时间：2023-09-04 16:40:42
导语：在生产企业成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
我国的市场经济环境对企业的生产经营都是很大的挑战，企业要在市场经济条件下寻求生存及发展，必然要对自身的管理水平进行全面的提高，从多角度来进行自身的制度革新及成本控制，才能实现较好的利益目标。成本管理做为与企业利润率直接相关的一项生产管理内容，对任何一个生产行业都有着重要的意义。目前我国的服装纺织企业发展迅速，这在为企业带来不同程度的经济效益的同时，也因各地突起的不同规模的服装纺织企业而造成了严峻的竞争局面。
一、企业成本控制相关理论阐述
（一）成本控制理论的产生和发展
企业的成本控制之所以能够形成理论体系，是经济发展产生的结果。最初的企业成本与企业利润之间的关系比较简单，用收入减去成本就是企业所获得的利润。但随着经济的不断发展与经济形式的不断丰富，影响企业利润的因素越来越多，因此也就对生产及经营各个环节提出了更高的管理和控制要求。在成本控制形成初期，仍然是一种简单的通过对生产成本进行科学有效的管理及控制，实现保证产品生产质量基础上，寻求减少成本的手段。随着企业生产与经营受到的影响因素越来越多样化，要在激烈的市场竞争环境中寻求生存和发展，就必须对自身的管理进行完善，成本控制做为直接与企业生产经营和利润取得相关的因素，也渐渐的将一些科学管理理论加入到成本管理与控制上来。上世纪50年代企业的生产成本控制理论发展到目标成本控制理论水平，是对生产和经营所需的成本与投入进行预期和计算，进而实现对成本投入的管理和控制；自上世纪80年代以来，生产企业的不断多元化发展途径，使企业的成本控制工作更加复杂化，面临着高竞争水平的市场状态，需要对生产经营过程的每个细节进行有效的成本控制和管理，才能实现全面科学的成本控制。保证企业的生产行为和利益。
（二）成本控制理论的意义
随着我国企业管理水平在适应经济形势不断变化的过程中而进行的各方面调整与完善，使现在的企业在成本控制上的意识形成了较为鲜明的认识，各生产企业相继对成本控制理论进行了全面的学习，并逐渐在企业运行过程中加入到科学的成本控制管理手段，希望能够通过这种方式来更好的控制企业的生产经营活动更加顺利与有效的开展。
成本控制对于企业的重要意义主要有三个方面，第一通过成本控制的科学手段，能够提升降低生产成本，提升企业的市场竞争力，在利用了有效的成本控制制度后，生产环节更加合理、资金投入比例更加协调，使生产费用大大缩减，相应的利润率就会增加，在与市场上同行业的竞争中就会处于价格优势，直接提升了企业的竞争力；第二成本控制可以为企业带来更高的利润水平，通过成本控制对生产投入的降低不仅会直接为企业带来产品价格上的优势，还为企业的利润取得提供了产品基础，通过科学合理的手段控制和降低生产成本，是企业取得更高效益的重要手段；第三成本控制可以为企业资金投入与运行提供科学分配的支持，成本控制不仅是通过科学的方式来实现对成本的有效利用与掌控，还会通过合理的投入比例计算，使企业在资金使用上能够更加合理，从而增强了企业的风险应对能力。
二、服装纺织生产企业成本管理的传统形式
我国的服装纺织企业一般对于成本管理的科学理论认识不足，从而常常会出现因成本控制失误而造成的企业生产经营上的问题，严重影响了企业的全面发展。传统的成本管理模式是以制定了生产目标为依据，通过进行成本的缩减来降低生产成本，但是这种方式不是以科学的技术提升和科学的采购方案来实现的，通过一味的降低成本为唯一手段，无法实现企业在市场经济环境下竞争水平的提升与企业发展水平的增长。
服装纺织生产企业最大的经营特点便是批量作业，故而其一般的生产流程为，扬纺、络筒、染色、装配等。因此在服装纺织生产行业的作业中心是建立在企业的生产流程基础上来进行划分或合并的。由此，在成本管理过程中并不需要计算单个产品成本，而计算的是某批产品的最终成本。服装纺织生产企业的这种传统成本控制方法采用的是分批或分步来解决企业成本问题的，因此在服装纺织企业自动化条件还不高的前提下，对直接费用或间接费用的进行成本控制的方式是科学合理的。但是一旦改变了原来传统的经营方式，采用现代化大机器生产管理的方式，那么传统的成本控制方法也必须得随之进行改变。
三、服装纺织生产企业成本管理中作业成本核算的运用
（一）作业成本控制的可行性
作业成本控制就是指服装纺织产品的生产过程，通过作业成本控制来实现企业生产利润率的有效提高，具有非常现实的可行性意义。首先在生产作业时应当先对目前现有的成本管理进行科学的完善，根据服装纺织业相关的科学管理手段，针对自身的企业生产特点，进行相应的调整，最终实现以科学的成本管理制度来管理作业成本。其次对于目前我国服装纺织企业生产过程中对成本管理意识薄弱的现象，要树立起正确的管理意识，并通过对生产作业过程中出现的问题进行调整，以科学的方式来实现有效控制作业成本，具有非常显著的可行性意义。
另一方面，随着我国社会主义发展的现代化进程不断推进，纺织企业的现代化水平也在不断提升，传统的成本控制早已无法适应现代纺织服装企业生产管理等一些列的变化要求。换言之，如果沿用传统不仅很难为纺织服装企业的生产、经营和管理提供一些成本改善的建议，甚至还会导致因为信息提供不准确而造成的成本控制决策失误，进而影响企业的综合竞争力和战略发展。但是，就作业成本控制来说，其不仅能够弥补传统成本控制的缺陷和不足，还能有针对性地进行工艺复杂纺织产品的成本核算，确保纺织服装产品的获利能力能够不断攀升。究其本质而言，纺织服装企业的生产项目繁多，工艺流程复杂，生产和经营环节多样。因此，作业成本管理能够为企业提供相当详实的成本信息，明确纺织服装企业在生产过程中各项作业消耗了多少资源、消耗了什么资源。同时也能计算出消耗资源的总量和生产量关系等，便于非增值作业的预防。
（二）作业成本控制的具体实施
对于服装纺织企业生产成本的管理需要通过对生产所必须的环节进行全面的管理和掌控，才能实现对作业成本的有效控制。首先要对第一个生产环节进行详细的掌握，分析每一个细节，其次要对这些细节所需要耗费的资金与原料进行基本核算，然后根据生产目标进行生产行为的预测，对整体生产状况有一个初步的掌握。完成了初步的预测核算后，在投入生产的过程中还要及时根据生产情况进行成本投入的适时调整，保证企业生产过程以最优化的成本控制状态，实现利益最大化。
结束语：
我国服装纺织企业做为极重视生产与成本控制行业，需要有科学的管理理论来进行生产指导，方可实现企业的利益最大化，保持企业的生产行为顺利开展，实现企业在市场经济下的全面发展。（作者单位：嵊州市凯开服装有限公司）
参考文献：
【关键词】目标成本;医药企业;成本管理
一、引言
当今经济发展迅速的局面下，大多数医药生产企业为赢得消费者的信任、顺利在市场上占取一定的市场份额，都在进行大刀阔斧的改革。一般来说，医药生产企业均在产品的质量水准和价格方面上进行不断的革新，但由于竞争激烈，企业想要有所突破，还是要从产品的成本价格层面入手，即以最低的成本创造最高的质量，这是企业实现最高利润的根本有效方法。但就目前现状分析，对医药生产企业而言，其成本不仅表现在医药生产，还有医药研制，医药销售等方面，所以目标成本管理对医药生产企业而言至关重要。目标成本管理是指根据本企业一定时期的经营目标，在进行成本预测、成本决策的基础上，对目标成本进行的层层分解、控制分析、日常考核、综合评价的一系列成本管理工作。
二、目标成本管理现状
虽然许多的药品生产企业懂得用最低的制造成本制作最有效益的产品，但是这其中也是有些讲究的。药品是与人民生命健康息息相关的，医药的作用是保障生命安全的，所以制作药品必须首先遵照安全且有疗效的原则。有些医药生产企业为了降低成本而减少药材的用量，结果使药品效力达不到预期效果，一方面损害了患者利益，对人民群众生命不负责任；另一方面也损害了企业形象，造成了产品积压，不但没有降低成本，反而使企业背上沉重的负担，严重违背了企业成本管理的初衷，药品生产企业这种节省成本行为，会能给企业带来诚信危机，不利于企业的健康发展。除此之外，大部分的医药生产企业对目标成本管理缺乏科学规划。一般医药生产企业从决定生产哪一种药品开始就已在目标成本该计算的范畴。就比如提前了解市场行情，然后调查分析，制定出可行的生产方案，具体生产什么药品，生产多少，必须把控市场动向。接下来是为制作或者研发药品选择合适的环境和条件。这里的环境主要指制作或研发的场地、职工工作环境和职工生活环境。条件主要指原材料，机器设备，人员安排。当然等到产品制作成功以后，之后是重要的销售产品环节，在目标成本中是主要的构成要素。产品销售之后，企业才能获得利润，成本投资才会有回笼，因而一般企业都是鼓励销售的。
三、进一步改善目标成本管理的方法
（一）采购环节的成本管理
药品生产中因为药品直接用于人体之中，因此，药品的质量问题成为药品生产企业最为关注的问题，药品生产企业也正在不断探索创新，如何在提高药品质量和效果的同时降低前期的成本投入，实现企业生产经营的利益最大化。在采购环节进行之前，药品生产企业采购部门要制定详细周密的采购计划，在对市场上现存的可供选择材料做科学严谨的考察分析后，对采购的每一个原辅材料都必须做到严格谨慎，保证入库的生产材料符合医药行业有关法规制度的规定。此外，采购部门和公司管理部门应该重视材料供应商的招标审计工作，在选择材料供应商时应认真研究和分析对方的信誉、资质，企业采购部门要充分把握药品生产行业的市场最新行情和动向，保证选择的供应商价格低、质量好、信誉高，建立长期稳定的供应商渠道。
（二）生产环节的成本管理
药品生产企业是一个特殊的行业，所生产的药品直接影响人民群众的生命健康安全，因此在对生产仪器、生产中药品含量等方面有着严格的标准。在药品生产环节中，不能随意变动和更改药品含量，对于药品生产的软硬件设施要定期进行检查和管理，提高企业工作人员的成本意识和目标意识。此外，企业要进行管理方法和生产模式的变革，将企业内部的目标成本降低工作与管理人员的业绩与工资考核相联系，将企业的经营状况和收益状况与企业职工的实际收入结合起来，调动广大员工的成本意识和目标意识。对于生产过程中出现的报废材料，生产部门与财务部门要加强核算，重视生产的各个环节，同时提高生产部门员工的责任心、提高生产技术，提高产品质量、降低成本。
（三）销售环节的成本管理
药品生产企业为了实现销售额的增长，在前期往往会投入大量的广告费用和业务销售费用，为了吸引更多药品使用单位的企业，同时也为了在当前竞争日益激烈的药品生产行业中取得一席之地，因此大量的药品生产企业加大了业务量和广告宣传费用的投入，使广告费用的支出完全超过了最初的预算范围。在生产企业的销售过程中，企业管理者和销售部门管理者要注重调动销售员工的积极性，将员工的销售业绩与员工的收入结合起来，对于宣传资金进行调配，加大业务销售的投入力度，将前期过多的广告投入转移到对员工的销售业绩奖励及提成之中。对部分药品使用单位存在的赊账现象，药品生产企业要对客户的资信做好全面调查，尽量避免坏账现象的出现，保证药品生产企业的利益。
（四）强化制度建设和创新
首先，药品生产企业应根据社会以及时代的发展现状，制定科学严谨的长期战略发展目标。药品生产企业应根据自身的实际状况，对企业内部成本的支出、预算编制、执行、控制、分析及调整做出明确的制度规定，保证企业内部目标明确、责任清晰。对企业内部的日常成本支出要进行严格的考核，避免出现预算超支的情况。第二，药品生产企业产品的质量是企业能在当前激烈的市场上得以存活的主要关键和前提，因此企业在加强内部成本目标管理的同时，要注重生产过程和生产技术的改革和创新，使医药生产企业的目标成本管理不再只局限于对前期成本的管理和控制。最后，企业的负责人和管理人员一定要认识到目标成本管理的重要性，并把目标成本管理具体落实到实处，对于药品生产企业来说，电算化的发展趋势越来越烈，因此可采用定额比例法管理成本，积极引进科学的成本管理办法和手段，最大程度上做到成本核算、成本控制、成本分析的有效结合。
四、总结
目标成本管理关乎企业所得的利润，这是企业发展核心问题，影响企业的生存发展。针对不同行业不同性质的企业，其目标成本管理对策各不相同，这需根据实际情况进行分析与运用。对于具体的什么地方该节省成本，通过系列的考察，完善的目标管理机制，形成一套完整的目标成本管理流程，然后再根据不同的环境，制定出相应的的成本管理对策。就目前发展而言，相信随着科技的不断更新、社会的进步，企业所需的目标成本管理将随着时间和环境的变化不断更新，企业将有更好的管理成本的途径。
参考文献
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摘要：我国经济粗放式的发展导致环境问题越来越严重，引起了政府和企业管理者的重视。企业能否处理好环境保护与经营之间的关系，决定了企业是否能够走得长远。水泥生产企业属于污染比较严重的企业，对其环境成本进行科学的管理刻不容缓。生命周期成本法和作业成本法能够全面、准确地核算水泥生产企业的环境成本，同时ERP作为现代供应链管理的工具能够很好地把作业成本法和生命周期成本法融入其中，从而实现环境成本的全方位管理。
关键词：生命周期法 作业成本法 环境成本 ERP
我国环境污染问题不仅危害着人们的健康，而且影响到了我国经济的长期可持续发展。水泥生产行业为房地产行业和基建行业提供原材料，是国民经济发展依赖的行业，但同时也是重污染的行业，其产生的废气、粉尘是雾霾天气的元凶之一。因此对我国水泥生产企业的环境成本进行有效管理是非常重要的。要对其环境成本进行有效管理，首先必须要对其环境成本进行准确核算，但是从2014年在沪深两市上市的水泥生产企业披露的信息来看，关于环境成本的披露非常少，几乎都是非货币性的环境信息。因此对环境成本的准确核算是水泥生产企业首先要解决的问题。
国外环境会计理论发展比较早，联合国统计署、美国环境保护署、日本的《环境会计指南》等国外组织和机构都对环境成本做出了定义。在我国的环境会计研究中，著名学者肖序较早在其撰写的《环境成本论》中对环境成本这个概念作出了解释。除了联合国统计署的环境成本定义中包括了自然资源减少的核算外，其他定义的环境成本范围大体一致，包括三类：一是处理现有污染形成的成本，二是保护和管理环境而形成的成本；三是环境污染造成的企业的损失。本文探析这三类环境成本的核算和管理问题。
一、环境成本核算的方法
目前，水泥生产企业的环境成本核算仍以产品的产量作为唯一动因来分配间接费用，这导致环境成本的归集不合理，成本扭曲，因此误导了财务数据的使用者。而且环境成本没有单独核算，报表使用者无法了解企业环境成本管理的效果。同时，环境成本核算不全面，水泥生产企业应该对原材料的开采到最后废料废气的回收或处理的整个产品的生命周期产生的环境成本进行核算。在信息化时代，ERP作为现代管理工具可以很好地把先进的成本管理思想变成现实。因此我们需要运用作业成本法、生命周期成本法这两种先进的成本管理思想和ERP工具来实现对环境成本的科学核算和管理。
（一）作业成本法。传统的成本会计核算方法只以产量作为唯一的成本分配动因，而导致间接成本增加的原因很多，不止产量这一个。作业成本法认为间接成本的分配要取决于成本发生的原因，成本发生的原因有很多种，产量只是其中之一。企业的生产经营过程甚至供应链的运转都可以分为一系列的作业，每一个作业都会消耗相应的资源，比如工人的工时、原材料、设备的折旧等，即企业的成本。而产品的生产消耗的是作业，所以可以根据不同作业成本动因来核算产品的成本。作业成本法不仅是一种成本核算的工具，而且还是一种成本管理的工具，人们可以对企业的价值链或供应链的作业进行分析，辨别哪些作业是有必要的，哪些是低价值的，这样就可以对企业或供应链的经营过程进行“瘦身”或改进。同时准确核算出每一个作业的成本也使从事这项作业的工人可以及时了解作业的成本，有利于成本控制。企业从事环境方面的活动也是由一系列环境作业构成的，这些环境作业消耗了一系列资源。因此用作业成本法可以准确地核算环境成本。
（二）生命周期成本法。产品的生命周期是指产品的设计、原材料采购、产品的生产、产品的销售、废弃物回收整个连续的过程。生命周期成本法就是对产品设计到废弃物回收过程中的每一个时期产生的成本进行核算和管理。同样的，环境成本管理也应该对产品的整个生命周期中每一个时期的环境成本进行管理，而不是只管理某些环节的环境成本。生命周期成本法是将环境成本在时空上划分为几个阶段，每一个时间阶段可以使用作业成本法对环境作业成本进行核算和管理。因此作业成本法和生命周期成本法这两种先进的成本管理思想可以在时间和空间上全面对环境成本进行核算和管理。
（三）企业资源计划（ERP）。ERP的核心管理思想是供应链管理。供应链管理是把供应链上所有组织的资源集成来提升整体供应链的市场竞争力。供应链管理思想跟作业成本管理是一致的，供应链的运行其实也是一系列连续的作业，每个企业内部的供应链就是一条连续的作业链，上下游企业之间的交易也是种作业。同时整个供应链的运转过程也是产品的生命周期过程，上游企业开采原材料然后卖给生产企业，生产企业生产出产成品再卖给顾客，产品报废后生产企业再回收废品再生产利用。而ERP作为供应链管理工具可以实现价值链的事前控制、事中控制、事后控制，在成本管理方面，可以实现对成本的事前控制、事中实时控制、事后控制。
作业成本法和生命周期成本法能够比较准确地计算出生产产业链的全方面的环境作业成本，然后再正确地归集到相应的产品成本或费用中去。但是由于作业成本法要建立大量的作业成本库，计算量很大，这样就会对先进的成本计算方法的实施造成障碍。但是若把作业成本法和生命周期成本法融入到ERP里实现，那么通过ERP系统的数据收集和计算能力就可以很快地完成成本的核算。一旦环境成本能够准确核算，企业就可以利用ERP系统对环境成本进行全方位的控制。由此可见，作业成本法、生命周期成本法和ERP可以很好地融合起来为企业的环境成本管理服务。
二、水泥生产企业的环境成本管理
（一）水泥生产企业环境成本的核算。水泥生产企业生产水泥的基本过程是：首先开采石灰石矿产获取石灰石，然后对石灰石进行破碎，往石灰石里加料磨成生料，再灌入窑内煅烧成熟料，最后加入石膏细磨生成水泥。水泥生产后会留下废弃物，水泥生产企业可以把部分废弃物回收再利用。水泥包装后销售给顾客，顾客使用水泥后产生的部分废弃物可以再被水泥生产企业回收。水泥生产企业把回收的废弃物作为生产水泥的原材料再投入生产过程中，实现循环经济。以上的水泥生产工艺涉及水泥产品的整个生命周期，其中开采石灰石矿产一般是水泥生产企业的上游供应商的作业。在这整个生命周期中，每个阶段都发生了环境成本。为了正确核算环境成本，我们需要划分出每个阶段的环境作业。
1.原材料开采阶段的环境成本核算。在石灰石开采阶段，会产生爆破废气（如CO，NOX，HTC）和粉尘，对于粉尘开采工人通过静电除尘或袋式除尘装置处理，因此产生“除尘作业”。“除尘作业”消耗的资源有：除尘器的电力消耗、工人工时和机器的折旧。相应的环境作业成本动因是除尘机运行的时间。石灰石的开采会对矿山的植被造成破坏，这就需要企业进行生态恢复，这部分修复成本要计入“植被修复作业”，环境作业成本动因是开采石灰石的数量。在开采的过程中会有噪音污染，需要给当地居民一定的补偿，应计入“噪音污染损失作业”，相应的环境作业成本动因是噪音的强度（分贝）。
2.生产经营阶段的环境成本核算。在石灰石破碎、研磨、煅烧、包装和运输过程中都会产生粉尘污染，需要除尘设备来除尘，因而会产生“除尘作业”，除尘作业消耗的环境成本有除尘器的电力消耗、工人工时和机器的折旧，相应的环境作业成本动因是除尘设备运行的时间。对于废气也有相应的废气处理设备来处理，其产生的作业也跟粉尘处理作业相似。在企业生产经营过程中，工人的健康可能会受到影响，这些工人的医疗费归集到职工健康损害作业，环境作业成本动因是职工的人数。
3.废弃物回收利用阶段的环境成本核算。生产水泥会产生一些废弃物，建筑企业使用水泥的过程中也会产生废弃物（比如混凝土），这些废弃物可以再回收进行加工，一部分可以作为熟料煅烧的燃料，其他部分也可以成为熟料的一部分。这样不仅减轻了环境的污染，而且还可以减少原材料成本。运输废弃物的运输作业消耗了人工成本、运输车折旧和燃料费，运输作业成本动因是运输的次数。煅烧废弃物作业需要消耗电力等能源费用，相应的环境作业成本动因是废弃物的重量。
分析完水泥生产生命周期的环境作业后，建立环境作业成本库，根据资源动因把资源成本归集到相应的环境作业成本库。然后根据环境作业成本中心的成本总额除以相应的作业总量，计算出环境作业成本动因分配率。在计算某个核算对象的成本的时候，可以使用此计算公式：该核算对象应负担的环境成本=环境作业成本动因分配率×该核算对象已消耗的对应作业的数量，就可以计算出该核算对象在企业的环境活动中应该负担的环境成本。
（二）ERP环境下水泥生产企业的环境成本管理。为了实现高效的环境作业成本管理，可以在ERP系统中再开发一个新的模块即环境作业成本管理模块。ERP先从其他模块中收集数据，然后通过环境作业成本库和环境作业成本动因库来计算环境作业成本。通过作业成本法计算出来的成本比较精确，可以很好地用来做环境成本的预测和环境成本的决策。在环境作业成本控制方面，ERP信息系统可以很快地把环境作业成本信息反馈给从事环境管理活动的工作人员，从而能及时地对目标环境成本和实际环境成本进行对比分析，找出差距的原因进而改进作业、降低环境成本。随着移动商务技术的出现，工作人员随时随地都可以通过移动ERP掌握环境作业成本的信息。
三、总结
现代水泥生产企业的环境成本无法单独、准确、全面地核算，从而无法充分披露环境管理相关的信息，这使得企业管理者和外部的报表使用者无法合理知悉企业潜在的环境成本，也无法对企业是否可以可持续发展作出判断。作业成本法和生命周期成本法这两种成本管理思想在环境成本领域的运用可以很准确、全面地核算出水泥整个生命周期里产生的所有环境成本。同时作为供应链管理的工具ERP信息系统，可以很好地把作业成本法和生命周期成本法这两种先进的成本管理思想融入其中，实现水泥生产企业对环境作业成本的科学管理。S
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关键词:生命周期成本;高新技术企业;战略成本;
中图分类号:F275.13 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0056-01
1 生命周期成本的理论概述
1.1 生命周期成本概念的提出
生命周期成本最初起源于美国国防部对军用物资成本控制的研究。在此之前,国防部对军用物资成本的控制主要集中在生产单件武器装备的费用方面,但是随着科学技术的发展,武器系统的研发费用也大大增加,使用和维护费用也空前高涨。1961年,美国国防部至少有25%的预算用在了维修费上,单单研究武器的生产成本并不足以对总费用进行有效的控制。1966,美国国防部开始正式开始研究LCC,并于1970年开始采用LCC评价法,要求武器系统的使用部门在做出采购决策时,必须综合考虑各种费用,使得成本的总和最低。
1.2 生命周期成本的构成
简单地说,产品生命周期成本是指产品自孕育、产生直至消亡的整个过程中各个阶段所发生的各项成本之和。一般来说,生命周期成本的内涵可以从企业、用户和社会三个视角来理解。
1.2.1 企业视角
产品自产生至销售给顾客中间会经过研发、生产加工、营销等阶段。这一段时间内所发生的市场调查成本、产品设计成本、直接材料和人工、制造费用、销售费用以及贯穿这几个阶段中的物流费用就构成了企业视角下的产品生命周期成本。
1.2.2 用户视角
用户视角下的生命周期成本不仅包括生产者负担的成本,还延伸至顾客角度,将顾客购买产品后的使用成本和报废成本也涵盖在内。消费者在购买产品所发生的支出,如电费、汽油以及日常的保养费用等,这些虽然不是由生产企业来承担,但是其大小决定产品在消费者心目中的印象,对于企业也非常重要。
1.2.3 社会视角
基于社会视角下的生命周期成本就是广义的生命周期成本概念,它不仅包括以上所述的有形成本,还包括产品对社会环境和资源所造成的损耗等无形成本。随着环境污染问题的突出和“绿色消费”潮流的兴起,社会公众对企业社会责任提出了更高的要求。本文的生命周期成本即是指这种广义的全生命周期成本。
2 高新技术企业对传统成本管理的冲击
2.1 高新技术企业成本管理的特点
2.1.1 成本管理的理念发生变化
传统成本管理理念的主题是控制成本,而高新企业的成本管理不是着眼于短期的成本削减与利润最大化,而是上升到战略的高度,通过加大科研投入力度,拓展利润空间,它追求相对成本的降低,形成持久的竞争优势。
2.1.2 成本费用构成发生变化
传统企业的成本主要发生在制造阶段,而高新技术企业的成本费用构成却是制造成本低,期间费用高。高新企业将大量资金投入在设备、研发上,另一方面又要建立庞大的营销体系来实现科技成果的价值转换,而生产成本却因为高度自动化而相对降低,这就导致了高新企业的成本构成是哑铃型的。
2.1.3 成本管理的重点发生变化
高新技术企业的成本管理是个连续性的流程管理,它不再像传统成本管理那样只专注于制造成本的管理,而将成本管理的范围扩大至整个价值链,实行“全时空,全方位”的成本管理。
2.2 高新技术企业采用生命周期成本管理的必要性
高新技术企业一方面在产品的研发方面有很大的投入,另一方面又在产品的售后服务上有较大投入,如果用传统的标准成本制度来管理产品成本,会扭曲产品成本信息,不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益。因此,高新企业需要根据产品生命周期成本的理念,将成本管理的战略规划机制全面深入到企业的各个环节,以降低产品生命周期成本。
3 高新技术企业的产品生命周期成本管理策略
3.1 研发阶段
研发阶段是产品生命周期中最重要的一个阶段,它直接影响后几个阶段的成本。研究表明,在研发阶段结束后,有60%-80%的生命周期成本就已经被锁定,后续的阶段对成本的降低十分有限。因此,在研发阶段进行成本的前馈性控制至关重要。企业需要对产品生命周期成本进行预计和估算,将各项成本纳入研发的考虑之中,对产品成本加以预先的引导和控制。然后在此基础上,对目标成本进行分解并运用价值工程来控制成本。
3.2 生产阶段
生产阶段的成本管理是传统成本管理的核心内容,重点就是运用成本管理理论对企业生产阶段进行管理。企业可以通过实施作业管理,鉴别和消除不增值作业来降低产品的制造成本。高新企业产品升级换代很快,产品库存的管理对成本起着至关重要的作用,企业应运用JIT生产系
统,降低库存成本,实现适时生产管理。同时展开全面质量管理,严格控制产品的质量。
3.3 营销阶段
由于高新企业产品所具备的高技术和强大功能需要企业进行大力宣传才能被消费者认识,因此,企业需要在广告支出上投入大量资金。但是企业在制定营销计划时一定要遵循成本效益原则,过度的营销支出只会给企业带来巨大的负担。此外,高新企业产品升级换代非常快,市场竞争激烈,必须不断更新产品、提升产品的价值才能立于不败之地。
3.4 维护阶段
由于高新企业的产品技术含量高,绝大多数用户不可能对其有深入的了解,因此客户对高新企业的产品质量和相关的服务要求比较高。服务的好坏直接影响到企业的形象,好的服务能够提高顾客的忠诚度和企业的竞争优势。
许多研究表明,由于企业在产品研发过程中的设计或者管理缺陷,许多在研发阶段就能解决的问题未能及时发现,转换成客服阶段的成本。因此需要对维修过程中集中出现的问题进行总结和分析,然后开展反馈控制,从根源上降低维护阶段的成本。
4 高新技术企业在生命周期成本管理中需要加强的问题
4.1 树立战略成本管理的理念
生命周期成本思想的核心是拓宽了成本管理的视野,从更为宏观的生命周期的角度来统筹整个产品的成本管理。企业必须树立战略成本管理的观念,把成本管理的范围扩展至整个企业的价值链,实行以价值链分析为基础的全方位成本管理。
4.2 树立风险管理意识
高新技术企业的创新活动是个充满风险的过程,企业的创新不一定能够取得预期的成功。如果企业已经在研发活动中投入了大量资金,但是并没有取得成果,那么会给企业带来巨大的经营风险。因此,高新技术企业在研发活动开始之前必须要对风险进行评估,、由于风险存在于研发活动的整个过程,所以评估活动也必须贯穿于研发的全过程。
4.3 加强基于价值链的物流成本的管理
企业的物流成本是指从原料供应开始直到将产品送达消费者手中的过程中所发生的全部物流费用,生命周期成本理论将企业的内部价值链和外部价值链都纳入成本管理的范畴。企业可以通过分析内外部价值链来发现成本的降低点,加强企业内部各个流通环节的物流成本管理,并积极与外部价值链上的厂商展开合作,在双方共赢的基础上实现物流成本的降低。
高新技术企业哑铃型的成本费用构成,对传统的成本管理理论提出了严峻的挑战,生命周期理论有效地解决了这一问题。它不仅对企业承担的成本进行了全方位的管理和控制,还考虑了顾客的使用成本和企业承担的社会责任,这对于企业提高产品竞争力、树立良好的社会形象具有重要意义,有利于企业的可持续发展。
参考文献
[1]陈虎,韩玉启.高新技术企业的产品生命周期成本管理[J].会计之友,2003,(11).
[2]林丰岩.产品生命周期成本:内涵、演变及启示[J].理论学刊,2006,(7).
[3]徐新晓.高新技术企业成本管理特点分析[J].财会研究,2007,(2).
[4]陈晓芳,崔伟.关于产品生命周期成本的理性思考[J].财会通讯,2006,(3).
[5]王伟,王琳.产品生命周期成本管理研究[J].生产力研究,2008,(14).
[6]孔维伟,张海,席爱霞.手机产业生命周期成本管理[J].商场现代化,2006,(11).
Abstract: Cost management is one of the most important components of enterprise business management. As long as a good cost management system has been established, the enterprise can, on the basis of continous innovation, remain cost competitive advantage. As advanced concepts, the philosophy of lean cost management can be the core business thinking of low cost strategy. Based on the theory of the lean cost management, through analysis of the existing problems in cost management under the way of lean production, the thesis puts forward the suggestions of perfecting lean cost management. Those will provide a method to improve cost reduction for China''s manufacturing enterprises, which will make sense to the deveopment of manufacturing industries in China.
关键词：精益生产；成本管理；生产型企业
Key words: lean production；cost management；manufacturing enterprise
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0097-01
1 精益生产理论在生产型企业成本管理中运用的必要性
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一，不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2 生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2.1 成本管理理念推行难度大 中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2.2 专业技术投入不足 现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2.3 成本管理意识薄弱 大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2.4 各部门协作效果差 在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3 关于推行精益成本管理理论的几点建议
3.1 培养职工成本控制意识 企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3.2 加大科技投入力度 精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3.3 重塑企业文化 企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3.4 建立精益成本控制的保障机制 保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
4 总结
有学者得出经验，向精益企业转化后，直接和间接生产力初步增25%—40%是毫无疑问的事情。无论某个企业是无足轻重的小型企业还是在自己行业里名声显赫，精益企业的转化都能使其锦上添花。未来的企业和工业就是如此，在激烈竞争的环境中，看来很小的差异就能变成巨大的优势，使企业名列前茅。
参考文献：
[1]郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报（社会科学版），2004，（11）.
[2]汪家常.精益成本管理[J].经济管理，2003，（3）33.
[3]李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社，2002，380.
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2．1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2．2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2．3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2．4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3关于推行精益成本管理理论的几点建议
3．1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3．3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3．4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
产品生命周期即一种从“摇篮”到“坟墓”的理念，包括原材料的获取、制造、运输使用以及废物管理的一系列过程，大致上可分为五个阶段：(1)设计阶段，由市场需求调查或技术性的研究产生一个新产品的概念。(2)生产阶段，企业向上游厂商购买物料、组件，投入制造活动，生产产品。(3)销售阶段，企业将产品经由运输及营销渠道交消费者使用。(4)使用阶段，产品实现其自身价值的阶段。(5)废弃回收阶段，等产品再也没有利用价值或出现更新、更好的产品之后，消费者将会将产品丢弃变成垃圾，或交由相关单位回收再利用。
从产品研究开发阶段开始，经过产品规划设计、制造、销售、使用和废弃回收等阶段，每一阶段都存在着资源的溢出和消耗，各个阶段的不同活动对外部环境产生不一样的影响。企业只有深入到产品各阶段界定环境成本，结合生命周期思想对环境成本进行控制，才能发现产品各个阶段成本发生的不合理之处，便于寻求改进方法，以降低企业总成本，增强企业竞争力。现将对企业产品生命周期阶段的环境成本重新界定，如表1所示：
产品的生命周期环境成本是产品生命周期中发生的所有环境成本的集合。从时间角度看，涵盖产品设计与制造、运输销售、使用和维护、最终报废处理全过程；从成本发生源的角度看，由企业环境成本、用户环境成本及社会责任成本组成。企业成本包括产品设计、生产(含原材料成本)和产品在使用过程中制造商要承担的部分环境成本；用户环境成本是产品的使用过程中能源资源消耗成本和废弃处理成本之和再减去回收款；社会责任成本是产品生产制造、使用、维护、回收处理过程中由社会承担的成本，主要是环境卫生、污染处理等方面的成本。站在企业的角度，又可以把环境成本分为内部环境成本和外部环境成本，外部环境成本包括用户环境成本和社会责任成本。
传统的成本管理只注重对企业内部环境成本的管理，忽略了用户环境成本和社会责任成本等外部环境成本。随着环境保护法律的健全，企业为社会责任成本付出了巨大的代价。用户既要为产品生产出来和上市所耗费的各种资源和开销付钱，又要为产品的使用、运行、报废所需要的资源和花费付钱。企业为增强产品的竞争力，提高用户的满意程度，就必须将用户环境成本也考虑进来。其实，内部环境成本与外部环境成本之间存在着此消彼长的关系，是企业加强环境成本管理的重心所在，企业可以通过环境成本管理来优化内部环境成本结构，消除外部环境成本的形成机会，提高企业的环境经济效益。
二、基于产品生命周期的企业环境成本管理措施
产品生命周期的每个阶段都可能发生资源消耗和环境污染物的排放，因此污染预防和资源控制也应贯穿于产品生命周期的各个阶段。
(1)研发设计阶段。产品生命周期环境成本大部分是由设计阶段所决定，约占80％左右，设计活动是进行环境成本控制的源头，也是制造企业环境成本控制的关键。研发设计阶段在很大程度上决定了产品原材料的选择、制造工艺与过程、使用和服务、回收利用和废弃等生命阶段的环境成本。因此，在产品设计时就要充分估计产品生命周期的各个阶段可能对环境产生的影响，并投入适当的成本将这些环境影响消灭在发生之前。主要措施如下：研究开发环保材料，为环境成本管理创造条件，也可作为创新产品推出，增加收入；开发环保技术和生产工艺，尽量减少产品生产过程中产生的废弃和污染物，降低资源能源损耗；设计环保产品，减少产品在使用过程中的能源消耗和废弃、污染物的排放；增加对产品废弃物回收再生利用等项目的研究，充分利用废弃物为企业创造利润，减少废弃物和能源的消耗。
(2)生产制造阶段。这一阶段的环境成本包括生产过程中使用环保材料、改革工艺、设备更新等的追加成本。加强生产过程管理的费用，其目的是尽可能减少对资源、能源的损耗，力求多生产产品而少排出废料。主要注重三个方面的问题：第一，尽量使用环保材料，充分使用能降低资源的消耗和能源的消耗，各种污染物排放较少，废弃后易处理、分解或降解，且再生利用率高的原材料；按调整后的生产工艺进行设备投资，选用对能源消耗少的设备。第二，加强对员工的培训，使其具有强烈的环保意识，以减少生产过程中人为的环境损害。第三，产品生命周期过程中排出的废弃物尽量做到达标排放，避免发生不必要的事故损失或罚款成本，可以集中进行处理，减少各种处理费用。
(3)销售阶段。销售阶段的环境成本包括选用环保材料比普通材料多支付的费用和进行环保设计的费用，以达到易回收再利用或者便于消费者反复使用，减少废弃物排放的目的。销售阶段对环境的影响主要来自产品包装对环境的污染。因此企业应对包装采用环保材料和环保设计。首先选择环保包装材料，采用资源和能量消耗少、对生态环境影响小，可以再生利用或者再生，易于自然分解，不污染环境的材料。其次进行环保包装方案设计，使包装在满足消费者使用要求的基础上，尽可能节省包装材料，同时产品售出后该产品包装能易于回收或者能够反复使用。
(4)回收废弃阶段。此阶段的环境成本包括再生循环项目研发费用和设备投资成本及污染废弃物处理支出。企业可以考虑研究再生循环项目，回收旧产品，进行结构改造或者功能完善后，再以新包装推出，这样可减少原材料投入，降低能源消耗，减少废弃物排放。产品最后阶段产生的污染废弃物可与以上各阶段产生的污染废弃物统一考虑，统一规划，集中处理，节省环境成本。
三、基于产品生命周期的企业环境成本管理方法
(1)目标成本法。此方法先根据市场调查制定出目标售价，在企业拟实现的目标利润基础上，依据近几年的成本统计资料，从可控成本项目择优确定参考值，结合本企业提高经济技术指标、挖潜措施方案，最终确定目标成本。然后对目标成本进行三维分解，其分解和责任层次的划分应按照成本习性并遵循可控性原则自上而下进行，并坚持“以人为本”的管理理念，以各职能部门和各生产单位的责权范围为依据，对目标成本进行横向和纵向分解，做到纵向到底、横向到边、责任到人。在产品生命过程中，各负责人严格按照目标成本进行日常成本管理。
关键词：成本控制；生产企业；物资供应管理
物资供应管理工作作为公司生产经营的重要环节，在生产运行中占有举足轻重的重要地位，是生产型企业的根基，其质量的好坏直接关系到企业的生产质量、企业效益，如何加强对供应与采购部门的管理始终是企业不可忽视的重中之重。笔者认为可以采用“降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备”等方法。
1 降低采购成本
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。
1.1 了解相关规则及行业信息
为保证能采购到质优、价廉的货物，应了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，以便更好地掌握主动权，不受供应商片面因素的影响。具体做法可以采用加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，可以择优选择，为公司节约采购资本；一旦出现意外情况可以不必惊慌，及时采取应急措施，为公司挽回损失。
1.2 降低买价
1.2.1 及时付款获取价格折扣
某些供应商为了及时收回货款，常会采用一些优惠政策以鼓励购买者及时付款，供应部门可以采用这种方式获取优惠价格。
1.2.2 批量采购获取差价
批量采购和批发的意思差不多，批发当然会比零售便宜得多了。
1.2.3 在价格回落时购买
许多物资都有一些价格变化规律，比如季节性等，在销售淡季买入供应物资，能节约不少采购资金。
1.2.4 大宗材料和设备。用招标采购或竞争性谈判采购
这两种采购方式可以让供应商产生竞争，企业从而在其中牟取利润。
1.2.5 选择信誉良好的供应商并签订长期合同
与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。
2 控制材料消耗
材料消耗是指在一定的生产技术和生产组织的条件下，为制造公司产品或完成公司某项生产任务而消耗的材料数量。
设定材料消耗定额就是在保证正常生产的情况下，控制企业生产消耗量，降低企业生产成本，只有做好材料消耗定额即成本控制，才能谋求最佳经济效益，提高企业的竞争能力。煤焦企业的材料指煤炭产品所耗用的各种材料，具体包括木材、钢铁管、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液及其他材料。
物资供应部门应根据相关部门确定的材料消耗量设定合理的消耗定额，不盲目扩大消耗定额，严格考核材料消耗定额。
3 强化计划管理
为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制计划，是企业进行采购工作和开展物资供应工作的依据，是做好物资管理工作的重要手段。强化计划管理，可以将物资供应量精确化、细致化，减少不必要的开支，从而提高公司效益。
强化物资管理包括确定物资需求量、计划库存量、期末储备量、确定物资采购量、组织实施物资供应计划等。
4 储备
储备就是为了避免特殊情况的出现而额外储存的各种物质资料，不同行业有不同行业的要求，具体到生产企业包括各种原料、工具、成品等。储备做的好，可以在物资短缺的情况下正常生产，为公司赚取更多利润，可以在同类产品短缺的情况下，足额供应市场，从而大大提高市场占有率，为公司创造利润的同时获取更大的市场份额。
储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了公司生产的需求量，就会增加储备的各项费用，比如仓储费、保管费、装卸搬运费、折旧损耗等，对于有保持期的材料、原料更要承担保质期过期，原材料过期废弃等危险。储备管理的目的就是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。
要做到数量上的最小化，可以推行零库存的管理方法。实现零库存的方法很多，常用的有以下几种。
4.1 变相储备
变相储备就是不采用库存储备的形式，而以其他形式达到零库存。
4.2 协作分包
在生产企业，很多中间环节所需要的材料可以承包给供料方，可以让他们协作生产，这样也可以达到零库存。
4.3 实行供应商配送方式
聪明的采购部门会提前与供应商作好合同约定，在企业缺少供应物资时，供应商可以按照合同快速及时地配送到货，这样，货物可以在供应商或运送途中实现零库存。出租仓库或厂房将生产企业的仓库、厂房等出租给供应商，用多少料结多少账，这样企业实际上是没有库存量的。
4.4 代保管
电力市场面临改革的新形势、新格局下，要求电网企业具备坚强的电网资产，电网资产的建设和改造成本相对较高，在此形势下国家电网公司已经顺利将基建工程纳入标准成本体系，保证工程质量，形成优良资产的同时节约了建设成本，充分发挥财力集约化的优势，为公司实现了良好的经济效益。由于电网资产的运行、使用受自然环境、气象条件等因素影响较大，又较难规避该种影响，电网企业为保证电网的安全稳定运行，每年要进行大量的生产技术改造工程，所耗成本不可小觑，并且呈几何级的速度逐年递增。因此，将生产技术改造工程纳入成本标准化管理势在必行。同时随着电力形势的不断发展，对于电网技改工程造价必须要有更专业的技术手段和数据分析模型。电网企业已积累了大量电网技改工程造价数据和资料，如何对现有数据进行整合与利用，形成有价值的造价控制和评估手段，成为电网企业必须重视的一个研究课题。
二、生产技术改造工程的特殊性
与现有标准成本体系中的主网工程相比，电网技改工程的类型较多，包括交（直）流变电、交（直）流二次系统、交（直）流输电等，其中二次系统技改工程还可分为继电保护、全站综合改造、通信设备、调度自动化系统等多种类型，每种下还包含如更换变压器、更换组合电器等等多种单项工程类型，影响工程造价的因素很多。此外，技改标准确定、工艺评选、设备选用等问题也直接关系到工程造价的高低。因此，技改工程具有显著的多样性、复杂性特点，不同类型、不同标准的技改工程差异十分显著，如果照搬主网工程的标准成本体系建设思路，不符合国网总部对各省公司推进工程成本标准化管理“简化流程、提高效率”的总体要求]。
三、生产技术改造工程纳入成本标准化管理的可行性
1.电网基建工程纳入成本标准化管理的示范性效果
电网基建工程纳入成本标准化管理已经整整四年，在预算编制、成本控制模型方面的应用已趋于成熟化和稳定化，能够对工程实施的各项费用起到良好的管控作用。同时配合基建工程实施标准成本的业务系统和财务系统流程已进行合理细化和固化，为生产技术改造工程纳入成本标准化管理奠定良好的工作基础。
2.生产技术改造工程历经多年发展
首先，生产技术改造工程在电网企业工程建设领域并不是一个新事物、新领域，电网技术改造工程建设开始，历经多年的发展，已经积累了比较多的技改工程数据，并且部分工程数据具有很强的代表性，其造价区间是相同类型技改工程建设的重要参照，为了进一步挖掘和利用这些历史技改工程的参考性和指导性作用，可考虑以历史技改工程数据为基础，建立技改工程造价标准化体系，有利于合理控制技改工程造价，有利于实现造价标准统一、内容深度统一，有利于进一步提高技改工程造价精益化管理水平。其次，在生产技术改造工程不断发展中，电网企业已经形成一套完整并实施的生产技术改造工程预规（即：《电网技术改造工程预算编制与计算标准》），为生产技术改造工程纳入成本标准化管理的模型建立提供规范和参考；最后，随着电网企业对成本和效益的重视程度与日俱增，电网企业已建立了工程项目储备库，工程项目储备需经业务、财务、实物资产使用保管部门多部门共同确认，为生产技术改造工程实现标准成本管控提供可靠保证。
四、生产技术改造工程纳入成本标准化管理的效益分析
1.社会效益分析
电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，不但要注重自身经济效益，还要更加注重社会效益，承担更多社会责任。随着电力市场化改革的推进，政府也逐渐提高了对电网企业成本管理的规范性和透明性。电网企业实施技改工程标准成本体系建设，构建更加规范和科学的成本管理机制，也是主动适应行业和政府监管的信号器，对于落实科学发展观、实现发展方式转变的基础性工作具有积极意义，对地区经济产生示范作用，带来巨大的社会效益。
2.管理效益分析
实施生产技术改造工程成本标准化管理体系后，电网企业进一步拓展了工程标准成本应用，贯彻落实工程标准成本体系实践研究，丰富和完善了工程标准成本体系；同时通过技改工程成本的规范化、标准化管理，增强了财务对工程成本支出的全过程管控能力；通过将模型在信息系统中进行固化，运用管理与信息技术手段实现技改标准成本的自动测算，提升技改工程造价控制业务水平；通过标准化成本管理，加强财务对技改工程资金流的引领控制，优化资金使用效率，带来了巨大的企业管理效益。
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