时间：2023-09-03 14:57:24
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老百姓大药房近日进入证监会IPO新增审核企业中的消息令业界振奋，这不仅因为如果老百姓大药房成功上市，将成为A股市场上第一家连锁零售药店，填补行业空白。更因为冬藏了许久的连锁药店资本市场会因此破冰。
而在这一“破冰”之旅中，老百姓大药房并不孤独，几乎在同一时间，益丰大药房也进入证监会IPO新增审核企业名单中，不同的是，益丰大药房将拟登陆深圳证交所中小板。
在整个连锁零售行业普遍低迷的时刻，为何连锁药店企业可以双双跨入资本市场的门槛？业内专家崔为民分析，药店资本市场之所以能渐露春色，离不开企业自身的变革与行业的推动。
两家湖南连锁药店IPO有名
3月2日，中国证监会网站公布的A股首次公开发行（IPO）情况显示，国内两家知名的平价大药房连锁店――老百姓大药房和益丰大药房均已上报IPO申请,进入证监会初审阶段。
网站显示，老百姓大药房连锁公司拟登陆上海证券交易所，其保荐人为瑞银集团中国合资券商――瑞银证券；益丰大药房连锁拟登陆深圳证交所中小板，其保荐人为中信证券。
截止3月15日，证监会在审和过会待发企业共计531家，其中主板为314家。
老百姓和益丰均位于湖南，老百姓大药房在全国拥有门店600多家，2008年欧洲知名私募股权投资公司瑞典殷拓集团以8200万美元资本入股老百姓，其2010年在国内药店销售额排行榜中排名第四。
益丰大药房拥有470多家直营门店，2010年销售额在药品零售企业中排名11位，其计划3年内开设连锁店1000家。
证监会此前披露的新股发行审批程序是：在A股IPO审核流程包括受理材料后，召开见面会和反馈会,企业落实反馈意见；之后预先批露上市资料,证监会召开初审会，大概一个月后召开发审会；在发审会及会后审核事项通过后,证监会最终核准发行。
老百姓跃居行业老大
在行业集中度依然不高的今天，资本已经越来越成为连锁药店发展的制肘，上市融资成为国内几大强势连锁在微利时代获取未来主动权的最优选择。
但连锁药店企业的上市一直就充满磨难、充满变数。之前，业内比较关注的几家药房均没有出现在名单中，因此老百姓大药房此次能否顺利过关，也成为业界关注的焦点。
在崔为民看来，企业能否上市关键取决因素一是上市条件，二是上市程序及其他一些因素。在上市条件中，一是主营业务盈利要求；二是企业的规模和市值要求；三是主题资格问题：即产权或者股权必须十分清晰，国内连锁往往产权不清晰，有些有国有色彩，有些有各种相互持有的股权关系，这也是不能快速上市的主要原因之一；四是经营合法，一般都规定近三年没有违法违规经营行为，这又是连锁上市的一大问题所在。
创立于2001年的老百姓大药房，是一家由单体民营药店发展起来的中外合资大型药品零售连锁企业，在全国首开平价大药房模式。目前公司已成功开发了湖南、陕西、浙江、上海、北京、江苏等共15个省级市场，拥有门店600多家，总资产近10亿元，净资产近5亿元，年销售额近36.6亿元。
2007年11月，欧洲著名私募股权投资公司瑞典殷拓集团签下8200万美金的投资协议，入股老百姓大药房。此后，老百姓大药房加速了在业内并购扩张及新开门店的速度。
随后，老百姓大药房又与安徽百姓缘大药房达成合作，这意味着前者将成中国连锁药店销售老大。中国药店销售额排行榜显示，2010-2011年度，安徽百姓缘大药房排第15位，2010年销售额为11.7亿元；老百姓大药房则排第四，去年销售额31.5亿元。理论上，两家合并，则销售额逾43亿元，超过目前排第一的海王星辰，后者去年销售额为34亿元。
新近的2011中国药品零售企业竞争力百强榜也显示，老百姓大药房为规模力和品牌力双料冠军，并荣获百强榜最高奖项――竞争力第一名。
老百姓大药房董事长谢子龙表示，未来3个月还将并购3家连锁药店，这些被并购的药店年销售规模多在1亿至2亿元之间。3年内，老百姓旗下将有一家10亿元年销售额的省级门店、5家5亿元年销售额的门店。
而与许多连锁药店的传统经营模式不同，老百姓大药房与广药集团签订战略协议后，开创了“前店后场”模式。
谢子龙表示，看好与上游药企合作这种模式，双方合作的金额已达3000万元，预计明年双方的合作金额将达6000万元。
据谢子龙讲，之所以积极与上游供货药企合作，一方面是老百姓大药房自身发展的需要，另一方面也是新医改形势的“逼迫”。
新医改下各省基本药物目录的制定，对连锁药店来说是个打击，“基药无利润可赚，而我们还面临税收增加、人员工资增加的各种资金压力，因此整个药店行业在今年生存都较为艰难。”
而医保定点药店的相关政策也影响连锁药店的业绩。据悉，目前医保份额在整个老百姓大药房的销售额中占到30%，而非药品类占30%，如果放弃非药品经营资格，那么医保份额不足以养活一家门店。而事实上，非药品的盈利能力已超过医保药品20%-30%。
谢子龙称，在这种背景下，积极探索与上游药企的合作，寻找新的赢利点，“我们和广药集团不再只有买卖关系，更多的是紧密合作关系，未来广药集团将给我们做‘专供’药。”
而广药集团总经理李楚源也表示，零售药店和药企都面临着成本持续上升、业内同质化竞争加剧的共同冲击，利润空间越来越小，而此次“联姻”将在传统销售模式的基础上，探索广药集团与老百姓大药房贴牌合作的可能。
行业政策带来利好
南方医药商业经济研究所最新数据显示，2011年1-10月份，国内近半零售药店销售的增长，主要依靠新开门店来带动，部分门店甚至出现负增长。在度过了近5年的黄金发展期后，零售连锁药店开始进入发展瓶颈。房租、人力等经营成本的提升导致毛利率明显下降，一些议价能力稍弱的中小型零售药店，已经初显大面积亏损迹象。
谢子龙曾多次在议案中呼吁，城市社区医疗服务中心首先应实施医药分业。社区卫生服务中心不设药房，医生开具处方后由附近社会零售药店调配销售，并由医疗保险机构按规定报销，这样可使资源合理配置，节省财政投入。
有接近商务部的知情人士透露，商务部有意从城市社区医院着手试点，取消其门诊药房职能，已经完成在全国的摸底调研，包括老百姓大药房在内的全国数家大型医药商业企业的负责人都参与了商务部组织的相关座谈。
去年5月份商务部出台的《医药流通“十二五”规划》中已经指出，在已实施基本药物制度、取消以药补医的基层医疗机构，特别是周边药品零售配套设施比较完善的城市社区医疗服务机构，可率先探索医生负责门诊诊断，患者凭处方到零售药店购药的模式。
此举对于近年来一直不振的医药零售药店，可谓打了一剂“强心针”。
国药控股高级研究员干荣富指出，探索社区医院的处方流向社会连锁药店，是国家鼓励门诊处方流向社会药店的第一步，商务部意在引导医药商业终端做大做强。
对于商务部此举给行业带来的影响，老百姓大药房并不愿直接回应。但谢子龙在议案中表示，基层医疗机构基本药物配齐率普遍较低。根据其在某地的调查，基层医疗机构的国家基本药物配齐率最高的不足60%，最少的仅有27%。
他建议，药店可以通过市场手段解决药品供应保障问题，对医疗机构短缺品种能够起到较好的补充。而这些都给连锁药店企业的发展带来了利好。
开启暖春之门
“未来两三年，将有近10家连锁药店上市，覆盖近200亿元的终端市场。”在去年11月举行的第23届全国医药经济信息会上，浙江华睿康银投资管理有限公司总经理刘毅如是指出。
业内人士普遍认为，在医药流通“十二五”规划力促流通领域集中度提升的政策导向下，未来连锁药店走向集中的速度将加快，但伴随这种兼并扩张而来的是对于资金更多的需求，创业板恰好为连锁药店这类“体量”不大的公司提供了融资的绝佳平台，连锁药店上市可谓天时地利人和。上市有助于连锁药店强化自身话语权，提高议价能力。
除了老百姓大药房之外，益丰大药房也进入IPO审核名单中。益丰大药房在2008年底获得今日资本高达2亿元人民币的投资后，对推动企业成功上市已是磨刀霍霍。开心人大药房同年获得花旗银行控股的日本日兴集团国际战略投资的注资，也声势浩大地展开收购整合以及开直营店两大行动，为实现企业上市的战略目标不断发力。据透露，云南鸿翔一心堂也在证监会排队待审。
不少业内人士认为，虽然目前踏入资本市场的连锁药店只有赴美上市的海王星辰一家，但从连锁药店龙头企业最近的一系列动作中不难发现，连锁药店上市潮已经逼近。
湘财证券医药行业分析师陈国栋进一步指出，连锁药店在经过多年的生存考验之后，对市场环境及自身状况都有了新的认识，近年来也取得了较快发展，连锁药店已到了扩张的阶段，融资问题显得至关重要。创业板恰好为连锁药店提供了融资平台，连锁药店领域将迎来上市潮，亦与时下医药企业扎堆上市的趋势相合。
事实上，早在被称为“经济寒冬”的2008年，国内连锁药店就已经迎来了属于自己的“资本年”。随着海王星辰于2007年11月在纽交所成功上市，国内连锁药店在2008年涌现出一系列“融资事件”。
在业内人士看来，当年国内连锁药店之所以受到资本的空前关注，与2008年的特殊经济环境不无关系。当时中国股市不再坚挺，而在一家媒体公布的十大抗冻行业排行榜中，医药行业赫然名列首位。
药品零售市场受医改扩容市场预期的刺激，大批国内外风投资金逐利而至。但从2009年开始，资本对连锁药店的关注开始从狂热转入谨慎，不少连锁药店企业因此纷纷修改上市时间表。
陈国栋认为，导致资本态度转变的原因是多方面的，主要原因则是：我国零售药店集中度过低、规模效应不强；在基本药物制度下，零售药店利润率明显下降；连锁药店对终端的把控能力、业务创新能力以及提高附加值服务能力不强等。
关键词 连锁药店 扩张模式 公众公司 应用
一、背景介绍
根据中国医药物资协会（China Medical Pharmaceutical Material Association，简称CMPMA）数据，2014年，中国零售药店数量为43.39万家，较2013的43.27万家上升1200多家，增幅0.28%。其中，单体药店数量从2013年27万多家降到了19万家左右。这也就意味着，2014年中国药店的连锁率达到了56%左右，而一年前仅为36.57%。在减少的单体药店中，5.5万多家弱小的单店并入连锁，2.5万家左右进行注销。
CMPMA预测，2015年单体药店数量还会有很大下降，可能缩减到15万家左右，只占药店总数的35%左右。单体药店数量占比下滑主要原因是很大一部分单体药店竞争力本身很弱，再遇到新版GSP的认证，导致这些单体药店选择了加盟连锁或注销。
这意味着药店经营连锁化趋势明显，单体药店发展空间受挤压，连锁药店有较大的扩张空间。连锁药店的扩张模式及其应用分析，是很多处于扩张规划中的连锁药店企业值得研究的课题。本文的主要目的是探析连锁药店的主要扩张模式及其优点与挑战，以及药店行业部分公众公司对扩张模式的选择应用。
二、连锁药店扩张主要模式及其优点与挑战
我国连锁药店传统的扩张模式主要有三种：新建直营店模式、兼并重组模式和特许加盟模式，这三种模式是在连锁药店数量上的扩张。此外，随着2014年5月国家食品药品监督管理总局公布《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》政策，电子商务扩张为连锁药店销售收入上的扩张提供了一种新的模式。
新建直营店模式是连锁药店企业通过新开药店进行扩张的方式。其优点是具有较强的复制能力，即扩张企业能较容易地把自身的一些核心能力复制到新开药店中去；挑战时有一定的资金成本，扩张速度较慢，且面临新进入者的审批风险，容易遭受地方保护主义。
兼并重组模式是指连锁药店企业对其他药店企业进行收购兼并，包括股权收购和资产收购。其优点是快速扩张，规避地方保护主义；挑战是代价成本相对较大，资源文化整合难度较大。
特许加盟模式是指连锁药店企业将自己所拥有的商标、商号、商品和经营模式等以加盟合同的形式授予加盟商使用并获取加盟费用的扩张模式。其优点是扩张速度较快，资金成本较低；挑战是管理关系松散，稳定性较差。
医药电子商务是指连锁药店企业凭借互联网等现代信息技术，进行医药产品销售实现销售规模扩张的模式。其优点是覆盖面广，不受地域限制；挑战是牌照获取及品牌规模效应。
三、药店行业部分公众公司对扩张模式的选择应用
目前，连锁药店公众公司主要有A股的老百姓、益丰药房、一心堂，美股的海王星辰及新三板的上元堂、康泽药业、泉源堂、同健股份。本文选择A股老百姓（603883.SH）、益丰药房（603939.SH）以及新三板的康泽药业（831979.OC）为代表，探析这三家公众公司的扩张模式。
（一）老百姓：兼并重组+新建+电商（数据来源：老百姓招股说明书、wind资讯）
（1）兼并重组。回顾老百姓发展历史可以看出，兼并重组在其扩张版图中占据了重要位置。招股说明书显示，老百姓大药房自2005年至上市时，共进行17起股权收购及6次资产收购，极大地扩张了老百姓经营版图。上市后，老百姓进行了2起资产收购，1起股权收购，了3起资产收购评估报告。
（2）新建直营店。除兼并重组扩张之外，老百姓还通过新建直营店方式积极扩张。公开资料显示，老百姓将首发募集资金的14.2%、非公开发行募集资金的33.87%用于新店建设项目。2012年～2014年，老百姓兼并重组新增门店231家，新建门店357家。
（3）电商。老百姓具有互联网药品交易服务牌照，通过官网商城、大型电商平台旗舰店、微信公众号及手机移动端等多渠道发展电商业务，探索和发展O2O业务模式。
（二）益丰药房：新建+兼并重组，积极发展电商（数据来源：益丰药房招股说明书、wind资讯）
（1）新建+兼并重组。益丰药房坚持“区域聚焦、稳健扩张”的发展战略，形成了旗舰店、区域中心店、中型社区店和小型社区店的“舰群型”门店布局。益丰药房首发募集资金拟在四年内建设550家连锁药店，该营销网络建设项目投资额占募集资金总额的75.36%。上市后，益丰药房非公开发行募集资金的83.44%拟用于在三年内新建1，000家连锁药店。益丰药房设立至上市之时，共进行6起股权收购，1起资产收购。上市后，益丰药房共进行2起股权收购，3起资产收购。益丰药房正通过“新建+并购”加速门店拓展，继续聚焦华中华东地区，拓展相邻市场。
（2）电商。益丰药房具有互联网药品交易服务牌照，其于2013年启动了电商平台，已建成B2C模式的益丰网上药店官方商城，并入驻天猫医药馆、京东商城开设旗舰店，也已实现在实体门店用手机支付宝买药的O2O模式。
（三）康泽药业：兼并重组+电商布局（数据来源：康泽药业公开转让说明书、wind资讯）
（1）兼并重组。康泽药业自2008年以来共进行了4起股权收购，公司新三板挂牌后，共进行了5起股权收购。挂牌后，公司完成了2次定向增发，募集1.86亿元，募集资金主要用于连锁门店拓展、B2C及B2B业务建设，医药电商物流配送中心等项目。
（2）电商。公司从2012年开始进入电子商务领域，目前已同时具备电子商务批发（B2B）及电子商务零售（B2C）两个互联网交易服务牌照。电子商务零售业务：公司持有《互联网药品交易许可证》（B2C），依托专业的药品经营经验和丰富的厂商资源，致力建设专业性强的、以主要销售药品为特色的“康泽网上医药商城”。公司B2C业务主要以实体门店和会员为基础，依托康泽网上医药商城为主要业务拓展平台，同时与天猫商城、京东医药馆、818医药网、八百方等第三方交易平台合作。2014年，康泽药业电商零售业务收入占比0.75%，2015年上半年该板块业务收入占比上升到5.27%，电商零售成为康泽药业零售业务未来的新的增长点。
四、结语
连锁药店扩张模式各有不同的优点和挑战，企业应当选择适合自身特点的扩张模式。一旦选定扩张模式，应充分发扬其优点，同时应对其挑战。资金雄厚，有较强资本运作能力的公众公司更加倾向于运用兼并重组及新建直营店的扩张方式。除此之外，电子商务模式越来越受到连锁药店的青睐，已经成为部分公众公司一种新的扩张模式。
（作者单位为中国银河证券股份有限公司）
参考文献
[1] 中国医药物资协会. 2014中国单体药店发展状况蓝皮书[Z]. 2015：2-3.
[2] 中国医药物资协会. 2014中国医药互联网发展报告[R]. 2015：1-4.
[3] 钱新峰，邵蓉.试析我国连锁药店的三种扩张模式[J]. 2005.
[4] 老百姓大药房连锁股份有限公司招股说明书[Z]. 2014.
关键词：医药零售企业 药品零售市场 连锁经营 核心竞争力
2004年，是我国医药体制改革继续向纵深发展的一年。对医药商业企业来讲也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。按照加入WTO的承诺，从2003年1月1日开始，我国医药商业领域已逐步开放。同时，WTO还规定，要在正式加入后3年内零售市场完全放开，医药零售企业一方面面临加入WTO的挑战，面临网络经济的发展机遇，面临具有雄厚资金实力、超前经营理念、高超管理水平、现代化经营手段的跨国商业集团的冲击。另一方面，还将面临国家GSP认证的实施，药品降价的冲击的压力。据专家预测，就目前的状况看，有50％的药店亏损。在这种严峻的形式下，医药零售企业如何走出困境，逆风，笔者意从存在的问题进行分析，提出对策。
我国医药零售业的现状
纵观过去，国内的医药零售行业呈现出连锁药店圈地、平价药店突起和外资药店挑战三大特征。目前，医药零售企业存在以下问题：
经营模式散乱，形成不了规模竞争力
目前我国有医药零售企业16万多家，其中大的连锁店就有300家左右，但每个零售企业拥有的门店数量不多，与发达国家几千家门店比起来小得多。从全球范围来看，医药零售市场的集中度越来越高。目前国内医药行业在生产环节积累了一定的国际化竞争经验，但在流通领域却面临强有力的挑战。
进入壁垒不高，加剧了市场竞争度
自从国家放开药品零售审批制度之后，“门槛”降低了，零售药店就成为中小投资者趋之若骛的投资热点，行业内外的资本对医药零售业的潜在市场的容量有着过分高估，以及对潜在市场变现速度的有着过于乐观的期望，于是在医药零售业进入壁垒不高的环境下，过度地对城镇医药零售业进行低水平、大规模地开发，有限的市场份额与过多的零售企业形成冲突。一时间，各种商号、各种店式的药房遍地开花，各大中心城市医药零售资源过度饱和的状况比比皆是。
恶性价格竞争严重，零售行业利润受创
药店数量多，并不意味着需求增加。目前我国医药零售企业在营销手段上尚不成熟，药店数量多，势必导致价格的无序竞争。为了吸引顾客，不少药店只好利用降价来进行恶性竞争。一批“平价药店”的出现，给本来竞争激烈的药品零售业雪上加霜。平价药店是一个含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平价”，只知道便宜，所以，就出现了“平价药店”熙熙攘攘，其它药店冷冷清清的反常现象。没有顾客，就没有销售额，亏损在所难免。单纯追求“薄利多销”，只能说明销售额的增大利润的下降。
当前医药零售业的恶性降价，能否造成“多米诺骨牌效应”，将直接影响未来整个行业利润水平高低，影响未来零售业态的格局和模式，这种影响程度目前仍然难以估算。
连锁药店管理水平较低，有名无实现象突出
管理滞后也是影响我国零售药业发展的原因。时下，很多行业、企业以资本或品牌优势大开药店，先行建起销售终端，这固然有助于与即将全面进入的境外医药零售巨头相对抗，但由于药店的“附加条件”比较多，决定了其成本必然居高不下。另外，作为医药零售业重要环节的物流业也没有真正“上路”，物流业的不畅通，增大了经营的成本。如果没有较高的管理水平，经济效益如同水中望月、镜中观花。
所谓“连锁”＝“连接（联盟）”＋“锁定”。“连”是外在的，“锁”才是其精髓，“连”而不“锁”，只是形似而已。目前，大多数企业的管理还是粗放型的。一部分企业还没有建立计算机管理系统信息，总部与分店之间的信息沟通不及时，没有构筑起统一经营、统一管理、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，还不能称为真正意义上的连锁。
医药分业不到位，药店面临不公平竞争
造成药店亏损的一个重要原因是医药不分家。表面上看，市场已经放开，实际上根本没有放开。国家虽然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药（只允许有10%至15%的药品用于住院病人），患者持医生的处方到药店买药。但我国现在的情形是，医院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80%至85%。医药不分业，使医院一直扮演着垄断的角色。这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微乎其微，只有15%左右，亏损是一种必然。
对医药零售业发展的几点建议
要改变当前医药零售企业处于寒流的局面，笔者认为以下几点是关键：
医药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展
医药零售业面向普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，打破地方保护，支持我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，吸收那些管理模式先进、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无法逃避的变化。但从与海外药品零售巨头的抗衡的角度来看，这种变革是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，避免同质化竞争的延续，树立市场分层意识。
优化竞争环境，建立完善的药品零售市场
首先，政府应加强药品经营许可工作的监督管理。国家食品药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理办法》已于2004年4月1日起正式施行，《办法》规定了开办药品零售企业应具有的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对维护行业竞争秩序意义重大，各级地方政府应严肃对待，认真执行，而不是流于形式。
再者，加快医改和医药分业的步伐，将医药零售业的市场从“潜在”的状态推向现实状态。长期以来，城镇医药市场基本超过85%的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占有的比例极低。因此我们可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种补充，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机会，这是市场变现的具体例子。但是，目前推行医保的城市都反映有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院普遍控制处方外流，这种现象更引人注目到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要获得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。
多管齐下，打造企业的核心竞争力
加强信息化管理 针对上述医药连锁零售企业的管理特点，医药连锁零售行业的信息化管理应包括以下几个方面。
药品信息统一管理。医药药品种类繁多，进行统一管理可防止编码混乱；药品和化学制剂作为一种特殊的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行控制；药品对批号和有效期的要求相当高，进行统一管理，管理者可及时了解哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回许多不必要的损失。
价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行控制，防止造成地区性价格差异，还可防止出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。
进销存相关数据进行网络信息集成。采购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决策提供有力的保障。
统一财务核算。连锁零售的财务管理基本上都是采用统一财务核算，因为各零售店基本上都是非独立核算单位，所以零售店的财务都是由企业总部进行统一管理。
符合医药连锁零售企业管理特点的信息管理系统必须具备以下功能：基础数据设置、药品价格管理、订货计划管理、零售店订退货管理、零售店库存管理、VIP客户管理、零售管理、零售店销售分析、零售店数据传输和交换。
管理信息化将为医药连锁零售企业面对入世所带来的挑战提供有力帮助。医药连锁零售企业实施管理信息化后在工作环节方面，减少了以前手工整理、复核、汇总单据的繁琐环节，工作效率得到很大程度的提高，一笔业务的完成时间将缩短，人工成本也随之降低。
引进GPP，全面提升药房经营服务水平 GPP是《优良药房工作规范》的英文缩写。与目前国家强制执行的GSP(药品经营质量管理规范)不同的是，GSP是国家对药品经营企业的硬性规范，而GPP则是一种行业自律规范，是在GSP的基础上建立的一个竞争平台，是全面提升药房经营服务水平的软件。
GPP作为行业自律规范，对药店主要有四点要求：药店的药学技术人员在任何情况下首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合适、合格的药品和健康的产品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一项重要职责；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。
制定GPP，是适应我国深化医疗保险制度和医药卫生体制改革、建立药品分类管理制度形势的需要，能满足广大群众自我保健、自我药疗观念日益增强的要求，它将充分发挥社会药房在医疗保健体系中的作用。
内外并重，培育品牌价值 品牌价值包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容。品牌外延，是指消费者对于该品牌的认知度；而品牌内涵，则表现为消费者对该品牌的综合满意度。品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。一个企业如果要创造最佳的品牌价值，需要实现两者的和谐统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。
随着药品零售业竞争强度的增加，许多的企业开始充分意识到忠诚客户培育的重要性。在药品经营日益同质化的情势下，专做“市场专业化”或“产品专业化”的药品零售企业已经越来越少，大家面临的客户群体没有显著差异。这个时候，如何建立有效的客户资源培育机制，就会成为药品零售企业打造核心竞争力的一个重要因素。综观成功企业的品牌运营之路，最为重要的一点启示是企业本身不仅注重品牌知名度的宣传，而且对于品牌美誉度的培育同样十分关注。事实上，作为药品零售企业来说，药店的知名度可以成为消费者选择的一个理由，但它却不能为企业带来长远可持续增长的顾客，主要决定因素在于品牌外延与品牌内涵的共同成长。
一个药品零售企业不仅需要对企业的品牌知名度进行推广，如果要培育忠诚客户，更为重要的还是需要苦练“内功”，从药品质量、服务水平、价格优惠、购买便利性等多方面进行综合改进。
参考文献：
如果有一天，所有的药品零售终端都被大公司掌控，实行连锁化经营，药品质量会不会更有保障？药价会不会更便宜？
今年6月1日，由国家食品药品监督管理总局（下称国家食药总局）的新修订《药品经营质量管理规范》（下称新版GSP）将正式实施。业内一致认为，新版GSP在全面提高对药品经营企业的软硬件标准和要求的同时，也将引发药品零售行业大洗牌。
洗牌之后，谁是大王？很多人认为，大型连锁药店会成为赢家。连锁药店的发展壮大固然会有助于药品安全、药价平稳，可是大型连锁药店真的会笑到最后吗？
并购重组遭遇办证难与地方保护主义
连锁经营是医药零售业的主要形式，也是药企打造销售网络的主要形式。通过连锁经营，药企可以减少流通环节、扩大经营规模、以低价销售来换取更多的市场份额并获得利润。
但是，与遍地开花的单体药店相比，大型连锁药店在整个产业中所占比例不足一半。据广东大参林连锁药店有限公司董事长柯云峰在接受《中国经济周刊》采访时提供的数据：目前中国各类药店总数超过42万家，单体药店数量约占全国药店总数的三分之二。中国排名前三名的药品零售连锁企业合计营业额不足整个市场份额的10%，而美国连锁药店前三强所占的市场份额则超过了70%。
在县级及以下地区，与大型连锁药店的统一管理相比，单体药店在灵活性、稳定性和资金运用上都有明显优势。即使大型连锁药店在规模和资金总量上占据优势，也难以完成并购重组。老百姓大药房董事长谢子龙在接受《中国经济周刊》采访时表示：“主要是政策障碍的问题。”他分析，“药品零售连锁企业所收购的企业与门店的相关经营证照都要重新办理，这个过程往往耗时几个月，造成很大损失。”
在证照办理过程中，地方保护主义也很严重。谢子龙表示：“外地企业在发展过程中会受到药监、工商、税务和医保等多方面限制，市场准入要求与当地连锁及单体药店的标准差异很大，存在不公平、不规范审批的现象。”
由于国家食药总局没有制定统一的指导原则和开店政策，导致各地方药监系统在审批时间、审批数量和准入资格审查等方面标准不一。“即使在同一省的同一地级市，每个县都有着各自不同的标准。”柯云峰指出，“这种做法不利于药品零售市场的自由竞争，容易导致地方保护、暗箱操作等违规现象发生。”
公平，成为大型连锁药店在扩张过程中遭遇的最大问题。“我希望政府能出台具体政策，鼓励大型药品零售连锁企业进行兼并重组，引导行业快速、健康、规范化发展。”谢子龙认为，政府应设置贴息贷款、减免税收或给予财政专项补贴，使医疗服务、配药、购药便利的“一站式”服务措施在社区和乡村能够真正到位。
“医保定点”成无法逾越的障碍
很多大型连锁药店都在拼命往外扩张，但站住脚才发现，医保定点资格是它们无法逾越的障碍。
在药品零售连锁企业收购单体药店后，原药店的医保定点资格将被注销，收购方需重新申报。此时，新门店能否顺利取得资格就存在很大的不确定性。“有的地方规定了需重新开业两年以上才可申请医保定点药店，有的地方受医保定点药店总数的控制，并购后的连锁药店无法继续获得医保定点的资格。”柯云峰介绍说。
对于大型连锁药店而言，商业模式可以复制，定点医保资格却无法共享，这直接影响了大型连锁药店的扩张和销售。谢子龙提出：“我建议由国家食药总局协调相关部门出台简化流程的操作程序，对被收购的门店按标准及时检查验收，符合标准的应继续保留医保定点资格。”
区域差异还存在于医保应收款的结算周期上。“有的地方一个月结一次，有的地方按品种结，部分资金甚至要一年结一次。”谢子龙表示，这极大地加重了医保定点药店的资金周转压力。
“大健康”概念是药店发展的未来趋势，在美国、日本等发达国家，药店更像间超市，可以销售一切与健康相关的产品，从健身器材到护理用品，从健康食品到护肤产品，无所不包。
在中国，传统零售药店主要销售药物和部分医疗设备，江苏、江西、河南等地区的医保部门还对医保定点药店经营非药品下达“限售令”和“禁售令”，一旦在定点药店摆放非药品即按违规论处。谢子龙表示：“这种做法严重影响医保定点药店的多元化经营，使医保定点药店无法在药品屡次降价的情况下从多元化经营中获取利润，限制了药品零售行业的正常发展。”
对此，柯云峰提出，可以对医保定点药店医保支付商品以“医保专柜”的形式进行分区管理，单独结算，区域内不得摆放医疗保险个人账户支付范围外的商品。
“国家可以通过建立医疗保险结算实时监控信息系统，第一时间发现违规刷卡行为，锁定违规证据。”柯云峰表示，“对违规门店及企业应从严处罚，取消医保定点资格，加重违法成本。”
单体药店与网上药店生命力强大
在政府提供财政补贴的情况下，各地基层医疗机构和公立医院改革试点普遍实行“药品零差率销售”，使社区卫生服务中心及试点医院的药品价格普遍比零售药店还要低。
“这在客观上形成了由国家出资推动医疗机构药房与社会零售药店的不平等竞争，给药品零售企业带来巨大冲击。”谢子龙表示，随着县级医院与公立医院改革范围的不断扩大，“药品零差率销售”的实施范围也将进一步扩大，药品零售企业还将面临更为严峻的挑战。
今年年初，中国医药物资协会公布的《中国单体药店行业发展报告蓝皮书》显示，目前中国有27.7万家单体药店，数量上约是连锁药店的两倍。
为帮助单体药店的发展，中国医药物资协会在安徽、湖南和广东等5省建立了单体药店联盟，全国有1/4的单体药店都加入了这一联盟，通过联合采购，提高对药厂的议价能力。
“未来五六年，单体药店在全国药店群体中所占的比例和销售份额都不会出现太大变化，主管部门也不会强制药店走连锁道路。”中国医药物资协会副会长徐郁平在接受《中国经济周刊》采访时表示，“作为协会和药店联盟，我们还是愿意尽力推动他们按照自愿原则走向连锁模式。”
除了单体药店的长盛不衰，新兴的网上药店也展现了强大的生命力。2012年，随着天猫医药馆的上线，京东商城、网上超市1号店都开始紧锣密鼓地运作旗下网上药店。而在此之前，药房网、金象网、开心人网上药店等几大知名医药电商也已初具规模。
中国网上药店理事会最新统计的数据显示，2012年前三季度医药B2C的交易规模达10.9亿元，考虑第四季度为电商促销旺季，2012年全年规模预计将达到16.5亿元，较2011年4亿元的市场规模，同比增长312%。
2012年中国十大连锁药店
海王星辰 全国门店数超2600家
国大药房 全国零售药店1753家
和平药房 连锁网点（含加盟店）1700 余家
同仁堂 境内外零售门店800余家
老百姓大药房 全国门店600余家
中联大药房 全国药店600家
大参林 全国连锁药店超过500家
金象大药房 全国门店300余家
一致医药 全国门店300家
关键词：医药；连锁经营；WTO
根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路
1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。
（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。
（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献：
[1]李世谦：《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996
[2]牛海鹏：《特许经营》企业管理出版社1996
[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））
【关键词】医药市场 营销 策略
一、医药市场营销的特点
“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。
二、医药市场营销的策略
众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。
1、医药产品组合策略
(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。
(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。
(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。
(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。
2、医药产品定价策略
(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。
(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。
(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。
三、医药市场营销的方向
纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。
这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?
直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。
战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。
价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。
培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。
策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。
【参考文献】
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在美国，CVS药品年销售额高达200亿美金，而在中国，全国医药连锁“老大”的年销售额也只不过5亿多人民币。如此天地之别，中国医药企业又怎能似井底之蛙般，躲在角落沾沾自喜呢!
以某品牌医药连锁药店(FL)为例，相信大家可以从中看到中国现今医药连锁品牌经营的悲壮与哀伤。
2000年的时候，FL大手笔投入，昂贵的店铺租金似乎无法阻碍FL大展伸手，在广州开始抒写它的神话篇章，地铁线如公元前、体育西、火车东站人流量频繁的停靠站点均有FL神采飞扬的微笑。训练有素的一线销售人员和连锁经营的统一采购、统一调配、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格等不二作法，三个试用门店一个月上百万的营业收入，使FL初尝到丰收的喜悦，甜甜的果实激起FL不顾一切的冲动，于是，公司高层决定将地铁一号线全租下来（每个地铁站开设一家分店），开始跑马圈地，欲打造第一连锁品牌。
事实也曾证明，FL高层的此项决定本身并没有出现什么决策上的错误，只是，到2003年上半年，巨额亏损使FL不得不裁员和缩减规模，风光的FL被迫撤出地铁，没有一个分店能幸免，最后只剩棠下的一家门店苦苦支撑……
不管暴利行业的评选名单如何变更，医药都能毫无愧色的荣登光荣榜，但一个品牌几乎如流星般消逝在眼前，使我们不得不怀疑，FL为何没能摆脱噩梦！
究其原因，不外乎如下：
滥开门店，抬升运营成本
一般情况下，多数人都会以为，门店开得越多，公司在进货时，供货商就会提供最为实惠的进货价，其成本也就会对应地降低，但医药连锁成本的核算不只进货这一项说了算。
由于FL有点急于求成，扩大丰收成果，竟不惜花巨资租用地铁一号线所有站点，每个站点都开调分店的做法，使FL离地狱之门越行越近。
开设在地铁站的分店，只有公元前、东山口、体育西、体育中心、火车东站、烈土陵园等人流量多的门店，能达到盈利，像西门口、农讲所、花地湾等较为偏静处所，几乎全部亏损，有时两三个门店加在一起一天的销售额还无法和公元前或是体育西一天的营业额相提并论，但却消耗近乎三倍的房租、水电、员工工资……
大约半年之后，公司高层似乎觉察到了什么，开始在大幅裁员，除了几个生意较旺的门店外，其余亏损店面员工全部缩减至最初的一半，然而，裁员并没有给公司带来利润上的好转，销售额一直低迷，无法抬高。
其实，企业在最初的盈利之后，往往就会思考如何扩张，但扩张之路还是要选择适当时机，天时、地利、人和三者齐备，才有决胜千里的胜算。
FL在选择扩张时，只考虑天时，对地利与人和两者都欠缺深思熟虑。
并不是每个地铁站人流量都会特别集中，流动量大，在那些亏损的门店，就是因为往返人流稀少，购物者自然也就相应地减少，每天的营业额就很难提得上去，而相同的门面租金、水电、员工工资等消耗更是加重了亏损的重度。
因此，医药连锁品牌在选择跑马圈地的时候，深入市场调查，研究分析，做好开店前选址工作是最为关键之事，稍有马虎，很有可能一失足成千古恨！
管理混乱成品牌发展“毒瘤”
FL自从在地铁一号线全线铺开门店后，公司领导层在其管理上就开始有所松懈，导致门店营业额的60％左右被流进私人口袋，富了主管经理，苦了公司与一线销售员工。
相信大家还记得那场突如其来的“非典”吧。“非典”造成板蓝根、抗病毒口服液等药品奇缺身价倍增，市面上曾传闻一盒抗病毒曾卖出上百元的高价，酒精、消毒液等也开始顺风顺水的抬高身价…… 对于医药零售业来说，药品如此走俏市场真是百年难得一遇，许多医药类上市公司也借此红火了一把。但是FL公司在此段时间却没多少现金入公司财务库，难道是FL后知后觉吗？
据FL一线营业员透露，公司在“非典”期间，主管经理伙同公司财务，私自从厂家进货，高价售出后按一定比例私分了事。如此重大新闻，为何公司高层无法得知半分，这可得益于主管经理的的“英明”。
FL各门店所进与销售的药品都是存在公司数据库的，想要了解情况只需进入后台，就一目了然，但主管经理是 “上有政策，下就有对策”，严历吩咐各门店营业员，不得将这批走俏药品的进货量及销售情况录入公司电脑，而作为公司最底层的职员，平常见到公司高层人员的机会是少之又少，加上主管经理的言语间明藏暗示不得向公司高层透露分毫，只好心里暗叹……
也许，不止“非典”时出现这种情况，很多时候当某种药品销量好时，主管经理都有可能不通过公司采购部门，要不怎么会在这次表现得如此轻车就熟呢！
经调查，不止FL出现这种情况，在许多连锁品牌店里，营业员似乎都已习惯主管经理的这种做法，只是高层领导永远无法知道，他们最为信任的主管经理竟是“欺下瞒上”。
连锁品牌在做大做强的同时，其公司管理一定要坚固如铜墙，管理上的点点漏洞就如滴水穿石，很有可能葬送企业的整个未来。目前许多公司都存在这方面的不完善之举，为公司长远发展，各公司高层领导需及时整顿公司内部，完善企业管理制度，多到公司基层查访，掌握最新动态，解决实际问题，奠定发展基石。
价格机制定胜负
一个品牌的成长，不论怎样小心翼翼，或多或少地会将价格机制摆在首要位置，但是FL在它的整个历程里，药品价格严重脱离市场运行规律，违反了市场经济运行原则。
从2000年FL试运营到它退出舞台，前后几年的时间里，各门店所销售的药品价格始终在一个位置徘徊，不愿拉低售价给了FL最致命的温柔一刀。
营业员在与顾客打交道中，听得最多的一句话是，“你们药品怎么还卖这么贵，不是都降价了吗？！”面对消费者的质疑，营业员心中有数，只是这是公司高层的决定，也只能深表无奈。
三年后的价格定位与三年前的价格定位在同一个水平面上，面对，药品管理局下发的药品调价通知，公司推脱为没收到文件。
1、传统医药流通体系退出舞台
我国医药商业包括批发与零售，由于药品的特殊性，长期以来我国医药流通领域一直采用“统购包销、逐级调拨”的三级批发流通管理模式，严格控制药品的流通。传统的医药流通体制下，药品通过零售药店到达消费者至少有9个环节：生产企业――买断总经销权的大型批发企业――各片区或者省级――地市级――医药批发公司销售商――配送中心――店长――店员――消费者。
进入九十年代以后，随着改革开放尤其是医药产业的对外开放，受计划经济时代药品经营丰厚利润的驱使，我国药品经营企业数量急剧增长，从开放前的2400多家增加到1995年底的17000多家，进出口业务也由八十年代的几家公司统一经营变成上千家企业同时经营，传统医药流通体系退出舞台，出现众多医药商业企业百舸争流的局面。
2、医药商业企业的四大软肋
目前中国医药商业企业存在数量多、集中度低、费用率高、利润率低的特点。据国家经贸委的统计数字，目前我国从事药品批发企业17000家，数量众多，但行业集中度比较低，而年营业额超过两千万元的不足400家，超过10亿元的仅10多家，超过50亿元的更只有3-6家；零售企业12万家，最大连锁店年营业额仅有5亿元。
据中国医药商业协会编制的2002年《全国医药商业商品流转统计资料》，2002年多数医药商业企业利润同比大幅下降，企业亏损面、亏损额上升，其中有13个省医药商业全行业亏损。2486家主要医药商业企业主要财务指标显示，这些企业的利润率为0.64％，费用率为9.84％。而在美国，药品批发商的平均费用率仅为2.5％，一家专业药品物流分销企业只要达到3个点的利润率就有利可图，差距很大。
医药商业上市公司作为业内经营相对比较好的企业，费用和利润也不乐观，统计2003年前三季度7家传统医药商业上市公司的财务数据，我们看到，这7家医药流通类上市公司2003年前三季度平均的销售收入为28.03亿元，主营利润为4.06亿元，营业费用为1.84亿元，净利润为4807.78万元，费用率也达到7.90％，而利润率仅为1.76％。
二、现有商业模式分析
1、连锁药店的跑马圈地运动
在营销为先、终端为王的市场竞争中，控制渠道就是控制市场成为企业的共识，众多医药企业纷纷进入连锁产业，期望通过组建和扩张营销网络来控制渠道，争取更大的市场份额，引发了一场大规模的跑马圈地运动。桐君阁、广州医药、上海医药、国药集团、海王生物、重庆和平药房连锁、武汉同济堂等各路诸候，都在各地筹建区域性物流中心。
上海医药，以华氏大药房为品牌，拥有全国范围内零售连锁直营药店1000余家，加盟店400余家，其控制的百年老店雷允上也拥有上海地区的100多家连锁药店。公司出资9000万元与江西省医药集团公司共同组建的特大型医药流通企业“江西南华医药有限公司”，属下子公司“江西黄庆仁栈华氏大药房有限公司”网罗了江西医药集团原下属的844家连锁药店，并声称要将自己在江西的连锁药店规模扩张至1000家。上海医药还先后与童涵春堂、嘉定医药公司、外高桥保税区公司、吉林长春医药公司等联合结盟，有望在未来形成新的经济增长点
桐君阁在控股股东太极集团的帮助下，通过收购兼并，先后获得北京、成都、德阳、绵阳、自贡等地的商业资源，目前公司已拥有直营连锁药房近200家，“加盟特许经营”药房1000多家，成为国内最大的药品零售连锁企业，2002年销售收入同比增长78.53％，2003年第三季度销售收入同比增长62.89％，但随着规模的扩大，公司的利润反有下降趋势。
2、传统医药企业向流通领域开拓。
传统医药工业企业也在不断向医药流通领域渗透，其中比较突出的是双鹤药业。自2000年开始，双鹤药业在2年内向全国撒下3亿多元资金，并购重组了北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南、安徽等地10个较大规模的医药商业公司。这10家医药商贸公司，基本上与双鹤在各地控股的六大输液基地形成配套，市场布局辐射东北、华北、华东、华中、西南和西北地区。
2002年双鹤商业板块销售完成18亿元，占集团总销售额的一半，今年的销售目标是28亿元，到2005年，集团商业销售额力争突破100亿元。目前，医药商业的分销形式分为医院纯销、零售、快速批发。双鹤药业通过对全国各重要省份、城市原有大型医药流通企业进行购并和整合，初步构建了一张覆盖全国的医药流通大网，公司销售收入也随之大幅提高。
3、平价药房的崛起
当一个行业的利润不足以支撑原有庞大网络时，被砍掉的必然是中间环节，平价药房直接从厂家或大型批发企业进货，直达消费终端，省却了繁琐的中间环节，药价因此得以大幅下降。这便是“开心人”这些零售药商存在的机会，2002年8月31日，引进湖南资本重组的“开心人”大药房一开张便打出药品平均降价45％的旗号掀起了南昌药市降价风潮，其日营业额也飚升至10万元新高。
平价药房的出现，对原有药房和医院产生了巨大压力，如随着南昌“开心人”、“华安”等民营药店拉开平价大旗，南昌市一些国有大型连锁药店不得不跟风调价，位于南昌的一些省直医院也向外界保证重新调整虚高的药价。曾在南昌医药零售市场占绝对垄断地位的江西黄庆仁栈华氏大药房，不得不将药品价格平均下调30％。在开心人进入上海市场后，众多药房也悄悄降低了药价来适应竞争，而医院药价的虚高也受到市场竞争的压力。
三、医药商业的发展趋势
1、医药商业企业向第三方物流转型
专业的现代物流企业又称第三方物流，是指既非商品供应方又非商品寻求方的第三方企业，通过契约为客户提供商品流通全过程的服务。在发达国家，第三方物流企业在整个物流企业中所占比重很大，日本已达80%，美国为57%。
医药商业流通环节是从生产企业到最终消费者的桥梁，怎样在这个环节中处于竞争优势，商业企业的市场覆盖能力、物流配送能力、客户服务能力，品种保证能力将会越来越重要，规模、成本、费用和效率将决定企业的发展前景。
目前国内还没有真正意义上的医药商业物流公司，而一些民营企业的崛起成为新型物流的雏形。如湖北的九州通医药有限公司，2002年第一次进入全国医药商业企业销售额排名17位，公司管理成本、仓储成本和人员成本远远低于传统国有医药商业企业，该公司以现款现货或买断等形式，低价从生产企业大批量采购药品，并减少中间环节，直接向终端网络供货，通过价格优势攫取市场。据了解，像开心人等平价药房的大部分药品，就是向九州通这样的医药商业企业采购的。
未来的医药商业企业，需要利用计算机网络和信息技术，将原来分离的商流、物流、信息流紧密联系起来，使企业物资流通、商务流通、信息流通、资金流通形成一个完整的供应链，从而及时把握整个市场情况和企业运营状况。
2、药店市场定位的分工和细化
随着市场的发展，不同药房之间存在定位的不同，预计未来的药房将出现三类不同细分市场的药房形式：医院药房、普通药房和社区药房。
医院药房业务主要在医院，为就医患者提供药品服务的药房，主要是原来附属医院的药房。虽然随着医药分家，医院药房将逐步失去其原来的医院内部药房地位，但与普通药房主要销售OTC药不同，医院药房将逐步以新特药和其他处方药为特色，以围绕具有医院救治特色的药品为主，包括各类抢救用药，注射、输液类用药等，这些配套医院治疗或只适合在特定场所使用的药品，是普通药房所很难涉足的领域。
普通大药房指规模比较大、药品种类齐全、交通比较方便的一类大型药房，如开心人等平价药房，这类药房成为一个大型药品超市，能提供几乎所有的消费者所需要的药品类型，价格也具有一定优势，适合哪些购买量比较大的消费者，这类药房可能与批发企业有良好关系，承担部分药品中转的流通功能。
社区药房是数量最多、规模较小、开设在社区的药房，由于资金、面积等的限制，这类药房主要销售常用的OTC药品，药品种类不多，只能满足老百姓的基本用药需求，优势在于便利。有市场调研机构通过抽样调查，认为一般家庭购买药品的金额在100元以上，才会到大药房去购买，而金额比较少的家庭用药，大多就近购买，而家庭备药或用药的两一般都不会大，这是社区药房生存的基础。
3、社区连锁药房的多元化趋势
随着连锁药房的遍地开花，连锁药店也存在竞争和生存的巨大压力，毕竟药品不是食品，不是老百姓每天必须消费的，以前药店凭借虚高的药价都缺乏盈利能力，受到平价药房的冲击，以及国家各项政策的限制，各连锁药房的药价也不得不大幅下调，利润空间压缩后就更难盈利了。
在药品销售量不可能大幅增长，以OTC药为主，利润空间也受到压缩的情况下，对于中小药店、社区药店等，多元化经营是现实的出路。在国际上，普遍存在社区便利店同时出售OTC药的情况，药房和其他便利消费品的结合，可以弥补部分药房客户稀少、销售额不足、药店亏损的困境。中国的连锁药店要想获得迅速发展以抵御外国医药巨头的压力，就必须考虑增加利润，而多元化经营是一条已经为外国企业证明了的有效策略。在中国，也已经有这方面的尝试，如深圳海王星辰的100多家连锁药店就设了店中店，在药店里开设冲印店，连锁药店的多元化经营代表着药店的发展方向，海王星辰靓晒店在这方面走出了第一步。
三 重点医药商业上市公司分析
上海医药（600849）
上海医药是国内最大的医药商业企业之一，也是国家重点扶持的10家大型医药流通企业之一，市场份额占上海药品批发业务的70～80%，是国内第一批医药电子商务试点企业和首批医药商业对外开放试点企业。2002年公司实现主营收入72.36亿元，其中商业收入为69.69亿元，占96.31%;2003年前三季度实现销售收入65.02亿元，其中医药商业为63.05亿元，占96.97亿元。
近几年，上海医药围绕医药物流、商业网络、连锁零售等领域开展了一系列实质性资本运作。投资2323.93 万元用于医药商业网络建设，旗下的华氏大药房已有连锁药店800多家(含加盟)，规模居国内药品连锁销售企业前列；加快部分省市联盟进程，投资9000万元与江西省医药公司共同成立了江西南华医药有限公司，下属的“南昌黄庆栈华氏大药房”药店总数达844家。公司在商业批发和零售网络方面的建设，使公司的业务稳步成长，而资本运作也可能为公司带来新的发展机遇，如公司持股26.34%的上海复旦张江生物医药股份有限公司，已在香港创业板成功上市，未来可能会为公司带来新的发展机会。
国药股份（600511）
国药股份是2002年上市的医药流通企业，具备较高的行业地位，其大股东国药集团也是国家重点扶持的10家大型医药流通企业之一。公司2002年实现销售收入12.24亿元，其中医药商业为11.82亿元，占96.57％；公司2003年前三季度实现销售收入10.67亿元，其中医药商业为10.36亿元，占97.09％。
国药股份以国内外新药特药品种为主，同时公司是国家指定的品、一类唯一的一级经销商，具有较明显的网络优势、品种优势、人才优势和地域优势。公司2003年前三季度实现销售收入10.67亿元，完成2002年全年12.24亿元的87.17％，预计公司2003年能达到14亿元左右的销售额。
桐君阁(000591)
年初，笔者在某医药股份公司老总办公室看到了厚厚一叠各生产企业与其下属的连锁药房有限公司签订的2005年全年合作协议，协议内容大同小异，主要就是生产企业通过对连锁公司的费用支持，连锁药房给予企业各项终端项目的支持。如产品终端的优位陈列、产品零售价格的合理维护、终端宣传位置的购买、店员推荐工作等等。以产品陈列位置为例，一个药店的陈列优势位置也就一两处，无法满足所有生产企业的要求，因此只好让出价高者获得。同样，药店店员的首推也只能是同类竞争品种中的一种，顺理成章，谁费用支持得多谁就会独占鳌头。在产品同质化非常严重的今天，难怪许多企业已经表现出不堪重负。终端投入越来越大，而终端效果却越来越差，如何正确对待和处理这一困惑？
从OTC产品的营销链（见附图）上我们不难看出，在整个营销过程中，产品利益、客户价值作为纽带被贯穿于产品的渠道销售和终端销售之中。产品要想顺利地被消费者接受，除消费者本身的因素以外，最重要的是终端的推广工作；而营销队伍的渠道促销和终端推广促销工作只是整个营销环节的一部分，对消费者影响最快、最大的是通过媒体对消费者的宣传教育和说服工作，因为媒体具有覆盖人群广、传播速度快的优势；而维系各个营销环节的核心价值是产品和产品为客户所带来的价值，即产品利益。如果一味追求营销环节中某一项工作的利益最大化（如为了产品在终端有较好的陈列位置，不惜花费大量的人力、物力等营销资源与竞争对手拼个你死我活），最后虽然在某一方面获得了“单项冠军”，却忽略了产品营销的其他许多环节，其他终端工作的不足之处暴露太多，其销售结果一定不会好。这就是大家常常抱怨终端工作竞争激烈、终端费用居高不下、终端效果平平的根源。
终端的各项工作不要演变为为做终端而做终端，而忘记了所有终端工作的真正目的是围绕着消费需求来开展的这一核心问题。目前，大部分企业首先应该调整的是营销思路，而不是营销手段。现在不少人都认为，营销变革和创新就是营销手段的改变，而不明白这样的变革和创新往往是短期行为。对于目的不明确的营销手段，执行者的理解不同，就会有不同的执行结果，这也是不少人常感困惑的执行力不到位的诱因（营销思路和营销手段的关系参见附表1）。
其次，在目前医药营销环境变化迅猛的今天，寻找放之四海而皆准的营销管理手段都是徒劳的，只有踏踏实实研究市场，做好每一项基础工作，才有可能获得成功。任何一家企业的成功都不可复制，唯一可以学习和参考的是其成功的经验和思维模式，只有符合市场变化规律的营销思路才能引导企业走向成功。
营销思路调整的五个基本方向
目前，OTC终端工作应注重以下几个方面的思维调整：
一、宏观上关注行业政策法规的变化，关注行业动态；微观上注重客户营销思路的变化，实时应变。
二、由于医药营销环境的变化，各地医药渠道和终端企业的经营者经营思路和理念还处在不统一、不一致的状态，导致其经营模式的差异，这就决定了市场营销工作不能“一刀切”，而必然是区域化、差异化的营销策略。
三、医药终端工作共性的东西越少，市场操作的难度越大，工作变得越来越细致和繁琐，过去那种粗犷的标准化管理模式已经行不通了，需要注重个性化的市场政策。
四、营销思路的正确程度决定于对市场的真正了解程度。深入市场、研究市场、细分市场不能停留在嘴上，而是在迈向市场一线的脚步上。
五、注重企业发展和营销工作的目的和目标达成的战略方向，清晰营销流程的各个环节，但不拘泥于形式上的环节。
合理营销的前提是有的放矢
以消费者为核心的合理营销，还应实时掌握营销各个环节对最终营销结果的影响力和权重，及时调整各环节的工作重点。应该把有限的人力、物力和产品资源有的放矢地投入，而不要求对终端工作的各个项目作平均分配；也反对竞争产品或同类领头产品做什么终端项目就盲目追随其后，从而迷失了自己终端工作的真正意义和目的。
今年上半年，广东某医药集团在无媒体支持的情况下，把一些老的OTC普药产品根据市场现状进行了全面的营销战略调整笔者有幸参与了这一策划。在市场拓展前期，我们仔细分析了企业状况和产品特点及现状，并结合目前医药渠道和终端变化的特点，使许多业内人士认为的既无品牌优势、又无价格优势、也无渠道和终端优势的产品获得了很好的市场启动效果。什么原因？不妨看一看终端合作中的一个典型案例：该集团与海王星辰进行全面合作，产品由海王星辰总部负责采购，从而使产品迅速铺到了海王在全国的800多家终端，产品也顺利进入了这些连锁药店的A类产品目录；同时，借助其连锁药店的市场推广能力，产品的终端陈列和店员推荐都取得了很好的效果，产品的销售量提升很快。集团在此合作中也摸索出了一条营销新路，为今后与连锁企业合作模式的发展奠定了基础。
不同的终端适用不同的销售模式
上述与海王星辰的成功合作，是通过对终端的目的性分类和营销思路调整总结的结果。
首先我们将原有终端进行了再次分类：第一种是目标药店，即OTC业务人员能够实地进行日常拜访的终端，及通过连锁药店总部可有效进行终端推广工作的管理和维护的终端；第二种为非目标终端，即OTC业务人员无法实现日常拜访、管理和维护的药店终端。
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