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导语：在加强分包管理的建议的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2 分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1 管理部门专业能力低
部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2 分包管理流程不完善
在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4 分包单位选择不规范
由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3 分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。
安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4 分包管理措施
针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。
针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。
工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。
5 结语
目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。
参考文献
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[关键词]水利工程；索赔工程；薄弱环节；合同管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。
1、施工承发包模式的选择
1.1平行承发包
①含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
②平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成――施工招投标――施工――完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。
③平行承发包的合同管理。业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。
1.2施工总承包
①含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
②合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。
1.3施工总承包合同管理
①含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。
②合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。
③合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。
④合同管理。一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。
2、合同类型
2.1施工承包合同。具体包括：
①施工承包合同中承发包的责任与义务。
②进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工：工程师要求暂停施工；因发包人违约导致承包人主动暂停施工；意外事件导致的暂停施工；竣工验收。
③质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。
④费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。
2.2物资采购合同。其主要内容包括：
①建材采购。标的；数量；包装；交付及运输方式；验收；交货期限；价格；结算；违约责任。
②设备采购：设备价格与支付；设备数量；技术标准；现场服务；验收和保修。
2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种；总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定费用合同；②成本加固定比例费用合同；③成本加奖金合同；④最大成本加费用合同。
3、目前合同管理在工程建设中的薄弱环节
3.1 不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。
3.2 签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。
3.3 合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。
4、施工合同执行过程的管理
合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。
5、施工合同的索赔工程
合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。
5.1 索赔过程中必须要注意：①索赔成立的依据；②证据；③条件。
5.2 反索赔包括两个方面内容：①防止对方提出索赔；②反击或反驳对方的索赔要求。
6、优化合同管理的对策建议
6.1 转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。
6.2 在工程建设全过程中实施合同管理和监控，从编制项目建议书阶段就要进行招标，通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位，在可研阶段就把基础工作做扎实，使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。
6.3 要加强合同管理的基础工作，基础工作做得细，合同执行过程中漏洞必然减少，双方纠纷就少。另外，对国家政策、行业规定、原材料价格行情等情况应及时掌握，这些都是工程建设与合同管理中不可缺少的基本措施。
[关键词]建筑工程 分包合同 合同管理
[中图分类号]TU71 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理现状
建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理存在以下几方面的问题：
（1）对招标阶段、合同签订阶段的合同管理工作不重视。建设工程合同管理跟招投标管理密切相关，招投标的过程其实也是合同谈判的一个过程，一旦中标签订合同，它就有法律约束力，为了保证合同的有效性、严肃性，承发包双方都应该重视合同签订前后的管理工作。但在实际工作中，工程合同管理和招投标管理两个内容基本是被人为的独立开来，两者严重脱节。使得工程合同和招投标文件、投标书内容不相符合，导致后期施工情况不符合合同要求。
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。工程合同签订之后还需要严格地执行，才能保证合同的有效性。在实际操作中，有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。因此，就会很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
（3）合同变更意识薄弱。建筑工程的周期比较长，施工复杂，过程中经常会出现变更情况，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
2 建筑工程项目分包合同管理的建议
鉴于建筑工程项目分包合同管理存在的问题，笔者认为有必要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。具体建议措施如下：
2.1 合同的签订管理
在选定分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确，笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及总承包合同和分包合同，具体的工程分包关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。
2.3 合同的变更管理
出于主客观因素的原因，建筑工程的合同需要进行变更，包括工程量、工程进度、质量标准等。建筑工程合同变更属于常见的现象，甚至可以说是合同管理的特点之一，如果合同变更管理工作不到位，可能会影响整个工程的施工，导致工程纠纷的出现。我国《合同法》对合同变更作出的规定是：“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同变更管理的具体工作内容包括，首先是业务具有发出签发合同变更令的权力，而承包商必须无条件执行变更令，事后再与业主进行协商变更的费用和工期等问题。其次是合同变更的类型，常见的有费用变更、工期变更、合同条款变更三种，其中争议最大的变更是费用变更，在出现费用变更的时候，需要根据合同上协商的合同变更费用处理方式，具体的衡量标准是“公平合理”。再次是合同变更时候，承包商按照业主要求实施变更工作，但分包商产生的间接费用如何得到补偿，目前在合同法当中并没有明确规定，笔者认为原则上应该予以补偿，但涉及到机会成本的部分，要倾向于实际发生的直接损失。最后是总承包商以书面的形势通知分包商变更工程任务，在收到工程师的工程变更指令之后，要邀请承包商参与估算工程量和工程价格，以合理确定分包合同变更后对分包商的补偿款和工期。
3 结束语
综上所述，建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理诸多的问题，包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理等，譬如有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。为此，我们需要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。
参考文献
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
关键词： 电力工程；施工分包；管理措施；管理力度；强化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
随着我国社会经济的飞速发展，电力工程也加快了自身的发展速度，现今我国电力工程EPC项目在施工过程中会面临诸多的施工内容，在施工过程中也会应用诸多复杂的施工技术，本文为了加强EPC总承包项目管理的力度，针对电力工程EPC总承包的合同在签订后应该立即对该项目的施工分包招标进行大体的策划。加强分包招标管理的可以从编制分包招标方案、资格审查以及编制招标文件、定标等多个环节来做。以此达到加强EPC总承包项目管理的力度加强的目的，本文针对现今电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理研究文献中遗漏的重要部分进行了概括性的论述，希望能够作为今后的深入研究的奠基石。
1 电力工程EPC总承包项目管理现状浅析
EPC是一种管理模式，这种管理模式包含了设计到采购全过程的内容的管理，并且在这种管理模式中还能够体现出三位一体的管理特点。这种管理模式从某一方面来看也是一种总体的承包模式，总体中包括了工程的设计，采购设备和工程施工以及设备的安装和后续的调试。一般承包商在承包工体工程的过程中都会将EPC合同作为承包的基本模式，在采购和施工过程中会因为EPC出现的各种影响是在工程设计阶段就应该进行充分考虑的，避免矛盾因为考虑不完善而出现，在设计阶段进行充分的考虑还能够将施工过程中变更情况的出现几率显著降低。项目成本也能够以此得到很大程度的节省，整个工程的施工周期也能够得到很大程度的缩短，在节省了工程成本的前提下还能够将投资风险降低到最小，使工程的建设收益的时间能够提前，还能够使工程的施工进度显著提高，现今项目工程的管理大都采用总承包模式，这种管理模式将建筑管理模式和设计完美的结合成了一个整体。
西方发达国家在上世纪末就开始对EPC总承包体系进行研究，经过多年的经验积累，EPC总承包已经能够充分利用在大型工程项目管理建设方面，项目的初期规划、物资采购以及工程建设规划的一系列活动之中，当前已经能够形成较好的管理效果。二十多年以来，我国改革开放的同时建设领域工程总承包不断迅速的向前发展，电力系统部分工程公司以及真正具有工程总承包这一能力的电力设计院，他们根据建设市场的不同需要，以不同的总承包方式运行，不断的开展工程项目管理以及工程承包工作，由原来50MW、100MW机组逐步发展到目前机组EPC总承包较大的发电工程，如西南电力设计院EPC总承包神华神东万州港电1000MW机组发电厂等等。从以前的高电压逐步发展为超高电压的EPC总承包输变电工程，迅速在工程数量和资金这双方面来发展，可见电力工程EPC总承包在目前为止已经比较成熟且前景很好。
2 标段划分应该有合理的保证
如下几个特点是现今电力工程EPC的几个最为突出的特点：①项目自身就拥有较大的规模；②项目施工过程中所运用的技术非常复杂；③整个施工工期会持续很长时间，一般在两年至三年。就招标竞争力而言，若将EPC招标方式运用的较为良好，必然会将招标过程中的进整理尽可能的降低，因此应将电力工程EPC总承包项目划分成多个标段来进行施工分包招标，同时注意不能太小的标段划分，对于实力较雄厚的潜在投标人的吸引力不太会注意到过小的标段，在标段划分的同时应该充分考虑到几个以下因素：
2.1 首先项目总承包方需要负责施工现场的管理，并协调好施工现场的施工管理工作。分包单位需要尽可能明确自己在项目施工中的作用和地位，协调好共同施工区间的分工合作制度，减少项目之间产生干扰的情况，在项目总承包方统一管理下按照项目施工的各个分项进行，并协调完成相应的施工指标。否则就应该让承包商来对于该项目做一个全面的管理。
2.2 对工程总体效益的影响，工程总体的效益取决于标段划分是否合理，若标段划分能够合理，则工程终极也会取得良好的效益，反之亦然，现今在施工分包招标过程中普遍都是将EPC项目作为整体。分包方能够因为整体分包使管理会变得更加简便轻松，并且最大限度的减少了总承包方在现场管理工作中的工作量，在管理过程中能还能够统一使用分包单位的各种施工的机械设备以及设施， 能够使施工单位在施工过程中的施工成本得到很大程度的节约，但仍然会存在发包价格很高的情况，可以在项目划分标段的过程中按照不同的专业进行划分，而后再分发给承包单位，能够使个单位之间的竞争力明显提升，现今存在的主要问题便是发包费用过低，经常出现发报废比单位接收到的发包费用都低的情况，还包括各个单位不能够统一使用人工和机械设备以及一些临时的设备设施的现象，因此根据工程自身的条件对标段进行仔细的分析和对标段进行数量上的划分就显得非常必要。
3 招标文件的编制工作加强
根据当前阶段我国现行的项目招投标管理规定，项目在招投标期间需要对参与项目的投标人项目资质和报价预算情况就能行审核，项目方对投标者的相应条件都应当包含在法律框架之内，因此一般项目的招标过程往往伴随着强制编制工作的集中进行。
3.1 选择合适合同文本 尽可能应该运用成熟的示范文本在招标文件中的合同文本中，而后根据该项目的特点对于合同的条款在某些比较重要的地方进行一些必要的修改，当合同的范本没有一定的规定则是应该由总承包做一个大体的规定。
3.2 合同各条款尽量的完善 投标者投标过程中必须充分履行招标合同中的相应条款，在项目合作双方签订的合同中有明确的记录。招标合同对项目合作双方都有较强的约束力，因此招标文件在编制过程中，应当尽可能详细，其中包含了项目建设过程中所涉及到的工期、质量、价格等相关条件。
3.3 结算方面要明确 工程结算的基本原则是工程招标文件中必须要有清楚详细记录，保证在阶段和付款的过程中不会因为结算原则的漏洞二导致各种矛盾和纠纷的出现，招标的各个项目也应该在工程量清单中有明确的体现，非常明了的采用定额及取费系数，清单工程量发生变化的时候是否应该调整单价。
3.4 加强工程量清单的编制水平 工程量清单报价模式是现今工程招标使用的主要模式。投标者在报价过程中也会以工程量清单为主要的投标报价依据，工程量清单对工程的结算和质量有重要的影响。项目清单应当简明扼要，将工程项目合同中包含的内容清晰记录。而投标文件的报价需要结合项目清单进行定位，避免项目结算中产生资金差异。同时，项目工程造价管理人员还需要对项目清单进行核查，避免歧义条款的出现，确保所有项目条款的清晰。
4 加强评标过程中的管理工作
评标作为招投标环节中最为核心的工作，投标人在投标的过程中必须要采用一系列的措施来应对投标过程中出现的问题，以此使得评标的过程能够尽可能的保密和严格，在评标进行的过程中任何单位任何人都不得进行任何情况的干预，就评标过程中的工作管理加强可以从下面几个管理方面加强：①评标的依据是编制标低，标底的编制应充分对于人工价格、材料的市场价、施工难度、工期、收益多方面因素的考虑，标低应该进行严格的保密。②要对于规模、安全文明施工费用、甲供设备材料卸车保险费分析、取费下浮系数分析、措施费用分析、单位分析、人工单机等不可竞争费用的分析等等。③在对于报价中存在的问题及不合理的单价在进行各家投标标低进行详细的对比并给出书面意见。
5 现今电力工程EPC总承包的管理中存在的主要问题
5.1 受到外部因素的影响
5.1.1 现在工程EPC总承包的概念是很多店里业主都没有进行清楚认识的，对EPC总承包的概念还存在很对的错误理解，而究其根本原因是因为计划经济体制的影响，属于电网自身的基建队伍都得到迅速的建立，发电和电网公司自身却反垄断意识和承包意识，加之在设计上已经习惯了传统的设计方案。招标的过程中分别进行，并没有认识到EPC总承包能够为电力工程的建设提供巨大的帮助。而其中也存在多方面的原因：因为受到传统观念的深刻影响，对工程管理的细致化和具体化是现今业主都比较认可的，但是因为在投资过程中会有很多的问题影响，使多项化趋势逐渐形成，国内在运用EPC的总承包承包工程的过程中会缺少足够的动力，承包商在承包的过程中大都显示出自信不足的现象，他们眼中的EPC总承包管理便是施工的费用和管理费用之和，这种形式下的EPC总承包管理知识为了一味的增加管理费用，“皮包公司”就是承包管理型公司，这些都很大方面的制约了EPC总承包的发展。
5.1.2 实行总承包目前为止法律法规以及相关的政策依然不是很完善，虽然二十世纪八十年代开始，有关部门从很多文件都提倡和鼓励总承包在各工程企业的运用，但到今天为止仍然有着不健全的总承包法律法规，仍然是今天我国推广工程总承包这一方案的障碍。目前开展总承包的可操作性并不强，难以实施，虽然在《建筑法》中比较提倡，但是如何开展总承包并没有相关配套的文件。同时，是因为存在法律效力和实际推进力度的不够，影响范围不大等问题，虽然制定了工程总承包规范，但缺少总承包招标范本以及合同范本。通过上文的阐述，各种存在情况较为复杂的因素，而导致了工程总承包的法律推动力和保证力度的不足，使其从很大程度上来讲无法成为我国工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增强。总承包工程的发展在政府政策的扶持下能起到突破性进展，主要是极强的增加市场对于工程总承包的认可，有效的促进工程EPC总承包企业的逐步发育，且能够推动工程EPC总承包相关法律法规的健全。
5.2 内部因素的影响
5.2.1 缺失复合型人才，如此迎来并不利于EPC总承包的发展需要。相关人才匮乏严重的影响我国工程EPC总承包推广和开展，对于大量高素质的能够阻止大型工程项目投标工作、合理确定报价以及承包商签合同的商业人才，还缺乏能够按国际通行进行项目管理的人才。
5.2.2 对于项目法施工的重视，对于大型工程总承包管理的忽视。总承包管理模式学习由于没有让一些大型企业足够的实践，对于总承包管理的研究忽视。对于国际承包商的管理还不够了解，总包、分包责权观念以及概念不清楚，在国际市场屡屡导致竞争失利。
5.2.3 项目的管理水平比较低，严格实施项目管理体系有待完善。我国的大多数的项目管理体系没有在施工企业建立，项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件以及工作手册等方面的使用性不强。更多的还是运用老套传统的方式来进行管理，缺乏先进而全面的管理流程体系，以及先进企业比较后发现仍然存在较大的差距。
5.2.4 对于国际总承包管理模式以及管理和法规的研究并不明确。我国大多数建筑企业对于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比较欠缺，在国际上竞争上非常不利。
5.2.5 因为计划经济对EPC总承包管理的严重影响，EPC总承包管理在采购材料和设备的过程中会受到很大程度的限制，导致采购过程中浪费大量的时间，最终延缓工期。在现今的电力工程EPC总承包管理当中，分包招标管理已经在项目中拥有了较高的地位。整个总承包项目的是否具有良好的经济效益直接取决于分包招标落实的力度，所以要大力加强总承包项目分包招标的管理力度。通过对于电力工程管理的现状分析不难看出，要充分发挥电力工管理中工程EPC的运用，应该建立完善健全的法律法规促进总承包管理体系的发展，并且从内部和外部双方面提高总包方管理水平，并迅速和国际项目接轨。
6 结束语
现今我国电力工程EPC项目在施工过程中会面临诸多的施工内容，在施工过程中也会应用诸多复杂的施工技术，而对中工程的工期要求却非常紧。因此施工分包工作在合同拟定好之后就应该及时开展，整个工程的建设质量和施工进度都和分包招标工作有重要的关联，本文针对EPC总承包项目管理的加强进行了重点讨论。通过对EPC总承包项目管理进行仔细的分析，以如何加强EPC总承包项目管理为基础提出了一系列加强措施，保证我国电力工程在今后建设的招标、施工能够更加顺利，促进我国电力工程的发展。
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关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
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【关键词】建设工程；施工；管理；总承包
我国的工程总承包从1982年江西氨厂改尿素工程试点到现在，已经走过了20多年风雨历程。在这期间国家出台了一系列的政策培育和扶持工程总承包事业的发展，使得工程总承包取得了显著的成效。
2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市仁200330号文），明确了工程总承包的基本概念和主要方式，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。这就相当于为勘察设计企业和施工总承包企业从事工程总承包颁发了建筑市场的准入证。该指导意见的颁发促进了勘察设计类企业和施工总承包类企业在工程总承包领域里的发展。
2005年建设部颁发了《建设项目土程总承包管理规范》（GB/T50358一2005）。该规范的颁发更进一步的推进了我国建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化的进程，为提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨奠定了坚实的理论基础。
当然，建设项目工程总承包还是一个新生的事物，在前进和发展过程中也还存在着一些问题和不足，正如建设部王素卿司长所说：工程总承包目前还存在着业主认知度不高、相关的法律法规不够完善以及工程总承包企业自身能力不足的问题。这些问题在我参与的工程总承包工程中也充分的表现出来。在这里我对工程总承包企业，在施工这个环节上出现的问题进行一下分析。
在分析问题之前，我先就我国目前工程总承包的建筑市场准人和各阶段任务的分配做一下简单的介绍。
1从建筑市场的准入上有二种企业可以从事工程总承包
l）具有勘察、设计资质的工程总承包企业。
2）具有施工总承包资质的工程总承包企业。由于，建筑市场条块分割及专项技术拥有等原因，目前第一种企业在工程总承包市场上占有的份额较高。
2工程总承包企业各阶段任务的分配
l）上述第一种企业，自己完成勘察、设计、采购、开车、竣工验收，将施工任务分包给具有相应施工资质的施工企业。
2）上述第二种企业，将勘察、设计分包给具有相应资质的勘察、设计企业，自己完成施工.采购、开车、竣工验收。
3工程总承包在施工环节常常出现的一些问题
3.1混淆了工程总承包与施工总承包的概念
一般情况下大家常常习惯把施工总承包单位简称为“总包”。但同时也把工程总承包单位简称为“总包”。由于两者简称的称谓一样，所以大家就常习以为常的将两个概念混用。其实工程总承包是建设工程全过程（包括勘察、设计、采购、施工、试运行）或其中几个过程的承包管理，而施工总承包是建设工程中施工这个环节上的承包管理，这两者承包的范围截然不同。事实上此“总包”非彼“总包”，两者有着天壤的区别。
3.2两个“总包”在建筑工程施工环节中能不能混淆
有一种观点认为：工程总承包的承包范围包含了施工总承包的承包范围，那么在施工环节中这两者还有什么区别呢？其实这个问题要看总承包单位的资质，如果工程总承包单位是具有施工资质的工程总承包单位就没有区别，但要是具有勘察、设计资质的而没有施工总承包资质的工程总承包单位就有区别了。在建筑法第二十九条中对这样的情况作出明确的说明：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位”。由于市场准人的原因，只具有勘察、设计资质的工程总承包单位不得不把总承包中施工阶段的任务发包给具有相应资质的施工总承包单位实施。这样一来两者承担的责任就不同，在建筑法第二十九条中也对这样的情况作出明确的说明：“建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任”。在这样的情况下工程总承包单位与施工总承包单位在施工环节中就存在差异了，一个有资质，一个没资质。所以不能将两者混淆。
3.3建设监理单位在施工环节上到底管理谁
在实施过程中出现最多的问题就是，建设单位或者其聘请的监理的单位在施工过程中是管理工程总承包单位还是管理施工总承包单位的问题。一般情况都是建设单位的合同是与工程总承包单位签订的，建设单位只管理工程总承包单位，这是无可非议的。监理单位说我是建设单位聘请来的管理施工的，合同是与工程总承包单位签的。我们只管理与业主签订合同的承包商，我们与分包单位构不成监理与被监理的关系，我们不监理分包商。这就出现问题了，一个监理单位接受业主的委托对一个没有施工资质的工程总承包单位进行施工监理，这明显是不合法的。这也许就是我们相关的工程总承包法律法规不够完善造成的。
4建议
通过上面这些问题的分析我也有一些建议：
l）监理工程师从事的是一份令人尊敬的职业，他在技术领域的地位等同于法律领域的律师，医疗领域的医生。那么在这个职业上就应该追求真理。既然承担了施工监理的工作就应该尊重实际，无论谁承包这个工程，只要他符合市场准入原则就可以管理他们。在施工环节上万万不可管理没有资质的施工单位，他所管理的施工企业必须是有市场准人资格的。同时也建议建设单位在将工程发包给只具有勘察、设计资质的总承包单位时，在与监理单位签订的合同中同时明确一下，监理单位与以后有资质参与该项目建设的施工总承包单位的监理与被监理的关系。要不然监理单位很难对一个没有合同关系的单位执行监理任务。这也是我们相关的法律、法规完善所需要考虑的问题。
2）工程总承包单位（不具备施工资质）加快培养懂得施工技术和施工管理的人员，参与到施工管理中来，为整个项目目标的运作和决策提供可靠的保证。目前很多具备勘察、设计的单位都有监理机构，在监理机构里面选择适当的人选也许是一种可行的快捷途径。
3）工程总承包单位（不具备施工资质），加快适应市场的需求；加强施工管理的学习和培训；不断提高对有资质的施工总承包单位的合同管理水平；认真研究如何管理施工总承包单位，比如说如何参与到施工管理上来，如何能够发挥和互补各自的优势，勘察、设计单位有设计能力可以优化设计以满足施工简易方便的需求，施工单位有施工技术管理的优势，可以提出设计时尽量考虑的优质快捷的施工工艺的应用，最大限度的解决我国普遍存在的设计、施工相互脱节的现象。从而提高整体的工程总承包水平，为全面推进工程总承包建设方式，加快建筑业与国际接轨做贡献。
参考文献
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关键词：工程质量、创优、预控、施工过程、管理
Abstract: With the rapid development of China's real estate and construction industry, developers and owners on the quality of construction is not just simply stay to meet acceptable quality standards, more and more customers demand for quality engineering, the requirement was gradually enhanced, which requires the construction enterprises in order to capture the market, the bigger and stronger construction enterprises must create more high quality and fine works, this paper combined with some good experiences and practices achieved by the construction enterprises in the engineering quality, excellence activities were discussed.
Key words: project quality, excellence, pre-control, the construction process, management
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编码：
当前建筑市场竞争激烈，如何在残酷的环境中生存，以质量求生存早已不是口头禅，
目前业主尤其是住宅工程的住户特别关注工程的质量，不少房地产商在楼盘的前期市场策划中，将建筑质量列为楼盘的热卖点。可见建筑质量的好坏将成为竞争的主流，这就要求建筑施工企业改变游戏规则，杜绝不正当竞争，抓好工程质量，多创优质工程才能更好的掌握市场竞争的主动权，赢得自己的品牌和良好的信誉。下面就工程质量管理中对创优工程如何管理谈几点体会：
一、认真遴选创优工程，确保目标实现
创优工程（栋号）的选择和确定对创优目标能否实现起着至关重要的作用，合理科学的选择创优工程（栋号），是落实创优质工程的基础。要选择工期合理科学，造价合理预算充足，工程技术含量高，业主开明有创优意愿的工程作为创优质工程（栋号）。
在施工中如何确定合理的分包形式、选择合格的分包商，对工程的顺利进行也是至关重要一环。当前施工企业承揽工程越来越困难，竞争也越来越激烈，很多工程都是通过竞争、压价才承揽到的。而我们承揽施工任务的目的在于满足业主要求的基础上创造经济效益，同时获得社会效益，必须选择最适合的项目承包管理模式，尽量减少总包合同风险，将总包合同风险合理地转嫁给分包才可以为企业获得利益。
二、强化职能部门管理作用
1、加强公司职能部门管理和服务
质量管理部门对新开工的项目特别是创优项目，在开工伊始就应将项目工程质量管理纳入有序状态，质量管理部门应对项目进行交底和培训，如质量计划、创优计划的编制，优质工程检点，创优实施要点等。认真编制质量检验计划，明确分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。
2、加强对工程的现场检查、调研和创优工程预检
质量管理部门应每月组织一次工程质量检查。检查内容包括质量管理体系的运行情况、工程实体质量、资料管理、分包队伍素质情况等。在检查后都要进行总体讲评，了解项目自身不足，以便及时整改。另外，检查时也可以将公司及上级部门文件做面对面的传达，使各类信息能有效及时传达。
质量管理部门应经常到现场进行协助和指导，可根据需要及时派人至该项目蹲点协助项目进行质量管理工作，并做全面质量诊断，帮助项目查清问题。以便更能够直接有效地促进项目提高质量意识，加强质量管理能力，解决质量问题。通过这种方式也使质量管理部门能够深入第一线，全面深入了解项目施工管理现状和各方面需求，从而不断调整对项目服务的内容和方式方法，使服务和控制内容更具针对性。
质量管理部门应及时组织专业人员进行创优工程预检。在优质工程检查之前，如：天津市“结构海河杯”检查、市优质工程、 国家优质工程检查之前质量部门可根据创优检查的要求和程序对项目进行预检查。
3、组织内外部工程质量管理交流活动
适时组织公司项目内部观摩学习，包含质量管理体系的运行、创优等。优质工程检查时，组织其他项目到场参观，以便使创优项目更直接地了解评优检查的程序和重点，同时学习别的项目的先进经验和好的做法，对照别人找出自己的差距。组织外部创优项目观摩。搜集整理每个创优工程的相关资料，及时将好的范本或存在的问题传递到其他创优项目，使资料编写与管理少走弯路。组织召开创优经验交流研讨会、质量管理体系运行经验交流会。
4、收集、汇总资料并及时形成项目施工的指导性文件
在施工质量管理方面，公司质量管理部门应及时总结各项目的施工质量管理经验，对各分部、分项工程的施工质量控制要点进行归纳总结，编制公司工程质量内控标准，编制质量计划、创优计划范本；针对公司各个项目经常出现的质量问题，编制质量通病控制措施；根据优质工程检查常出现的问题，编制优质工程检查问题集；编制创优要点，编制创优施工规范集等。及时为项目创优工作提供指导和依据
三、做好目标策划与管理
1、目标确定
目标管理是整个创优活动的开始，根据工程总体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，结合工程的具体情况和特点，确定工程的各阶段目标，还要将质量目标层层分解，落实到分部、分项工程。围绕目标配备相应的资源，一方面要充分考虑目标实现的难易程度，也要考虑投标竞争的需要、工程造价和社会影响。目标是指引我们前进的方向，目标的确定要有科学性和可行性。目标一旦确定，就要强调严肃性，对业主、对社会的承诺，要不折不扣地兑现。
2、建立完善的项目管理体系
组建项目经理部时，对每个部门、每个岗位的设置要科学合理，职责分明。人员选配上要由有创优经验、组织能力强、有责任感、技术过硬的管理人员组成能打硬仗的项目管理班子。项目应建立完善的质量岗位责任制，在项目开工之初或阶段工程开始时，制定项目质量岗位责任制度，明确领导班子成员的责任，确定每个部门的职责，最后落实到项目每个管理人员，并签订相应的质量岗位责任状，与个人收入挂钩，形成一个由项目经理为主责任人、项目总工和现场经理领导监控、各职能部门执行监督、分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。
3、建立项目质量管理程序
建筑企业应建立一套规范的项目质量管理程序，从工程的开工、施工过程质量管理、工程竣工验收、用户回访与维修、工程创优应有一套统一、完整系统的实施程序。
4、工程质量计划、项目创优计划，质量检验计划等的编制
项目质量计划和项目创优计划编制的目的是为了确保企业质量方针在工程施工过程中自始至终得以认真贯彻执行，并通过严谨的技术管理与质量保证措施最终确保项目质量目标的顺利实现。一般情况下，质量计划应在项目经理部完成质量策划、确定资源配置和明确部门岗位管理职责后即可着手编制并尽快编制完毕，以便尽早贯彻执行
质量检验计划的编制要明确了分部、分项工程每道工序质量检验的工具、检测手段和标准。针对工程质量控制的难点和重点，制定工程创优控制措施、创优控制计划，并在施工中严格执行。
四、工程质量预控管理
1、加强培训工作的管理
1.1进行质量意识的教育
增强全体员工的质量意识是创精品工程的首要措施。工程开工前针对工程特点，由项目技术负责人将本项目的包括公司质量方针、项目质量目标、项目创优计划、项目质量计划、技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准等进行公示和宣讲。通过教育提高各类管理人员与分包单位施工人员的质量意识，人人树立百年大计、质量第一的思想，并贯穿到实际工作中去，以确保项目创优计划的顺利实现。项目各级管理人员的质量意识教育由项目经理负责组织教育；参与施工的各分包方各级管理人员由项目质量负责人负责组织进行教育；
1.2加强对分包的培训
分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力提高了，工程质量才能达到既定的目标，因此要着重对分包队伍进行技术培训和质量教育，帮助分包提高管理水平。项目对分包班组长及主要施工人员，按不同专业进行技术、工艺、质量综合培训，未经培训或培训不合格的分包队伍不允许进场施工。项目要责成分包建立责任制，并将项目的质量保证体系贯彻落实到各自施工质量管理中，并督促其对各项工作落实。
2、加强材料供应商的选择和物资的进场管理
2.1材料供应商的选择
结构施工阶段模板加工与制作、商品混凝土供应商的确定、钢筋原材及加工成品采用，装修阶段、机电安装阶段材料和设备供应商等均要采用全方位、多角度的选择方式，以产品质量优良、材料价格合理、施工成品质量优良为材料选型、定位的标准。同时要建立合格材料分供方的档案库，并对其进行考核评价，从中定出信誉最好的材料分供方。材料、半成品及成品进场要按规范、图纸和施工要求严格检验，不合格的立即退货。
2.2材料采购与进场管理
首先做好材料选样报批工作，对于选定的材料要及时对材料样板进行封存。根据材料样板、选定的材料厂商，进行材料定货。材料定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。材料进场严格执行检验制度，对照材料计划检查材料的规格、名称、型号、数量，看是否有产品合格证、材料检测报告，把好材料质量关。对于特殊及贵重材料要项目经理、主管，责任工程师与现场材料员共同验收。材料进场后，对材料的堆放要按照材料性能、厂家要求进行。对于易受潮变形、变质的材料要上盖下垫，防止材料受潮变形。对易燃．易爆材料要单独存放。对材料堆放地点要有预见性，尽量减少材料的搬运工作。材料在搬运过程中要注意，对于易碎、易损的材料要特别提出，必要时对工人做书面的搬运指导书。材料使用完毕要及时清理、回收，不得浪费材料。材料人员应做好材料收发存台账，及时收集材料的材质证明及产品合格证。
3、加强对图纸、规范的学习
严格按规范施工的工程才是精品工程，项目应定期组织技术人员、现场施工管理人员以及分包的主要有关人员进行图纸和规范的学习，做到熟悉图纸和规范要求，严格按图纸和规范施工。同时也给图纸多把一道关．在学习过程中对图纸存在的问题及时找出，并将信息及时反馈给业主和设计院。
4、加强合同的预控作用
合同管理贯穿工程施工经营管理的各个环节，合同是约束自己也是保护自己必不可少的手段。我们要特别注重分包的选择，比较各分包方价格、工期、质量目标，细化合同的内容．将对分包的质量要求写入合同中，合同内容要力求全面严谨，责权明确，不留漏洞。
五、 加强施工过程质量的监控
1、对分包的管理
分包管理必须以合同为依据，各种管理制度为附件。因此在与分包合同谈判时，需从生产、技术、质量、安全、物质、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款必须清楚，内容详尽、周全，把风险尽量转嫁给分包，为项目生产活动做好基础和铺垫工作。
在分包管理上很关键的问题是把分包管理融入到总包管理中去，接受总包的组织和协调。在各分项工程施工前组织有分包技术人员参加的方案讨论，全面听取其合理意见和建议。在工程施工阶段可通过各种施工表格，责令分包定期按时填写上报，由总包审定。要求分包执行总包下达的各项施工方案、技术交底、整改通知、指令或指导书等。同时要注意多与分包主要管理人员沟通，了解他们的一些想法。对分包工作中一些好的做法、建议应给予表扬和支持，对分包出现的质量问题，不论大小一定不能放过，分析原因提出批评甚至罚款。
2、认真做好施工组织设计和方案，构建创精品工程的技术基础
开工前，根据工程特点，制定需要编制的施工组织设计和施工方案的清单，明确时间和责任人。施工组织设计和方案在定稿前都要召开专题讨论会，充分参考有关部门及分包的意见。每个方案的实施都要通过方案提出讨论、编制、审核、修改、定稿、交底、实施几个步骤进行。方案一旦确定就不得随意更改，并组织项目有关人员及分包负责人进行方案书面交底。
3、制定完善的计划体系
完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制生产各方面的依据。它涉及面十分广泛，不仅指施工生产进度计划，而且还包括材料设备、劳动力供应计划及因现场条件制约的材料设备进场堆放计划，还涵盖各分包交叉作业的协调计划，以及现场文明施工等，循，减少管理的随意性。为了实现对业主工期目标承诺，项目经理部要制定工程总进度计划，计划管理以施工总控制计划为指导纲领，月施工进度计划为阶段控制目标，将计划管理的控制单元划分为日计划，保证日计划就保证了周计划和月计划，从而确保施工进度计划目标的实现。为保证工程总控计划的完成，可在项目实行生产例会制度。考核当日计划的完成情况，总结当日工程质量、文明施工、安全生产，下达第二天的工作计划，协调人、机、料的投入和使用，落实责任，确保日计划的实施
4、建立健全过程控制的有效管理制度
项目经理部要建立质量例会制度、质量会诊制度、每月质量讲评制度 项目经理部可每周召开生产例会，项目经理要把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施。措施要切合实际，要具有可操作性，并要形成会议纪要，以便在召开下周例会时，逐项检查执行情况。每月底由项目质量负责人组织分承包方行政及技术负责人对在施工程进行实体质量检查。每月检查后以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导，各部门和各分承包方。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确限期整改日期，并在下次质量例会逐项检查是否彻底整改。项目经理部还要及时建立样板制度、三检制及检查验收制度、挂牌制度、质量问题追溯制度、奖惩制度等一系列必要的管理制度以便对施工过程的工程质量进行控制。
参考文献：《天津市建设工程创优指南》天津市建筑业协会2010
《建筑施工手册》（缩印本）中国建筑工业出版社 2008
马虎臣主 编著 《建筑施工质量控制技术》中国建筑工业出版社2007
张检身 编著 《工程质量管理指南》中国计划出版社 2001
【关键词】路基土石方工程 班组化作业 大包模式
1 研究背景
京新国家高速公路（G7）甘肃段白疙瘩至明水段高速公路BM06标，在项目进场初期我项目部就本着精心施工、严格管控、创造效益的前提下，将路基土石方施工改变以往的大包模式，进行班组化作业。目前所有路基已全部完工并交验，成本明朗，现将实际发生成本与相邻标段大包模式做比较。我部路基填方劳务结算1151.67万元，机械租赁221.1693万元，柴油160.593万元，总计1608.0923万元，路基填方总计982837.83m3。我部填方成本单价为16.36元/m3（平均运距3.5km）。相邻标段大包模式单价为15.39元/m3（平均运距3.5km）。初看以上数据我部采用班组化非但没有降低成本，反而比大包模式下的单价还高。其实相邻标段的单价为土方价，而我部因标段范围内没有设计要求的非盐渍土，所以96区399175m3填方全部采用石方填筑；再次设计图纸上在原地面以上30cm需铺设一层土工膜隔断地面盐分上升，经我部技术人员学习发现在新疆等地区盐渍土施工较成熟的工艺是采用石渣填筑，形成毛细管隔断层，能防止路基次生盐渍化。所以在路基原地面清表后进行了40cm厚的石渣填筑。以上我部单价看似随偏高，但相比较而言，我部该单价为石方填筑单价而非土方单价。即有效解决了盐渍土施工问题，还降低了项目施工成本。
2 班组化作业模式的内容和做法
我部劳务队作业可以简单概括为“挖（挖装）、运（运输）、平（粗平）”，剩余的精平、洒水、碾压为我部组织设备施作。这样路基土石方的平整度、压实质量的控制权在项目部，有效预防路基工后沉降等病害。由于该地区地处甘肃戈壁滩，在进场初期自然条件恶劣，且进场施工单位较多，邻近地区设备租赁难度大。项目部的机械设备基本都是以月租的形式租赁，导致机驾人员工作积极主动性不足、与劳务队衔接不紧密、“混天天”现象较普遍。加之项目部缺乏相关管理经验，导致机械租赁费稍偏高。为了提高工作效益，我部劳务队伍采取了“六化”管理的班组化管理模式。将班组的基础管理、安全管理、工作安排、人员管理、教育培训、验收考核六个方面按照现代企业管理制度的要求，结合自身实际，达到“六个精细化”管理的目的，从而实现班组管理的科学化、制度化、规范化，促进职工队伍素质的提升和团结协作意识的增强，同时，实施基础管理精细化、班组安全管理精细化、工作安排精细化的精细化管理模式，效果明显。
（1）基本的管理细化。制度建设是实现基于班组管理的前提和基础。通过人定的制度，制度管人的模式，对制度管理团队的概念。两个班结合我们班的实际情况，制定各自的班组管理条例。（2）转移的细化安全管理，安全意识的核心内容。实现安全活动，提高员工的安全意识。坚持每周安全活动，学习上级文件精神，安全规章制度、事故案例分析，如知识、常见的安全生产形势分析和分享安全经验，并通过家庭教育、警示教育，提高员工的安全意识和预防能力。（3）工作安排好。班组长合理安排工作，根据工作安排，做到“人尽其才，物尽其用”，团队成员充分发挥内部潜力最大化。具体做到：有计划性。班组长每个任务“胸有成竹”，每个雇员的技能，身体力量，和身体健康有一个清晰的理解。每日工作计划的基础上，周计划，月计划，长期和整体安排。有一个周密的统筹性。
3 相邻标段大包模式的利弊分析
大包模式是符合施工企业的发展需求应运而生，对于施工企业，它具有以下优点：零成本投入，能有效减轻管理负担，能转移工程风险，收益稳定，提升分包队伍管理水平等优点，因此在很多公路施工标段中被应用，但同时，大包模式具有管理弊端，管理弊端是大包模式在整个项目实施过程中不可避免的最突出的弊端，它主要表现在：（1）利益冲突引发的管理弊端：首先表现在总包方员工的待遇上，其次是在总包方员工的决策权上，再次是总包方员工的管理的执行力问题；（2）分包商违约风险：虽然名义上总包方已经把实施项目的所有风险都已转嫁给了分包商，但是作为一家分包商的分包管理模式，项目的实施与成败完全受制于一家分包商。如果项目进展顺利并且盈利，分包商不会选择违约的道路。然而分包企业自身的抗风险能力一般较弱（至少比总包企业要低一些），一旦发生风险超过了分包企业的承受能力，分包商会利用一家分包的牵制形势选择违约要挟，最终要么总包自己埋单，要么承受巨大损失并陷于漫长的经济合同纠纷中。（3）收益率低。在大包模式下，因工程用材料、机械都都是由分包方提供，盈利空间都属于分包商，其利润大部分都流进了分包方的腰包里，总包方只能收取微薄的管理费。（4）企业宣传。企业的发展离不开企业的宣传，企业文化和品牌的建。每一个项目都是企业宣传的窗口，是企业文化和品牌建设的重要机遇。然而争取以最低的成本获得最高的收益是所有施工方的追求，总包方的企业宣传，与分包商没有直接的利益关系，分包商必然不会选择花自己的成本为他方做宣传。因此总包方施工企业的宣传工作很容易被忽视，不利于企业的发展。
相邻标段大包模式单价为15.39元/m3（平均运距3.5km），看似效果明显，如果只从单价来看有效节约了成本，但我段采用班组化作业模式在标段内无盐渍土料场的情况下即有效解决了盐渍土施工问题，还降低了项目施工成本，实践证明在路基土石方工程中，班组化模式若采用有效的管理方法效果更明显。
4 结语
基础设施建设和工业领域的大规模投资以及城市化进程的加速，带来了该行业异常激烈的竞争环境，造就了繁荣的建筑市场和众多的施工企业的发展。同时，本人建议在路基土石方采用班组化模式下应探索外租设备采用以工作量进行结算的模式能缩短施工工期，有效降低施工成本且路基填筑质量由项目部直接控制。
参考文献：
[1]奥博.浅谈班组建设的创新与管理[J].内蒙古科技与经济，2012（13）.
[2]郝峻峰.加强班组建设的途径与对策[J].东方企业文化，2012（13）.
关键词: 设计;施工;总承包;对策措施
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
引言
建筑业是我国经济的重要产业，随着建设项目的规模扩大，随着经济的发展，传统的承包模式在人力、物力、资源方面造成很大的浪费，已不能适应建筑业的快速发展。因此实施复杂程度的提高及市场经济的发展, 建设领域投融资模式的多样化, 市场专业化, 迫切需要系统, 科学地进行项目建设的总承包( EPC 即Engineering-设计,Procurement-采购, Construction-施工)管理。同时业主为了规避风险, 越来越多的建设项目采取了国际上惯用的总承包管理模式。那么这就造成了承包模式与国际接轨，学习国外同行业的先进管理方法显得尤为重要，而工程总承包也将成为一个规模大, 对建筑市场是具有很强吸引力的管理模式。那么如何培育总承包企业也将成为各建筑企业面临的重要战略决策。由于总承包管理模式的性质决定, 建设项目的业主一般不直接管理项目建设, 而是委托专门的工程公司或项目管理公司, 对项目建设进行管理。
国际上, 工程总承包大致分为4个阶段, 即:
1)概念阶段, 也就是立项阶段; 2)定义阶段, 从实施策划至签订承包合同; 3 )执行阶段, 包括履行合同至项目建成交付使用; 4 )收尾阶段, 包括项目完善和全部结束。我国工程项目建设的总承包和国际相比还是有所不同。主要因为我国项目建设的行政审批,包括项目建议书, 预可行性研究报告, 可行性研究报告, 初步设计等均由建设单位上报, 而在项目实施期间建设单位往往又会成立指挥部或项目管理部, 即使项目进行总承包, 建设单位还会直接参与管理。另外, 工程总承包往往是从第二阶段之后才开始。
1 总承包企业的分类
目前, 我国主要的总承包企业大致可能分为: 1)以施工为主体的总承包企业; 2)以设计为主体的总承包企业。这两种总承包的模式都有其优势和缺点, 一般来说以施工为主体的总承包企业, 大型设备充足, 施工管理经验丰富, 但设计能力较弱, 咨询服务功能差。以设计为主体的总承包企业则相反, 设计能力强, 咨询服务功能强, 但缺乏大型设备。
本着客观务实的态度, 通过对河南援疆交钥匙项目设计采购总承包管理体系及内容的分析, 浅淡如何以设计为主体, 更好的进行总承包管理。
2 河南援疆交钥匙项目工程简介
河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目共包含哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目、巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目五个援疆项目，是河南省响应2011年-2015年全国新一轮对口支援新疆工作的第一个五年规划中的首批项目，涉及医疗、教育、公共事业等社会发展和人民生活重要领域，涉及河南省五年援疆规划重点实施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、医疗卫生援疆工程等工程。 合同造价2.49亿, 合同工期为2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天气等外部条件影响, 顺延至2013年8月。
3. 河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目EP总承包浅析
3. 1 强大的组织机构是承担总承包建设的重要保障
河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目是中国机械工业第六设计研究院有限公司与郑州中兴监理有限公司组建联合体的第一个EP管理工程, 公司高度重视该项目的建设, 由郑州中兴监理有限公司总经理担任项目经理, 总承包部总经理担任项目常务副经理及来自公司各位高级工程师承担主要日常管理工作, 其管理阵容十分强大, 强大的组织机构和人才资源保证了各项管理制度的执行和落实。
3.2 设计能力的充分运用能确保顺利施工
任何一个工程均由设计开始, 河南援疆交钥匙项目从施工图设计开始就充分考虑了今后施工的可行性和经济性。河南援疆交钥匙项目中哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目均有新疆地区设计院负责设计；而巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼有机械工业第六设计研究院负责设计，这样的设计分工模式对工程管理进行预对比。同时, 在施工过程中, 根据五个项目现场实际情况, 在不断优化设计过程中巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目由于集设计、管理、咨询于一体，所以在沟通实现方面比较突出。在工程施工期间, 援疆交钥匙项目中由总承包公司负责设计的项目在设计允许的情况下, 根据实际情况施工现场可以及时调整和优化。但相比于总承包公司不负责设计的项目无论在沟通还是设计更改方面都相对缓慢。
3.2.1 专业深化设计阶段纳入采购阶段
在设计阶段的工作流程中纳入采购是指在设计过程中，设计与采购工作合理交叉、密切配合，既保证设计成品质量和采购设备、材料的质量，又因提前订货缩短了建造周期。
3.2.1.1 设计工作中涉及到的采购工作内容
专业深化设计时考虑的采购工作内容主要包括负责编制请购单和技术规格说明书、对制造商报价中技术部分进行技术评审、审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图）、分期分批提交设备、材料请购文件。
3.2.1.2 专业设计者负责部分采购工作内容的优势
专业设计单位按专门制定的表格和要求编制请购单和技术规格说明书，能够准确表达设计要求，减少采购过程的技术错误；
专业深化设计单位负责对制造商报价中技术本分的审核，能够确保采购的设备、材料符合设计要求；
专业深化设计单位负责审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图），有利于保证设计质量和设备、材料制造质量；
专业深化设计单位分期分批提交设备、材料请购文件，有利于保证关键、长周期设备提前订货，缩短采购周期和工程建设总周期。
3.3 设计与采购、施工、调试的协调关系
工程建设项目是一个系统工程，设计、采购、施工、调试个阶段有紧密的内在联系和协调规律，应该合理组织各阶段之间的对接关系
设计阶段和施工阶段相分离的管理体制成为EP工程总承包项目实现一体化管理的制约因素。与发达国家通行的设计阶段划分和设计审批程序相比较，我国现行设计管理程序中，设计阶段的划分和设计审批程序规定的不够合理，不利于与国际工程建设接轨。因此，应该建立设计管理的新体制，改变现行的阻碍工程总承包发展的与设计相关的审批规定。建议各行业采用国际通行的设计程序和方法。例如石油、化工行业，国际上普遍划分为工艺设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段，而我国现行的设计程序中规定划分为初步设计、施工图设计两个阶段；两者在程序，方法和深度上都不一致。
3.4 存在问题
项目部在管理的过程中也出现了一些问题,主要是对施工单位施工材料调度管理的主控制性相对较弱。受外界市场因素的制约, 一些材料无法按项目部预期的时间进场, 这也是以设计为主体的总承包单位最大的难题。在河南援疆交钥匙工程中, 项目部主要是通过和施工单位总公司及相关供应商单位进行协调, 来解决此类问题, 但这种手段明显缺乏强制性, 也给项目部带来了深层次的思考。
4 对策和措施
通过对河南援疆交钥匙EP总承包管理全过程的总结, 为发挥设计为主体的总承包管理模式的优势, 弥补大型设备不足、缺少材料供应商的缺陷, 可从以下几项着手。
4.1 深化设计的管理方法
在总承包工程项目中进行设计深化的管理体系，它一般包含两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；另一方面是对文档信息的管理。包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，使深化设计的管理有序进行。如在机电安装的专业深化中，一般包含以下内容：领取设计图纸和光盘，各专业人员对本专业进行深化设计，在同一底盘上将各管线进行叠加并会审图纸、标注交叉点的标高，对总图进行修改，送审打印等。
设计管理层次模型的主要内容包括：制定和修订设计标准；进行设计预算和成本控制；监督与控制设计质量；组织对设计项目及项目管理方面的评估等内容。在深化设计的管理中，也可以根据项目管理的知识体系，运用技术、经济、管理、组织等措施对深化设计的进度、质量、成本、合同、信息等方面进行管理，保证其控制目标的实现。
4.1.1深化设计的进度管理
深化设计的进度会影响到整个项目的工期，设计未完成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度，通常可以采取以下措施：
（1）各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制个专业的出图计划，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。
（2）所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。遇到问题应尽早向总包商报告，以便总包商协调相关方。
4.1.2深化设计的质量管理
设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响到工程项目能否顺利施工，并且对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深远的影响。总承包商为提高设计质量，通常可以采取以下措施：
（1）总承包商编制设计质量保证文件，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。
（2）根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格
（3）层层把关，全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核，设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核，最后提交业主方进行审定。
（4）对于设计的变更要及时形成书面备案，并且及时通告相关专业。在协调的过程中，还要进行全过程的技术监督。
4.1.3 深化设计的成本控制管理
在大多合同中，总承包商或专业分包商的深化设计费用一般包含在工程造价中，故项目设计部门要尽量降低设计成本，这就要求总包商加强对深化设计的成本控制管理。通常总包商将审定的成本额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到分包商。在设计过程中进行多层次的控制和管理，实现成本控制的目标。通常采取以下成本控制措施：
（1）总承包商在投标前，应仔细审查招标文章中的业主要求，确认设计标准和计算的准确性，避免在后期的设计和施工中出现偏差；
（2）在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施；
（3）对设计过程中执行业主的变更指令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。
4.1.4 深化设计的合同管理
FIDIC规定无论承包商从业主或其他方面收到的任何数据或资料，都不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。因此在招标阶段就要对业主的招标工程范围、技术要求以及工作量清单等资料进行仔细的分析研究，以避免由于招标条件造成的失误。对深化设计的合同管理通常采取以下措施：
（1）选派经验丰富的专家认真研究招标文件的内容及附件，在总承包合同中明确设计的深度以及由设计变更造成的责任承担问题，并确定完成设计工作的方法和保证设计目标实现的措施；
（2）选派管理和施工经验丰富的专家主持合同条件谈判，尤其是合同特殊条款的制定谈判，在与业主签订合同前对可能发生变化的内容尽可能在合同中予以明确规定，以便中标后得以获得变更补偿的机会；
（3）合同签订以后，组织相关的人员仔细对合同及附件中的内容、要求进行对比，对于已超出原投标范围或改变了原来的专业技术要求的，应及时与业主方商定处理程序和办法。
4.1.5深化设计的信息管理
在工程总承包项目中，因其专业和涉及数量庞大，为了适应设计过程中难免会出现多次变更和反复修改，需要对深化设计系统进行信息管理，通常可以采取以下措施：
（1）对项目参与各方之间有关深化设计的所有文件进行管理，如深化设计变更，深化图纸的签订等，这些文件反映了图纸深化的各个过程，有利于深化设计的责任界定和索赔管理；
（2）对深化图纸的管理，对经总承包商批准的各专业深化图纸进行归档，编制深化图纸目录文件，发送有关部门以便于对深化图纸的查询。
4. 2 最大程度的发挥设计优势
设计单位最大的优势和强项是设计, 通常情况下, 设计在承担一个项目时都会考虑施工情况,但往往对施工的联系还不够紧密。但工程总承包项目, 需要设计更投入的考虑施工的每一个细节,除常规的设计方案, 甚至还需兼顾与设计方案有关的机械调配, 采购周期, 天气因素、成本的细化分析等。设计施工总承包必须先要求设计人员积极投身和参与, 甚至在总承包管理中承担一定的施工责任, 才能保证总承包中施工部分能够顺利完成。
4. 3 加强咨询服务, 承担好顾问角色
目前, 各大设计公司都拥有很多咨询资质, 往往这些资质所具有的功能在项目的前期、中期、后期都和业主有十分密切的关系, 前期主要是立项,中期是费用的控制, 后期是项目后评价。充分运用咨询服务的优势从项目初做好业主的帮手, 帮助项目立项, 促成项目的总承包; 在中期总承包过程中, 因地制宜地从业主及工程角度出发, 管理好工程, 将满意的工程交付业主手中; 后期项目后评价过程中, 总结工程的成功和缺陷, 积累经验, 提出建议, 确保工程的正常运行。
4. 4 加强项目管理功能
总承包是由设计、采购、施工几大块的内容组成, 各组成部分都是一个项目管理的过程, 科学的分析和分解每一个组成部分的难点和重点, 都是项目管理的内容, 在实施过程中,不但要编制各种执行文件, 更要把项目管理的思想渗透到每一个项目和每个人, 使之融入项目管理的整体, 才能使项目趋于完善。
4. 5 组建联合团队, 寻求战略共赢
以设计为主体的总承包缺少大型设备以及材料供应, 在机械的调度方面缺乏主动性, 这也正是以设计为主体的总承包的弱点。如何改变这种弱点呢? 笔者从一些施工企业的机械调配中得到启发, 在许多大型的施工企业中, 机械设备有自有和租借两部分组成, 除了其拥有很多特殊的大型设备外, 其余采用租赁的方式。在项目建设过程中, 项目部需要使用设备时, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的台班费, 但项目部在向母公司租借时, 可以做到优先租借或租借费相对较少。设计为主体的总承包公司也可借鉴这种模式, 先行和一些拥有设备的公司组成半松散联合体, 使之成为战略合作伙伴, 一旦需求可优先优价使用。当然这种战略伙伴关系是建立在诚信, 互赢的基础上, 然后通过合同形式加以明确, 最终满足双方共同的利益。
4. 6 加强合同管理和成本控制
作为总承包项目, 业主或多或少会将自身的风险转嫁给总承包单位, 这就需要总承包单位在合同签订时明确自己的权利和义务, 研究合同内容, 为自己设法创造有利的合同条款。成本的控制是总承包有无赢利的关键, 其牵涉面是十分广泛的。总体来说就是在项目管理过程中, 仔细分析每一个环节, 合理调配机械设备,严格控制采购价格, 避免无谓浪费。
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