时间：2023-09-01 16:48:54
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关键词：质量成本 食品制造业 质量成本管理体系
年来，食品安全问题层出不穷。究其根源是许多食品制造企业盲目追求经济效益最大化，为降低成本不惜牺牲食品质量。由于食品安全与人类健康、社会稳定紧密相关，因此，保证食品质量应是每个食品制造企业不可推脱的社会责任和应尽的义务。质量成本管理是在保证产品质量的基础上，使企业总体的质量成本降低到最小。可见，开展质量成本管理是当前我国每一个食品制造企业应该追求的方向。
目前，国内现有的关于质量成本管理的研究仍处于起步阶段，主要集中在服务业、煤炭业、制造业、建筑施工业、保险业等的探讨上，对食品制造业的研究甚少。于振山（2008）介绍了质量成本的定义，探讨了质量与成本之间的关系，认为质量高低与成本大小是对立统一的关系，进而提出应从质量成本的观念、全面化的管理、开展工作分析等方面入手对质量成本进行管理。朱长清（2005）提出，质量成本管理的根本目的是在成本、质量和效益之间取得平衡，质量成本管理的本质是把质量成本核算与提高质量结合起来，采取相应措施实现提高企业经济收益的目的。因此，针对食品制造业的特殊属性和实际情况，对食品制造业质量成本管理进行研究，具有一定的理论价值和实践意义。
一、质量与成本的关系分析
质量成本是指企业为确保和提高产品质量所耗费的所有费用，以及当产品的质量没有达到规定标准时所造成的所有损失的综合。笔者认为，食品制造业的质量成本应包含两部分：运行质量成本和外部质量保证成本。前者是指企业为确保和提高产品质量所付出的所有费用以及由于产品质量存在缺陷所导致的损失（包括企业的内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本等）之和；后者是指为用户提供所需要的客观证据而花费的费用，如：质量保证措施费和质量认定评定费等。
一般认为，提高质量意味着增加成本，而减少成本则必须降低质量，质量与成本是互相矛盾的关系。而笔者认为，质量与成本是辩证统一的，随着质量的提高，所支付的成本在不同时期、不同工序是不相同的。达到一定阶段后，要想进一步提升产品质量，需要花费的成本随之不断增大，但是质量的提高会逐渐减慢。所以，我们应该确定一个合适的范围，使提高质量所增加的收益与增加的成本之间的差值最大，即最佳质量成本。最佳质量成本可运用质量成本特性曲线来说明。由于外部质量保证成本是相对固定的，并且对总的质量成本影响较小，所以，质量成本特性曲线只研究运行质量成本与产品合格率之间的关系，如图1所示。
图1 质量成本曲线
由图1可见，当产品100%不合格时，鉴定成本和预防成本几乎为零，此时企业已经完全放弃了对产品质量的管理，而此时企业的内外损失成本极大，说明企业在此时无法生存；随着对质量管理的不断加强，鉴定成本和预防成本越来越大，产品合格率逐渐变大，内外损失成本也急剧下降；但当产品的合格率到达某一数值后，如果想进一步提升产品合格率，则会导致鉴定成本和预防成本显著增加，而内外损失成本下降的非常缓慢。因此，从质量成本特性曲线可以看出：P点是质量成本的极小值点，P点对应的产品质量合格水平为M点，这是产品质量与成本的平衡点，即企业所要寻找的最佳质量成本。
无疑，要获得一个消费者和企业都能接受的最佳质量成本，就需要对企业进行质量成本管理。
二、我国食品制造企业质量成本管理存在的缺陷
在我国，食品制造企业开展质量成本管理的时间还很短暂，应用很不成熟，主要存在以下几个方面的缺陷：
（一）对质量成本的分析不全面。我国大部分食品制造企业在对质量成本进行分析时，往往只分析了质量成本总额，欠缺对质量成本的计划完成情况以及质量成本构成等的分析。不分析质量成本的计划完成情况，就无法用定量方法表明企业实施质量成本管理的作用；而不分析质量成本的构成情况，就无法得知企业目前的质量成本构成是否合理以及与最佳质量成本间的差距，从而无法寻找降低成本的措施和改善质量成本构成的最佳途径，以致影响了对质量成本的控制。
（二）没有对质量成本进行全面有效的控制。笔者认为，目前食品制造企业在质量成本控制方面主要存在以下两个问题：一是控制的时间。企业对质量成本进行控制时，一般采用的是事后控制，并非全程控制，问题往往在食品出厂后、到达消费者手中才被发现，这样不仅会导致质量成本源没有明确归属，而且也会导致顾客丧失对该产品的忠诚度，影响企业的长期利益。二是控制的内容。大部分企业往往只重视对质量成本总额的控制，而忽视质量成本结构的优化，使得企业无法实现产品的最佳质量成本。
（三）没有明确的考核制度。在食品制造企业的生产加工过程中，员工的工作质量和效率都会对产品的质量产生直接或间接的影响，所以产品质量是企业每个员工工作质量和效率的集中体现。但是，由于企业没有制定相应的奖惩措施来保证员工生产产品的质量，使得员工质量管理观念不足。员工生产的产品不论质量高低都与其无关，甚至发生了质量事故也不追究其责任；生产了高质量产品也没有获得对应的奖励，致使员工工作的积极性不高。
三、我国食品制造企业质量成本管理体系设计
基于食品制造企业在质量成本管理工作中的种种问题，笔者认为建立一套系统完整的质量成本管理体系是非常有必要的。由于质量成本管理是对质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等科学工作的总称，因此，笔者将从这几个方面构建我国食品制造业的质量成本管理体系。
（一）质量成本的预测和计划。食品制造企业根据相关历史资料和未来信息，预测质量成本未来的发展趋势，并且制定质量成本总额目标、质量成本构成目标以及为了达到目标所拟定的计划（如表1所示）。同时将质量成本指标进行详细分解，落实到各个部门，各个部门也要制定出自己的目标以及为了实现目标而制定的计划，即制定《质量成本计划书》。
（二）质量成本科目设置和核算。设置明确的质量成本科目及其明细，不仅有利于食品制造企业质量成本核算工作顺利开展，而且是企业进行质量成本管理活动的前提。由前文的论述可知，食品制造企业的质量成本划分为两大部分，即：运行成本和外部质量保证成本。因此，质量成本科目设置如图2所示。
根据食品制造业质量成本设置的科目，明确质量成本费用的范围，由企业财务部门对质量成本数据进行归集、计算和汇总，编制出企业质量成本报表。
（三）质量成本的分析与报告。根据企业编制的质量成本报表，通过分析质量成本的构成及变化趋势，来评价和指导企业未来的质量成本管理活动，分析影响质量成本的主要因素和重要事项，明确今后管理的方向和改进措施，从而寻找最佳质量水平以及降低质量成本的办法。笔者认为，可以从以下三方面进行分析。
1.分析质量成本的计划完成情况。主要分析质量成本计划的实现程度和质量成本变化率。对已确定的质量成本计划的完成情况用定量方法来表示，据此评价企业质量成本管理工作所起到的作用。在分析企业质量成本计划完成情况时，不能单纯地用一种指标来衡量，比如，企业本期的质量成本总额虽然没有达到计划指标，但本期的质量成本与上期相比有所下降，则企业的质量成本管理工作也是值得肯定的。
（1）质量成本计划的实现程度分析：计划与实际的差异。这是用绝对数来分析质量成本计划的实现程度。
质量成本差异额=本期质量成本实际总额-本期质量成本计划总额
如果该指标值是负数，说明本期完成了质量成本的计划要求；如果该指标值是正数，说明本期没有完成质量成本的计划要求。
（2）质量成本总额变化趋势分析：质量成本变化率。这是用相对指标来分析本期质量成本总额与上期质量成本总额的变化情况。
质量成本变化率=（本期质量成本实际总额-上期质量成本实际总额）/上期质量成本实际总额×100%
如果该指标值大于1，则说明本期的质量成本相比上期有所增加；反之，则说明本期质量成本相比上期降低了。
2.分析质量成本总额及构成对利润的影响。
（1）利润质量成本率=质量成本总额/产品销售利润总额×100%
该指标反映了质量成本在利润中所占的比例，它能够用来分析质量成本的上升或下降对企业盈利的影响，该指标值越小，则表明企业当前的质量成本水平对利润贡献最大。
（2）销售利润损失成本率=（内部损失成本+外部损失成本）/产品销售利润总额×100%
（3）销售利润预防成本率=预防成本/产品销售利润总额×100%
（4）销售利润鉴定成本率=鉴定成本/产品销售利润总额×100%
（2）、（3）、（4）三个指标反映了各质量成本构成因子对产品利润的影响，分析了鉴定成本、预防成本和内外损失成本给企业的经济效益带来的损失。
3.分析质量成本的构成。通过分析企业预防成本、鉴定成本、内外损失成本各自在质量总成本中所占比率及其变化趋势，可评价企业的质量成本构成是否合理，以寻求降低企业质量成本的具体途径，明确质量成本的改进方向，使企业实现最佳质量成本。
预防成本率=预防成本总额/质量成本总额×100%
鉴定成本率以及内外损失成本率同样可以根据此方法求出。
质量成本构成分析可以从某种程度上反映出企业的产品质量高低与该企业质量管理好坏。根据国内外研究学者所得出的结论，食品制造业运行质量成本构成中各项质量成本的最佳构成比例为：预防成本10%，鉴定成本40%，内外损失成本50%。此时，质量成本与产品的质量和企业的利润达到最佳组合，即我们所寻求的最佳质量成本。食品制造企业可以参照此比例控制其质量成本管理工作。
在对质量成本进行上述三个方面的分析后，由企业各个部门的负责人员上报给财务部，然后由财务部进行汇总，出具质量成本综合分析报告，经过企业主管审查后，最终形成企业的质量成本分析报表，呈现给企业领导，为了及时反映企业质量成本管理工作的成效，企业应该定期编制质量成本分析报表，可将周期定为三个月。
（四）质量成本的控制。根据质量成本分析报表对企业的质量成本进行系统分析后，寻找出影响质量成本费用的切入点，尽可能降低不必要的质量成本。在明确了出现的问题是由哪些部门管理不力造成的以后，制定切实可行的措施控制成本、实现预期制定的质量成本目标。
笔者认为，对质量成本的控制应该包括两方面的内容：一是控制时间，分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制即要求企业根据自身特点，事先确定质量成本项目的相关控制标准。可参照《质量成本计划书》对其施行事前控制。事中控制是对企业产品开发、设计、采购、生产、销售等的全过程，分别制定质量费用标准、进行控制，及时发现问题并采取措施。事后控制要求企业根据最终的质量成本综合分析报告，查明质量成本实际发生额与计划额差异的原因，从而采取切实可行的措施，提高质量、降低成本。二是控制的内容，主要包括对质量成本总额的控制和对质量成本结构的控制。对质量成本结构的控制可以参照前文所讲的质量成本的最佳构成比例。如图3所示。
（五）质量成本的考核制度。质量成本的考核是进行质量成本管理工作的必要程序。为促进和保持企业员工工作的积极性与自觉性，确保目标的实现，食品制造企业应建立严格的奖惩制度。以《质量成本计划书》中相关责任部门分配的质量成本任务为考核依据，对企业部门和个人进行考核，按责权利相结合的原则，将考核的结果纳入个人以及部门的业绩，使业绩的好坏与个人工资、奖金直接挂钩。笔者认为，食品制造企业激励的方式可以分为奖金激励和荣誉激励。对于在质量成本管理工作中做出突出贡献的部门和个人，可对其授予“先进工作部门”和“先进工作者”的荣誉称号，并给予相应的奖金奖励。企业的处罚措施包括批评、记过、罚款、降职、解雇等。对于在质量成本管理工作中表现不积极的、出错率高的、违反企业规定的，按照其情节的严重程度给予相应的处罚。
四、结语
本文首先分析了质量与成本之间的关系，得出了寻找最佳质量成本的结论；通过分析我国食品制造业质量成本管理的缺陷，继而从质量成本的预测、计划、核算、分析、控制和考核等方面，构建了较为完善的质量成本管理体系。该体系为食品制造企业提供了切实可行的实施方法，并有利于企业经济效益的提升。但本文在质量成本最佳构成比例的分析上还比较笼统，后续的研究还需针对食品制造业的实际情况，对质量成本的最佳构成比例进行更为细致的探索。S
参考文献：
1于振山.开展质量成本管理以提高煤企经济效益[J].煤炭技术，2008，09（9）.
关键词：制造企业；物流成本；物流成本核算
制造企业物流成本管理是指通过采用科学的管理方法，达到降低制造企业物流成本总额，提高企业竞争力，提升企业现代化管理水平和社会与经济效益的目的。目前，我国制造企业物流成本管理还存在很多问题，深入研究制造企业物流成本管理具有重要意义。
一、概念界定
（一）物流成本
根据美国南佛罗里达大学营销与物流学教授詹姆斯・R・斯托克对物流管理组成要素的划分，结合现代物流的概念，将企业物流成本定义为产品及原材料等物资在空间位移过程中，所耗费的各种资源的货币表现。它是产品在进行实物运动过程中所涉及的诸如采购、包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支付的大力、物力、财力的总和。
（二）物流成本管理
物流成本管理是指企业物流活动中所发生的管理费用方面工作的总称，具体来说，是指从物流设计到物流运行再到物流结算的整个过程中，对物流成本进行的计划、组织、指挥、监督、控制以及对物流活动结果的评价。物流成本管理是物流管理的核心，其实质是依据现代企业经营管理的目标和客户的需求，以成本为手段管理企业物流，最终目标和最基本的研究课题在于，利用成本指标控制物流活动，实现物流活动系统合理化，进而降低物流成本，改善服务质量，以最具经济效益的物流活动达到预定的服务水平。
二、我国制造企业物流成本管理中存在的问题
（一）物流模式选择不合理
物流模式选择是否合理直接关系到企业物流成本高低。目前，物流模式主要分为两种：第一，自营物流，是指企业自己出资经营的物流，包括建仓库，购置车辆，配各物流操作大员、管理大员等从事物流活动；第二，外包物流，是指企业将物流业务外包给专业的第三方物流公司，而将精力主要用于经营企业的核心业务；第三，共同经营物流，是指同行业之间或同城的关系企业之间共同出资，共同经营物流业务。目前，我国大部分制造企业在物流模式的选择上没有做到合理化，甚至严重脱离企业自身实际，只考虑团体利益，选择传统物流模式，从采购原料、产品加上到包装销告全部承揽，以至于造成资源浪费，成本过高。据不完全统计，国内企业物流空载率超出37%，高于国外企业。此外，未能对第三方物流快捷、便利的优势正确认识，而选择自营物流模式，也是导致空载率较高，物流成本居高不下的另一重要原因。
（二）缺乏综合控制方法
目前，制造企业的物流成本控制方法落后，缺乏综合控制能力，大部分企业仍在沿用较为传统的控制方法，很少采用价值模型、网络优化等现代化的先进成本管理方法，更不用说系统控制及综合控制。因此，企业的物流成本控制水平较低，具所获取的物流成本有效性较差，无法准确、及时地为生产及销售提供价值信息，影响企业物流决策的制定，从而影响企业的生产经营活动。
（三）存货周转率较低、服务质量未得到重视
据统计，我国每年因包装不合格产生的货物损失高达150亿，每年货物在流转过程中造成的损失为500亿以及存货占用大虽资金，因此，企业通过合理降低存货周转率可以减少资金占用虽，降低企业的仓储费用，从而降低物流成本。然而，目前我国制造企业的物流成本控制尚处于探索期，存货周转率相对降低，存储费用较高，是我国制造企业物流成本较高的主要因素。此外，企业未能正确意识到物流的效益背反规律，为了降低成本，而忽略服务质虽，在产品包装、运输等环节缩减成本，反而适得其反，由此而带来的货物损失导致物流成本增加。
三、制造企业物流成本管理的改进策略
（一）物流成本核算优化
由上文分析可知，制造企业在物流成本核算方面存在诸多问题，设计出一套切实可行的、适合我国制造企业的物流成本核算体系迫在眉睫。作业成本法以作业为基础，以资源耗用为线索，以成本动因为媒介，对制造企业的经营活动进行跟踪，动态反映企业所发生的所有成本的一种核算方法，它克服了传统成本核算方法对间接成本采用单一分配标准核算的缺陷，符合物流成本间接费用远大于直接费用的特点，有利于解决物流成本核算中所遇到的问题。
（二）整合企业及第三方物流资源，适度推进物流外包
当制造企业只从事专业化生产经营活动，缺乏物流运作经验时，或借助其它企业的力量能明显降低物流成本时，或新建的制造企业为降低物流成本和投资成本时企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流等新型物流模式。通过实施TPL（Thirdpartlogistics）战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。
（三）提高存货周转率及服务质量
企业要提高存货的周转率，降低存储费用，减少资金占有虽。通常，物流成本包括变动成本和固定成本两部分。变动成本为商品运输费用、包装费用及仓储费用。固定成本为固定的管理费用、车辆折旧等。基于以上物流成本特点，物流企业可以采取提高物流速度，进而增加物流货物总量的原理来降低物流成本。企业通过物流效率的提高，可以实现存货周转率的提高，从而降低存储费用和运输费用，减少资金占用量，实现物流变动成本的降低。
结论：随着经济全球化和科学技术的迅速发展，制造企业面临着越来越激烈的竞争压力，物流作为制造企业复杂系统内各个子系统相互联系的纽带，对于保证产品生产，提高产品质量水平具有重要的作用。
参考文献：
[1]乐德林，谢琼，宋莹.汽车制造企业物流成本竞争力的综合评价研究[J]. 物流技术.2012（01）
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[3]李梅良.制造企业物流成本管理问题分析与策略[J].经营管理者. 2012（05）
[4]徐静.浅议如何搞好制造企业物流成本管理[J].技术与市场.2012（04）
制造业是指根据市场需求，通过制造过程，将原材料等制造资源转化为可供人们使用的工业品与生活消费品的行业。制造业直接体现了一个国家的生产力和国际竞争力水平。我国有“世界工厂”之称，制造业是我国国民经济的基础和支柱产业，是我国经济增长的主导部门，也是我国城镇就业的主要渠道。制造企业物流是企业为提品而进行的对原料、中间库存、产品及相关信息，从原材料地到消费地的有效流动与储存的计划、实施和控制的整个过程。其物流成本是伴随着企业以上各项物流活动而发生的各种费用。据统计，我国制造企业的物流成本占生产成本的40%左右，而发达国家仅占10%，因此，降低物流成本是我国制造型企业的“第三利润源”，是其提升竞争力的重要途径，研究我国制造型企业物流成本管理问题具有重要的现实意义。
一、制造企业物流成本管理现状
（一）现行财会制度与核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大学的西泽修教授早在1970年提出的“第三利润源”本文由收集整理理论指出，在制造成本降低空间不大的情况下，降低物流成本成为企业的“第三利润源”。而现行的财务会计制度和会计核算方法对物流费用缺乏了解和细分，并不能掌握物流费用的实际情况，因而难以管理和控制物流费用。
首先，现行的会计报表分类方法将物流成本与销售成本混在一起。到目前为止，我国制造企业成本仍分为生产成本、销售成本和管理费用等，物流成本是销售成本的一部分。然而根据我国2001年制定的《物流术语标准》，制造企业物流活动贯穿从原材料采购到销售的整个过程，物流成本不仅发生在销售环节，还发生在供应、生产、售后等环节，物流成本的各个项目实际分散在企业成本核算的不同会计账户中。显然，这样简单的归并并不科学，直接导致难以了解和控制企业物流成本。
其次，现有会计报表中所能体现的“物流成本”并不全面。在我国大多企业财务报表中，物流成本为可视成本开支，属显性成本。但物流环节中实际还存在很多隐形成本，如库存积压降价处理、库存呆滞产品、回程空载缺货损失等。
综上所述，由于制造企业财务报表都必须遵循现行会计准则的要求，直接导致物流成本的“被隐含”和“不完全”缺陷，因此难以按照其内涵完整地计算出来，使企业物流成本管理无从下手。
（二）效益背反规律增加了物流成本管理难度 物流管理是一项系统工程。由于在物流系统中存在明显的效益背反规律，增加了物流成本管理难度。一方面，物流活动中各个环节存在效益背反规律，各环节成本往往形成矛盾，此消彼长，某一环节成本的降低，会引起另一环节成本的增加。如运输成本与包装成本、包装成本与装卸成本、库存管理成本与失销成本等都构成二律背反的关系。因此，在进行物流成本管理与控制时若不全面地、综合地、系统地考虑，必然会造成整体物流成本的增大。另一方面，物流成本与服务水平之间也是一对矛盾，存在类似的效益背反关系，必须正确处理和协调它们之间的关系。高水平、高标准的物流服务要求必须有大量的库存、较高的费用和较多的服务内容，这势必产生较高的物流服务成本。而较低的物流服务成本要求有少量的库存、低廉的运费和较少的服务项目，必然会降低物流服务水平和标准。因此，在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平而不计成本和经济效益，也不能单纯地追求低成本而忽视服务质量。企业必须在服务与成本之间取得一个平衡。
二、制造企业物流成本管理存在的问题
（一）企业重视不够 目前，我国大多数企业对物流成本管理的认识不足，甚至存在误解。重生产轻流通在我国是一种普遍现象，很多生产制造企业重视对新产品的研发、生产工艺的改进以及生产设备的更新，但对与此相关的生产物流路线优化、供应链的设计与优化以及商品与物料的库存控制等方面，却关注甚少，降低成本的视角很少落在物流环节，更不会投资建设与改进物流系统，导致生产中产生过多的车间物流费用、采购费用以及销售物流费用，增加了企业生产成本。受舆论影响，当前虽然有一些大中型制造企业逐步建立了企业内部的物流系统，但也还处于摸索阶段，从企业领导到员工对物流管理的理论和方法的认识还不十分清楚，从而也影响了物流管理对生产总成本的降低作用。
（二）管理模式不当 物流管理模式直接影响制造企业物流成本管理的效果。根据对物流设施的所有权，物流管理模式一般分为自营物流模式、物流联盟模式和第三方物流模式。制造企业在选择物流管理模式时，应该以物流总成本最小化为最终目标，从企业的战略定位、管理能力、资金实力、交易成本等四个方面进行综合权衡，选择合理物流模式。除此之外，还须慎重考虑不同物流模式的互补性，应用两种或两种以上合适的物流管理模式来提高物流管理的效益和服务水平，从而提高企业竞争力。但是，由于多种原因，我国很多制造企业对物流模式的选择存在问题，如过于相信自营物流，或物流模式过于单一，或选择的物流模式过于超前等，导致物流成本居高不下。
（三）管理手段落后 我国物流各个环节劳动力和设备成本都远远低于发达国家，而综合成本却大大高于发达国家，主要原因之一就是物流各环节信息化、自动化程度低，管理手段落后，造成运力浪费、库存大，物流费用高。长期以来，由于我国制造企业缺乏现代物流观念，一些现代化的物流手段如计算机网络技术、电子标签拣货系统、无线射频技术、gps、管理信息系统（mis）等的使用还不是很广泛。特别是与发达国家相比，我国很多中小企业物流信息化建设刚刚起步，大多企业对物流信息化建设认识不清、重视不够，发展缓慢。虽有一些制造企业已经在了解的基础上有了一定投入，但因为人才缺乏或没有合适的信息管理软件系统，使用效果欠佳。与国外大型制造企业先进的物流管理系统相比，管理手段差距很大。
三、制造企业物流成本管理水平提升对策
（一）建立物流成本核算体系，加强物流成本考核管理 应根据国家颁布的最新物流标准和现代会计准则，将企业物流成本核算与企业现有会计制度有机结合，确定核算物流成本应遵循的基本原则，统一物流成本核算口径与方法，建立科学合理的现代物流成本核算体系，从会计手段上突破物流成本管理难题。首先，要统一物流成本内涵，界定物流成本的范围，建立统一的物流成本计算标准，完善物流成本的分类。其次，要以成本会计为基础，在企业的成本核算体系中专门设立“物流成本”的核算科目。并将
物流成本内容从现行的成本会计及财务会计账户中分离出去，实现物流成本的单独、全面核算。最后，要加强物流成本考核管理，通过建立物流成本数据库，对物流成本进行系统分析，将有关费用分解到相关不同的活动、环节和部门，以正确评价物流绩效，明确物流成本上升的原因与责任，发现问题并加以改进。
（二）改进物流管理手段，提高物流成本管理效率 在传统管理模式下，制造企业的各环节物流成本不可能实现最优控制。现代物流的特征就是信息化、自动化、网络化、智能化，通过借助现代化的物流手段是改进物流成本管理的一个重要措施。一方面可使各种物流作业或业务处理更准确、迅速；另一方面，通过物流信息系统的数据汇总、分析与预测，可提前控制不必要的物流费用发生。例如，通过现代物流信息管理系统，可以将企业的采购、生产、销售等环节的物流信息在网络上进行传输，使相关企业或部门得以共享，从而共同、充分应对市场变化，实现物流成本的供应链管理。
（一）没有树立正确的成本管理意识
我国很多企业还没有树立成本效益观念，一些企业管理者认为利用成本考核指标进行管理虽然能够降低成本，但是过于追求产品成本额的降低不利于企业效益的提高。同时，很多企业虽然进行了成本管理，但是成本管理并没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务全过程，只是应用于某个环节中，这样就很难达到成本管理理想效果。此外，很多企业管理者并没有加大对战略成本管理控制的宣传力度，各个部门对成本管理内容并不了解，这样会使得战略成本管理工作开展难度加大。
（二）没有建立健全企业战略成本管理体系
机械制造企业在产品生产过程中具有工序繁多、流程繁杂的特点，在进行成本管理过程中必须实现各道工序实际成本数据的控制才能真正推动成本管理工作的开展。目前，我国有相当一部分机械制造企业成本控制还停留在成本核算的基础上，没有建立健全自身成本管理体系，生产管理手段也较为落后，没有实现利用现代化信息技术进行产品设计和制图，更没有相应的系统软件来记录企业产品生产过程中各环节的费用情况。这样就难以科学合理地分析产品生产实际成本与标准成本的差异及原因，使得企业实施战略成本管理难度增大。虽然有一些机械制造企业建立了战略成本管理系统，但多数起到的是辅助作用。以企业存货盘点为例，成本管理对存货现存量提出了要求———日清月结，但企业在进行实际成本管理时多数采用月末盘点的方式进行盘点，这样一来系统每日刷新的物流和资金流就无法进行控制管理，存货资金占用较高，就造成企业资金浪费。此外，由于企业战略成本管理体系的缺失还会使得一些员工对信息化管理技术接受较慢，经常会出现成本管理与业务开展之间的矛盾，不利于企业管理水平的提高。
（三）各个部门缺乏足够的沟通交流
财务部门是企业内部战略成本管理实施的主体，而财务部门与各个部门沟通较少，并不了解企业生产经营过程中的一些细节问题，只是定期或不定期向上级管理层递交成本管理信息数据。这样一来就会出现企业战略成本管理孤立化，一些实质性问题得不到解决，成本管理形式大于实质，会对企业未来发展造成一定影响。
二、关于我国机械制造企业战略成本管理的一些加强措施
（一）树立正确的战略成本管理意识
我国机械制造企业应当在传统成本管理方式方法的基础上结合企业经营管理实际情况,树立正确的成本效益观念,将成本节约与企业发展充分结合，兼顾成本、产品质量、市场等各方面因素，为企业赢得市场竞争优势。对此，企业管理层应当加大对战略成本管理的宣传力度，可以定期组织一些成本管理活动和培训，为企业战略成本管理工作的实施营造一个良好的大环境。同时，企业不应当将成本管理局限在产品生产上，而是应当树立全面预算管理的意识，充分结合产品设计、原材料采购、销路等环节对生产成本、管理费用、销售费用等进行预算并向管理层上报预算情况，之后将企业成本逐级分解到每个成本单位。这样做不仅能够提高资金使用效率，而且还能够进一步推进成本管理工作的顺利实施。
（二）进一步完善企业成本管理体系
首先，企业应当对原来成本项目和成本要素形成的成本信息进行整合，使信息与相应的经济活动向对应，将企业在生产经营管理过程中的各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源进行全面、准确地反映；其次，企业还应当根据自身成本核算对象选择合适的方法,结合产品特点利用品种法、分批法、分步法对产品进行核算管理，确定合理的成本转移价格。
（三）加强各个部门之间的沟通交流
关键词：电梯支架;制造成本;措施;探讨
三杭控股集团股份有限公司是目前国内最大的电梯导轨及井道件生产型集团企业之一，年生产能力在30万吨以上，约占全国产销量的1/3强;主要为世界500强企业奥的斯、日立、通力、迅达等知名电梯公司配套，产品辐射全国及世界大部分国家和地区。杭州三杭蒙特费罗电梯部件有限公司（以下简称杭州三杭）是三杭控股集团内的核心企业。
作为集团最大的生产基地，杭州三杭占地面积91000m2，厂房面积51000m2，资产5.5亿元人民币，年销售额已突破10亿元人民币。拥有高精度导轨全自动生产线、高精度数控龙门刨床37台以及意大利进口导轨自动校直线、直线度自动检测机、自动涂漆与贴膜线、高精度数控铣床等先进专用设备300余台，配以强大的质量管理和技术管理团队，并通过了ISO9000质量，ISO14000环境，ISO18000职业安全卫生管理等体系认证。
一、电梯支架产品制造企业的行业特点
我国已经成为世界上电梯及其配件产品最大的需求、生产和配套市场。截至2014年底，我国在用电梯数量已超过350万台。作为电梯支架配件生产企业，在经营管理中有着与其他行业不同的特点：
（一）电梯支架制造企业属于传统机械加工业
机械加工是指通过一种机械设备对工件的外形尺寸或性能进行改变的过程，按加工方式上的不同，可分为切削加工和压力加工。电梯支架制造企业就整体行业现状来说，依然为传统机械加工业。随着机器换人步伐的加快，电梯支架制造逐步进入转型升级期。
（二）电梯支架产品质量和工艺要求更趋严格
电梯是属于关系人身和财产安全的特种设备，国家和地方政府均制定相关法律法规，对该类特种产品的质量和安全维护提出更高的要求，以保障人身和财产安全。我国首个电梯主要部件报废国家标准，《电梯主要部件报废技术条件》将于2016年2月正式实施，该标准明确将机械损伤（如开裂、变形）、非正常磨损、锈蚀、材料老化、电气故障、电气元件破损等6种影响安全运行的失效或潜在失效模式作为部件的报废技术条件，为存在风险隐患需要报废部件提供了技术依据。
（三）支架类产品品种规格和加工工序多且复杂
三杭控股集团现有员工近2500人，其中杭州三杭占集团全员一半以上，其现有支架生产线职工超过500人，主要生产工序包括剪板（下料）、钻孔、冲压、折弯、焊接和涂装;客户主要包括日立电梯、通力电梯、西子奥的斯电梯等;自产各种规格型号的支架产品超过3200种。
二、加强改进制造成本管理的主要方法和措施
电梯配套件生产企业可以通过加强产品设计成本、采购成本、生产成本和物流成本等过程来加强整个订单营运过程的成本控制，达到控制和降低各项成本费用，提高产品销售利润率，提高产品的市场占有率的目标。
（一）产品设计成本管理
人类为了更好地生产和生活而创造的物品被称之为产品。一般来说，产品生产成本中的60%-80%部分在产品设计阶段就基本定型，包括确定产品生产所需要的原辅材料、生产工艺、加工机械设备等。例如，如何对一块固定规格尺寸的钢板进行裁剪下料，保障最大规模的产出，减少边角余料的损耗，就需要在产品设计中进行有效控制。因此，产品设计在产品成本构成中有着决定性的作用。
支架产品设计团队需要按照客户的需求，从产品需求清单着手，按照产品设计的相关原则和程序进行设计作业。如果设计的产品生产全部作业成本低于产品报价，则基本可以确定该产品的设计可行，反之则需要进行重新设计，以便满足产品设计效益原则。
（二）材料采购成本管理
制造型企业的原材料成本占生产成本的比重往往超过50%，控制好采购成本并使之不断下降，是企业不断降低产品成本，增加利润的重要和直接的手段之一。降低采购成本，适合行业的做法通常有集中采购法、优化采购法、采购二八原则、信息预测法。
集中采购是指企业在核心管理层设立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。集中采购具有采购量大、高度集中、决策层次高、专业性强等特点。三杭控股集团所属企业集中于机械制造行业，导轨和支架类产品的生产，对于各类钢材，如镀锌板、扁钢、角钢、槽钢、工字钢、H型钢的需求集中且大量，适合采用集中采购法进行采购管理。
优化采购法是在产品设计时，选用最合适的材料而非最贵的材料，使产品在保持性能需求的同时达到最低成本。此方法要求产品设计、采购人员必须要有产品成本意识，避免产品质量过剩或者质量不足。
采购二八原则，是指构成最终成百上千各类规格产品的各种原辅材料中，20%的重点材料占80%的材料成本。因此，有效管理好20%的重点材料，即相当于有80%的材料成本得到降低和控制。在杭州三杭实际业务中，重点强化对各类钢材物资的管理，采用ABC材料分类法中，特别强化对A类物资的管控。
信息预测，是指做好大宗商品物资的采购价的行情波动规律的认识，在大宗商品的集中采购中进行比价谈判。为规避大宗主要钢材采购的采购价格波动风险，采取套期保值等金融工具进行采购。对于需进行配套的外购件，采购订单发出需要经过客订单管理部门的数量核准，避免采购过量造成的库存积压、仓储场地占用，形成呆滞料。
在采用各种降低采购成本的方法之外，也不能疏忽各类钢材钢板采购的过磅称重管理，实务中，对供应商的批量送货，采用自有地磅重新称重计量，对方送货单记录大于现场地磅重量的，按照现场计量为标准;定期对地磅等计量工具进行测试校正，以保障过磅物资的计量准确。
（三）产品生产成本控制
产品生产过程成本控制，主要涉及到原辅材料和能源的节约使用、产品质量的加工保证、投入产出换算、设备工具的合理有效使用、人工成本控制等。
原辅材料和能源的节约使用，在实施的主要措施有：
建立产品消耗毛坯材料定额用料标准、加工工价定额、五金工具类以旧换新领用、包装材料消耗标准等措施的实施，主要原辅材料、加工薪资总额、机械维修耗材、包装材料的消耗与产品的最终产量有定额关联关系，每期通过该比例的变动分析，及时得到相关部门的材料消耗控制水平，对比例变动较大且缺乏合理原因的材料消耗，通过财务制造成本分析会议及时组织相关部门进行讨论，追寻根源并解决。
杭州三杭每月定期盘点库存核对，对盘点程序中总结形成的17项要素进行量化考核，17项要素包括高管职责、召开准备会议、会议主讲、盘点日期、明确范围、明确区域小组、停止供货、停产、关账、盘点标签、复核、抽盘人、导轨盘点计数方式、支架盘点计数方式、抽盘正确率、问题与建议、盘点与账载数据比对盈亏等。
建立呆滞物料的定期盘点清理工作。杭州三杭定义呆滞料是指存货账龄超过6个月仍未使用过的物料;或6个月内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料;或已经超出保修期的物料。及时清理呆滞料，分析呆滞料产生的各项根源，对于后期改进物料管控，降低产品生产成本中的物料无形损耗，提高资产的周转速度，降低资金占用，都具有非常重要的意义。杭州三杭组成有技术、质量、生产、采购、销售、物流、财务等跨职能部门的协调小组，对呆滞料的形成成因、处置意见如报废、调拨或其他替代使用、转售方法等达成一致，并经批准实施。
如何衡量生产环节的投入产出，按照质量守恒定律，投入原料计量单位为重量，生产产品为支，通过相关设计测算每种规格产品的单位标准重量，每期按照各产品实际产量支数，使用计算机信息系统进行换算汇总得到产出总重量。按照产品品种法归集计算生产产品单位成本，通过配套产量和物料消耗、分析吨位产量投入和消耗、折算月末在制品约当产量等方法，对材料和能源的消耗进行有效的数据分析。
质量成本是指为了确保优异的质量而发生的费用以及未达到质量要求所造成的损失费用之和，包括内部质量运行成本如预防、鉴定、内部损失、外部损失和外部质量保证成本。根据质量成本测算经验，预防成本增加3-5%，可以获得质量总成本降低30%的效果。杭州三杭非常重视产品质量管理，注重各类质量成本的投入，从生产线源头注重产品质量保证。已经执行的ISO9000质量体系认证，即从客户需求转化为企业的内部生产制造标准。目前，杭州三杭正在按照VDA（德国汽车工业协会（VBRBAND DER AUTOBOMIL INDUSTRIE））编制的第六卷第3部分标准--过程审核（VDA6.3），以先进的汽车行业顾客标准，来对电梯导轨和支架产品的生产加工过程进行审核。
设备工具的合理有效使用，为使得生产线机械设备发挥最大的产能，杭州三杭建立了完善的设备相关规章制度，设备的日常维护主要包括制定设备使用程序、强化按计划检修、制定设备操作维护规程、建立设备使用责任制、建立设备维护保养制度等五大措施。
人工成本控制的主要措施包括：进行各种形式的技能培训，不断提高产业工人素质，保障人工成本投入的持续有效产出，而非单纯依靠传统制造业人工工资管理模式;倡导员工终生学习，将符合一定条件的员工学历教育费用由企业承担，定期组织一线岗位职工、各类专业技术人员进行内部培训和外部轮训;不断优化组合生产线工艺加工流程，使得高强度、高负荷或有人身伤害危险的工种由机械化程序或机器人来代替。在提高职工技术技能的同时，也积极进行吨位产品职工薪酬成本的定期比对核算，分析其变动的比率大小，造成其变动影响的根源，从产品结构、客户需求、质量控制等方面进行辨析。
（四）物流运输成本管理
物流成本指产品在包装、运输、储存、装卸搬运、物流管理等过程中所耗费的人、财、物的总和以及与存货有关的资金占用、物品损耗、保险和税收成本。
杭州三杭年物流总重量超30万吨，物流运输成本占销售额比例超过3%。主要采取的降低物流成本的措施包括：采用物流外包方式，发包给专司物流运输的企业，承担绝大部分货物发包物流任务;对于发运到长江中上游的产品，采用水陆联运的运输方式，降低产品发运成本;优化物流流通管理，当日完工的订单产品，均进行检验包装发货作业，提高物流发运速度，基本上没有产成品的储存成本，同时也大大加速了存货周转速度。
产品成本管理，需要通过财务成本分析，加强内部控制水平，不断地完善改进，将成型的内部成本管理模式形成相关管理制度，使得全员都有较强的成本管控意识，并付诸实际工作中。
参考文献：
[1]刘会提.产品质量成本的分析与控制[J].河南科技，2012（9）.
由于全球竞争、技术革新和商业周期变化等新经济环境的出现，使企业成本管理面临着挑战。我们必须重新审视传统的成本管理，制造企业能否取得核心竞争力的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键在于对企业成本的管理。企业间的竞争，实质上是企业成本的竞争。随着战略管理观念的引入，战略管理在企业成本管理中日趋重要，因此，现代的成本管理必须从传统的产品成本核算和成本控制向战略成本管理转变。
由于企业的竞争模式产生了质的变化，从而也推动了产业发展的变化。战略成本管理改变了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在竞争优势上，不只是单纯以降低企业成本为目标，而是强调为顾客创造价值条件下的成本降低战略。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成本管理从日常经营控制转向长期的战略管理层面。
二、目前制造企业成本管理存在的问题
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。
制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
三、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。
另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1. 提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2. 提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3. 提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。
作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发，通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析，并对每个步骤进行严格把控，最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标，战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的，结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化，并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑，包括企业内外的环境和特点，从而制定出最适合企业发展的盈利战略；战略成本管理在对企业进行战略方案制定时，会对市场（企业外部环境）进行考察，以确定新一代的产品设计和采购方案；除对市场进行调研外，战略成本管理还将企业优势放大，并将其提升为市场竞争力；战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价，并将成本管理上升到战略高度，通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策，一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制，对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效，增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化，煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力，这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理，将成本管理工作上升到整个公司的层面，并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值，结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理，从而提升企业的经营战略，增强市场竞争力。
2.2转移战略重心，提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中，改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷，战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中，确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性，还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中，从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求，提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作，能够为企业的战略管理提供有效的数据参考，充分展现企业自身的优势与劣势，并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案，从战略角度考虑企业的长期发展需求，使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中，一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识，在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施，但仍是沿用传统的成本管理方法，具体实施成效不尽人意，职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识，认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作，而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响，从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度，这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在当前煤炭机械制造企业中，其他部门对成本管理工作的参与度不够，战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员，甚至是宣传层面，战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前，在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员，这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训，战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息，从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息，在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点，这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握，重视其基础工作的开展，当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力，难以满足战略成本管理基础工作的要求，从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性，使采集的数据缺乏足够的科学依据，难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中，仍然沿用传统老旧的管理方式，随着生产技术水平提升，这种管理手段已经很难满足当前的管理要求，这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题，这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍，无法获得企业上下各个环节精准的成本要素，也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中，导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况，从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外，成本资料的整理不及时，会计人员的不尽职等现象也在企业中广泛存在。
4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处，是未来企业成本管理的趋势，煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用，并注重对战略成本管理理念的培养，使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下，构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求，战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合，以寻求最佳的战略方案，尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求，在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统，使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中，充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与，而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养，这将使战略成本管理难以发挥作用，因此应当注重对成本管理人员的专业培训，通过灌输战略成本管理思想，使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视，并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析，并将所得结果汇报给企业决策层，从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息，其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键，因此，应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中，战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视，注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集，企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备，以保证成本数据的收集效率和处理水平，以及对每个环节的精准把握，确保所得的数据真实可信，当实际成本与理论成本出现较大差值时，能够进行科学分析并找出原因，使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义，它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理，并具体到每条价值链上，从而实现精准把控，而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析，从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标，企业的管理层也应当实施监管的功能，以确保成本控制目标的实现。
5结语
关键词：专用汽车制造企业；成本管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
成本管理是企业管理的核心，本文在基于现实的环境中的压力与成本管理存在的问题上，提出有针对性的改进措施，从而提升专用汽车制造企业的成本管理水平。
一、专用汽车制造企业所面临的成本压力
专用汽车制造企业属于规模很大的投资性企业，最近几年来看，国内专用汽车制造企业发展速度还是比较理想的，但是在发展的同时很多生产规模却无法达到大规模的经济标准。经过分析，专用汽车制造企业经济规模的合理标准应该在年产1万台以上，国内专用制作企业那么多，大部分都无法实现这个目标。随着原材料价格的不断上涨，专用汽车制造企业承担了非常大的经济压力，如：2005年到2011年，汽车制造所需要的钢材价格就上升了41%，铝价上升了55%，铜价上升的最快高达170%。另外，国际知名汽车制造企业丰田与本田汽车公司等亚洲大型汽车制造企业与亚洲最大玻璃制造商达成了ASHIHLASS协议，计划将在2012年上调汽车玻璃价格10%。国际市场原材价格的不断上涨，国内专用制造企业核心零件与主要材料都直接或者间接与进口挂钩，因此，国内专用汽车制造业在产品成本对原材料价格调动上非常敏感，给降低成本带来了无穷的压力。
二、专用汽车制造企业成本管理中存在的问题
1.制造成本数据不够完善
专用汽车制造企业生产流程较长，生产工艺非常复杂，各个生产阶段中生产时间的差异性比较突出，半成品与副产品的数量越来越多，由于每个生产部门之间的物流比较频繁，因此，在客观角度上需要及时、准确、巨量的生产成本核算数据。大部分专用汽车制造企业采用的是传统分步法来对产品成本进行核算，将各生产步骤的成本作为核算的对象。传统分步核算法无法为各个生产工艺流程提供详细的成本信息，无法提供实际生产成本与计划成本的差异，更谈不上目标成本管理。专用汽车制造企业在具体生产环节中有部分过程属于高污染，而目前的成本管理模式没有重视环境成本，没有将之纳入核算成本体系中，也没有将环境治理与保护的成本充分反映出来。
2.原材料与零部件等物流成本管理问题明显
专用汽车制造企业物流量比较大，涉及采购环节的原材料有钢材、铝材、铜材、橡胶与玻璃等等与汽车各方面的零部件。因此生产物流成本主要有采购原材料与零部件的成本、运输成本、储存成本与管理成本等构成。发达国家汽车制造企业物流成本一般控制在总成本的8%-10%之间。而国内却为20%-30%，因此，国内专用汽车制造企业的物流环节成本管理水平必须要有所提升。我国专用汽车制造企业大部分在采购过程中都选择第三方物流进行合作。另外，物流公司的选择主要利用招标来进行确定，招标过程避免不了暗箱操作，导致外包的物流成本远远高于实际的成本。也有一部分公司出现了低价恶性竞争，导致一些优质的物流公司被淘汰。价位过低，质量自然得不到该有的保障，运输的过程中造成原材料的损坏与零部件质量的低下，导致成品的废品率上涨，对专用汽车产品成本产生负面影响。
专用制造企业由于在零部件与原材料的储存上占用的资金较多，使其资本出现沉淀。一部分专用汽车制造企业在原材料进口过程中为了更好地规避价格波动风险采用期货交易，同时为了追求期货投机收益，对各种原材料储备比例进行改变，导致原材料储备结构不够合理，导致企业生产无法继续，提升了其生产成本。部分制造企业对生产工艺进行改进之后，淘汰与积压的原材料、零部件长期占据着库存，这也一定程度地增加了物流的成本。从运输角度来看，物流调度计划还不够科学，普遍存在充分搬运、车辆空载的一些现象，运输路径不够合理与运输效率低也是增加物流成本的主要因素。
3.没有具备战略成本管理的理念
国际竞争局势中，国内专用企业汽车制造企业需要有全新的战略成本管理理念。大部分专用汽车制造企业财会人员，大部分实践都用于日常核算业务，没有具备全新的战略管理理念，没有融入到企业的管理当中，也无法提供企业战略管理所必须的相关成本数据与资料。国内一些专用汽车制造业，主要控制生产环节的成本，没有对产品全制造过程的成本管理进行考虑与分析，更没有考虑到如何让成本管理为企业发展而服务，因此，这种成本管理模式无法促进专用企业制造企业的发展。
三、改善专用汽车制造企业成本管理的措施
1.提高专用汽车制造企业物流成本管理的水准
专用汽车制造企业应使用供应链管理手段，需要建立长期的合作关系，将供应链的长度最大限度缩短，促进货源更加稳定，逐渐降低采购成本，做好对原材料与零部件价格波动风险的规避。
专用汽车制造企业还需要重视整个物流路径方面的规划，对物流流程实现合理安排，符合经济效益。生产实际环节中，需要对各个步骤的生产时间与运输时间进行精确的计算，对物流的实物量与时间量进行科学的设计，基于正常生产的情况下，将生产物流成本降低。还应该对各个细节中可能出现的代料情况进行重视，将不必要的生产物流流动与搬卸费用降低[1]。
2.以信息技术为载体，加强成本核算与成本管理
专用汽车制造企业应该以ERP为标准，构建成本基础数据库，其中包含了物料清单（BillofMaterial/BOM）；工作中心（WorkCenter）；工艺路线（Routing）；成本中心和作业（Activity）；物料主记录（MaterialMasterRecord）等。根据发达国家专用汽车制造企业的ERP实践证明，ERP信息平台下的标准成本可以为企业减少很多相对繁琐的基础成本核算工作，对成本控制流程与成本核算方式进行适当的优化，能最大限度地将管理的效率提升起来。
3.树立战略成本管理理念
专用汽车制造企业应该将成本因素与目前实际竞争环境结合起来，对产品成本实现持续降低。专用汽车制造企业在战略成本管理上主要内容有：价值链分析、战略定位分析。分析价值链：汽车行业价值链的分析、内部价值链的分析与行业竞争对手价值链的分析。汽车企业战略地位分析要对企业实际情况进行一定分析，充分掌握企业的优势与劣势，针对行业的风险与机遇进行深入研究，选择最好的战略，并在实践的过程中不断地改善与调整。
1.1战略成本管理的内涵
战略成本管理是从企业战略的角度出发,通过采用一系列成本管理相关的方法和战略成本分析工具对企业从生产到经营等各个环节进行全方位的分析,并对每个步骤进行严格把控,最终实现提升企业战略优势和市场竞争力的目标,战略成本管理的核心理念是以保证成本优势为最终目的,结合煤炭企业自身的特点对企业成本结构进行优化,并对相关的成本行为进行掌控。
1.2战略成本管理的特点
战略成本管理通过对煤炭机械制造企业进行综合分析和考虑,包括企业内外的环境和特点,从而制定出最适合企业发展的盈利战略;战略成本管理在对企业进行战略方案制定时,会对市场(企业外部环境)进行考察,以确定新一代的产品设计和采购方案;除对市场进行调研外,战略成本管理还将企业优势放大,并将其提升为市场竞争力;战略成本管理对企业的战略发展和竞争力有着长期的影响。
2煤炭机械械制造企业实施战略成本管理的意义
战略成本管理通过整合煤炭机械制造企业所具备的成本信息来对企业成本管理给出中肯的评价,并将成本管理上升到战略高度,通过获得最有效的成本信息来帮助企业管理层进行决策,一个企业能否科学的利用战略成本管理对成本实现有效控制,对提升企业自身市场竞争力有着重要影响。
2.1提升企业成本管理成效,增强市场竞争力
伴随着技术升级和市场格局的变化,煤炭机械制造企业面临着更加激烈的竞争压力,这就需要煤炭机械制造企业尽可能的突出自身的竞争优势。通过在企业内部实施战略成本管理,将成本管理工作上升到整个公司的层面,并综合企业全方位的要素来探寻企业未来的价值,结合企业内外因素甚至是整个行业的发展走势对企业的成本进行管理,从而提升企业的经营战略,增强市场竞争力。
2.2转移战略重心,提升经济效益
将战略成本管理运用到煤炭机械制造企业当中,改变传统成本管理局限于微观层面进行成本计算和分析的缺陷,战略成本能够将成本管理考虑到企业整体的发展战略当中,确保成本管理工作更科学、更具可参考性和可行性,还可以将成本管理信息反馈到企业的经营战略当中,从而在降低企业成本、提升企业经济效益方面有所突破。
2.3考虑企业发展需求,提升核心竞争力
战略成本管理作为煤炭机械制造企业战略管理的基础工作,能够为企业的战略管理提供有效的数据参考,充分展现企业自身的优势与劣势,并结合企业内外环境及市场走向制定一套最符合煤炭机械制造企业发展的规划方案,从战略角度考虑企业的长期发展需求,使企业在节约成本、增大市场占有率以及提升核心竞争力方面有更多的主动权。
3煤炭机械制造企业战略成本管理的现状和存在的问题
3.1战略成本管理意识不强
在目前的煤炭机械制造企业管理中,一部分管理人员缺乏必要的战略成本管理意识,在实际工作中虽然能够针对企业自身特点制定出所谓的战略成本管理措施,但仍是沿用传统的成本管理方法,具体实施成效不尽人意,职工普遍缺乏对现代商业环境改变的意识,认为传统的成本管理模式仍能够胜任当前煤炭机械制造企业的成本控制工作,而当前商业环境的极速转变对先进生产技术的投入、产业链的协调分工和顾客价值观念的形成都产生了长远的影响,从而增大了煤炭机械制造企业的成本管理难度,这也是战略成本管理理念形成的重要催生因素。另外,在当前煤炭机械制造企业中,其他部门对成本管理工作的参与度不够,战略成本管理的相关工作基本局限在上层管理人员,甚至是宣传层面,战略成本管理的实施流于形式。
3.2缺乏专业的战略成本管理人员
当前,在煤炭机械制造企业当中从事战略成本管理工作的人员大多都是企业原先的财务工作人员,这些人员并不具备战略成本管理相关的专业能力。由于缺乏专业的培训,战略成本管理的工作成果很难为企业决策人员提供有效的信息,从而使企业决策人员由于缺乏有效的成本控制信息,在进行战略成本管理时难以周全考虑。
3.3战略成本管理基础环节薄弱
煤炭机械的生产流程存在工艺复杂和工序冗长的特点,这就要求煤炭机械制造企业在进行战略成本管理时要注重对细节的把握,重视其基础工作的开展,当前的煤炭机械制造企业对战略成本管理缺乏相关的专业素养和把握能力,难以满足战略成本管理基础工作的要求,从而在进行信息处理、数据反馈等环节存在片面性和滞后性,使采集的数据缺乏足够的科学依据,难以为企业的成本控制工作提供有效的信息。另外,煤炭机械制造企业在对生产的管理过程中,仍然沿用传统老旧的管理方式,随着生产技术水平提升,这种管理手段已经很难满足当前的管理要求,这也是导致实际成本与理论成本产生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系统
缺乏完善的信息管理系统也是当前我国煤炭机械制造企业普遍存在的问题,这将对企业成本因素整合和分析工作产生阻碍,无法获得企业上下各个环节精准的成本要素,也难以使各个成本影响因素反馈到每条产业链甚至是每个工作环节当中,导致战略成本管理工作的成果无法反映企业真实财务状况,从而影响企业一系列基于成本的商业活动。除此之外,成本资料的整理不及时,会计人员的不尽职等现象也在企业中广
泛存在。 4煤炭机械制造企业实施战略成本管理的建议
4.1增强战略成本管理意识
战略成本管理相较于传统的成本管理有许多不同之处,是未来企业成本管理的趋势,煤炭机械制造企业的管理者应当重视战略成本管理的作用,并注重对战略成本管理理念的培养,使企业上下尽快具备具有现代化特点的战略成本管理理念。在当前形势下,构建成熟的战略成本管理理念体系能够满足我国煤炭机械制造企业前瞻性和总体性的管理技术要求,战略成本管理能够对煤炭机械制造企业的成本信息进行系统的分析和整合,以寻求最佳的战略方案,尽可能的使企业在市场竞争中保持长足的竞争力。煤炭机械制造企业的管理者还应当正视市场的需求,在法律允许的范围内结合企业的特点建立健全战略成本管理系统,使战略成本管理能够具体到煤炭机械制造企业从生产到经营的每个工作环节当中,充分发挥出战略成本管理对于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人员的专业素养
战略成本管理的实施离不开成本管理人员的参与,而当前煤炭机械制造企业当中的成本管理人员普遍不具备专业的成本管理素养,这将使战略成本管理难以发挥作用,因此应当注重对成本管理人员的专业培训,通过灌输战略成本管理思想,使其认识到战略成本管理的重要性并加以重视,并在日常工作当中尽到相应的责任和义务。战略成本管理人员还应及时对所得的成本数据进行处理和分析,并将所得结果汇报给企业决策层,从而为企业的战略决策提供合理、有效的信息,其他部门也应当积极配合成本管理人员。
4.3规范战略成本管理的基础工作
战略成本管理的基础工作是其实施的关键,因此,应当格外重视战略成本管理基础工作的规范化。在实际运作当中,战略成本管理人员应当了解基础数据的重要性并加以重视,注重对任何一个环节所得的成本数据进行收集,企业管理者也应当积极引进现代化的信息管理系统和设备,以保证成本数据的收集效率和处理水平,以及对每个环节的精准把握,确保所得的数据真实可信,当实际成本与理论成本出现较大差值时,能够进行科学分析并找出原因,使成本信息的处理流程更具有说服力。
4.4健全煤炭机械制造企业信息管理系统
信息管理系统对煤炭机械制造企业的管理具有重要意义,它能够对企业内部现有的成本信息进行整合处理,并具体到每条价值链上,从而实现精准把控,而对于企业各种产品的消耗成本也能够精准的统计分析,从而有助于企业制定具体可行的成本控制目标,企业的管理层也应当实施监管的功能,以确保成本控制目标的实现。
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