时间：2023-09-04 16:40:46
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[关键词]水力发电 施工项目 管理体系 成本控制
一、引言
施工项目的成本控制最终的目标就在于确保施工质量的前提下,通过各种成本控制管理的手段降低施工成本,可以有效的提高企业本身的经济效益和社会效益。成本控制是项目管理中一个不可缺少的环节,他存在于施工项目管理的方方面面,贯穿项目管理的全过程,从前期到后期,从项目准备到完工验收都有成本控制的工作。
二、成本管理的现状
1.成本管理的思路
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等职能。成本管理的目的就是充分动员和组织企业的全体人员,在保证企业的质量的前提下,对企业生产的各个环节精心科学的管理,力求用最少的物质换取最大的成果。若是成本管理不足将会导致成本不受控制,而无法达到预想的效果,严重影响企业的收益。
2.项目成本管理的内容
在施工项目管理中,成本管理的内容主要包括:成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析。由于企业管理的不细致,通常所说的施工成本在大多数的水力电力企业中,是施工中所用到的费用,而企业只是对这些表面的费用进行核算控制。其实要是真正管理好项目成本,还要有一套具体的、完善的管理体制。
3.项目成本管理的方法
改革开放的步伐不断的推进,成本的管理办法也在不断的吸取经验和教训。但是在水力发电企业施工项目上仍然有一些问题,不能完全的适应市场经济的需要。由于成本管理的基础工作制度不是很完善,成本的各项统计不是很准确,从而不能真实的反应施工中发生的实际费用,直接影响成本的投入的高和低。在成本责任制度,紧密结合。在成本管理体系上,要严格注意施工后的管理,疏忽对施工前的管理,这样成本管理的预防性作用很难体现。
三、项目成本管理存在的问题及原因分析
1.没有行之有效的成本管理体制
在水利电力企业的成本管理属于经济管理行为,要有一套能够和成本管理相配合的管理机制,才能实现成本管理的作用。企业对施工项目成本管理应充分给予重视,还要使指定的成本管理制度结合实际,具有可操作性。
2.重视过程忽视管理
由于传统思想的束缚,水电力企业在施工成本管理的过程中,只重视控制施工的过程,项目施工成本管理的不够全面。施工成本是贯穿项目施工过程的全部,从准备到施工到完工再到验收以及确保各个阶段都会涉及到成本的管理。
3.注重企业内部成本的管理,忽视外部因素
在不断完善的市场经济体制改革的进程中,经济政治的形式也在不断的变化,政府会出台一些有利于发展市场经济和社会进步的政策,会给企业带来了挑战和机遇,而对于水电力企业也有很大的变化。因为市场的竞争是在不断的变化的,要求水电力企业在重视内部成本管理的同时分析和研究外部环境,以提高企业的经济效益。
四、施工项目成本管理的实施措施
1.成本管理意识培养
施工项目成立之后也要成立专门的领导小组,对项目施工成本管理进行分析研究,培养各阶层管理人员的成本管理意识,让员工的思想上有成本管理的意识,并在实际工作中进行。培养员工的科学有效实行成本管理。
2.建立成本管理保障体系
2.1组织机构的建立
项目的成立,随之也要建立以项目经理为核心领导机构,组织形成高效的管理系统。并规范各个部门的工作并加强合作的关系,能够很好的实施成本的管理工作。
2.2分工明确
应明确各个部门的职能,做到分工明确。项目成本管理领导小组的工作就是对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩并行;工程管理部门工作就是负责项目成本的预测,施工的项目和施工的计划;计算成本,核算各项成本;优化施工设计,协助编制用料计划。
3.成本管理实施
3.1确定目标成本
根据当前的价格和施工项目的实际情况,做出施工预算,确定施工项目的预算成本。
在对施工质量及施工进度进行综合考虑之后,对施工预算成本进行再次分析,找出能够使成本降低的关键点,对资源配置进行的合理优化,确定目标成本。
3.2分解成本目标
在综合分析部门、班组、岗位及其作业情况的基础上进行成本目标的分解。 成本目标的分解可以按各分部、分项工程进行分解,在项目的总体目标确定后,根据施工设计和预算分析确定各个结构过程的成本目标;另外成本目标也可以按工程进行阶段分解。就是在确定成本目标后,根据工程进度计划把成本目标按照年、季、月进行分解
3.3成本目标的阶段控制与分析
成本管理的总体规划就是对成本目标的确定与分解,而对成本实现全过程的动态管理才能使目标成本指标真正具有约束力,并及时准确予以控制和反馈。另外,在进行成本管理的过程中,按费用每个月进行成本归集,把归集后费用与成本目标进行对比,查找原因,采取措施进行相应的改进。综合分析成本项目及其因素进行,完善并改进,使其更为可控。
五、结束语
综合以上所述,想要很好的对施工成本进行管理,就要建立健全完整的施工成本管理体系。需要有一个对成本管理进行组织的机构,成立以施工项目负责人为主体的成本管理控制体系,全面的掌握各类水电力专业的信息,以及工程设计的具体要求。要有相关的负责人在负责,统一的做好协调工作,以便管理施工队伍。确保各个环节的施工成本最低而且到位,以达到预期的成本目标。在此基础上,制定完善的成本管理责任制度,将成本管理的责任落实到进行施工管理的个人。
参考文献:
[1]柴忠信.发电企业成本管理与分析[M].北京:中国电力出版社;20O8
一、适时制(JIT)
适时制就是零部件在生产需要时才购进或产品有顾客需求时才生产,从而使存货保持在最低水平。在存货水平很低的情况下,会计人员为简化存货计价,可能采用倒推成本法.所谓倒推成本法,简言之,就是当产品完工或销售时,倒过头来计算在产品、产成品等生产成本的方法。这与传统的成本计算方法正好相反,传统的生产成本的记录、归集和分配,是随着材料与产品实体的转移而转移,即生产成本会计记录和生产成本发生的实物流是同步的。但在采用J IT 的企业,从收到原材料到产品制成所耗用的时间大幅缩短,而且期末存货量也变得很小,使得传统的分批或分步成本法详细记录各类存货(如原材料、在产品及产成品) 的必要性受到怀疑。由成本-效益原则,对少量的存货做详尽精确追溯,无疑得不偿失。为了克服上述问题,倒推成本法便应运而生。
二、全面质量管理(TQM)
TQM 是六十年代从传统质量管理发展起来的,而且随着国际国内市场环境的变化, TQM 已经发展成为一种企业竞争的战略武器,一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。TQM 的目标就是公司在生产的各个环节追求产品“零缺陷”,并由顾客最终界定质量。J IT 与TQM 两者是相辅相成的。TQM 对计量和报告员工业绩的会计来讲,就是产生了质量会计这一新学科。但由于提高质量所产生的收益难以计量,质量会计发展的重点就放在质量成本的确认、计量和报告上。一般认为质量成本由五大类构成: (1) 预防成本;(2) 检验成本;(3) 内部失败成本;(4) 外部失败成本;(5) 外部质量保证成本.另外,在TQM情况下,会计人员绩效衡量标准包括了产品的可靠度、服务的及时性等促进管理人员努力提高产品质量的非货币性指标。而传统的货币性绩效衡量标准往往挫伤了管理人员提高产品和服务质量的积极性。
三、战略管理
无论是跨国公司,还是发展中的中小企业,无一例外,对战略管理问题津津乐道。所谓战略管理,就是着眼于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策,以便在市场中取得竞争优势,确保有效完成公司目标。像“以人为本”的人事政策;是以“差异化”还是“成本领先”的市场定位策略;以及采用全面质量管理的产品质量策略等等。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。战略成本管理就是指企业在生产与竞争者同质产品时,成本要低于竞争对手,使顾客能以较低的代价,取得同样功能的产品(或享受到同等品质的服务) .战略成本管理一般包括三个方面:(1)价值链分析;(2)市场定位;(3)成本动因分析。每一方面都包含非常丰富的内容。
四、基准管理和持续改进
管理方法的新趋势就是基准与持续改进的结合。所谓基准就是以公司外部或内部最优的业绩标准来衡量自身的生产活动;持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准,而是一个持续的不断改进提高的过程。日本丰田公司是贯彻基准管理与持续改进的典型。基准和持续改进被称为“永无终点”的比赛;管理人员和员工不会满足于某一特定工作水平,而是谋求不断的提高。采用该方法的企业发现以前似乎高不可攀的目标现在竟然达到了。基准管理与持续改进对成本会计系统的影响主要表现在管理人员和会计师们认识到降低成本要向本行业最好的公司学习,以同质产品的最低成本作为基准,降低成本是一个永无止境的过程,公司总是可以找出办法使本年度成本和费用低于去年。
五、限制理论
根据限制理论,每个公司至少有一个瓶颈制约着它的发展,否则无论公司定下什么目标都会实现(如,利润最大化) .限制理论把企业看成一系列链状相连的过程,如果薄弱的联结处得到了加强,那么整个链也就得到了加强,但是如果加强了其它的联结处,整个链就不会得到加强。
六、目标管理
目标管理是西方发达国家的一种行之有效的企业管理方法,在美、日、西欧等国广泛应用,于本世纪八十年代初传入我国。按目标进行管理,要求一个企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标,如利润总额、资金利润率等,并据以指导、组织、动员员工为完成企业总目标而努力。围绕这个总目标,企业各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标。实行目标管理可以提高企业管理工作的主动性和积极性,克服盲目性,提高企业的经营管理水平。目标管理对成本会计系统的影响就是目标成本的制定、分解、控制和分析。对于目标成本,我国邯钢集团的“模拟市场核算,实行成本否决”经验中所指的成本就是目标成本。从目标成本的制定到目标成本的管理,我国已初步形成比较完整的体系。
以上六种管理理论与方法我国都已得到不同程度的应用。象上海宝钢集团、上海大众公司、深圳华为公司、西安杨森公司等大中型企业,都已广泛应用现代管理理论与方法,并取得显著的成绩。但是,总体来说,我国的企业管理还是比较落后,企业缺乏活力,产品在市场上缺乏竞争力。而且各种管理理论与方法落实到成本会计系统上,除目标成本、质量成本还差强人意外,像倒推成本法、战略成本管理等几乎无人问津。成本会计系统作为企业管理信息系统的一部分,根深才能叶茂,只有管理搞好了,成本会计才能得以革新与发展。
参考文献:
[l]于玉林:新世界会计发展趋势审计观察2005.4
[2]欧阳清:成本会计的发展趋势及我们的对策财会通讯2005.6
关键词：目标成本管理 现状 发展对策
一、目标成本概述
1.目标成本概念。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额。在设计过程中，如果超过目标成本，则必须重新选择设计方案，确保不得超过。
2.目标成本管理概念。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。
3.目标成本管理的内容。
（1）目标成本的制定与核算。为保证目标成本的先进性与可行性，制定之前应掌握大量的信息资料，如该企业的历史性资料、国内同行近期资料及国外同行的近期资料等，经反复比较、分析、测算才能最后确定。然后将目标成本层层分解为若干个小指标，落实到各部门、分厂、车间、工段、小组及个人，理顺管理系统。
（2）目标成本的控制。企业按分解形成的责任指标，控制各责任单位的生产经营活动，而目标成本的日常控制由责任单位自理，上下存在指导与督促关系。用会计核算方法作目标成本核算，用电算化手段对目标成本的实施，进行记录、计算、汇总，这样可以系统地反映目标成本的执行情况。
（3）目标成本的考评与奖惩。对责任单位和个人所承担的技术经济责任指标做层层考核与合理评价，是开展目标成本管理的关键。它关系到激励机制的建立和完善，并促使职工尽可能去节约原材料和能源，以及减少废品损失和降低产品成本，使职工既注重工时的完成，又注重产品的质量。
二、目标成本管理的优势分析
1.对企业管理的优化。目标成本不但规定预期结果，而且规定如何达到这一预期结果的措施，为了确保成本目标具有可行性，也要求主管人员考虑采用何种方法去实现既定的目标，考虑他们为实现目标需要建立的组织机构和需要的人员，以及他们所需要的资源和帮助。同时，还需要有一套具体而明确的目标，这是为控制工作提供控制标准的最好方法。
2.明确工作职责。目标成本管理能够促使人们对自己的工作成效承担责任。人们不再只是工作，服从命令和等待指示和决策；他们都有着明确的目的。这样一来，目标成本管理不仅可以使企业成本降低，提高利润，还可以使职工收入不断增加，从而更充分地调动广大职工降低成本、提高效益的积极性。
3.有效控制成本。用目标成本进行管理并利用目标成本来评价主管人员工作成效是具有实际意义的。而且在企业经济效益下降及亏损的情况下，把经营管理的重点放在推行目标成本管理上，企业才能获得最大资本增值效益。
目标成本管理是一种全面、系统、综合的成本管理方法。因此，实行目标成本管理可以促进整个企业管理水平的提高，同时还会使企业的成本管理由传统型管理向现代型管理转变。
三、我国目标成本管理现状及国外成本管理相关经验
1.我国成本管理模式的现状。我国传统的成本管理体系源于前苏联，从思想上来看主要目的是降低成本，强调节约和节省，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。在这样的思想指导下，成本计算过程就是对企业各种存货成本的计量和确定的过程，主要是为了满足财务报表的需要。在成本的管理上是以事后管理控制为主，以成本核算的数据为主要依据进行标准或定额的差异分析。
关键词：中小房地产企业，项目成本管理，协同管理，WSR方法论
近年来，国家开始大肆推进城镇化建设的同时也出台了一系列的调控措施，使得房地产企业的发展受到了限制。许多大型房地产商由于占据较多有利条件而越来越强势，使得中小型房地产企业步步维艰。因此，中小型房地产企业要想在目前这种大环境下谋得一席，只有在成本上面做文章。改进传统的成本管理模式，研究更加科学的管理方法才能有望为企业的发展拓宽道路。
一、WSR方法论
WSR系统方法论最早是著名的系统科学专家顾基发教授和朱志昌博士在1994年提出的，其融入了许国治和钱学森等科学家的“物理”和“事理”思想，是一种方法论，又是一种解决复杂问题的工具。WSR方法论强调：社会事态由物、事和人组成。所以，对于这种形态的所有项目都要从系统角度分析物理、事理、人理三个要素。物理主要解决“是什么”的问题，研究物质运动的机制，客观实在，通常以自然科学为基础来体现其真实性；事理主要处理“怎么做”的问题，研究怎么去布置，时常会用到运筹学和管理科学范畴的知识；人理主要解决“怎样做更好”，研究系统中的人际关系，利益关系以及个体差异性、差异性的协调等，通常要用到人文社会科学方面的知识。
二、WSR视角下中小地产项目成本管控现状
（一）物理维：成本管理缺乏全要素协同
房地产项目管理过程中需要考虑的要素涉及成本，进度，工期，质量，安全，风险等。中小地产企业在对项目成本管理过程中，往往只重视对成本的单一管理，而忽视其他要素与成本之间的潜在联系，殊不知成本还受到了其他要素的影响和限制。
（二）事理维：成本管理缺乏全过程协同
表现在各个阶段的成本管理不规范：项目决策阶段：市场定位不准确，决策机制不完善；设计阶段：不施行限额设计，图纸优化力度不够，项目决策层过多参与设计；招投标阶段：招投标程序不规范，选择承包商草率，分包项目设置过多，定价方式庞杂；合同管理：缺乏平等、合作共赢意识，合同内容不严谨，参与部门少；施工阶段：工程款支付不及时，签证管理、材料管理不规范；竣工结算阶段：结算时间滞后，结算资料不完整。
（三）人理维：成本管理缺乏全团队协同
企业内部没有完善的成本管控体系，，无专门的成本管控部门和人员，没有将成本管控目标落实到企业各部门和个人。企业外部没有考虑到与其他项目参与主体进行协同管理，中小房企对自身的成本节约意识远大于合作共赢意识。
三、WSR视角下中小地产项目成本管理对策分析
（一）认清成本协同管理的物理维
罗列影响项目成本的要素，如成本，进度，工期，质量，安全，风险等，分析主要因素和次要因素，运用价值管理等方法理清各因素之间的相互关系，为事理维制定科学合理的对策奠定基础。
（二）制定科学合理有效的事理维
建立包含成本协同控制管理体系和保障体系的成本协同管理系统。
1、成本协同控制管理体系
一是在项目前期通过“控制好设计前的投资估算；重视方案选择；目标――责任成本制定”来保障在项目前期成本计划科学，方案定位准确，责任落实到位；二是在项目中期通过“招投标管理；合约管理；动态成本管理；变更管理；索赔管理”来保障项目中期成本管理在招投标阶段，合同管理阶段，施工阶段，竣工结算阶段成本动态管理有效；三是在项目后期通过“目标成本管理后评估；变更签证后评估；合约管理后评估和供应商管理后评估”来对项目成本管控完成情况进行总结。
2、成本协同控制保障体系
一是制度流程协同，通过制定规范的制度流程文件来保障企业业务工作的顺利有效开展，避免项目各阶段成本管理无序无章；二是责权限协同，将具体的成本目标落实到每个部门和个人，建立责任绩效体系，以提升全员成本管理意识；三是成本数据库，利用历史信息资源建立企业自身的知识宝库，为项目决策和评估提供有力的数据支撑和参考。通过建立成本协同管理系统，对成本管理实施方法进行研究，制定科学合理有效的“事理维”，是成本协同管理真正实现的有效保证。
（三）优化成本协同管理的人理维
一是企业内部建立包含成本管理部的组织，并构建基于责任成本管理的绩效激励机制，以动员公司全员积极参与成本管控；二是企业外部从项目的角度对全团队的组织模式进行优化，并对各组织成员的角色进行梳理，同时全团队成员还需要加强培训和教育来更好的实现成本协同管理价值的最大化。
结语
将WSR方法论运用到中小房地产企业项目成本管理上可以帮助企业更好的实现成本的协同管理，但是由于笔者时间和水平有限，在一些细节上还需进一步分析和研究。此外本研究在项目质量、工期、风险等要素对成本管控的影响上没有进行详细的分析，这也是在今后的研究中需要进一步深入的地方。
参考文献
[1]高飞，顾基发.关于物理―事理―人理系统方法之方法论库[J].系统工程的理论与实践，1998（ 9）：37-41.
[2]余训.基于WSR方法论的高速公路全面造价管理研究[J].工程管理学报，2010，24（5）：517-520.
[3]竹隰生，刘念. WSR方法论在房地产企业管理中的应用[J].价值工程，2012（5）：103-104.
同时，进行智慧成本管理是决定中小型石油服务公司继续占据价值链高端、盈利模式可持续乃至企业存亡的一个不可或缺的重大选择。
1油服企业利润模式智慧化
利润模式智慧化是一种高端的利润模式。它更科学地将企业内部资源与外部资源有机整合，围绕企业的核心技术创新优势，利用内外部有利的机会,通过实施智慧成本管理，扬长避短,为企业带来丰厚、可持续的利润创造。为了研究的方便，我们选取了8家中小板和创业板上市公司为样本来分析油服企业利润模式智慧化的发展特征。根据8家上市公司2011年年报，主营业务毛利率最高的是潜能恒信达71.27%，最低的是准油股份达20.68%，8家平均利润率是45.09%，属于名副其实的高盈利行业（而同属石油业的石油加工、销售等企业利润率一般不超过10%）。究其根源，是高科技支撑下的高端产品和服务才有了石油服务企业的高收益（见表1）。进一步分析我们可以发现，石油服务企业利润模式智慧化有以下四个方面的特征：
一是产品或服务高科技化，油服企业产品或服务的高科技智慧因素不断强化。
二是产品或服务长链条化，油服企业产品或服务的一体化、全程化特征更加明显。
三是研发活动的常态化，不断强化对研发人员、研发经费等相关资源持续投入与激励。
四是市场竞争的全球化，呈现国际巨头抢滩国内市场、国内部分由国际性竞争优势油服企业积极开拓国际市场并取得初步成效双向流动格局。
2油服企业成本管理滞后日益显现
利润智慧化条件下油服企业成本动因使成本控制的内容向纵深拓展。成本控制是要控制引起成本发生的原因，即成本动因。在宏观层次上，成本动因分为结构性成本动因与执行性成本动因。结构性成本动因产生于企业对其经济结构的选择，包括规模、范围、经验、技术和复杂性等，它改变了成本发生的基础条件。而现有油服企业的成本管理还基本处于执行性成本动因层面，其主要特征有：
一是成本管理机械割裂化
以“产品”为核心和起点，设定标准成本或目标成本。核算实际成本并计算成本差异，计算差异的目的是为了及时发现生产耗费是超支还是节约，了解差异原因、明确差异责任者，以便控制成本差异。这属于割裂对象型成本管理，其核算、分析和控制都是针对单一产品成本形成后的“数量现象”却未揭示成本形成的完整服务链条。
二是成本目标偏重当期费用的压缩
一般是传统的目标假设单纯，通过最大限度地避免成本费用支出的发生以求企业当期利润的最大化。但这种数值型定量目标与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”（包括交货、质量、售后服务等）这样的非定量目标或定性目标不尽相符。而根据特定竞争的要求，有时要求以“成本—效益比”最优为目标准绳，有时要求以暂时的、局部的损失或较次的“成本—效益比”。
三是不能体现技术研发活动的新特点
现行的石化行业成本管理体系主要重视产品的生产过程，忽视了产品的技术开发、试制、销售、服务过程中成本的计划、核算和分析。尽管许多企业在产品设计上运用了价值工程的思想，对研发经费进行单独核算，一定程度上弥补了成本管理的局限性，但未能与企业研发活动的成本核算、成本控制及研发产出等结合在一起。
四是业务操作层面的国际对接效率还较低
近年来，虽然我们的会计制度与国际接轨程度进展明显，但由于相关法制与财务环境不同导致国际间成本业务处理出现不一致，一定程度影响了企业国际性业务开拓。
3油服企业需要进行智慧成本管理
油服企业成本新动因是其智慧成本管理关键所在。前已述及，油服企业服务长链条、跨期、国际性及研发活动自身规律等构成了油服企业成本管理的结构性动因。智慧成本管理就是在做好执行性成本动因管控基础上，要对这些关键性结构性成本动因的控制，是对企业的成本发展复杂化的新定位，使成本控制延伸到智慧成本因素的考量。而以取得竞争优势为主要目标的企业智慧成本管理，又进一步推动执行成本管理水平的提升，使科学化成本管理体系得以建立；智慧成本管理的发展，还使成本控制的内容拓展到成本与环境、成本与竞争、成本与企业长期发展等领域。
智慧成本是一个系统化成本管理体系。按照成本全程管理的要求，企业的智慧成本会涉及到产品或服务的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。就主要构成来说，智慧成本管理主要包括关键设备的使用成本、关键人员的激励成本、关键技术的开发成本、关键客户的维护成本和关键采购的机会成本五个部分。其中：关键设备的使用成本重点考察设备购置资金投入、使用效率及对企业市场开拓的竞争能力提升等；关键人员的激励成本重点考察核心研发和管理人员的薪酬激励、期权激励及其他激励与实际业绩评价的紧密程度；关键技术的开发成本要体现技术开发项目和活动的自身规律，尽可能清晰项目的投入与产出约定，全程采用契约式规范管理，并辅以经济效益、同行评议、项目后补贴等方式进行科研投入产出管理等；关键客户的维护主要是基于油服行业市场集中的现状，不可能在短期内改变，必须加大关键客户维护的投入与产出分析、当期效益与战略布局分析、合理适度与风险权衡分析等；关键采购成本管理主要聚焦谈判成本与收益、资金使用效率以及季节性因素等。
【关键字】产业集群 价值链 成本管理 体育用品行业
1 产业集群与价值链的关系
体育用品行业的产业集群，就是，生产体育用品的各个企业和与这些企业配套的上下游企业，以及相关的服务业，通过产业关联一起聚集在一个适当大的区域范围内。以产业集群为基础的体育用品行业的价值链的完整性和长短性，对整个行业的整体竞争力起着决定性作用。
2 价值链上企业形成产业集群的原因
价值链上各个相关企业聚集在一起形成产业集群的最大原因就是为了降低企业成本，提高核心竞争力。价值链上企业形成产业集群后降低的成本主要体现在以下几个方面：
（1）节约物流成本。在一个产业集群内，企业与供应商和各大主要客户的物理距离较近，交通便利。例如鞋材的制造厂家能方便快捷地在当地获取到有关产品生产所必须的各种生产要素，又能及时把产品运送给运动品牌制造商，因此物流成本相对较低。
（2）节约采购成本。企业可以通过与上下游企业进行沟通，减少交易过程中所产生的信息搜索、交易谈判、交易实施等方面的成本，实现资源共享；企业可以通过与供应商协商，签订长期合作协议，采取大批量订购的方式来降低采购成本，提高采购效率，也有利于节约集群内的各个企业之间的交易费用。
（3）降低学习成本。在同一产业集群内，某些企业的管理经验在与价值链上其他企业频繁接触中容易得到迅速地传播，这对后进的体育制造企业和价值链上的其他企业来说，能利用体育制造产业集群的良好学习环境减少学习成本。如安踏采取的聘请体育明星做代言人的造牌运动很快就引起了集群内其他同行的效仿，纷纷利用明星和电视平台宣传自己的品牌，达到了很好的效益。
3 形成产业集群后出现的问题
（1）劳动力成本上涨。我国体育用品制造企业大多为代工生产，即所谓的OEM（原始设备制造商）生产模式，依靠廉价的劳动力来获得成本优势，但近年来我国劳动力成本不断上升，导致集群内企业低成本的竞争优势逐渐减弱。而且对于体育用品行业价值链的中间行业的技术人员的技能要求越来越高，企业需要培训相关人员来应对不断变化的消费者需求，从而加大了企业的人工成本。
（2）集群内体育用品企业大多为家族企业。家族式的管理模式，管理方式和管理理念都相对陈旧，无法带动企业更好发展。家族企业一般会先聘用家族内的成员，企业的经营管理、技术管理主要依赖家族成员，高技术高学历人员较少，导致企业创新能力不足，不但技术很难创新，管理方式也很难改革，因此会加大企业的研发成本和管理成本。在不断变化的市场环境下，企业不做出变革是很难生存下去的，最终会导致整个集群的死亡。
（3）价值链两端的环节跟不上中间生产技术的发展。在体育用品价值链的各个环节中，处于两端的设计研发和市场营销环节知识含量较高，而中间的加工制造环节的知识含量较低，但随着中间加工制造产业的生产水平越来越高，而与之配套的研发、销售、物流和人才素质却没有跟上，不能充分满足企业发展的需要，限制了整个集群的发展。
4 对集群内企业出现的问题提出建议
（1）企业内部价值链成本管理优化
①优化研发环节成本管理，力求研发出差异化产品。对现有产品通过研发和设计的深化实现其升级换代，形成差异化的竞争优势。但是企业进行研发时，不但要注意技术的可行性，还要注重经济的可行性，公司在拿到订单之后的产品设计的过程中，必须结合之后的生产销售环节，综合考虑整个过程的成本，对各个环节的成本进行测算，根据测算成本进行研发设计，对研发成本进行有效的控制。
②生产过程的成本管理优化。从客户的角度出发，把企业内部的主要作业活动分为增值作业和不增值作业，对增值作业活动进行成本动因分析，尽量缩短创造价值的时间，提高效率，以便有效控制成本，同时采用精益化管理进行价值分析，消除不增值作业，把非核心的业务外包给小企业，降低整条价值链的成本，达到企业资源的有效配置。
③销售与服务环节的成本管理优化。公司应该增加产品的销售方式，充分利用网络平台进行产品的推广和销售。收集市场和消费者的有效信息，对产品销售情况进行数据分析，及时有效地反馈给其他环节的成员，以便其对生产计划进行调整。同时公司应该注重售后服务，及时解决顾客的问题，促使顾客与企业进行长期合作。还可以尝试适当提高订货会频次，降低订货会订单的比例，提高补单的比例来缩短交货周期，并通过智能化来提高产品的周转速度。
（2）企业外部价值链成本管理优化
一个企业要想获得竞争优荩只靠内部价值链成本管理是远远不够的，还要重视外部价值链的成本管理。
①外部横向价值链成本管理优化。企业要首先确定竞争对手，然后对竞争对手进行价值链分析，了解其成本管理模式和观念，找出其优势所在，对比企业自己的优劣势，通过发展自身优势，不断改进劣势，来达到企业核心竞争力的不断增强。
②外部纵向价值链成本管理优化。价值链上各企业与供应商和客户之间要形成战略合作联盟。面对成本上升压力，鞋材和纺织企业需要通过与运动鞋服企业建立长期稳定的合作关系以降低经营风险和维持盈利。运动鞋服企业则通过与供应商建立战略合作关系和提高售价等方式对冲采购成本上涨的压力。集群内企业之间要树立价值链合作的观念，根据成本效益原则进行专业化的分工协作，达成信息共享，共同承担利益与风险，以便减少企业各项成本，防止过度竞争，从而实现价值链整体利益的最大化；价值链上企业可以进行兼并重组。
参考文献：
一、价值链理论的提出
价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主要是以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的成本管理；第二是经营战略维度，运用一定的战略与战术实现对企业的成本管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链以及客户价值链之间的关系。企业的价值表现包括内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是客户所产生的价值。在现代企业中，客户价值是企业实现价值增值的重要组成部分，客户的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的发展壮大必须以客户为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的竞争优势，企业的价值体现在相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。
二、基于价值链理论的成本分类
价值链理论下成本不再是传统意义上的简单概念，而是企业生产线上各个环节、部门相互关联的全面的概念，主要体现在企业发展战略、内部管控等方面，并且这些方面最终服务于战略管理及控制和成本控制等活动。下面对这三方面的成本进行比较分析。
（一）战略成本
战略成本所关注的目标是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业产品生产周期的整个过程，影响其成本定位高低的主要因素有生产规模、生产水平、市场时机、地理位置以及学习整合的能力等，相应地产生战略、质量、时间、环境及空间等各项成本。该项成本是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是成本汇总的终点。
（二）管控成本
管控成本所关注的目标是实际成本与预计目标的差距，主要涉及生产中期的战术成本，包括各个部门的开支、人力资源、营销策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目标责任及资本等相关成本。该项成本价值链理论的中级阶段，对即时信息要求较高。
（三）作业成本
作业成本所关注的目标是特定的成本对象，主要是短期的有任务期限的作业成本，包括由人工消耗、原材料耗损、技术革新、燃料动力消耗以及设备利用率等相应产生的产品、作业以及可控成本等各项成本。该项成本是基本价值链理论所分析的终点，同时又是信息技术中成本归集的起点。
随着市场环境的变化，传统的成本管理模式由于局限于环境和技术手段，不再适应管理者对企业的管理状况，因而不能更好的服务于企业的战略管理。价值链理论下的企业成本管理是三维度的全局模式，能更好的把握产品生产线的每一个环节，也能更充分地利用信息技术提升企业的竞争优势。
三、基于价值链理论的成本计算
企业可通过目标成本计算、改良计算方法以及售后成本评估方法等完成对企业全成本的评估与计算。完成成本核算主要包括初期研发成本链、中期生产投入成本链和后期销售及客户售后管理成本链三个阶段。
（一）初期研发成本链
初期研发成本即目标成本，是企业成本管理的起点，涉及产品生产设计以及成本预算，相关人员依据预算调整设计方案并尽可能降低产品的制造成本。目标成本的计算是以市场需求以及目标客户阶层为导向的，其出发点是客户群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方式，在企业资本投入中具有前瞻性，也是产品能否开发的首要因素。
（二）中期生产投入成本链
本阶段的成本链主要是改良成本计算，通过分析产品生产制造的相关因素，进而减少不利因素，实现预期成本估计的计算方式，对企业产品制造阶段能否顺利进行具有决定性意义。首先成本计算是企业投产后开始计算的，具有一定的成本数据和相关基础信息的支持，其次依据管理部门制定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。
（三）后期售后管理成本
售后成本主要包括产品售出后的维修、处理以及回收等各项成本的计算，产品的质量、生产技术以及环境处置可影响售后成本，因此可通过平衡质量、环境和售后管理等成本降低企业的投入总成本，在提高企业产品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。
四、基于价值链理论的企业成本管理模式探索
企业加强成本管理主要是为了加强企业的成本控制，在此基础上，企业从产品生产的整个周期入手，依据具体情况采取合适措施，以实现在整体层面上对企业的把控。
（一）现实阶段控制
对企业产品开发的现实阶段实行控制主要针对生产现状、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测产品成本的实际投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于产品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业成本管理的终端阶段，但是是影响企业价值的重要因素，因此发现偏差应及时纠正，或者发现预算不合理及时调整目标预算，以增强对现实运行阶段的控制力。
（二）超前阶段控制
对企业的超前控制是针对产品的设想及设计阶段提出的，即依据市场现状预先评估产本的成本和效益，并对其作出投放比例的合理调整。该阶段的控制借助于市场信息的获取手段，要求企业自身的技术达到一定的条件，从而能合理地设置目标成本。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的分析方法，以对产品的生产规划、工艺技术进行分析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而实现对企业产品的超前控制，有利于完善企业的价值链，有助于每一项成本投入都有的放矢，也有利于在企业运营管理层次上实现管控前馈。
（三）理想状况控制
实现企业价值的提升不能仅局限于对企业现状的管理以及前瞻性管理，还应在理想的层面上实现对企业的革新控管，在现阶段市场提倡“创造”的时机下，理想状况控制显得尤为重要。所谓理想状况控制就是在创造产品的观念和构想上做充分的理想状态下的思考，构建自身的理想目标，该阶段领先于产品的生产设计、加工运作等处理阶段。在企业价值链上，该阶段能为上述两阶段提供方向和目标，是对企业战略性分析的理想化构想。
与传统成本管理相比,战略成本管理的不同之处体现在:一是战略成本管理的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势;二是战略成本管理的范围大为拓展,是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理;三是战略成本管理的重点发生了转移,重在成本避免,立足于预防[1]。
1.产品寿命周期的价值链分析
产品寿命周期是指产品的产生直至消亡所经历的期间,在不同的视角下表示不同的意义。从生产者角度看,原材料购进后,经过工厂的制造、加工,形成半成品和产成品,最后包装,经过验收入库形成产品的完整过程,可称之为产品生产周期或制造周期。从整个企业角度看,产品的生产需要经历研究与开发、设计、制造和营销,即从产品产生到交付顾客的整个过程,这个过程由企业来完成,可称之为企业产品寿命周期过程。从顾客的角度看,自产品购入经过使用磨损直至报废的过程,是产品的使用周期,这也是生产者售后服务的过程,这一过程加上研发、制造和营销过程可称之为顾客产品寿命周期。从社会角度看,任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段,在顾客产品寿命周期的基础上增加了产品的报废过程,这一完整的过程可称之为社会产品寿命周期[2]。
在以需求为导向的市场下,传统的只关注产品制造周期的成本控制管理手段已经不再适应形势的发展了。由于企业生产经营及技术环境的改变,成本控制从单纯的生产阶段扩充到整个价值链上的成本控制。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。企业价值链分析是将从原材料到最终消费者之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因。分析的一般步骤为:第一,识别价值链,判断价值活动的内容;第二,判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用,优化、协调价值链之间的联系;第三,通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的策略,以从根本上改变其成本地位;第四,检验成本削减的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行,分解的原则通常为:具有不同的经济性;对经营的差异性产生潜在的影响;在成本中所占比例较大或比例成长较快。总之,价值链分析的核心是优化作业链,尽可能消除不增加价值的作业,尽可能提高可增加价值作业的运作效率,减少资源的占用和消耗,增强企业的竞争力。
对于价值链分析中优化作业链的方法,管理者应关注研发成本及产品售后成本。其中,研发成本虽然只占据整个产品成本资金的小部分,但研究与开发却决定了产品成本的60%～80%,被研发所决定的产品成本属于结构性成本,是由企业研发部门的技术革新及产品的设计流程所决定的,很难在生产产品的过程中降低。传统的成本管理不关注研发过程,而只关注于生产制造过程,只能控制占产品成本20%～40%的执行成本,无法控制产品的结构成本,这就仅仅从生产者的角度看待了产品寿命周期。从价值链的视角控制成本,需要管理层将成本控制的重点放在流程控制上,关注产品研发设计来控制产品流程,而不是放在部门的预算和成本上。同时,从价值链上观察流程的各项作业,管理者可以确定哪些作业可以合并,哪些作业可以取消,哪些作业可以用更低成本的作业替代。价值链视角作为一种长期增加利润、降低产品寿命周期成本的方法,应该更多地关注消除或减少发生成本的作业,而不仅仅是关注削减预算。航天企业的研发是产品价值链上至关重要的环节,研发部门工作质量、技术水平的高低,是航天企业产品成本高低的决定性因素。航天企业中管理者对成本的管理,尤其应从价值链流程上关注产品成本的结构性因素——研究与开发。
2.供应商和购买者之间的价值链分析
为了发掘价值链中成本降低和价值提高的机会,许多购买者和供应商将彼此视为合作伙伴,而不再是敌对的关系。购买者通过开发与某个供应商的长期合作伙伴关系,而减少了供应商的数量。一旦供应商和购买者之间建立了相互信任的关系,双方就可以分享彼此的内部经营信息,从而共同解决所面临的问题。合作伙伴通过研究他们共同的价值链发现共同的机会。譬如说供应商的工程师只要对购买者的技术规格稍加修改,就可以大幅度降低供应商的制造成本,其结果仅仅是导致购买者的加工成本略有增加。通过共同工作,双方可以确定降低总成本和分享增加利润的最佳工艺流程的改进方法。航天企业有供应商与购买者的双重身份,由于其战略行业的特点,其供应商与购买者也相对固定,因此更应从价值链角度促进彼此的合作伙伴关系,以此角度从战略上控制成本。
二、战略成本管理中的作业成本管理
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目标的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。作业成本法是战略成本管理中的重要成本管理战术,是以“成本驱动因素”理论为基本依据,根据产品生产或经营过程中发生和形成的产品与作业,对成本发生的动因加以正确分析,选择“作业”为成本计算的对象,归集和分配生产经营费用,进而形成控制和节约成本的一种成本核算与成本控制相结合的全面成本管理制度。
1.作业成本管理适用的行业及应具备的条件
作业成本法的使用条件,“从西方国家应用作业成本法的经验来看,具备下列条件的企业应用作业成本法较为有利:间接费用占全部制造成本的比重较高;管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意;生产经营活动十分复杂;产品品种结构十分复杂;产品工艺复杂多变,经常发生调整准备成本;经常调整生产作业,但很少相应调整会计核算系统;企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系;具有较高业务水平的管理人员。”[3]这一标准获得业界广泛认可。
对照这一标准,航天企业所具有的特点是:(1)航天企业的生产科研活动复杂,产品结构多变,经常发生调整准备。科研产品的多品种、小批量生产,且同种产品的个体质量差异较大等特点都满足作业成本法的适用条件;(2)航天企业的间接费用在总成本中的比例较高的特点使之非常适合使用作业成本法计量成本。航天企业的研发费用、高层管理费、财务费用、固定资产和无形资产摊销费较高,这一成本结构特性符合作业成本适用的条件;(3)作业成本法所计算的产品成本是完全成本,可与现行的会计系统相融合。作业成本深入到作业层面,分别对每一引起成本的作业进行价值确认,计算出的产品成本更为可靠,能有效解决航天企业产品定价难的问题;(4)航天企业具备作业成本管理所需的环境条件,拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备,较好实施全面质量管理体系,管理人员的业务素质普遍较高。这都为实施作业成本管理提供了客观条件。
2.作业成本管理的体系内容
作业成本管理实施成本控制的战术考虑是面向市场需求,以顾客订单为起点,将企业分解成一系列作业的集合,尽可能消除不增加价值的作业;对于可增加价值的作业,也要尽可能提高其运作效率,减少其资源消耗;通过提高各项作业完成的质量和效率来促进公司经营目标的实现。作业成本法体系的基本内容是,产品消耗作业,作业消耗资源,同时作业又创造价值并转移到下一个作业,最后集中凝结到最终产品并提供给顾客。因此,实施作业成本管理的步骤是分析成本动因来归集作业,最终进行业绩计量。
航天企业对作业进行认定时需要考虑两方面的因素:一是作业认定的数量;二是作业认定的方式与方法。由于作业数的增多会增加成本分配归集的工作量,也导致作业与最终产品关系的复杂化,因此作业数并不是越多越好。对于作业认定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三种。对于航天企业,可以采用融合方式来认定作业,由于其科研生产的各部门分工比较明确,而且研究生产的步骤也存在着先后顺序,因此可将各科研单位的责任中心作为作业中心,各责任部门应根据部门的特性将作业细化。以材料采购准备为例,在航天企业中,其责任中心为物资保障中心,主要作业是材料采购,作业成本动因是采购订单数。
通过对战略成本管理中价值链分析及作业成本管理两方面的探索认为,航天企业实施价值链视角从企业乃至顾客、社会的角度控制产品寿命周期成本是刻不容缓的,尤其需要关注研发过程中形成的产品结构性成本;航天企业应充分利用价值链中供应商与购买者较为固定的行业特点,对价值链上下游进行整合,达成共赢;作业成本管理作为战略管理中的战术,在航天企业是有实施必要且有条件实施的,尤其是作业成本法计算的完全成本与航天企业会计制度的要求相一致,并且符合航天企业倡导的全面质量管理体系中要求的全面成本管理思想;作业成本管理核算的科研产品成本更加可靠,使航天企业更能有效控制与管理成本。
参考文献:
[1]韦恩·J.莫尔斯,詹姆斯·R.戴维斯,阿尔·L.哈特格雷夫斯.管理会计[M].上海:上海财经大学出版社,2005:37-58.
[2]殷俊明,王平心,吴清华.成本控制战略之演讲逻辑:基于产品寿命周期的视角[J].会计研究,2005,(3):53-54.
[3]孟焰.西方现代管理会计的发展及其对我国的启示[M].北京:经济科学出版社,1997:55-69.
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摘要 成本是商品经济的范畴，是人们为进行生产经营活动或达到某一目的所耗费的资源。一般情况下，企业的成本多指与生产、销售直接相关的资源耗费，即常说的“料、工、费”。加强成本管理从根本上决定了企业的生存能力和发展潜力，追求低成本、高利润始终是企业的终极目标。随着现代经济的不断发展，世界范围内的企业竞争迫使成本管理的目标定位在更具广度和深度的战略层面上，将触角对外延伸到整个供应链，对内扩展到经营管理各个角落，精益成本管理的概念深入人心。
关键词 管理；产品成本；材料成本；效率成本；人工成本
市场环境瞬息万变，适者生存是不变的真理，这里所说的“适”并非对内而言，而是适应各种外部条件，现代企业为追求长远发展目标，很多时候能够放弃部分利益，甚至发生成本倒挂的现象。成本管理已不仅仅是对生产过程的管控，而是穿透到企业经营管控全过程，成本意识体现在全体员工的每一活动中。
精益成本管理就是要“杜绝一切浪费”，实现企业产品质量好、成本低、品种多、时间快的最终目标，所有的成本压缩策略都要围绕上述目标来展开，具体要从以下方面着手：
1 产品研发成本控制
产品成本的主要部分产生于研发设计阶段，这也是企业对外报价的基础，控制产品研发成本意义重大，在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测，能够有效提高企业市场竞争力。
需要注意的问题主要有：
淤产品基本性能和主要技术参数过高，造成产品质量过剩；于产品结构过于复杂或工艺性差，不便于操作，导致加工费无谓增加；盂安全系数过大，原材料耗用增加，成本上升；榆产品通用化、标准化、规范化不到位，专用工装、配套件过多，增加了材料支出和安装时间，降低生产效率。
解决措施：强化产品设计人员的成本意识，树立“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”的观念，使得产品不仅在技术上可行，还要做到经济上合理，站在使用者的角度考虑问题，丰富产品功能，简化工艺流程，方便工人操作；统一零部件设计，降低采购成本；尽可能选用本地原材料，减少物流成本。
2 产品材料成本控制
材料成本是产品成本的主要组成部分，加强材料成本控制是精益成本管理中的重要环节。材料成本由材料价格及耗用量构成，因此管控途径主要有：
淤采购行为管理：充分了解原材料市场行情与技术标准，掌握重要材料替代品的情况以及供应商的行业特点，做好供应商评审，确保材料质量、交货期与包装运输的安全可靠，争取合理结算方式，筹划采购规模，降低采购成本。于材料损耗控制：深入分析材料耗用情况，选用质量可靠的原材料而非一味追求低价取胜；制订严格的发料、补料程序，减少车间环节呆滞料，及时回收并处置边角余料。盂实现库存成本削减：杜绝过量过早采购，提高材料需求计算准确率，多采用供应商配送方式，制订合理的安全库存指标，定期盘点，减少积压。
3 产品效率成本控制
造成产品效率成本增加的因素既有人员问题，也有设备问题，主要的控制方式如下：
淤操作人员效率不高的表现与解决措施：工人自身技能水平不高、工作积极性不强；工艺流程不合理，无效劳动多；生产场地设计不合理，增加了搬运时间。针对这些问题，管理者一方面要充分调动工人劳动积极性，加强绩效考核，设计适用的计件工资、工时工资体系，加强技能培训，定期举办技能竞赛等，提高员工综合素质；要优化工艺流程，合理布局生产环境，设计流畅的工序衔接方案。于设备效率不高的表现与解决措施：生产设备老化，故障多、废品率高，共用的行车、搬运车、工装等数量少，待机时间长。对此，企业应该制订有效的设备保养措施，延长使用寿命，提高合格产品产出率；技改到位，及时淘汰效率低下的设备；加强现场调度，提高共用设备使用效率。
4 产品质量成本控制
这里所说的产品质量成本是指广义上的概念，由故障成本、鉴别成本和预防成本等构成。造成产品质量成本增加的因素有很多，主要是员工和管理者的重视程度不够，习惯事后修补，而忽视事前预防与事中控制，没有真正认识到问题的严重性。要想彻底解决，就要从质量成本的构成要素着手：
淤预防成本控制：加强预算，提高设计安全系数，增加材料耗用，选用优质材料等；加强生产过程控制，聘用高水平生产员工等。于鉴定成本控制：加强巡检，提高抽检比例，定期检测计量工器具，使用先进的检验手段等。盂故障成本控制：提高员工操作技能水平，定期保养设备，降低内部故障率；因原材料不合格、运输事故等造成质量损失，要及时索赔，维护企业合法权益。
5 人工成本控制
企业人工成本不仅指薪酬、福利等，还包括人力资源的获得、后续培养、替代等，主要应做好以下工作：
淤人工获得成本控制：制订合适的招聘方案，选用企业最需要的人才，投入必须的安置费用，创造安心的生活、工作环境，减少人员流失。于人工开发成本控制：做好岗前培训，缩短磨合期；有针对性地持续开展专业培训，打通人才成长通道。盂人工使用成本控制：编制合理，降低辅助岗位人数；实现工业自动化与电脑化，提高工作效率；加强绩效考核；用工方式灵活多样；增加劳动保障投入，降低事故损失。榆人工替代成本控制：培养员工一专多能，减少离职前后的低效成本。
6 资金成本控制
资金成本增加越来越成为制约现代企业发展的重要因素，尤其是存货与应收款项，是制造业难以突破的瓶颈，“现金为王”甚至超越企业对于利润的追求。减少资金占用可以做好以下方面的工作：淤存货控制：制订合理的采购周期，控制材料价格，提高材料周转率，尽量做到“零库存”；优化生产排期，减少工序间的等待期；加强与客户之间的联系，做好产品发运工作，压缩库存商品总量。于应收款项控制：建立往来款项管理台账，制定监督、考核制度，责任到人，落实到位，定期清理各项保证金，妥善保管函证资料，降低资金风险。
参考文献
[1]柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器[J].江南论坛，2003(08).
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