计缺陷以及创精品工程、优良工程所增加的投入和工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。
二、搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。第一，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。第二，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此必须测算实际将要发生的机使费。
三、电力施工企业成本控制的措施
（一）目标成本的管理。
1.建立责任成本中心、加强业绩考核
建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过分解成本指标，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高电力施工企业的管理水平。
2.确定目标成本、进行成本预测
施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。
（二）成本计划执行过程中的管理。
1.加强业内管理
工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
2.生产资料耗费的控制
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。
3.分包成本及人工成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。
（三）及时竣工结算、加强成本核算。
1.技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
2.加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
在国家“厂网分开”的政策实施以后，近年来各大发电公司打破地域限制，纷纷走出家门，跨地区建电厂，各发电集团规模急剧扩张，于是许多新电厂如雨后春笋般发展起来。其主要特点包括跨流域广，涉及的行业较多，前期(或基建期)项目多且所处发展阶段不同，地区差异大，母公司对各子公司的控制情况各异。
以上种种新情况，也给发电集团财务部门带来不少新问题。本文将主要探讨分公司制度下的经营，特别是财务管理模式。
一、分公司财务负责的主要工作
在分公司管理模式下，分公司统管所属各电厂的财务工作，分公司财务不插手各电厂具体财务业务，更不能沉溺于日常业务的处理之中不能自拔。具体业务由各电厂财务自己去办，分公司财务主要负责以下几方面的工作：
(1)负责组织各电厂预算编制、预算审批，并监督预算执行情况，并依据预算执行情况进行绩效考核；(2)负责与电网协调，统一行动，及时回收电费；(3)负责全分公司范围内贷款合同的审批签订工作；(4)负责全分公司范围内的资金调度管理工作；(5)负责全分公司统一财务制度的制定及监督执行工作；(6)负责组织全分公司范围内的财务报告编制、审批工作；(7)负责全分公司财务基础工作检查及审计工作；(8)负责全分公司范围内的财务分析工作；(9)负责全分公司范围内财务人员的考试考核工作。
二、分公司的资金管理模式
根据分公司发展历程，分公司的资金管理可分三个阶段：
(一)分公司筹备阶段
此时不仅分公司本身还处于筹备阶段，其所属的项目公司还都处于电力建设前期阶段，主要表现在没有独立的资金来源，前期费主要由母公司代垫或者是就近的一个已投产的发电厂代垫；财务人员较少或不设财务，从代垫款的电厂借款后，支付各种前期费用，然后凭报销单据回有关电厂财务记账，冲销借款；没有工商执照，没有国税、地税的税务登记，由于处于筹备阶段，所以一般不能取得工商执照，因为按《公司法》有关规定，筹备处是不能核准登记的。正是基于以上原因，以及母公司工资，保险等管理的实际需要，分公司人员的各种工资，工资附加费由有关电厂代管。基本养老保险，工伤保险、失业保险，医疗保险、生育保险，住房公积金、企业年金等(简称“五险两金”)由有关电厂核算，按属地原则缴纳。
这样情况下，会产生种种弊端，其一是分公司资金调度受电厂限制，不能独立运作、自主调度资金，常常出现资金调度不及时情况。其二是资金管理与前期工作进展脱节，无法真正实现财务的核算监督职能。其三是分公司支出，由有关电厂代垫，这样处理的合理合法性受到质疑。其四是如果分公司及各项目部不能完全独立核算，由有关电厂代垫费用，代为核算，不符合会计准则的“会计主体”假设。
(二)分公司所属项目核准，正式成立公司，即处于基建阶段
在此阶段，分公司已经至少有一个项目公司获得国家发改委核准，取得工商登记，正式动工，就可以取得银行借款了。工程建设，需要大量的建设资金，除了用资本金以外，其余建设资金全部靠贷款解决。所属项目公司有了资金来源，就相当于分公司有了自己的资金来源，可自主调度资金。
(三)电力项目投产后，即进入生产阶段
在此阶段，分公司下属的项目公司投产发电，资金来源除了资本金及银行贷款以外，资金来源方面又增加了电费收入，分公司根据需要，负责与电网的协调工作，催收电费，设立电费专用账户，每月收回的电费先在电费户归集，然后再根据需要拨付各电厂(或项目公司)，按照资金计划(或预算)及贷款合同，归还银行长短期借款。如果资金还有剩余，可通过和银行做工作，提前归还一部分长期借款、这样可以减少企业财务费用，降低资金使用成本，增加企业利润总额及净利润。
三、分公司的会计机构设置及核算方法
分公司体制下，分公司不是法人，只是一级派出机构，负责管理境内各发电公司。我们常说“企业管理以经营管理为核心，经营管理又是以财务管理为核心”，因此我们若想实现分公司的管理职能，必须在分公司的统一领导下开展各电厂的经营管理工作。要实现分公司对各电厂经营工作的领导，就必须施行分公司对各电厂(项目筹备处)财务工作的统一领导。我们不妨建立一种“大财务”管理方式，即各电厂在分公司的统一领导下，执行分公司统一的财务规定，统一调度资金，统一编制预算及依据预算完成情况进行绩效考核。
这种财务管理体制，主要的优势就是：
首先是各电厂的财务工作由分公司财务部统一领导，对各发电厂能实施有效的监督和监控。在该体制下，各电厂的主要财务业务，都在分公司财务的实时监控之下，可以充分发挥分公司的管理效能，加强内部控制，极大的减少各电厂的财务风险和经营风险。
其次是能够整合企业资源，更好的发挥整体实力。统一调度资金，提高资金的使用效率，降低企业财务费用，降低企业财务风险。
最后是可争取合并计算增值税，合理降低分公司税负。除国务院另有规定外，企业之间不得合并交纳企业所得税。按企业所得税法有关规定，以企业为单位缴纳企业所得税，分公司一般不能合并交纳所得税，但特殊情况，国务院另有规定，就可以这样处理。分公司可以向所在省(市)税务局申请，请求其所属所有企业汇总缴纳企业所得税，这样如果部分电厂有亏损情况，按盈利企业和亏损企业的应纳税所得额合计金额计算应纳税额，这样盈亏相抵后计算的应纳税额，小于单个企业交纳的所得税合计，可以合理降低整个分公司的税负。特别是分公司所属企业，多元化经营涉及行业较多，个别企业受国家宏观政策影响出现亏损时，分公司合并缴纳所得税，比各企业分别计算缴纳所得税，可以依法合理降低分公司整体税负。目前已有某国有大型化工企业取得此项优惠政策，其所属所有境内子公司合并计算交纳企业所得税。
四、分公司的财务人员人事管理模式
(一)实施内部正常轮换制度
在分公司范围内，财务干部正常交流，对财务人员进行正常换岗，既能提高财务人员的业务能力，又能减少舞弊的发生。
关键词：变电站 管理 人员配置 探索 实践
目前，在国内拥有矿山、冶炼、化工和金属深加工的大型矿业集团为数不少，这类企业的供电系统（电压6kv及以上）中，一般都有数十个高压变（配）电、整流站（所），分布于井下、地表、生产厂房等方圆几公里的生产厂区，为各生产流程提供电力供应。变电站运行人员的配置和管理模式各不相同。大部分企业对变电站的运行管理基本采用以下两种方式：一种是中央变电所和与大电网联系的变电站均有人值班，设专门的部门管理，为生产流程直接服务或与用电设备设施直接连接的配电设施由生产单位运行管理；另一种方式按供电电压等级划分，6（10）kv及以上的变（配）电设施设专门的部门管理，6（10）kv以下的供配电设施由生产单位管理。本文主要针对第二种管理模式进行研究。
一、管理现状分析与探索
1、目前管理模式存在的问题
企业变电站的日常管理行政上基本采用车间和班组两级管理，业务上是生产调度、车间和岗位三级管理。大多采用变电站有人24小时倒班，一站一岗，一岗一个班组，全年连续运行的方式。随着企业规模的扩大、技术的改进和内部减员增效措施的实施，目前管理模式存在的问题凸现：
①随着企业新项目不断投运，变电所数量急剧增加，需要大量的运行值班人员。现有运行值班人员数量严重不足，人员的综合素质和观念与技术的发展不相适应。
②变电站无人值班已成趋势，但由于各种因素影响，变电站综合自动化、网络通讯、电力调度自动化系统等新技术和设备的优势和效益难以充分发挥。
③由于新建变电站已逐步实现集中监控，下辖数个无人值守站，监控人员操作、巡视和管理的范围扩大，日常工作量增加，原有的管理模式、管理制度、人员配置等已不相适应。
2、运行管理模式的探索
近年来，企业变电站在技术改造和新建项目增加了大量的少人或无人值守变电站，给变电站的运行管理带来了新的课题，现有的运行管理模式显然已不能适应，也不符合企业依靠技术进步降成本和不断减低运行成本提高效益、提高劳动生产率的战略要求。需要对现有运行管理模式进行改进甚至创新，以解决存在的问题，适应技术和企业不断发展的需要。
①优化运行值班人员结构，适当分离运行辅助工作。分析企业的变电站，不论是110kv中央变电所、6kv配电所，还是整流所，数量多，规模一般都不大，但与生产设备直接相连，操作频繁，就近控制设备多。值班人员主要承担各变（配）电、整流所的设备设施运行、巡检、简单维护，停送电倒闸操作，运行故障和事故处理，设备设施看护及室内外卫生清扫等。优化运行人员结构，选用技能水平相对较高的人员，抓住倒闸操作和运行巡检两大重点工作，搞好所辖范围变电站的运行管理。整合岗位上一些不适合做运行工作的人员，集中承担相邻多个站内没有安全风险和看护、卫生清扫等一般维护保障类工作，减少一定数量的倒班运行人员。
②实施集控运行模式。结合新项目建设和老系统改造，将负荷中心变电所建设成集中监控站，以减少人员配置。现阶段，可选择的集控运行模式有以下几种。
一是中心变电站运行管理模式。运行和操作合二为一，这种模式的优点是操作者熟悉设备，分析能力较强，发生误操作事故的可能性减小。设备故障判别迅速准确，缩短事故停电时间。对每个运行值班员素质的要求比较高，且工作很繁杂，与单一的变电站管理没有大的区别，但管辖几个无人值班站，相比较运行人员较少。仅适合于少量变电站和整流所的集中监控。
二是建立区域集中监控站，设置专职操作人员。根据系统接线方式和中央变电所所供负荷的范围等，在中央变电所设立集中监控站，监控下属无人值班变电所。倒班监控人员承担变电所的常规工作，设置相对独立的巡视组，按常日班工作，负责设备巡视和定期切换等工作。根据变电所的地理位置和数量，相应设置操作站（班）。该模式的主要优点是一段时间（一般2-5年），系统内变电站数量增加而实现运行人基本不增加或减少运行人员的增加。缺点是操作队操作任务较重，若遇多站都有操作时，人员数量可能不足或安排不过来，延长操作完成时间。
三是区域集中监控运行管理。将集中监控站设立在厂级电力调度室，实现监控与调度一体化。由调度人员司职监控或由监控人员司职监控范围内的设备调度。变电运行人员负责操作、巡视等其他工作。这种模式将监控和调度合为一体，一定程度上可视为监控与操作分设化的延伸，适合于110 kv电压等级变电站特别密集的区域。
通过以上分析，监控与操作分设化的变电站集中监控模式是解决3～10年内变电运行管理面临问题比较好的方法。
③依托中央变电所和集中监控站，将部分设备性能优、故障率低、操作次少、运行可靠性相对较高的配电所设置为无人值班变电站，对现一岗一班的运行班组进行整合，按地域、电源系统或生产流程，实施分区域大班组作业，减少为各班预分配的各类休假替班人员。
④充分发挥已经形成变电站集中监控和无人值班变电站多的优势，彻底分离生产运行的辅助工作。对于一些诸如卫生保洁、绿化、照明、上下水系统、看护等非生产类的维护可移交专业公司统一标准，统一管理，使运行人员从繁忙杂乱的非生产性工作中解脱出来，有更多的精力来处理生产类的工作。
二、人员配置和新管理模式的实践
管理理论告诉我们，一种模式是否适合于一个企业，关键是能否将这种模式与企业的实际结合。作者将变电站人员配置和管理模式的探索结果在金川集团公司变电站的管理中进行了探索和尝试，以优化岗位人员结构，提高运行可靠性和劳动生产率为目标，提出了适合公司的“集控运行—专职操作—分离辅助”的变电站运行管理和人员配置模式。
通过近两年的尝试和实际应用，新运行管理模式基本适合金川集团公司变电站的管理。基本解决了设备巡检不到位、质量不高等问题；消除了大面积检修时倒闸操作人员不足、操作时间长、疲劳作业等安全隐患；缓解了变电站数量不断增多带来的人员紧张局面，解决了当年人员不足和未来几年自然减员的问题。在所管辖68个变（配）电站中，无人值守站达到41个，与原运行管理模式比较，减少用工90人左右，劳动生产率从2008年、2009年到2010年，每年增长了12-15%。
三、对实践中暴露出问题的探讨
变电站运行管理模式的变化涉及到的不仅是人员数量的变化，还波及到工作方式、值班人员的工作班制、与生产用户的联系方式、管理流程、规章制度的配套、上下左右信息沟通、无人值守变电站的防火防盗等问题，以下结合作者的工作实际做些简单的探讨。
1、人员素质的适应问题
不论采取何种方式，集控站和操作班的骨干人员必须对系统相当熟悉，综合素质要高，对运行信息能综合分析，能做出对运行工况的判断处理。因此，对现有人员的技能培训不能放松。建议培训重点放在二次系统、监控信息的分类鉴别、分析判断、事故处理技巧和管辖变电站及系统的再熟悉等方面。条件允许时可适当补充一些电力专科学校或电力职业技术学院的学生，防止出现“青黄不接”。
2、工作方式和集中监控班倒班方式问题
变电站运行管理模式的变化主要涉及到运行值班人员的减少、倒班方式的变化、夜班费变化、夜间休息用的设施等问题，对原有的倒班方式形成冲击。横向看涉及到整个企业内部运转岗位的相互攀比，波及企业的劳动组织方式，应慎重对待。既不能对企业的劳动管理制度形成大的冲击，又不因夜班费等问题影响职工的积极性，以其能最大限度地发挥新模式的效益。
3、管理流程问题
企业变电所与主要生产设备的起停紧密相关。运行管理方式和值班人员倒班方式的变化引起工作联系方式的变化，要以不对生产流程和设备的运行产生大的影响为前提，及时与生产单位沟通协商，以制度的形式确定下来，企业内部生产管理部门认可。供电管理部门内部人员职责需重新划分，规章制度需做适应性修订，以保证生产调度指令的畅通执行，不影响企业的生产。
4、无人值守变电站的防火防盗问题
现企业内相当数量的无人职守变电站是在对站内设备经过简单改造、主要信息上传形成的。传统的防火防盗设施和设备不满足新运行模式的需要。为避免火灾或失窃问题的出现，从全厂角度讲可利用厂内保安队伍对其进行重点巡查，长远讲可增加投入，采取技术手段，增设防盗报警系统、图像监视系统、烟感火灾报警系统等来解决。
“集控运行—专职操作—分离辅助”的变电站新运行管理和人员配置模式，在增加变电站的同时不需要增加变电运行值班人员数量，在一段时间（2-5年）内变电站达到一定规模时，减人增效的特点较为明显。这是缓解和解决目前企业供电系统发展所带来的一些问题的有效方法。这种模式对有条件实行“减员增效”的企业，在提高了变电站运行人员值班效率的同时，可取得明显的经济效益和社会效益，值得借鉴。我们相信，如果能与各自企业的实际结合，解决好暴露出的问题，该模式会更优化，效益会更显著。
参考文献：
[1] 郝晓平.无人值班变电站运行管理模式探讨.湖北电力.2009年第6期
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