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导语：在企业资源与成本管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0157-02
1人力资源成本的含义与构成
1.1人力资源成本的含义
人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。
1.2人力资源成本构成
(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。
(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。
(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。
(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。
(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。
2企业人力资源成本管理存在的问题
2.1观念落后,意识淡薄
改革以来,企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法,但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响,沿用陈旧的管理理念,导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业在对人力资源的管理过程中,还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉,但对人力资源成本的观念还比较淡薄,没有对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
2.2缺乏规划,管理单一
受传统计划经济体制影响,我国企业在管理上模式单一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比较单一。对人力资源的管理还沿用过去的老方式,没有计划性和目标性,随意性较大,从而造成人才浪费或者人员短缺等问题。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式,提出机构、人员精简高效,但是有的企业没有从自身的实际情况出发,照搬别人的管理理念和方法,导致产生机构重复,人员浪费,使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。
2.3制度不全,方法落后
我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系,也没有相应的法律法规进行规范和指导,实践中随意性很大,造成管理混乱。人力资源成本管理是伴随着人力资源会计的出现,而逐渐形成并走向实际应用。人力资源成本管理首先要建立人力资源成本核算制度,由于人力资源没有实物资产管理那样容易,对企业人力资源的成本和价值进行计量和控制存在着困难。这导致人力资源成本核算和控制方法不完善,不能准确反映企业人力资源成本情况,从而制约了人力资源成本管理和控制。。
企业对人力资源成本管理的方法很落后,首先在计量方面,我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法,没有计量人力资源成本,不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面,由于基础工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系,因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性,实践中缺乏整体的战略性和可操作性。
3企业人力资源成本管理及控制策略
人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。
3.1更新观念,提高意识
思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。
进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。
3.2长期规划,全面控制
科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。
其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。
3.3开拓引新,优化成本
人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。
同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。
可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。
参考文献
[1]刘仲文.人力资源会计[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2006.
[2]汪卫东.人力资源管理理论与方法[M].北京:经济管理出版社,2002.
[关键词] 企业；人力资源；成本控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 040
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0077- 02
1 人力资源成本的概念和组成部分
企业的构建和实施人力资源管理体系过程中所产生的资源投入即为人力资源成本。在管理学中，又将人力资源成本分为狭义和广义。狭义的人力资源成本是指企业的会计主体对企业所有的人力资源所产生的费用支出进行计算、确认和控制的会计行为活动。而广义上的人力资源成本是指企业为了实现既定目标取得效益，而采取的提高人力资源使用价值，保全和开发人力资源使用价值从而产生的一系列费用支出的总和。
人力资源成本根据其管理过程划分由以下几部分组成：人力获得成本，企业获取所需人力资源所花费的费用成本，这些费用中包含人员的组织招聘、选取录用、岗前培训、岗位匹配等相关费用；人力开发成本，人员配置后，为让其适应岗位职能和企业的发展需要，对人力资源进行的岗前教育，岗位培，脱产培训等提升人员素质和技能的培训支出；人力使用成本，为实现人力资源的价值，企业所进行的一系列投入，如薪酬、绩效奖金、年终福利、奖励方案、办公用品、办公器材耗损、带薪培训等一系列支出费用；企业人员离开所造成的离职成本，由于企业员工离职或被辞退所花费的费用支出，例如离职薪资、岗位调动补助、试岗时期的低效工作成本、由于员工离职造成的空缺成本支出；企业对员工的保障成本，也就是说在人力资源在实现其价值和付出劳动后或丧失劳动价值后，企业为保障员工的基本生活需求所支出的财务费用，例如五险一金等保障。人力资源不仅是企业生存发展的资源保障更是国民经济中最重要的资源之一。
2 人力资源成本控制中亟待解决的几点问题
2.1 企业不能及时完善自身成本规划体系
我国的很多民营企业不配备优秀的人力资源管理人才，以至于企业缺乏人力资源管理的依据和指导。正确的企业人力资源规划体系应该是依据企业的外部条件和内部基础对企业目前所配备的所有人力资源进行逐步的审核和整合，通过调节的方式使得企业的人员达到供需平衡状态，同时对企业的人员从初期招聘到员工后期培训、从岗位配置到后期开发潜能、从晋升机制到岗位调换、从薪酬计算到绩效评估考核都进行系统化规范化的管理，这是企业实现成本控制的有效途径。然而有些企业为节省支出，把行政管理部门当做人力资源管理部门，统称为行政人事部，由此可以看出企业对人力资源管理部门的轻视，这就使得企业缺乏科学合理的人力资源管理规划，人力资源成本无法得到有效控制，无法构建完整的、规范的人力资源成本规划体系。
2.2 企业不合理的聘用机制
我国的很多企业都普遍存在“任人唯亲”的现象，一些中小企业的管理岗位和核心员工大多是裙带关系，这在无形中就增加了企业的人力资源使用成本。而有些企业却不能做到“物尽其用，人尽其才”，不能实现人员与岗位的合理配置，这不仅降低了员工的工作效率，也会造成优秀员工的流失，这又增加了企业的离职成本费用。企业的薪酬制度不合理，很多绩效管理仅仅是流于形式，而忽略了对员工的激励和员工的多层次需求，降低员工工作的积极性。由此可见，整合企业的人力资源，实现人力资源的合理配置对企业的成本控制起着至关重要的作用。
2.3 忽视员工培训的重要性
企业想要提高员工的工作效率，就必须注重企业人员的素质培训和专业技能培训。但是现在我国的很多企业都只注重员工的工作时间和强度，而忽视了员工培训这一模块。因为有些培训可能需要脱产，这就使得一些企业只注重眼前的利益，而没有从员工和企业的长远发展角度去考虑，企业过多的看重了培训投资和培训成本，长此以往，员工缺乏相应的专业技能培训，导致无法提高工作效率和质量，不能满足企业日益发展的需求，无形中又增加了企业的支出成本。
3 科学合理地控制企业人力资源成本
3.1 规范人力资源管理规划体系
面对不断变化的市场，企业想要生存发展，就必须完善人力资源规划，满足企业对优秀人才的需求，不断发掘员工的潜在技能，发现员工的特性，因岗设人，让合适的人在合适的岗位上发挥作用，不近提高了员工的工作效率还节约了企业的成本支出。企业要想建立科学的、规范的、合理的人力资源管理规划体系就必须对自身有正确的定位和分析，分析企业的内外部环境，这其中包括优势和劣势分析，从而制定合理的战略方针面对机遇和挑战。
3.2 优化企业选拔录用机制
企业需要优秀的人才，所以在进行人才选拔和录用时就必须充分考虑企业的现有情况和未来的发展需要。在招聘时，要择优录用，不能在“任人唯亲”，搞裙带关系，这样只会制约企业的发展。要学会优化资源，一味的招聘，造成职位的供小于求，就会造成企业的冗员，从而增加企业的用人成本。如果一员多职，在一定程度上就会降低工作效率和质量，所以在招聘时要多留意优秀的人才，作为公司日后发展的储备力量。所以，企业人里资源的供需平衡才是企业能够长治久安的根本。
3.3 完善员工培训制度
对于企业员工的定期培训，既是给员工增值也是给企业增值。通过培训来发掘员工的潜在价值，既有利于留住人才也有利于企业的日后发展。所以，企业必须重视员工培训，适当的加大培训力度和成本，组织专人负责培训，使员工都积极的参加培训。培训不能是盲目的，要有针对性，根据员工的岗位需求和能力层次，系统的安排培训内容、时间、方法和强度，这样科学的人力规划可以提高培训的时效性和有效性。企业在进行培训前要做好培训成本预算，制定适宜的培训计划，避免造成不必要的成本浪费。科学有效的培训方案，既能满足员工的岗位需求，又能满足企业的发展需求，从而有效的控制企业人力资源的支出成本。
4 结 语
现如今，我国的市场竞争日益激烈，企业要想在如此激烈的竞争中立足，就必须实现自我突破。而帮助企业实现自我突破的就是 人才，在新市场、新理念、新竞争方式的影响下，企业只有在人力资源的优势下来适应这种新环境，科学有效的利用人力资源，提高工作效率和质量，企业才能具有市场竞争力。只有建立科学合理的人力资源成本控制体系，才能提高企业效益，促进企业的长远发展，使企业在任何竞争环境下，都立于不败之地。
主要参考文献
论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
参考文献
1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.
2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．
3、刘永泽，戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究，2002(9)．
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。
二、战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
三、战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征:
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
通过上面的分析,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
四、战略人力资源成本管理对我们的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
1、引进信息技术,改进组织结构,获得必要的信息技术和组织保证
只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、建立人力资源成本预算管理制度
通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为, 刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。重点不是在预算指标, 是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短, 信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。
关键词：ERP系统；作业成本法；成本控制
中图分类号：F27文献标识码：A
一、传统成本管理方法在ERP环境下遭遇的挑战
企业资源计划（ERP）是20世纪九十年代在
制造资源计划（MRP-II）的基础上发展起来的集成化信息系统。它是一个建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，对企业内部和其供应链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。20世纪九十年代我国会计系统开始融入企业资源系统，促使会计实现和企业业务信息、其他管理信息的集成，给会计领域带来从量变到质变的一次飞跃。
ERP传统的成本控制主要是对制造成本的控制，空间集中在生产过程，成本计算方法是以产量作为分配间接费用的基础。这种成本计算制度对于现今市场竞争激烈、产品品种复杂且不断创新、制造环境比较先进、制造成本所占比重较大的企业来说，往往会夸大高产量产品的成本，缩小低产量产品的成本，导致产品成本扭曲和决策的失误。随着科技的快速发展，全球性竞争的加剧，我国企业正由工业企业转变为现代化高科技企业。传统的成本控制方式由于不能适应变化了的新情况而陷入困境，而作业成本管理可以克服这种局限性，使成本管理更加有效。
二、作业成本法的内涵及其优势
1、作业成本法的内涵。作业成本法（简称ABC法）认为，产品是由一系列促进生产的作业或活动所形成的，这些作业要耗费一定数量的资源。作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法。
2、作业成本法较ERP传统成本法的不同点。（1）成本管理的对象不同。ERP传统成本管理的管理对象主要是产品，作业成本管理不仅是产品，而且包括作业；（2）关注的重点不同。ERP传统成本管理关注的重点为成本，作业成本管理的重点是作业；（3）成本分配方法不同。ERP传统成本管理采取单一的分配基础。作业成本管理强调使用直接追溯和动因追溯，尽可能避免用分摊的方式，与ERP传统成本管理方法相比，作业成本法能够提供更加真实、准确的成本信息；（4）对待非增值成本的态度不同。ERP传统成本管理忽视非增值成本，作业成本管理高度重视非增值成本，并注重不断消除非增值成本。
三、ERP整合作业成本管理创新思路的构建
ERP的核心是流程，作业成本管理的核心是作业。流程是由一组组前后有序的作业（即作业链）所组成的，这就说明了二者核心的管理思想是相通的。由于ERP以供应链管理为核心，将贯穿供应商、企业、客户的供应链作为成本核算对象。从作业概念的角度出发，供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来的作业链。由此可见，二者成本管理的思想具有同质性，这使得将ERP和作业成本管理整合具有了坚实的理论基础。具体在ERP条件下构建作业成本管理系统的基本思路是：以ERP为手段，根据企业价值链、业务链、作业链实际构成筑成作业平台，以成本管理理论、战略成本理论等基本理论为支撑筑成数据处理
平台。
四、作业成本管理与ERP系统相结合的意义
ERP系统的核心是关键业务流程的分析与重建，以求达到快速提高对市场的应变能力，并显著地提高企业的经济效益。ERP系统科学有效的业务流程包含着科学有效的作业链，通过对作业成本分析产生的对作业价值的结果可以动态优化ERP系统的各项资源配置，由此看来二者是相辅相成的关系。在ERP系统中融入作业成本管理思想将对企业成本控制管理产生重大的影响。
1、克服了ERP传统成本计算的弊端。ERP传统的成本计算方法是以工时为间接费用的分配标准，在现今以高科技为主导的企业生产理念下，随着固定制造费用比重增大，直接人工比重下降，容易造成产品成本失真。并且，随着与工时无关费用的快速增加，用不具因果关系的直接人工去分配这些费用，必定产生虚假的成本信息。将作业成本管理与ERP系统相结合，采用多分配标准的作业成本法可以彻底解决这个问题，克服ERP系统传统成本计算的弊端。
2、扩大了ERP系统成本管理应用的范围。作业成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产的先进制造环境的一种新型的成本控制方法，其管理过程是完全成本管理。ERP系统与作业成本管理相结合，可对整个企业供应链系统进行全方位的计划、预算、分析和控制。作业成本法采用成本动因为基础分配间接费用，将二者结合扩大了ERP系统成本管理的范围。
3、为实施作业成本管理系统铺平了道路。由于建立作业成本管理系统的成本较高，实施起来难度大，管理当局及广大职工对作业成本管理认知程度不高等原因，导致作业成本管理系统在具体的建设和实施过程中困难重重。在企业生产经营过程中，信息是作业成本管理的条件，也是作业成本计算的基础，原材料的消耗、作业的利用、资源的耗费、损耗的出现等都来自于原始信息。ERP系统集成了整个企业的物流、资金流和信息流，提供手工操作所不能得到的快速、详尽、准确的原始信息。并且，ERP通过供应链管理进行资源或成本的管理，不仅将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，还把企业、客户和供应商有机联系起来，使企业能对企业内外的人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，提高资源的使用效率。作业成本管理与ERP系统相结合，拥有了ERP系统的信息和价值链管理优势，使得企业能够更有效地推行作业成本管理。
（作者单位：河南大学工商管理学院）
主要参考文献：
[1]朱颂东，任智杰.对作业成本法在我国应用的前景分析[J].会计之友（下），2006.11.
[2]王德银，诸克军.作业成本法下的企业成本控制[J].煤炭经济研究，2008.9.
[3]宁相波，穆殿昆.基于ERP的作业成本管理系统的构建[J].会计之友（下），2008.6.
一、成长型企业成本管理现状
1.成本管理跟不上企业发展速度，缺乏市场观念成长型企业的市场空间很大，但资源有限，现有成本管理理念落后，跟不上企业发展速度，无法适应广阔的市场。2.成本信息不全，传递不及时成长型企业成长速度很快，企业规模较小时，管理者和员工对企业非常了解，企业规模越大，透明度越来越差，管理者和员工对企业成本信息了解的详细程度越来越低。3.成本管理内容有偏差，不适应企业成长需求成本管理内容局限于单纯的控制成本，孤立的缩减产品和服务成本，甚至过度控制人力成本，导致企业成长受到成本限制，影响了企业的成长性。4.成本管理制度不健全或执行不力，体系不完善，不能全方位监控成长型企业在成长过程中，成本管理体系、管理制度无法适应业务发展快速膨胀的过程，形成成本管理体系滞后的现象，导致无法实现成本控制目标。
二、成长型企业成本管理问题成因分析
1.成本管理缺乏预见性成长型企业往往因为过度关注发展速度，造成企业成本管理不能与不断发展的经济环境相适应，企业没有根据市场预测提前进行成本预测，导致成本管理滞后于企业业务和规模发展。2.成本管理缺乏系统性成长型企业规模增长较快，企业不断发生新的成本项目，导致成本数据收集不全面，核算不准确，成本信息沟通渠道不畅通；重生产过程成本管理而忽略了采购、销售、服务过程的成本管理。3.成本管理缺乏长期性成长型企业有长远的发展战略，但容易忽略细节，企业成本管理和决策偏重于短期行为，没有从长远角度考虑。4.成本管理缺乏监督的有效性成长型企业创新能力很强，不断创新的业务模式会创造新的成本点，容易造成成本管理监管不到位，使得有些成本管理制度流于形式，无法真正落实。5.成本管理没有形成体系没有形成有效地成本管理体系，导致成本管理无法真正落实，成本管理成效不明显。
三、成长型企业成本管理对策研究
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位，战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想。与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
二、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
三、总结
关键词 经济环境 人力资源 成本管理
对于现今的企业而言存在着许多不同的人力资源成本管理倾向，而战略导向型管理模式具有很强的优越性并且非常适合现今我国的市场经济大环境。因此，对于这一管理模式的具体应用条件和实际应用方法进行研究就能够促进我国企业人力资源管理得到更加有效的执行。
一、当前经济环境下战略导向人力资源成本管理的前提
当前经济环境下战略导向人力资源成本管理需要几个前提的支持，其主要内容包括了良好的外部保障、良性竞争的建立、制度化的人力资源管理、具备良好内部理念等内容。以下从几个方面出发，对当前经济环境下战略导向人力资源成本管理的前提进行了分析。
（一）良好的外部保障
良好的外部保障是指导向型的人力资源成本管理模式的应用需要企业具备良好的市场大环境支持。即企业只有在外部保障劳动力市场的健全、有序发展的前提下才能够对这一人力资源管理模式进行应用。而当企业处于的人力资源市场并没有达到这一发达程度或者是规范程度时，强行选择这一模式并不会取得良好的管理效果，反而会增加企业在人力资源储备时所必要的信息收集费用以及之后的人力资源培训费用。另外，当企业具备良好的外部保障时战略导向人力资源成本管理的应用能够有效增加企业人力资源管理的便利性与可靠性，而当没有良好的实施前提下则只会导致企业人力资源成本管理的长期滞后。
（二）良性竞争的建立
良性竞争的建立主要是指在人力资源市场上企业与企业之间是采取良性竞争的方式，而不是故意拆台的恶意竞争方式。众所周知每一家企业对于优秀的人才都是求贤若渴的，但是在一个市场上能够称得上是优秀的人才总是有限的，即优质的人力资源始终是缺乏的。那么在这一前提下许多企业都会采取恶意竞争、诋毁对手等方式来争抢优质的人力资源，在这一环境下时实战略导向人力资源成本管理是不存在实施前提的。只有在竞争相对透明、人力资源能够自由和充分流动的人力资源竞争环境下企业和人才都能够根据自己的实际需要来进行双向选择，然后才能够促进战略导向人力资源成本管理的实际实施。
（三）制度化的人力资源管理
制度化的人力资源管理模式是一个需要长期建立与完善的人力资源管理模式，并且这也是更进一步的企业人力资源成本管理模式发展所必要的前提。企业可以通过人力资源成本管理需求的制度化来进一步促进企业人力资源成本管理的发展，从而能够为进一步实行战略导向人力资源成本管理提供相应的制度保障。除此之外，制度化的人力资源管理所具有的优越性还体现在了其能够有效到地促进企业内部价值的实现，而这一过程必然会吸引到更多优秀的人才加盟到企业中来共同奋斗，最终促进了共同导向前提下的企业人力资源成本管理。
（四）具备良好内部理念
一个企业只有具备了“以人为本”和“以能为本”的管理理念后才能够对于导向型的人力资源成本管理实施。这主要是因为如果一个企业没有对于人才的重视和对于良好氛围的培育与维护，是不可能取得良好的人力资源成本管理效果的。除此之外，当企业只有具备了良好的内部理念后才能够让更多的优秀人才认同企业的文化和理念，从而能够以相对低廉的成本招募到更多优质的人才，即良好的企业理念和氛围实际上成为一种无形的“资本”，而缺乏这种资本的企业自然无法低成本的招募到优秀的人才，更无法实施具有导向型的人力资源成本管理。
二、战略导向人力资源成本管理的实施方法
战略导向人力资源成本管理的实施方法包括了许多内容，这主要体现在增加双赢奋斗目标、提升指标精确性、及时进行人事调整、效果评估与改进等内容。以下从几个方面出发，对战略导向人力资源成本管理的实施方法进行了分析。
（一）增加双赢奋斗目标
增加双赢奋斗目标主要是指企业在采取战略导向人力资源成本管理时应当优先设置一些能够让企业和员工都能够从中受益的战略方针与人力资源管理措施。例如，在企业发展过程中企业应当合理的建立起具有亲和力与可操作性的人力资源管理制度。除此之外，在企业制定长期发展目标与短期发展目标时应当将企业的利益与职工的发展进行仔细的权衡与比较，在这之后选择出一种能够让双方都受到最大恩惠的措施，既采用“帕累托最优”的模型来设置企业的发展目标，然后在日常的工作中将这一发展目标进行切实的落实与执行，就能够使得企业的发展与员工的努力达成共同的方向。
（二）提升指标精确性
对于企业的人力资源成本管理而言数据和指标永远具有非常高的说服力和应用价值。因此，在人力资源成本管理的过程中企业人力资源管理人员应当细致的对于指标进行选择来做到真正的提升指标的精确性。除此之外，在人力资源成本管理的过程中较为常见的指标主要包括了员工收入分配类评价指标和人均人力资源成本、人力资源总成本等重要的指标，而在对于这些指标进行选择时企业的管理人员应当考虑到企业的现状，然后才能够选择出可以反映企业真实人力资源情况的指标，最终能够有效地提升指标的实用性。
（三）及时进行人事调整
当企业的人力资源管理出现问题时企业应当及时地进行人事调整，从而能够避免更大问题和更多损失的出现。为了确保人事调整的及时性企业应当加强日常的资源监控力度，通过监控体系的完善来确保人力资源成本管理能切实的按照企业预定的战略方向运行。除此之外，当企业的工作人员或者管理层无法适应企业的发展需求或者是导致企业发展偏离既定轨道时，企业应当及时地对其进行更换，然后及时地补充上后备的优质人才，从而能够确保无论何时企业发生人力资源管理问题都能够非常迅速的处理，只有这样才能够确保企业整体经济效益与社会效益的长期提升。
（四）效果评估与改进
企业管理层应当深刻地认识到评估工作所起到的重要性。即精确、公正的评估工作能够让企业员工具有更强的凝聚力，也能够让企业的管理层具有更强的信任度和发言权。因此，在对于人力资源管理的效果进行评估与改进时企业应当对人力资源成本水平较高或产出效益较低的情况及时做出警戒，从而实现人力资源成本的有效监控。需要注意的是，为了能够确保战略导向人力资源成本管理的实施得到更好的效果，企业管理层应当对其进行周期性的评估与改进工作，并且在进行评估与改进时可以从不同的角度出发来进行改进。例如，可以将企业的年度人力资源成本与往年进行比较，或者是将本企业的人力资源成本与同行业类似的企业进行比较，又或者是将本企业的人力资源成本与行业平均成本进行比较，通过这些不同方式的比较就可以得到较为直观、可信的评估结果，在这之后通过对于评估结果中不足的地方进行改善就能够促进战略导向人力资源成本管理水平的提升。
三、结束语
企业的人力资源管理是一个可以始终进行优化的管理工作，而战略导向型的管理模式由于和现今我国的市场经济适应性良好而有着广泛的应用前景。因此，企业HR工作人员应当了解到战略导向型的管理模式能够应用的重要前提，从而在符合应用条件的前提下尽可能的将其应用到企业的人力资源管理过程中，来期待取得良好的人力资源管理成果。
（作者单位为陕西省西安市西安石油大学）
关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
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