时间：2023-09-04 16:40:49
导语：在产业链商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
2008中国IT市场年会汇聚了各界人士，探讨IT业面临的新挑战。
当前信息技术的发展日新月异，技术创新和融合的趋势明显，互联网、通信网、广电网的融合，软硬件的融合，制造业与软件业的融合催生很多技术和应用模式，同时各个产业领域的边界模糊，带来新的市场需求，为创新活动提供了更广阔的空间。以上是在2月26日召开的2008中国IT市场年会上，信息产业部副部长娄勤俭对当前信息产业发展情况的总结。据赛迪顾问统计，2007年，我国电子信息产品和销售收入达到5．6万亿元，年增长率为18%，预计在2008年，我国信息产业还将保持稳定发展。随着电子信息产品升级换代的趋势日益明显，市场空间扩大，信息产业将迎来融合大潮带来的新一轮增长。在其推动下，超越单一产业链，整合产业生态资源、创新企业商业模式，将成为IT业发展的主旋律。
融合环境下的产业结构优化
产业融合使信息技术发展不再是以结构单一的企业、单一的产业链为主体的事情，随着市场的快速变化，不同产业领域的边界趋于模糊，业务模式、管理方式创新层出不穷，不同行业的企业可以联合提供服务，企业运营组织创新模式出现，产业结构升级趋势也逐渐凸显。
超越单一产业链、整合产业生态资源的内容
中国电子信息产业发展研究院院长刘烈宏认为，国内IT行业大规模并购相继出现，产业融合与整合加剧，这是当前中国信息产业的发展趋势。赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻提出，IT产业正在朝着以客户为中心的整体解决方案、设备、网络、服务相融合的方向发展，也带来了IT产品技术的融合。这就使得产业链、产业资源和产业生态整合不可避免，只有在竞合的产业生态系统下，IT企业才能得到健康发展。例如，iPhone就是利用互联网强大的能力使产业结构优化，通过强大的互联网内容的提供，使手机越来越简单，利用公共服务平台进行发展，从而催生一些新的发展趋势。由于用户的需求增加，计算机也由原来操作系统和CPU固定的架构模式向构建相互共同的技术平台和共性支撑软件发展。
娄勤俭表示，信息产业部今后的工作重点是坚持依靠科技创新带动产业结构升级，突出抓好软件、集成电路、新型平板显示器的发展，提高自主创新能力。
用户体验引导经营模式创新
网络已经无处不在。在日本，消费者买牛肉时只要根据牛肉上附带的条形码就可以知道牛肉的来源和牛的饲养方式。富士通株式会社常务理事/富士通中国区副总代表武田春仁认为，借助互联网，颠覆和创新成为IT企业实现跨越式发展的基点，只有全面转向以用户体验为主体的经营模式创新，IT企业才能在兼顾旧市场的同时，建立起新的市场规则，完成从产业追随者到领导者的转变。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京认为，互联网的大规模发展已经对软件产业产生了重大影响，这使得企业应用的平台和整体架构发生了根本性改变――以交互作为服务方式向SOA转变。这种转变对于中国管理软件企业来说是一种机会，它们可以通过商业模式创新建立新的竞争优势。
2006～2012年中国IT整体市场规模
赛迪顾问的市场研究报告指出，2007年中国互联网服务的增长速度达到了35．8%，互联网服务的信息整合和功能已经逐步转向应用服务，服务属性已经超越了原有新媒体的平台，逐步走向企业级和个人级的增值应用，例如电子商务服务和SaaS。
而另外一种经营模式创新就是从产品经营向客户经营的转变。当然，企业推进客户经营方式会涉及到经营理念、业务模式和流程等方方面面，与其对应的经营组织、人力资源、绩效管理、财务、IT等支撑系统也必须与客户经营的体系相适应。对于很多企业来说，这是一个需要花费几年时间的大工程。
服务简化让IT“不存在”
赛迪顾问的调查数据显示，IT市场软化趋势还在继续，2007年整个软件和服务已经占据了IT市场总量的38．3%，增速超过28%。预计5年以后，中国IT服务市场将占据中国IT市场的40%。
而戴尔大中华区服务与解决方案总经理廖耕预认为，IT的最高境界是让用户感受不到IT的存在，IT只是平台，用户需要做的仅仅是通过利用IT实现商业价值，所以通过服务让IT基础架构简化将是未来的发展方向。
与此相对应的是，SaaS的快速导入给产业带来了新的理念。除了ERP、CRM、操作系统等软件提供商外，电信运营商也在这个领域积极行动，但是最有力的竞争来自于互联网电子商务服务提供商。相信在不远的将来，“互联网即服务”会成为SaaS另外一个注解。
另一个让用户感觉不到IT的例子是嵌入式系统。东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监卢朝霞认为，中国IT产业面临着嵌入式软件的巨大机遇，这种机遇不仅仅来自于全球市场，更来自于中国本土蓬勃发展的制造企业，这都将是IT服务发展的机遇所在。
相关言论：
中国电子信息产业发展研究院院长 刘烈宏
信息产业现在面临的问题有：第一，如何进一步推进产业生态的整合；第二，如何有效引导商业模式的创新；第三，如何应对外资的进一步渗透。
中国工程院院士倪光南
中国IT市场已在世界IT市场上占据重要份额，中国IT企业依托中国IT市场发展壮大，走向世界，中国IT市场将来会走到世界前列。
赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻
IT产业正在朝着以客户为中心的整体解决方案、设备、网络、服务相融合的方向发展，用户的需求也推动了IT的融合。
用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京
产业融合和产业整合正在加剧，围绕本土核心厂商的企业应用软件的产业链也在快速形成。
富士通株式会社常务理事／富士通中国区副总代表武田春仁
做IT服务，也不能没有核心产品。因此我们把硬件产品和服务当成车子的前后轮，缺一不可。
甲骨文大中华区区域董事总经理李翰璋
业务流程整合之后，IT的重点将转向帮助用户开发更多的新产品和新业务。
赛迪顾问股份有限公司副总裁赵刚
2010年前行业IT应用市场的主题是：在金融和政府行业，企业要提高综合竞争力；在弱竞争的交通行业里企业要靠专业化致胜。
中国长城计算机深圳股份有限公司总裁周庚申
终端安全将成为整个计算机信息系统安全的根基，用户要从终端入手解决信息安全问题。
戴尔大中华区服务与解决方案总经理 廖耕预
IT的最高境界是让用户感受不到IT的存在，用户要在IT平台上发挥商业价值，而不是把所有投资都花在解决IT复杂性上。
摘 要：基于移动电子商务盈利模式要素分析，结合具体业务形式，对移动电子商务盈利模式的利润点的进行有机整合，从不同侧面探讨盈利模式。
关键词：移动电子商务；盈利模式；I-Mode；FMS
0 引言
当前，我国移动电子商务呈现出良好的发展势头，但产业发展依然有危机存在。由于移动电子商务具有较强特性，相比于传统电子商务，需要更多的产业服务作为支撑，其产业链条更长，产业链状况更加复杂。我国移动电子商务商务发展环境的不确定因素较多，产业链各主体还未形成明确的分工，市场发展面临着诸多瓶颈和挑战，产业前景和趋势还未明朗，移动电子商务尚未形成成熟的商业模式和盈利模式。移动电子商务企业要获得持久利润，在市场竞争中具有一定优势，成熟的盈利模式是其成功的关键。
笔者基于移动电子商务盈利模式要素分析，结合具体移动电子商务实践常见组合形式，对移动电子商务盈利模式的利润点的进行有机整合，从不同侧面探讨盈利模式，为以后研究创新盈利模式奠定基础。
1 基于单因素整合的“I-Mode”盈利模式
I-Mode是日本NTT DoCoMo于1999年推出的基于PDCP（分组数据汇聚协议）提供无线数据传输服务的手机增值行动上网服务，由产业链中各主体协作为用户提供服务。截至目前已经有超过3200万的用户使用，是全世界最成功的行动上网模式。最大的改变在于计费模式，将原本以时间为主的计费方式，改变成为以封包（下载量）为单位，大幅降低了使用者的上网费用，加速普及的速度。I-Mode推出时仅67个网站，目前已经超过四万五千个网站，针对I-Mode的用户提供内容服务。成长快速的原因是I-Mode采用C-HTML的网站编写语言，兼容于现有因特网通用的HTML语言，从业者可以快速转移现有的内容服务，减少开发的时间。其中电信运营商提供通信网络，按流量收取相应使用费，内容提供商提供信息服务，并由电信运营商代收信息服务费，电信运营商向内容提供商收取一定比例的佣金。
2 基于软件/服务、服务和通信整合的“FMS”盈利模式
FMS（银信通）是“银行信息通知系统（Instant Financial Messaging System）”，该系统是基于中国移动通信短信平台和银行金融数据库开发的金融数据通信平台，并充分利用互联网和GSM网络资源，以经济快捷的方式，让银行及银行的个人客户和企业客户可以随时随地享受金融服务。FMS是银行业在基于移动电子商务环境创造的新型中间服务。银行在移动通信网络基础上，借助于短信服务方式，定时（或及时）反馈用户账户变动情况，并向用户收取一定功能使用费，形成了盈利点，金融服务提供商、系统提供商、电信运营商以及用户为其主要参与者。银行提供与推广服务并获取部分功能使用费；系统提供商提供和维护软硬件环境并获取部分功能使用费；电信运营商提供移动通信网络通道服务并获取金融服务提供商和系统提供商的基本通信费。
3 基于服务、通信和信息的整合的“直告”盈利模式
直告，是手机直投广告的简称，基于固有的移动用户数据库，依照属性将用户分类，在手机用户许可的前提下，企业将移动直接精准投放至用户手机的广告投放模式。直告是基于移动通信网络和移动用户数据库的新型精准广告盈利模式。 其参与者包括企业、服务提供商、电信运营商和用户。服务提供商提供软硬件环境系统，向企业推广宣传并收取费用，获取部分直告费用；电信运营商提供移动通信服务和用户数据库，获取基本数据通信费和部分服务增值费用；企业向服务商缴纳直告费用获取服务；用户获取直告服务信息并取得相应直投补偿。
4 基于技术、服务和信息整合的“卖三次”盈利模式
亿美软通开发出对应于不同运营商的开放架构的通信系统平台，有三种使用方式：其一以软件套件形式销售，其二以开发组件形式嵌入企业应用软件，其三允许用户为获取需求信息于对应网站短信点播。该通信系统让亿美软通集合技术多种身份于一体，实现了软件、短信资费、商务服务的“卖三次”的盈利模式。
5小结
移动电子商务的盈利模式基于不同的盈利分类模式，整合方式不同，产生的盈利模式就会有不同的表现形式，这些都是企业建立盈利模式的有效渠道，为后续基于产业链的移动电子商务盈利模式的创新研究，提供了方向和依据。
参考文献
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【关键词】移动电子商务；移动电子商务产业链条；移动电子商务服务模式
移动电子商务（Mobile commerce），由电子商务（E-com
merce）衍生而出，是电子商务从有线通信到无线通信的转变、从固定地点的商务形式到随时随地的商务形式的延伸，目前还没有确切的定义。概括来说：移动电子商务（Mobile E-com
merce）就是利用手机、PDA（个人数字助理）、笔记本电脑等移动通信设备与无线上网技术有机结合进行的商务活动的一种新型的电子商务模式。从广义上讲，泛指所有移动终端设备通过移动互联网从事电子商务活动；从狭义上讲，单指以手机为终端通过移动通信网络连接互联网从事电子商务活动。具体来讲，移动电子商务可以划分为三层，如下图1所示：其中，核心交易是商家向最终用户提供的核心产品和服务；包装服务是帮助核心交易的服务；交易支持服务是支持交易活动所必须的业务流程。笔者基于产业链对移动电子商务不同层次的服务模式归类、整合，探讨基于产业链的四种主要的移动电子商务服务模式。
一、移动电子商务产业链条
移动电子商务产业链条聚集了企业和商家、电信运营商、电子商务提供商、终端厂商、金融及支付服务商、物流商和其它类型服务提供商等主体。各个主体基于产业上下游所处的不同位置，凭借信息流、资金流和物流交互来承担提供接口、应用和服务的对应角色，组成移动电子商务的产业链。
移动电子商务平台的网络、基础以及应用接口由终端厂商和电信运营提供；应用软件提供商通过定位、支付等功能使移动电子商务完成信息和资金的交换，丰富平台应用；商品信息展示、资金划拨、仓储与运输等服务由平台服务提供商、金融及支付服务商、物流商提供。
二、基于产业链条的四种主要的移动电子商务服务模式
移动电子商务服务的成功取决于用户基数、商务服务品牌、商户资源和产业创新等四个关键性因素。对应于四个关键发展要素，基于产业链的中国移动电子商务划分出四种主要的移动电子商务主导方式，分别是由电信运营商主导的“通道+平台”的移动电子商务服务模式，由传统电子商务提供商主导的“品牌+运营”的移动电子商务服务模式，由软件提供商主导的“软件+服务”的移动电子商务服务模式，以及由新兴移动电子商务提供商主导的“专注+创新”的移动电子商务服务模式。
（一）电信运营商主导的“通道+平台”的移动电子商务服务模式
电信运营商主导的“通道+平台”的移动电子商务服务模式中，电信运营商拥有规模庞大的终端用户资源，处于信息交汇的核心位置。电信运营商可利用终端厂商和软件提供商上游为其提供定制手机及内嵌的接入软件，建设移动电子商务平台的入口，方便其开展移动电子商务；电信运营商拥有规模庞大的用户群，这些都是潜在移动电子商务用户，吸引企业和商家入驻，丰富移动电子商务平台的产品线及内容；物流商提供相关的货物运输、商品仓储和配送服务。
移动电子商务平台的建设方面，平台内容、用户服务、交易服务和入驻商户由电信运营商负责管理，并向消费者提供信誉保障。
3G牌照的发放，理顺我国三大电信运营商的关系，基于
3G，我国电信运营商具备更多优势与传统电子商务趋于同质化。电信运营商主导的移动电子商务目前以中国移动旗下的广东移动商城为代表。
（二）传统电子商务提供商主导的“品牌+运营”的移动电子商务服务模式
传统电子商务提供商主导的“品牌+运营”的移动电子商务服务模式中，传统电子商务提供商，积累了充分电脑终端电子商务运营和管理经验，拥有商品渠道、物流仓储的实力储备，多年来形成的品牌形象，仅扩展手机作为全新的用户接入通道，就能带来大量的客户和订单。当然，移动电子商务，不能简单复制传统电子商务发展模式，需要针对用户的个性化需求及新环境新形势，创新发展理念和服务模式。
传统电子商务提供商通过在用户接口处与终端厂商和软件提供商的合作，定制相关匹配的终端机，或者为手机终端设计用于进行移动电子商务的特定应用程序。电信运营商提供了基础网络服务，保障移动电子商务顺畅的信息流。目前，这一移动电子商务服务模式下，典型的代表是手机淘宝和手机当当。
（三）软件提供商主导的“软件+服务”的移动电子商务服务模式
软件提供商主导的移动电子商务主要采取了“软件+服务”的服务模式中，软件提供商，基于移动电子企业需求为其提供全程的移动电子商务软件服务，吸引移动电子商务企业入驻其搭建的移动电子商务平台，整合商户资源。
以B2B、B2C为主要发展模式，提供商品和信息等给用户，满足移动电子商务企业运营的多样性需求。区别于电信运营商和传统电子商务服务提供商主导的移动电子商务服务模式，软件提供商主导的移动电子商务平台分别向用户提供商品服务和向移动电子商务用户提供基于位置的信息服务。目前，典型代表诸如用友软件及用友移动商街。
（四）新兴移动电子商务提供商主导的“专注+创新”的移动电子商务服务模式
新兴移动电子商务提供商主导的“专注+创新”的移动电子商务服务模式中，新兴移动电子商务提供商一开始就专注于对移动互联网的电子商务服务，能更好地理解与把握移动电子商务用户需求和服务特点。我国基于3G的移动电子商务发展的过程中，迅速崛起一些由新兴移动电子商务提供商搭建的商务平台，服务与运营模式有所创新，在移动电子商务行业竞争格局中，目前已占有一席之地。典型代表有立购网、爱购商城和24小时移动商城等。
三、结语
综上，对于基于产业链的移动电子商务四种服务模式的探讨，有助于理清基于产业链的移动电子商务的盈利模式的“一个核心、五个基本点”（即价值创造结构以及利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润通道），对进一步理解电子商务模式及其服务、盈利模式都具有重要意义，为笔者后续研究基于3G的移动电子商务的盈利模式及社交网络营销奠定基础。
参 考 文 献
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只要企业在各种市场环境中都能拥有创造超额利润的某种竞争优势，那么它就具有持续竞争优势。但是，持续竞争优势只是一种外在的市场表现。那么，影响企业持续竞争优势的因素究竟是什么？仁达方略通过多年的企业持续竞争优势研发发现，企业持续竞争优势来自于三个方面：所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源和持续性创新。其中，企业所处的产业环境和企业所拥有或控制的战略资源是企业获得持续竞争优势的必要条件，并非充分条件。持续性创新是企业获得持续竞争优势的内在基础条件。
在诸多类型的创新中，商业模式创新比产品创新和服务创新更容易让企业获得持续竞争优势。商业模式创新具有难以模仿的特性，从某种程度上说商业模式创新决定了企业的命运。真正创新成功绝不仅仅局限于伟大的新技术发明、新产品发明及其商业化，而是把新技术发明、新产品与恰到好处的强大商业模式结合起来，才能取得真正的成功。例如，从1997年至2003年，苹果公司侧重产品创新，这些创新成果获得广大消费者的认可，但公司业绩一般；自2003年以后，苹果公司开始创新自己的商业模式，将新技术、新产品和新商业模式结合起来，才从此创造了一个商业史上的奇迹。
商业模式的持续创新对很多企业来说都是一件难事，难的在于“持续”两个字上。因此，突破现有思维的限制，实现商业模式的持续创新是现在很多企业高层管理人员的一门“必修课”。仁达方略通过多年对商业模式的研究，总结出企业商业模式持续创新的一些基本思路。
改变企业顾客价值定义。这就需要企业从确定顾客的新需求入手，这里的“需求”并非是我们所说的市场营销意义上的寻找顾客新需求，而是从更宏观的层面上重新定义顾客的需求，即要深刻理解顾客购买企业产品或服务要完成什么样的任务或实现什么样的目的，并以顾客的这些任务或实现的目的为出发点，对企业现有的运营模式进行分析，找到改变的方式和方法。其实，顾客要完成一项任务或实现某个目的需要的不仅是某项产品或服务，而是一个整体的解决方案。这一解决方案一旦被顾客确认了，那么，企业也就确定了新的顾客价值定义，并可依次进行商业模式创新。
改变企业在产业链上的位置或所扮演的角色。企业确立上游企业、下游企业都离不开你的位置和你所创造的的价值，才有可能在整条产业链上取得不可替代的竞争地位。当企业在产业链上的位置不利时，要考虑改变自己的位置，或说改变自己在产业链上所扮演的角色。回顾IBM多年的发展轨迹，我们可以发现它有一条清晰的发展主轴线：IBM虽然提供多种多样的产品，但是唯一不变的是IBM从未间断向产业链高端迁移，从未间断满足顾客在新经济环境挑战下的迫切需求。例如，在20世纪90年代初期，IBM意识到个人电脑产业无利可图时，其高层管理者果断将个人电脑业务出售，正式进军IT服务和咨询业，与此同时，IBM也扩展了自身软件业务，改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由“硬”变“软”。
对于移动数据业务的商业模式创新方向，目前主要体现为对传统话音业务的支持，增强用户的活跃度和粘性。未来，数据业务将泛在化、充分结合到传统行业中去，人们不会刻意说我们在使用的是哪类移动数据业务，但是移动数据业务又无所不在。
从移动梦网到MM，所发生的商业模式创新不是根本性、结构性的改变。无论是移动梦网还是MM都起源于日本NTT DoCoMo的i-mode在线商店模式，只是所处的发展阶段不同。移动梦网处于产业链构建的初期，而随着产业链的开放和延伸，加入的环节越来越多，“商品”的提供者从传统SP延伸到目前的企业开发者，未来还包括个人开发者。
目前运营商最关心的不是商业模式的创新问题，而是其能否在所构建的产业链中占据主导地位。事实上，近年来移动互联网产业发生的最大改变就是大家都在做平台，比拼的也是构建、管理平台的能力。而运营商在这方面有先天的优势。之前的移动梦网背后已经有了平台运营的理念，对于运营商来说，关键不是能否设计出非常有创意的业务模式，而是能够建立一个“规则”，让好的业务不断涌现。
而这也是考虑到目前运营商运营机制的现实打算。运营商的机制使得他们没有办法利用一些新的理念，如Web 2.0进行创新。运营商追求的是通信的稳定和安全，而不是业务的丰富。此外，其企业运作的机制与环境也与移动互联网所需要的灵活的机制不相符合。
商业模式，就其最基本的意义而言是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。同时也是一种包含了一系列要素及其关系的综合性概念，用以阐明从事业务运作的具体方法和途径。随着市场经济的不断发展与完善，对物联网商业模式创新的研究越来越有必要。有关物联网商业模式的研究数量不多，主要集中在商业模式的类型上，代表性的研究包括：从服务提供主体和方式角度出发，中国电子商务中心提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。周晓琼（2010）根据中国移动现有业务发展总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。通过对AT＆T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，张云霞（2010）、陶冶（2010）等总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中，通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的分析总结，认为目前中国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。针对于物联网发展中存在的问题，中国学者提出了诸多的看法，2011年在无锡举行的中国国际物联网大会暨博览会上，与会专家就指出，从整体上看物联网思维发展仍处于概念导入和产业链形成的初级阶段，产业的核心技术仍未突破，应用需求层次偏低，商业模式不够清晰，各地在建设上还存在重复投入、无序发展的问题。袁（2011）曾经提出物联网中国物联网产业发展面临主要障碍包括统筹规划和“顶层设计”缺乏、物联网核心关键技术缺失，产业模化应用不足、产业链不完备，商业模式不成熟。丁学君（2011）指出标准体系问题、行业融合问题、商业模式的完善与创新问题和隐私及安全问题是中国物联网产业发展亟待解决的关键问题。相关研究还有：温良（2012）认为，中国物联网发展存在的问题有在安全与隐私上存在威胁、缺乏统一完整的技术标准、商业模式不成熟、关键技术亟待突破、能耗及污染比较严重。范鹏飞、王波和黄卫东（2011）指出当前中国物联网产业发展面临以下三大问题：一是行业壁垒，行业参与度不够和行业资源开放度不高；二是没有形成产业链，规模化协同化比较少；三是物联网应用网络相对孤立，网络互联缺乏有效控制。总体来说，国内对于物联网发展问题的探究都是基于产业发展的角度，而对于物联网商业模式的选择的研究还不完善，需进一步的探讨。
二、中国物联网产业商业模式存在的问题
尽管中国在物联网行业已经取得了一定的成果，但真正要迎接物联网时代，还有一段曲折的路要走，物联网的商业模式还有诸多的不适应。
1.规模与成本之间的矛盾。目前，物联网发展的最大问题在于行业应用缺失，商业模式过于零散化。中国物联网的应用水平还比较低，虽然有了一些基础运用，但是市场需求还是小规模的、低层次的，不能有效地在物联网上、下游各产业链得到广泛的应用，最终导致在一定程度上影响物联网的规模化。随着物联网的不断推广，其应用范围逐步扩大到各个行业、各个领域。各行各业的应用特点和用户需求不同，没有统一的标准和规范，导致物联网不能形规模化，随之而来的后果就是物联网开发、集成、部署和维护的成本较高。而小规模的应用表现不了物联网“物联”的大的意义，也不能形成多方力量共同推动物联网行业健康发展的组织机制，这样无疑是不利于物联网产业的可持续发展的。物联网产业化进程中中小型企业占比例较大，实力较强的龙头骨干企业较为缺乏，不利于形成龙头企业的示范效应，也不利于企业之间的协作，导致了整个物联网无法形规模效应，成本较高。同时，物联网产业链的构成不够完善，上游企业规模较小，在数量上不能满足物联网市场的需求。而部分中下游产业链发展较为成熟，已跻身国际先进行列，这就使得物联网产业不能形成规模经济，也不能形成整合的商业模式，制约了物联网产业的发展。
2.商业模式不清晰。现阶段，物联网产业的发展处于成长的初级阶段，还存在许多的问题。而物联网作为新兴产业，其商业模式还有很多不稳定、不完备的情况存在，商业模式不清晰已成为制约物联网产业发展的一大重要因素。由于中国物联网推进速度过快，缺少一个明确统筹规划的发展蓝图，导致现行物联网的发展完全处于自发的状态，不同地区、不同企业各自为战。整个行业缺乏统一的标准，没有形成高效、清晰的商业模式，使得物联网产业的发展无序且盲目，各方资源共享不足，导致资源严重浪费，研究成本过高，这样非常不利于物联网产业的长足发展。与此同时，物联网产业链结构十分复杂，涉及终端制造商、应用开发商、网络运营商、最终用户等诸多环节，各环节利益分配困难，若缺少清晰的商业模式则难以实现共赢，进而导致商业模式的不可持续。因此，商业模式的不断完善、创新和多元化就成为推进物联网产业永续发展的持久动力。
3.物联网的融资问题成为其商业模式的关键问题。笔者认为，如果把商业模式简单的说成一种赚钱的方式，那么，物联网的资金来源———融资，就是可以赚钱的基础。近些年来，物联网的融资问题，似乎并没有得到像物联网发展过程中的其他问题的广泛关注，因为，物联网发展的大部分资金都来自于同一个主体，也就是我们的政府。物联网作为新兴的产业，其爆炸式的发展引起了诸多的争议，过快的发展和需求让人喜忧参半。以此同时，物联网未来发展情况的多变，资金需求数量的庞大以及收益的回收期过长，让物联网行业融资没那么容易。国家成了物联网行业的所有者，形成了物联网行业融资对象单一，融资主体的不活跃，不能充分调动市场在行业发展的作用。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见）
三、改进措施
当今是一个商业模式创新的时代，一个产业能够长期持续的发展，不仅要看其在现实中的应用前景，更要看其所采用的突破传统思维的商业发展模式。
1.促进合作与共赢。物联网业务在整个发展链条中，各业务主体在资金、管理、技术等方面的优势不尽相同，为了实现利益的最大化，就要促进业务各方的充分合作。物联网企业要鼓励价值链中各主体发挥优势作用，减小成本的支出，实现最大程度的增值，提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低业务各方参与的成本，使以互联网为依托的产品和服务实现收益的增长。只有集各方之力才能够使中国的物联网产业蓬勃发展，才能使物联网真正拥有长效、可持续发展的动力，最终达到共赢。
2.政府支持。政府在企业发展的过程中具有导向作用，政府政策方针的制定和实行对新兴企业的发展尤其重要。物联网作为当今社会的新宠，其发展除了需要强大的市场需求和充足的资源配置外，更需要政府对其的扶持、引导和优势平台的提供，这样才会使物联网在市场上拥有竞争力。此外，还要健全物联网产业政策环境。通过宽松的市场准入政策、优惠的税收政策和价格政策，引导国内各种形式的资本向物联网产业倾斜，打破行业壁垒，鼓励跨行业投资，引导民间资本，实现物联网融资的多样性，进而发展更有效的商业模式。
3.技术标准化。物联网产业的标准化是克服物联网产业发展障碍和降低成本的关键。物联网虽然是世界信息产业的第三次革命性浪潮，但其发展仍处于初级阶段，中国应尽快研发自主知识产权技术标准并加快试点应用。无锡以其信息资源的集聚优势，作为江苏省物联网发展的科技示范基地得到优先、重点支持，成为了中国物联网发展的先导城市。无锡物联网的发展某种程度上反映了中国物联网的发展水平，在物联网的科技创新方面更应该起示范作用，要首先攻克技术难题，提高创新水平，更可以建立物联网的产业孵化基地，专门用于物联网的研发和应用，最终形成大规模的产业化，从而降低物联网产业的成本，解决成本与规模之间的矛盾，提高物联网的盈利水平，发展有效的盈利模式，推进商业模式的发展。
4.建立更广泛的合作联盟。针对无锡这样的物联网产业优先发展的代表，如何转变为领跑的新一轮发展的核心优势，还需开创更多的选择。无锡要充分利用一切可以利用的资源优势，在江苏的众多优秀的高校中建立更广泛的合作联盟。高校是人才培养的主要阵地，为物联网技术的创新提供了更多的可能，促进物联网产学研的紧密联系，提高产学研的层次，扩大产学研的规模，打造更大的发展平台。通过与高校的合作，可以加快物联网的发展创新，推动物联网的全面发展。
【关键词】移动互联网 软硬一体化 生态系统 商业模式
软硬件产业一直有着较为明确的分工，“大而全”的模式在历史上被遗弃。例如IBM不再自己生产芯片和操作系统，而选择与英特尔和微软合作，后来更是将终端业务卖给联想，从消费者业务退出，重点向服务转型。
然而，进入移动互联网时代，苹果公司开创了软硬一体化商业模式。2007年6月29日，苹果公司推出iPhone智能手机，掀起一场智能手机的革命，iPhone因此受到用户广泛欢迎，iPhone市场销售火爆，造就了苹果神话。截至2012年10月，iPhone销量达到1.2亿部。iPhone的巨大成功关键在于将终端、软件和应用结合在一起，打造全产业链的业务系统。用户购买iPhone更多看重的是iPhone上的应用和服务，苹果开创了“终端+软件+服务”软硬一体化的商业模式，打通了产业链的上下游：通过硬件终端黏住用户，通过App Store平台开放汇聚应用从而获取用户价值。这种软硬一体化，极大地增强了苹果的竞争优势，获得了空前的商业成功。
苹果公司软硬一体化商业模式的成功，使更多企业选择了业务扩张，开展垂直产业链整合，软硬一体化商业模式受到追捧。那么，什么是软硬一体化商业模式呢？为什么软硬一体化商业模式受到追捧？如何推进软硬一体化商业模式创新……
本文试图对软硬一体化商业模式进行解析，旨在为移动互联网企业进行商业模式创新提供借鉴。
1 软硬一体化商业模式的内涵
以往像诺基亚、摩托罗拉等手机终端及家电厂商都是靠终端一次性销售赚取利润。在移动互联网时代，平台为王、应用为王是移动互联网发展的重要特征，现在越来越多的移动互联网企业，不仅要靠卖终端赚钱，而且靠控制操作系统，靠开放聚集大量应用和服务来赚钱。这种构建“终端+软件+服务”全产业链的业务体系称之为软硬一体化商业模式。
软硬一体化商业模式，最大的特点就是打造终端、操作系统、应用和服务一体化的生态系统——它们是相辅相承、不可分割的，从而使企业更有竞争力，在产业链中拥有更多的话语权。这种模式下收入来源更多元化，终端厂商不仅仅是靠卖终端盈利、增加内容应用获得收入，还可以通过向第三方收取广告费，从而增加企业盈利点。
随着内容和应用对用户来说越来越重要，一款智能终端必须在硬件上进行改进，以适应软件的发展；同样软件也需要与硬件深度结合，从而为用户提供更加优秀的用户体验。未来软硬一体化垂直整合的趋势只会加强。
2 软硬一体化商业模式受到市场追捧
移动互联网时代，苹果的成功告诉我们，“终端+应用+服务”的商业模式才会获得更大的成功。正是苹果这种商业模式的巨大成功，吸引了电信运营商、移动终端厂商、互联网公司、设备厂商的纷纷效仿，软硬一体化商业模式受到追捧。
（1）电信运营商积极打造自有终端、定制终端以及推出以应用商店为标志的众多应用。
2009年9月，中国移动3G OPhone手机。由于兼容性和稳定性不够、UI不够创新，基于Android进行的二次开发的系统不够成熟和开放，OPhone手机发展不理想。为显示中国移动进军移动终端的决心，在2012年12月中国移动全球开发者大会上，中国移动总裁李跃在大会上表示，中国移动肯定要做自主品牌手机，中国移动自主品牌手机将更多承担自身的移动互联网业务，不会与现有的手机厂商直接竞争。2011年2月28日，中国联通正式向外界宣布了“沃Phone”平台，并联合天宇、三星等7家厂商推出首批沃Phone手机。
我国三大运营商都成立了终端公司，显示出对终端的重视。同时，三大运营商大力拓展移动互联网市场，通过成立基地，实现机制体制创新，实现公司化运营，大力发展应用商店、阅读、音乐、视讯、动漫等业务。经过近几年的实践和探索，电信运营移动互联网业务取得突破性进展，如中国电信爱音乐用户达到1.8亿，天翼视讯用户超过8 000万，天翼阅读用户超过9 000万，中国移动应用商店（MM）已成为全球最大的中文移动应用商店，累计下载量达到15亿次，中联通沃商店用户规模突破1 000万。通过与手机终端厂商合作，通过定制手机内嵌电信运营商的应用是电信运营商的重要策略，旨在推广和普及电信运营商的应用，如中国电信2012年6月与HTC、华为、摩托罗拉、夏普、中兴合作推出了翼聊智能手机。
（2）众多互联网公司纷纷进入智能终端手机市场，抢占移动互联网入口。
亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、百度、奇虎360、人人网、盛大、开心网和新浪等都以打造强大的开放平台而取得巨大的成功。
近年来，越来越多的互联网公司看好移动互联网发展趋势，纷纷进入智能终端市场，以抢占移动互联网源头，形成软硬一体化的服务体系。苹果之后，在软硬件一体化方面率先获得成功的互联网公司就是亚马逊，凭借推出Kindle阅读器，亚马逊成为数字媒体内容的霸主，并且凭借这种优势在平板电脑领域对iPad造成了一定冲击；百度联手富士康及手机厂商推出的千元智能机，与戴尔合作推出定价较高的智能手机，2012年5月又与长虹合作，通过软件及网络支持的方式推出不足千元的定制手机，搭载了其最新推出的“百度云”操作系统；腾讯与华为合作推出过QQ手机；阿里巴巴2011年7月与天宇合作，推出第一款搭载阿里云OS系统的阿里云手机；360与华为合作推出360特供机，360特供机一度掀起了和小米的“小3”大战；盛大与手机终端厂商合作推出首款Bambook Phone手机；网易、搜狐这样的门户也在磨刀霍霍，意图杀入手机市场分一杯羹。
谷歌在软硬件一体化方面的首次尝试是在2010年1月推出自有品牌Nexus One手机。作为在硬件领域的最大动作，2011年8月15日，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动，旨在帮助谷歌拓展智能手机市场，打造软硬一体化，与苹果iPhone对抗，同时这项交易为谷歌带来1.7万项专利，从而保护Android操作系统。近年来，谷歌更是在硬件领域发力，推出了一系列自有品牌产品，其中包括Nexus 7和Nexus 10平板电脑、Nexus Q播放器以及Google Glass。微软在软硬件一体化上也有过成功案例，那就是Xbox游戏机及体感装备Kinect。现在，微软进入了一个更大市场：PC领域。过去30多年中，微软都在为这个产业链提供Windows系列软件，而现在它却冒着让重要合作伙伴不悦的风险，推出了自有品牌的Surface平板电脑，也是借鉴了苹果软硬一体化模式。
互联网公司进入智能手机的目的是占领移动互联网入口，其市场前景到底怎样？对此众说纷纭。只有那些拥有核心技术和创新能力、打造极致客户体验、构建良好的产业生态系统的公司，才能走得更远；否则很难吸引用户，必将导致失败。
（3）手机厂商也在积极打造软硬一体化模式，以增强竞争力。
在2G时代，手机厂商是靠一次性手机销售获取利润，产品比的是产品功能、外观设计、重量、价格等，诞生了诺基亚、摩托罗拉、RIM等手机巨头；而2007年6月29日，苹果推出iPhone智能手机后，掀起了一场手机革命。诺基亚、摩托罗拉、RIM、索爱等传统手机巨头失去昔日的辉煌，在市场竞争中节节败退，其根本原因除缺乏创新、对市场反应迟缓外，软硬一体化没有有效整合、缺乏良好的生态系统则是主要原因。而三星电子在2012年第一季度已经超越苹果，成为全球最大的智能手机制造商。三星的成功在于其拥有覆盖芯片、屏幕、操作系统、应用软件等核心技术的手机全产业链优势，在产品上非常注重应用程序和内容整合上的创新，并通过“三星应用商店”为消费者提供更丰富、独特的终端应用体验。三星电子新任CEO权五铉在2012年6月中旬的一次公开演讲中就表示，未来三星将更加关注软件业务。三星公司正大力发展其自有的Tizen手机操作系统。
小米手机推出两年，手机销量达到712万部，预计2013年小米手机销售量将突破1 000万台，小米手机取得了巨大成功。在硬件方面，小米采用1.5GHz高通双核处理器，具有1G RAM超大运行空间；性价比高；同时，借助米聊的热潮，小米手机迅速得到市场认可。如今，小米更加注重应用平台的建设，打造良好软硬件一体化生态系统是小米布局的总体要求。它已开始做自己的应用商店，将会推出小米网上书城、小米软件市场、小米主题商店、小米游戏中心等。
此外，像中兴、华为等电信设备厂商，也进军智能终端和应用市场。据Gartner的数据显示，2012年第二季度全球手机终端销量总计为4.19亿部，其中中兴通讯在销量榜上超越LG，成为全球第四大手机厂商，华为则处在第六位。Gartner另一数据显示，华为和中兴在国内智能手机市场中的份额分别上升至12.67%和11.1%，二者在中国智能手机市场逐步受到用户的欢迎。为提高在未来手机产业链中的话语权，华为、中兴都在开发基于自主知识产权的手机操作系统。同时，华为凭借云优势倾力打造“智汇云”软件商店，这在华为终端的“云端”战略中占据关键位置。
总之，移动互联网三足鼎立格局正在形成，软硬一体化将是大势所趋。从苹果的发展史可看出，二者结合以后能提供更好的产品，软硬件的分离，已经不能应对当前激烈的市场竞争。
3 软硬一体化模式是一项系统工程
从行业发展来看，无论是百度还是腾讯，抑或是阿里巴巴等，都反复传达着同样的信息：软硬结合不仅仅是诸如谷歌、微软等互联网公司抢夺市场、叫板苹果的“专属策略”，更是整个移动互联网时代的大势所趋。
终端是用户接入移动互联网的唯一窗口，也是移动互联网产业链各关键主体所争夺的主战场，这就是移动互联网产业链各方纷纷进军终端市场或在终端内置互联网应用的原因。智能终端之争已经日趋白热化，但是仅提供终端对于以应用和内容为王的移动互联网时代来说过于肤浅，只有有效地利用终端操作系统、终端能力（数据接入、数据处理、显示、定位、陀螺仪等）这些硬件资源进行有效的应用开发与市场推广，提供有针对性的应用服务并进行有效整合，形成软硬件一体化的商业模式，才可能在市场竞争中获胜。因此，以终端为平台，前向连接用户的需求，后向延展应用开发者的开发热情，以双边市场生态模式来促进应用产品的不断丰富和完善，正是现在各大移动应用商店所采用的一贯模式。
虽然苹果iPhone的成功已经彰显这一商业模式的魅力，但是更好地进行“终端、应用和服务”的整合化运营却是一个长期动态的过程。移动互联网企业必须不断满足用户的使用需求及提升用户体验，通过不断创新终端能力，以更好的平台运营策略来丰富平台应用，从而在竞争中获得更多的认可。
4 成功打造软硬一体化商业模式的关键
举措
纵观推进软硬一体化商业模式的企业，不难看出，它们无不是一些竞争实力强的大公司，旨在构建一个强大的生态系统，提高竞争力，获取更多元化的利润。要使软硬一体化商业模式获得成功，移动互联网企业应着重做好以下几方面工作：
首先，打造并拥有核心资源和能力。核心能力是指公司的关键资源能力，是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法复制的一种能力。对于进入移动互联网的企业，要打造平台型公司，只有拥有核心资源和能力才能成功。
其次，拥有强大的技术创新能力。没有技术创新，打造软硬一体化商业模式不会成功。移动互联网是技术密集型行业，技术创新往往更为重要，技术创新能提高进入门槛、提高客户体验、实现产品创新，苹果、百度、360、UC优视科技等诸多成功的公司无不拥有强大的技术创新能力。因此，要成功打造软硬一体化商业模式就必须高度重视技术创新，打造适应移动互联网时代的技术创新人才队伍。但要实现真正的成功，光有技术是不行的，企业更应重视将技术创新和商业模式创新有效结合起来，实现技术创新和商业模式创新的协同推进、持续创新。
再次，打造良好的产业生态系统。这是推进软硬一体化模式的核心。打造良好的产业生态系统要遵循多样性、开放性、系统性、和谐性和利益共享性五大原则，要以快速扩大用户规模和加快应用平台建设为核心，提高聚合产业链上下游合作伙伴的能力，要以更加开放的姿态，明确产业链的分工，让产业链各方都能盈利，创新合作模式，实现共赢发展，广泛聚集价值链合作伙伴。应采取积极的让利策略，实行有利于调动合作伙伴积极性的分成模式，短期内可通过免费吸引用户，扩大人气，提高合作伙伴的信心。同时，长期来看，应在建立开放平台的基础上，为用户提供各类增值应用，以增值业务带动盈利模式的多元化。
参考文献：
[1] 胡世良，钮钢，谷海颖. 移动互联网：赢在下一个十年的起点[M]. 1版. 北京： 人民邮电出版社， 2011.
[2] 沈拓. 不一样的平台：移动互联网时代的商业模式创新[M]. 1版. 北京： 人民邮电出版社， 2012.
[3] 互联网周刊编辑部. 2012年中国互联网五大趋势[J]. 互联网周刊， 2012（24）.
廖建文：商业模式解决价值创造和价值摄取的问题，具体有四个板块组成（2W2H）：第一是价值主张（what），要先思考一个核心问题，到底在给用户提供什么价值，其后才是产品或者服务。也就是说产品或服务是价值主张的彰显，只有在清晰的用户价值的前提下，我们对产品或服务的设计才知取舍。因价值不同，资源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在卖咖啡，而是提供一个第三空间的体验。商业模式及其竞争关注点也因此不同。
第二，营销模式（who）。这产生三个相关问题，首先，谁是目标客户以及不同的细分市场；其次是渠道问题，即通过什么样的渠道接触目标客户；再其次是如何建立客户关系。
第三，运营模式（How），即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势，即希望形成的价值链越完整越好，结果做得特别“重”，企业要思考如何抓住价值链关键环节，其他环节与战略合作伙伴“嫁接”，进行企业能力的匹配。所以，在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终，企业不仅要有效地将价值创造出来，并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。
第四，盈利模式（How）。在运营模式优化的前提下，尽可能降低成本；在设计营销模式的同时，尽可能增加收入，这就形成了企业的盈利模式。
综上所述，首先是价值主张的创新，当价值主张不同时，与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次，在同样的价值主张的前提下，营销模式，运营及盈利模式也都有各自创新的空间。
21CBR：商业模式成功的关键在哪？
廖建文：一个好的商业模式往往有几个特点：1.轻 ；2.易放大(scalable)；3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势（如渠道、资源等）所形成的进入壁垒，或者开放的商业模式所形成的生态圈。
未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”，而是问“在和谁一块儿玩”，这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。
21CBR：任何好的商业模式，在中国很容易拷贝，比如团购，怎么办？
廖建文：商业模式在磨合和固化之后，成功与否取决于你是不是比别人跑得更快，在中国的市场，执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商业模式，也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。 比如早期的携程（Ctrip）和腾讯QQ都有其拷贝的成分，但两者在落地中国用户时，商业模式上做了很多独特的创新。
我个人认为，O2O模式会是未来一大方向， 即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业（衣食住行、生老病死）。
21CBR：中国公司资源越是丰富，走的方向经常越跟你说的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，对此你怎么看？
廖建文：企业的成长有很多方向可以选择，回答不做什么往往比回答做什么更难。
一方面,行业发展离不开产业链上的各个环节;另一方面,为了避免陷入无序状态,产业链的协调发展需要一个中心环节。与产业链上的设备商和系统集成商相比,电信运营商掌握着丰富的网络站点和带宽资源。截止到2010年6月,全国互联网宽带接入端口数量达到15708.9万个,光缆线路长度达到9058053公里,“商务领航”、移动ADC/MAS等业务也逐步推广开来。此外,运营商还拥有丰富的客户资源和完善的计费运营体系。因此,在未来的医疗行业物联网应用中,拥有众多优势的电信运营商必将成为整个产业链的中心环节。
对医疗行业的物联网应用来说,技术发展已经相对成熟,商业模式的确定才是其真正的核心问题。在以运营商为主导的医疗行业的应用中,针对不同情况,运营商担任着“保姆”和“电话工人”两种角色。
在担当“保姆”的角色时,运营商需要在对行业和客户进行研究的基础上向客户提供整体解决方案,负责集成终端、医疗设备和解决方案并搭建专网。医疗机构将建设费用一次性支付给运营商。在使用过程中产生的网络流量,运营商按流量或采取包月的方式向医疗机构收取费用,并视具体情况为客户提供免费或者收费的系统运维服务。对于运营商来说,这种方式虽然需要投入较多人力和物力资源,但可以更好地介入到行业应用实践中,进一步加强自身的主导地位,提高盈利能力。此外,采用该种模式令医疗机构的工作更加便捷,系统间的接口统一,便于管理。
当运营商只是一个“电话工人”时,只需为客户搭建一个内部专用网络并负责保障数据的远程传输,而设备的采购和解决方案的制定,由第三方或医疗机构负责。使用过程中产生的网络流量费用,医疗机构采用按流量或包月的方式向运营商支付。运营商视具体情况对运维服务收费。该种模式可以为运营商节省大量的人力和物力成本,但是不利于运营商推广和发展行业信息化应用的业务。