时间：2023-09-04 16:41:02
导语：在企业经营成本管控的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
（二）缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
（三）企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5．7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制
一、精细化管理的内涵及特征
（一）精细化管理的内涵
精细化管理起源于上世纪中期西方发达国家的一种企业管理理念，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求，立足于常规管理基础之上，同时将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
精细化管理不是繁杂的管理，而是从系统方面考虑，紧抓既能够给客户带来价值，又能够给企业带来效益的环节。
（二）精细化管理的特征
与传统的管理理念相比，精细化管理是一种新型的管理理念，具备一定的优势。精细化管理的特征表现为：
1、重视数据化和精确性
科学管理就是实现管理过程的数据化，只有实现了数据化，才能够促进管理的精确性。简而言之，精细化管理就是搜集数据，并进行研究，从而决定怎样操作。在企业管理的每一个环节上都可以实现数据化和精确化，保证管理决策更加科学、合理。
2、坚持以人为核心
精细化管理认为每一位员工都是管理者，号召全体员工共同参与。同时全体员工的积极参与才能够保证精细化管理发挥应有的职能，倘若没有全员的参与也就失去了价值。
3、强调持续改进
持续改进属于一种管理技术，工人和管理者都将持续改进产品质量放在重点。也可以这样讲，精细化管理体现在企业流程的各环节中，它的关键就是持续改进、不断创新。
二、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性
首先，精细化管理是企业必经的发展阶段。管理进步需要经历长期的发展，这个过程也是精细化提高的过程。如今，一些煤炭企业的生产还未奠定精细化基础，倘若直接由过去的粗放式管理跳跃到人本管理，并不能够取得理想功效。而精细化管理的重点体现在执行力；其次，实行生产精细化管理是提高煤矿安全生产的保障。受市场需求影响，煤炭企业超采现象频繁，企业所开展的安全措施已经不能够满足企业快速发展需求。然而精细化管理就能够及时发现企业安全存在的问题，制定相关制度，让员工从心里得到认可，为确保煤炭的安全生产奠定基础；再次，实行精细化管理是提高煤炭企业竞争力的关键。随着市场化程度不断提高，企业的竞争优势体现在产品的质量、服务和管理方面，企业要想在激烈的市场竞争中立足，仅仅凭借提高产品质量是不够的，还应该具备创新精神，从而就需要精细化管理做支撑；最后，实行精细化管理是提高煤炭企业执行力的有效方法。当前煤炭企业的工作效率和生产环节的执行力普遍不高，产生这种现象的根本原因在于管理过于粗放，在实际工作中不能够做到精益求精，制约了煤炭企业生产效率的提高，要想解决这一问题就需要推行精细化管理。
三、煤炭企业成本控制精细化管理的策略
（一）实现精细化管理的制度和行为的统一
煤炭企业精细化管理的重点在于执行，若不能够认真落实，即使是再好的管理方案也是虚同摆设。煤炭企业要想建立完善的制度管理体系，就应该认真落实制度，提高员工的自觉性，及时有效地执行制度。与此同时，推行精细化管理的一个重要前提就是有效提高企业的执行力。
（二）选准突破口，掌握精细化管理的方法
煤炭企业推行精细化管理，一个关键点就是要找准突破口，掌握方法，致力于实现企业管理向着制度化、标准化方向发展。首先，要做到人力资源管理的精细化，建立健全职工绩效考核方法，强化工资分配的监督职能；其次，落实安全管理精细化。从整体上推行安全管理精细化，建立起安全生产因素，积极消除不安全因素；再次，生产管理精细化。由于煤炭企业的生产环节、工作性质较为特殊，在生产管理方面有更为严格的要求。
（三）强化执行力，严格落实精细化管理
精细化管理不是一蹴而就的，而是一项长期、艰苦的工作。在实际管理工作中，要结合实际状况，制定出科学且规范的制度体系，这样才能够形成健全的管理方式和运行机制。此外，还需要具备创新能力，促使企业在动态管理过程中不断创新，促进精细化管理工作的开展。从而就要求坚持以人为本，提高精细化管理执行意识；同时还应该强化学习，保证精细化管理机制的积极落实。此外，还应该加强考核，促使精细化管理纵深发展。
综上所述，要想降低煤矿企业的生产成本、提高生产效率、优化生产质量，就应该建立起精细化管理体系。从根本上来讲，精细化管理的关键在于制度，核心在于领导，成败在于考核。所以，煤炭企业建立健全精细化管理体系是很有必要的，这样才能够使得管理制度得到员工的认可和支持，同时员工也会自觉约束自己的行为，从自身做起，避免管理过程中出现的不良现象，从而促进煤炭企业健康、持续发展，实现企业经济效益的最大化。
参考文献：
[1]陈兴民，张言语，王振栋.任楼煤矿强化成本管理的实践[J].煤炭科技.2011年01期
[2]王瑞华，张碧雪等.石油企业精细化成本管理分析[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版）.2010年04期
【关键词】财务 管理管控 企业采购成本 作用
在现代企业经营中，财务管理管控作用的地位举足轻重。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。如何发挥财务管理管控作用，才能降低企业采购成本呢？笔者认为应从以下几方面入手：
一、积极发挥财务管理部门的参谋作用
如果不重视发挥财务部门的职能作用，尤其发挥财务部门的参谋助手作用，将会使企业的生产经营产生很大的影响。那么，财务部门的参谋助手作用，不仅仅是体现在数字的累加及数量的核算。应赋予一个重要的内涵，那就是对整个生产经营环节试行全过程的管控，凡是涉及到财务管理的都要实施管控。因此，财务部门就要发挥其参谋助手作用，真正的为企业经营者当好家、理好财、出好主意。
一是要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
二是要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集和了解。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
三是为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业采购成本、结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对结算情况进行一次分析，总结结算中存在的问题，对已经结算的核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
二、多方发挥财务部门的中心组织作用
首先，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。我们容易出现这样的问题，如公司决策层领导重视生产工艺过程，而轻视生产的投入和产出两头环节。对企业的采购龙头单位和销售凤尾这两个环节重视不够，而恰恰就是这龙头凤尾两个直接参与市场竞争的环节对企业的经济效益影响最大。当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在采购中去扮演组织者的角色。
其次，发挥好组织指导作用。要对各生产体系进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全体企业人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。让公司下达的各项成本指标实行层层分解考核，按照考核办法实行多劳多得，打破平均主义大锅饭，使积极性得到有效发挥。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，针对当年存在的问题提出改进措施。如对库存较高的资源现象进行及时干预，减少采购资金占用，对销售产品质量差的及时反馈到生产厂，对消耗指标超降的原因作出分析判断。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四，财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、全面发挥财务部门的审计监督作用
现代企业要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证企业经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。通过审计，可以纠正生产经营活动中的偏差，约束生产经营单位负责人按照规章制度办事，避免出现违规违纪问题，也有利于生产经营人员的廉政建设。
二是要坚持监督管理制度。财务部门要积极的参与全过程生产经营活动。如果财务部门的人员不直接参与这些活动，那么财务部门的监督只能是一句空话。因此，财务部门要从资源调查、市场信息收集、订货谈判、合同签订、资源进货、财务结算付款、生产组织、消耗成本分析、产品销售等这一全过程实施监督。监督其是否存在虚假信息，是否有出卖本企业利益的行为，是否履行了供货合同，结算付款是否按财务规定办理等等。当然这种监督要求每个财务人员有较高的素质和修养，能够站在全公司利益的全局角度，去实事求是地发现问题，敢于坚持原则。也需要企业生产经营的领导者去大力倡导并形成规范的制度，用制度去规范和约束监督生产经营行为，使之达到最佳的经济效益。
当前多变的经济环境，加剧了企业间的竞争，面对各种成本费用持续增长的势头，如何使企业占具市场地位、提高企业经济效益，对企业提出了新的要求，因此，企业发展过程中应该对于成本费的控制十分重视。如何有效控制成本、提高企业经济效益，成为企业管理层重点关注问题。作为现代化管理手段，管理会计工具越来越受到重视而被应用，它为企业管理者提供会计信息，为管理者做出管理决策提供支持，使管理者更好的控制经营过程，促进企业增加利润、降低成本，有效解决企业经营过程中关于成本控制的一系列问题。
二、管理会计工具与成本控制
(一)管理会计工具与成本控制应用方法
当前市场环境下，传统成本控制方法并没有对不同商品的市场差异进行区分，严重影响了企业资源的合理配置。随着经济市场不断快速发展，每个企业为了得到更高的市场竞争力，都会引入先进的管理方法，对企业的内部管理进行变革，不断优化企业价值链，重新建造企业工作链，进行精细化的成本管理，发挥业绩考核、预算管理应有的作用。而原有成本核算控制过程已经不能与现有市场相适应，此时，成本管理不断扩张，并渗透到企业采购、生产、销售等每个经营过程，管理会计工具成为企业进行成本控制的有效方法。
(二)管理会计工具与成本控制应用原则
当前，我国企业会计工具在成本控制中的应用还处于发展期，每个企业对于管理会计工具的要求各不相同，因此，管理会计工具不能建立符合每个企业经营特点的模式，不能片面的在企业内部实施。管理会计工具的应用，需要结合企业内部状况、结合企业自身的经营特点，进行适当的调整与协调，适时在企业内部推行。对现有管理会计工具，不可以全部套用，不然不会达到降低成本、提高经济效益的目的，反而会增加企业的运营成本，给企业带来不必要的损失，同时也违背了管理会计工具在成本控制应用的初衷，因此，管理会计工具在成本控制中应用，应该遵循:目标管理原则:确定经营目标、成本控制目标，充分考虑企业现有实际经营状况下，预测企业运用管理会计工具，是否会对企业未来成本控制带来应有的成果。全面性原则:涉及企业成本控制每个环节，需要调动全体员工的积极性及主动性，发挥团队意识、挖掘内部控制潜力，在全员内部建立降低成本、提高效益的意识。
(三)管理会计工具与成本控制联系
管理会计工具是将企业的财务会计与企业的管理有机结合，是企业进行管理的重要组成部分，对企业内部管理的发展起到重要的作用。企业管理会计的目的是达到企业经营活动的预期目标，即:强化企业内部经营管理，提高企业经济效益，使全体员工参与到经营决策规划中，对企业的前景进行预测，根据企业经营目标对每个部门进行考核评价;它具有服务于内部管理、兼顾全局利益、面向企业未来等特点，也被称为成本会计，即:它围绕成本进行预测、控制、考核，为企业提供准确的决策支持，帮助管理者对企业成本有效控制，使其得到最大的经济利益，所以，成本控制与管理会计工具密不可分，共同为企业运营服务。
三、管理会计工具在成本控制应用中存在的问题
(一)管理会计工具没能在整体做到控制
由于许多企业管理者对于管理会计不够重视，并没有将成本控制提升到企业战略管理的高度，认为成本控制应由财务部门带头，在生产部门实行，得不到领导的支持，这些错误的理念直接影响管理会计工具在成本控制中的应用。许多企业降低成本可以由生产部门完成，而许多企业，成本控制需要由多个部门、全体员工协调完成，此时涉及管理方面的内容更多，需要由多个部门提供数据资料，才能顺利进行;如果各部门配合出现矛盾，如:财务不能为业务服务、业务部门降低成本空间有限、不断进行打压等，就会影响业务部门的工作情绪，使其不能更好的开拓市场，增加企业内耗，从而影响业务部门在市场的地位。
(二)对企业组织架构带来影响
每个企业的组织架构不同，经营的业务范围存在差异，因此，每个企业的财务管控上也存在不同的区别，立足于行业特征及组织架构，才能控制好企业财务信息，建立差异化财务管理模式，但是，当前许多企业账务管理模式，并没有达到组织架构的调整目的，不能有效降低经营成本、提高企业的经济效益;所以，企业组织架构会影响财务人员对业务的掌握，影响业务人员间的有效交流，最终影响业务需求。
(三)管理会计工具在成本控制应用不能被量化
当前，尽管企业对于管理会计工具在成本控制中的应用得到了一定的成绩，但对于实际应用还没有达到应有的效果，许多企业在管理会计工具上做了很多的功课，但是并没有明显的反映在企业财务数据中，并没有实现规范化与制度化，两者之间缺乏联系，没有实现真正的应用、存在很大的提升空间。当前，企业管理会计工具还没有被系统的应用，与实际目标存在很大的差距，从现有应用中，我们可以看出，每个企业之间的成本控制指标参差不齐，不能直接体现出管理会计的运营使企业成本降低多少。企业在资金管理、全面预算管理上面还存在很大的提升空间，急需加强对企业债务、资金、税收及信息方面的管控力度。
(四)营运资金管理水平有限
许多企业对于资金管理水平有限，过大的应收账款限制了企业的运营与发展，如果企业应收账款占企业销售收入的比重较大，此时，就会迫使企业加大外部融资，来满足运营需求，相应的资金占用成本也会加大，企业一边为客户提供免费资金，另一方面对外高额融资，适必会影响成本控制的效果。另外，企业对于客户的信用政策选择时，初期企业会根据自身的业务选用，使客户的信用在应收账款管理过程中，并没有受到有力的制约，存在很高的自由性，由于款项的收回、外部采购支付款项，受到及时性、合理性及信用性等因素的影响，并不能被很好的统筹安排，需要不断的总结磨合，严重影响的企业资金管理水平。
四、管理会计工具在成本控制应用措施
(一)提高管理者对管理会计工具在成本控制应用的重视
管理会计工具的前提是以提高企业的成本效益为原则，是管理者对企业运营进行管理的活动;成本效益是管理者对于不同项目经营的预期，利用管理会计工具对企业成本进行有效控制，需要将每个项目的战略目标达成共识，形成成本效益矩阵，找到降低成本提高效益的措施。首先，管理会计工具不只是企业内部的财务信息，更多来源于企业业务及外部信息，因此，它不仅是企业财务人员的管理手段，同时也是企业内部管理者参与运营活动、提高企业管理效率的重要工具，需要全体人员共同努力;高度重视管理会计工具在经营过程中的应用，由相关部门进行宣传，将其融入到每个部门，从而提升企业管理水平;其次，管理会计工具在企业内部的广泛应用，应该从采购、生产、经营、回款等各环节，进行全面成本控制，而这一过程中不仅是管理人员的责任，需要将成本控制与考核相结合，运用考核制度激励工作人员的干劲，在企业内部形成责、权、利相制约的增效机制，使全员参与其中，并带动全员的主动性、积极性，在企业形成:“总部政策引导、全员参与实施、直面外部市场、降低管理成本、提升企业价值”的理念。
(二)提高企业考核机制
提高企业内部考核机制，在企业实施内部业绩考核制，发挥企业全面预算管理、业绩考核在企业资源优化配置中的作用。将业绩考核指标进行分解，并严格落实到每个部门、每个员工。在企业内部强调预算考核的权威性及刚性，使全面预算管理、业绩考核在企业内部稳步执行，通过业绩考核在企业内部实施盈余管理，利用预算考核指标给企业经营充分的引导，激励其围绕整个企业运营。将成本费用与效益进行挂钩，通过严格的成本费用支出流程，控制不必要的支出;细化每个部门的成本，找到可以控制的项目，有针对性的对费用成本进行管控，从企业每个环节降低经营成本费用，提高企业整体经济效益。
(三)优化团队、企业信息化水平的提高
进一步提高企业信息化水平，完善企业财务信息建设，以新会计准则为基础，结合企业自身的经营特点，不断完善企业内部现有财务会计核算办法及相关规范流程，对企业的经营活动有效记录，为信息需要者提供高质量的财务数据报告，利用企业财务、经济手段，在企业内部、外部传递相关信息，强化企业信息内部与外部的交流;根据企业的业务模式，建立符合自身要求的财务管理模式，优化内部财务队伍结构，提升团队的工作效率，不仅建立财务团队，同时还要建立管理团队，强化各岗位设置、审批、报备等管理制度，提升团队业务能力，统一协调财务信息、规范体系，与企业管理文化相融合，对企业存在不规范行为进行交流、培训、管控，避免高素质团队流动对企业造成影响。
(四)增强企业营运资金管理水平
增强企业营运资金管理水平，特别关注企业的现金流管理，控制企业资金的合理使用，优化融资结构及企业的负债规模，加强企业现金预算，有效调控贷款规模;利用现金流提升企业净利润的含金量，处理好各业务之间的关系，优化企业的资源配置，提升企业的盈利能力，对企业的经济效益进行有效支撑;加强企业的信用管理，以纵向资金为主要管控对象，合理利用无息债务(即信用供给)，有效降低企业的资金占用成本，提高企业现金回收能力，为企业良性发展提高资金支持。另一方面，针对不同业务采用差别化管理，如:采购阶段设立安全库存及经济订货量指标、规范采购业务流程、扩大招标范围，有效降低采购成本;加快低效资产处置，通过减少资金占用，控制资金成本并保证资金链的安全。充分盘活资金存量，减少存货和应收账款对企业的资金占用额度，制定相应的控制目标，加大应收账款的清收力度，以保证企业运过程中有足够的资金支持。
五、总结
关键词:中小企业；成本核算；常见问题；对策
随着全球信息化进程的加快，全球市场联系日渐紧密，面对不断扩大的市场份额，中小企业迎来了发展的最好时段的同时，也需要承担日渐加剧的市场竞争。市场开放程度越高、贸易自由度越大，对企业提出的要求也就越苛刻。如何应对新形势条件下的商业环境，以使企业在复杂的经济活动中占据有利地位，是中小企业必须认真思考的问题。综合来看，相对大型企业，中小企业起点较低，资金较薄弱，经营理念与管理模式较简单，还没有形成较宽阔的经营视野。通常中小企业成本核算，并未对不同类型的资产项目进行区分，也未考虑有形资产与无形资产的差异，对技能劳动与智力创造也一视同仁，这种一揽子综合性的成本核算，往往无法真实、具体的反映企业真实状况，也难以为企业经营管理、规划发展、成本管控等决策提供有效的数据信息。
一、中小企业成本核算现状
企业成本意指企业为保持运作以及产生经济收益而支付的各种类型生产要素和生产资料，一般采用货币的方式予以计算。理论上成本核算要素主要包括，生产原材料、工资、能源、设备损耗，这也是通常的主要核算项目。但是，目前中小企业，尤其是国内中小企业，由于市场经营环境不同，且企业本身的管理水平及管理规范性存在不足，不能完全按照发达国家中小企业的核算方式进行成本核算。目前中小企业成本核算存在要素项目划分粗略、同一类型项目的具体内容差异大等诸多弊端。在除了材料、能源、人工、设备等成本核算项目外，国内中小企业并未正视自身资产总量低、经营特色与优势不明显的先天缺陷，对销售渠道的重视停留在较为落后的经营理念上，未体现在成本核算中，更未将销售成本单独成项进行核算，不仅不便于管理成本，还可能引发经营风险。现有核算理念与核算方式均很难发挥出成本核算的应有价值，考虑到中小企业经营灵活性强，但抗风险能力弱，低附加值生产多、高技术含量产品少的具体实际，在成本核算上更应该尽可能的细化核算项目，让更多重要的项目单独成项，以便于企业更清晰的检视自身，为企业运行和发展提供更具体准确的数据支撑。
二、中小企业成本核算常见问题
(一)核算内容设计不科学
成本核算包含对企业的经营成本预测，以及企业经营成本管理，对企业经营和决策发挥着重要作用。但在实际工作中我们不难发现成本核算并未起到应有的重要作用，没有科学的设计核算对象，没有对核算内容予以细化，成本核算往往只能具备形式上的意义，难以对企业产生实质上的帮助。许多中小企业对自身资产未作区分，对如土地、自然资源等特殊资产没有单独计量核算。这些资源没有单独成项出现在资产列表中，不利于企业合理评估自身及决策判断。尽管知识在经济活动中的重要性日益突出，但不少企业并未给予足够重视，仅仅将其列为管理费用，未将之视为重要生产要素，未将这些无形资产纳入成本核算。
(二)核算方法较于单一
目前中小企业成本核算方法单一，主要采用分步法和品种法进行成本核算，关注点集中于运转流程、品种类型，特点是容易进行单线把控，核算起来较为简单。但是，分步法和分类法更适合大中型企业，按照中小企业经营实际情况，分类法、分批法、ABC成本法在帮助企业优化运营、降低成本商更加有意义。很多中小企业经营者并不熟悉经济知识，对于成本核算缺乏较深入的了解，未曾考虑过核算方法与企业的匹配性，并选择与企业实际相适应的核算方法。而企业内部的会计人员往往并不具备企业经营管理知识，没有考量企业经营特点，在核算工作中往往采取最简单便捷的核算方法。尽管核算过程能够严谨，但对于企业经营有重要的意义的各种成本费用的归集却较为笼统，很难在企业决策中发挥效用。此外，也是中小企业采取单一核算方法的弊端。由于数据笼统，容易留下许多漏洞，为企业内部人员谋求私利提供了空间，不仅会影响致核算数据的真实性，还会妨碍企业的健康运营。
(三)成本核算观念陈旧
无论什么企业，其生产经营必然由生产流程构成一个完整的闭合回路，信息化时代市场竞争进一步缩短了企业的生产周期，科技生产力的提升使得原材料采购及设备成本进一步降低。与此同时，面对市场需求的不断升级，企业新产品研发以及销售渠道维护成本开始攀升。面对新的商业环境，很多中小企业未能及时更新观念，依旧沿用陈旧的成本核算手段，由于新的要素与环节没有及时导入核算项目，使得成本核算很难对企业成本有着正确合理的反映。企业经营者以及财务管理者，还将物质资本视为企业核心要素，还没有对知识科技、技术创新、生态环境有着合理的认识，偏重“硬资产”，忽视“软资产”。由于企业对知识、环境等无形资产的视而不见，以至频频出现无形资产的浪费以及低估。本应产生效益的重要资本，却在生产经营中被进行了冲销处理。这种落后的企业经营和管理观念，导致很多企业未能将无形资产予以有效转化，资源未能变成资本，不仅没有产生效益，还因为未能进入核算妨碍了企业真实成本的核算。
三、针对中小企业成本核算弊端的改进措施
(一)更新成本管理及核算理念
成本核算本质上是企业成本管理的具体表现之一，没有与时代同步的成本管理理念，成本核算很难做到精确有效。企业经营者必须保持一定的学习心态，要养成对经营管理相关理论保持关注的良好习惯，及时更新知识储备，保证企业管理层面具备先进性。同时，注意加强内部继续教育与业务培训，帮助会计职员进行成本核算观念以及专业技能的升级。只有通过会计职员的具体工作，采用最合理的会计核算方法，依据国家规范的严格标准进行成本核算，企业成本管理才能落到实处。企业的成本管理理念决定着成本管理的实际效果，没有科学理论的指导，成本核算往往流于形式，没有起到应有的作用。中小企业在成本管理过程中，要紧密结合自身生产经营特点，对产品价值链进行贯穿性系统分析，确保成本管理能够有效覆盖生产经营全过程的每一个环节。
(二)确保成本核算内容设计科学全面
中小企业进行成本核算首要事项是设计全面合理、科学具体的核算项目，以保证成本核算能够真实反映实际情况。要考虑有形资产与无形资产的差异，要将知识、环境生态等无形资产列入核算，进行具体的分类并采用结合性强的核算方法对无形资产进行核算，让其作为具体项目业运营成本中。在无形资产核算中，要细致区分一般知识与创造性知识的不同，设计好不同属性资产的核算与计量方法，并且预设相应的合理摊销额度区间。对生态资源、环境资源的核算，要综合生产、发展、维护多重因素。不能仅限于将环境和生态耗费列入到成本核算，还要增强环保意识和环保理念，提升环境成本在成本核算中的反映直观度与紧密度，自觉将企业发展与社会生态环境结合起来，努力保持经济效益与环境效益的同步健康发展。
(三)企业成本核算方法应机动灵活
按照现有的主要成本核算方法，中小企业可以有较为丰富多样的选择，可以采用分步法、分批法、分类法、品种法、ABC成本法等。不同的核算方法有其各自的适用情境，在不同适用范围中形成了各自的特点。中小企业要依据自身生产产品、运营特点进行核算，要根据不同产品的具体情况选择最佳核算方法。面对流程较多的大批量流水生产、产品品类较多的生产、小批量生产、简单重复生产等多样情况，会计人员要善于和习惯于按照生产特点选择核算方法，要根据不同生产情况及时变更调整核算方法。必要时，可以采用多种方法同时进行核算，以保证成本核算的科学性与对照性。
四、结论
综上所述，中小企业在管理决策层面要及时更新管理和经营观念，成本管理与核算知识要尽量保持与时代的同步，能够深层透视企业自身，明了企业优势与劣势所在，主动架构科学的成本管理及核算体系与制度，规范并引导企业会计人员采取多样、细致的成本核算方法，确保核算数据能够真实反映企业运营实际。只有经营者对成本管理及核算有了正确认识，同时注意加强对会计人员的知识和技能的继续教育，才能让成本核算对企业运营和发展产生实质性帮助。成本核算只有依据企业生产特点予以针对性设计多样的核算方法，按照企业实际经验与历史数据预设成本管控阈值，成本核算对降低企业成本、提升企业竞争力才显示出价值。
参考文献：
[1]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报,2011(02)．
关键词：企业；财务管理；内部控制
完善的财务管理与内部控制措施是企业良好运行的保证。企业财务管理是指“通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理”。企业内部控制的目的是防范企业生产运营风险和有效监管企业内部运行，基础是专业的管理制度，它以流程的形式直观表达生产经营业务过程。因此，可以说，企业财务管理与内部控制密不可分。良好的财务管理与内部控制有利于企业的健康、有序发展。
一、企业完善财务管理与内部控制的原因及必要性
在企业的经营管理中，财务管理与内部控制一直都是重中之重，它们是企业在激烈的市场竞争中存活的关键。只有不断的更新财务与内控的理念，才能使企业立于不败之地。现阶段，我国企业的财务与内控管理仍然存在不少问题，主要表现在：第一，财务内控的管理方式单一落后。在数字信息时代早已到来的今天，很多企业却没有充分发挥计算机在财务分析、决策管理、信息交互、成本控制等方面的职能，企业信息化率并没有随着信息时代的发展而发展。财务部门往往是管钱不管帐、管账的又不管预算控制，收支以两条线的方式运作，使得企业财控盲区较多，无法及时地发现隐藏危机。第三，财务与内控制度落后。一个企业中的所有部门往往只考虑部门既得利益，财务部门长期以来缺乏系统有效的财务规划战略，因而无法实现财控的全部职能。而且极易造成企业资金压力大、资金利用率低和融资困难等问题。这会严重影响一个企业的长远发展。第三，财控管理意识落后。一些企业管理者认识不到财务管理的潜在价值，觉得它无法获得收益，财务管理部门的主要任务就是收支记账。现代企业管理制度在我国举步维艰，企业经理人水平普遍较低、缺乏专业化的管理团队将是国内企业长期面临的一个现实。
二、财务管理与内部控制的关系
（一）内部控制是财务管理的前提条件
完善的内部控制制度能够通过对财务资料的复核工作检验记账报表、凭证以及其他财务记录的准确性。这样，一方面能够做到帐表和帐实相符合，另一方面还可以及时发现财务资料的纰漏。内部控制制度在确保企业资产安全、预防贪污盗窃和防止舞弊行为等方面也发挥着不可替代的作用。
（二）企业财务管理的有效运行依赖于完善的内部控制制度
财务管理的职能是“对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理”。要保证财务管理职能的实现，对企业的各种经营活动的监督不可或缺。但是，由于企业经营活动充满了各种复杂的、多变的因素，而对这些因素的发现和改正离不开完善的内部控制制度。因而，从某种意义上说内部控制制度才是将财务计划落实关键。离开了高效完善的内部控制制度，任何财务管理的目标都难以达到。
（三）财务管理和内部控制的共同性
维持一个企业的良好运行、最大化的实现企业价值是财务管理和内部控制的共同目的。换言之，就是实现同一目的的不同途径或手段，因而，二者之间没有本质上的冲突。企业经营者提高对内部控制的重视，不仅会促进企业合法经营、减低风险，还会对财务管理工作带来有益的改变。
三、企业完善财务管理与内部控制的措施
全面预算一直是企业财务管理的重要组成部分。简单来说，企业全面预算就是企业对年度财务的总体规划，一切活动都要在预算范围内开展。但长期以来，企业的财务预算并没有取得相应地重要地位。因此，企业的财务管理工作必须更新自己的管理理念以适应性的发展需求。
（一）信息化策略要坚持以人为本
军事领域有“装备等人”的概念，即没有高素质人才的操作，再好的军事装备也难以发挥其应有的高性能。这一概念同样适用于我国现阶段的企业管理。纵观企业的人员素质和管理水平，装备等人的现象还存在的很普遍。企业的财务管理工作归根结底还是依赖于人的工作。在信息化的管理手段已经成为企业财务管理和内部控制的一个有效的交流平台的今天，相应的人才培训和人才储备机制是这个平台发挥作用的必要条件。因此，我国的各类企业要更加注重对人才的引进和人才的培训。寻找一个与企业发展相匹配的财务软件，不能一味求新、求高。把财务管理对内部控制的价值发挥到最大程度。
（二）提升管控程度，降低企业风险
企业在资本运行中，要想有效的降低风险和进一步节约生产经营成本，必须在完善企业内部管控制度的基础上，加大对企业的资金管控强度。对企业的所有业务流程进行综合评价，对生产经营过程的事前计划与事中监控进行监督，使其严格按照相应的制度运行，对每一笔资金的流向和每一笔业务的成本消耗是否合理都要进行准确的预算。从而有效避免企业出现货款支付与货物交付之间出现时间差、账目不清、部门私利、责任不明、三角债等问题。让财务管控工作更加高效和透明。让企业的内部管控和财务管理制度真正成为企业经营的指南针。
（三）优化企业发展环境
财务管理与内部管控的目的在于避免企业危机、促进企业的健康有序发展。因此，衡量一个企业成功与否的显著标志就是企业财务预算的目标是否得以实现。影响财务预算目标实现的因素除了企业的生产经营以外，更重要的是企业的内外部环境因素。一个企业内外部的发展环境有时可以左右它的生死存亡。但是很多企业却轻视了影响财务管理与内部控制的环境因素。在知识经济到来的今天，注重企业的发展环境势在必行，比如，在经济危机条件下必须改变原有的生产经营目标，才能使企业跟更好的度过难关。
结语：
完善企业的财务管理和内部控制制度是现代企业管理的重要内容，是企业健康有序发展的前提条件，也是促进企业价值最大化、实现企业最大经济效益的重要手段。本文首先讨论了完善企业财务管理与内部控制的原因及必要性，在其指导下探讨财务管理与内部控制的关系以及完善财务管理和内部控制的有效措施。经济全球化的发展从各方面冲击着企业管理，希望更多的人能够加入到对企业财务管理与内部控制的研究中去。
参考文献：
[1]虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济（企业经贸）.2013（6）
摘 要 本文重点关注在目前全球经济增长放缓、电力消费需求减弱的经营状况下，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。
关键词 资本经营 集权式 控制
一、背景及现状分析
（一）电网公司行业特性分析
电网企业是典型的资产密集型企业。以南方电网公司为例，其固定资产占其总资产比例一直持续在60%以上，其中2008年南方电网公司固定资产约达到总资产的70%。电网企业的资产种类复杂、生命周期长、技术更新快，且受市政规划、电网规划等因素影响大、改造频繁、管理难度大。而规模庞大且高速增长的资产必然带来与之相对应的折旧费、修理费、运维费用、财产保险等供电成本的急速增长，给企业运营带来巨大成本压力。同时，闲置资产、不需用资产、低效和无效资产还占有一定比例，资产使用效率亟待提高。
从近年来的资产处置情况看，资产处置形成损失率仍较高，除了技术更新、规划改造等主要原因外，还存在着浪费现象。由此通过提高企业资产管理标准化精细化程度、建设全面覆盖的信息系统来提高固定资产使用效率、降低供电成本，进而提高企业经营效益存在很大的空间。
（二）外部环境分析
除企业内部特性外决定经营发展外，企业外部环境也为企业的经营发展带来机遇和挑战；
1.社会用电需求增速放缓，上网电价调高，企业经营压力增大
受全球宏观经济形势放缓等因素影响，全国电力近年消费需求明显减弱。以南方电网公司数据为例，2009年全年售电量5239亿千瓦时，比2008年增长6.2%，相较2002-2007年社会用电量每年保持10%以上的增速明显放缓。且2008年调整上网电价，增加了电网购电成本，盈利能力受到不利影响。用电需求增速放缓和购电成本增加，给企业的经营发展带来了一定的压力。
2.电网投资规模扩张，企业资本支出压力增大
自2005年起，全国电网建设步伐逐年加快。以南方电网公司数据为例，2006-2008年，公司资产总额年复合增长率达到13.35%。2009年完成固定资产投资1051亿元，其中电网建设投资915亿元，同比增长91.5%，增幅巨大。与此相对应的是公司债务规模2006-2008年年均复合增长率达19.53%，总资本化比率加速提高。受企业投资规模扩大影响，资本性支出给企业资金流构成较大压力。同时债务规模的扩大推动财务费用快速走高，公司资金成本不断增大。
综上所述，电网企业内部和外部均面临着制约公司健康持续发展的因素。如何把握“企业效益为重，社会效益优先”的经营理念，如何平衡短期目标与长期目标，如何平衡财务管理控制力与灵活性的关系，如何盘活现有存量资产提高资产使用效率，如何筹划管理增量资产提高投资效益，如何在一系列互相矛盾互相制约的目标中寻求动态平衡综合最优，这些都对企业财务管理提出了更高的要求。
（三）资本经营理论简述
1.资本经营 （Capital Operation）定义
资本经营又称资本运作、资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。
资本经营的目标就是实现资本最大限度的增值，对于企业来说不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视实现企业价值的最大化。
2.资本经营类型
资本经营类型内容非常广泛，从不同的方面分类，可以划分为如下类型：
从资本的运动状态来划分，可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。前者是指投入企业的资本形成资产后，以增值为目标而进行的企业经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式，促进资本存量的合理流动和优化配置。后者实质上是企业的投资行为，因此，增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。
从资本经营的形式和内容来划分，可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是以金融商品（或称货币商品）为对象的资本经营活动。产权资本经营是以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动
本文着重从提高电网企业资本运营效率方面来引入资本经营理念来论述构建经营型财务管理体系。
二、以资本经营为核心的财务管理体系
通过对经营现状的分析，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。通过整合存量资产、理顺产权关系、提高企业固有资产的运营能力和筹划管理增量资产两方面保障企业健康持续发展，提高企业盈利水平。
（一）提高存量资产运营能力
1.整理存量资产、理顺产权关系
电网企业通过做好电网资产清理和接收，充分发挥电网企业资产密集的整合优势。首先对存量资产的规模以及使用状况进行清查清理，核实资产，夯实资产管理的基础工作。其次剥离低效不良资产，对闲置资产进行再利用，提高资产质量和运行效率。再次在清产核资的基础上，接受代管县和农电机构的优质电网资产，整理扩大存量资产，为电网企业存量资产运营奠定统一基础。
2.建立资产全生命周期管理体系
建立资产全生命周期管理体系，通过对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行全过程综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合。结合资产管理现状，对管理对象实施统一的管理标准，应用标准编码方案，逐步实现资产管理的规范化和标准化。对资产业务流程进行优化整合，辅以信息手段支持，建立评估考核体系，提高资产使用效率，确保国有资产保值增值，实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。
3.合理安排维修计划，降低可控成本
资产修理费支出是电网企业可控供电成本的重要组成部分，提高设备可利用率得以增加收益，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动能有效降低经营成本，从而提高企业经济效益。
4.统筹规划，建立集团资源优化配置渠道
各地电网分子公司发展与区域经济发展密切相关，电网规划发展并不平衡，只有通过集团公司的统一调配，建立有效的各分子公司资产管理沟通途经，根据不同电压等级、不同安全性能要求，加大对资产资源的优化配置，尤其是对闲置资产以及基建、专项工程拆除的仍有使用价值设备物资的合理调配，深化降压降级再利用程度，才能确保设备物资能用必用，提高电网企业整体的固定资产的使用效率和效益。
（二）科学筹划管理增量资产，控制经营风险
电网企业应结合国家行业政策支持和企业自身高资产、高比例营运资金流的特点，采取多种融资方式，在满足其固定资产投资高速增长需求的情况下，规划投资，保持企业合理债务结构，对增量资本经营进行科学筹划，对筹资渠道、对象的多样性不断进行开发，以便控制企业经营风险。
1.充分利用国家政策性资金投入
通过充分利用国家政策支持，对于国家或地方的电网重点建设项目，筹集国家财政或地方财政投资，争取优惠的偿债条件，减轻电网企业自身融资压力。
2.争取金融机构稳定的授信额度和长期借款
认真研究国家信贷政策，建立与国家开发银行、中国建设银行、中国银行等金融机构坚实的银企关系，获取稳定的长期和短期资金流。以南方电网公司数据为例，截至2008年南方电网公司在多家大型银行获得了累计约2，690 亿元的授信支持，为电网建设投资提供了资金保障。
3.发行企业债券融资，引入低成本长期资金
利用电网企业优质的固定资产和良好信用，发行无担保企业债券等各种方式进行筹集资金。以南方电网公司数据为例，通过持续发行企业债券等债券市场融资品种，同时引入保险公司作为投资者，有效扩大债券投资者群体，有效提高了企业债券发行的市场化水平，降低融资成本，为公司电网建设提供了低成本、强有力的资金支持。截至2010年3月31日，公司累计在债券市场融资528亿元，其中发行企业债券228亿元，发行中期票据150亿元，发行短期融资券150亿元，累计节约利息支出超过20亿元。
4.融资租赁
利用杠杆租赁融资方式满足电网建设高压电网项目建设资金需求。通过充分发挥杠杆租赁以小博大的杠杆优势，由金融租赁公司牵头，联合银行及其他金融机构，共同为特高压项目建设筹集巨额资金。
5.战略联合
引入战略投资者，改善股权结构，加强资本运作。加强金融产业发展战略研究，提高金融资产盈利能力。
三、构建以资本经营目标的集权式控制型财务管理体系
围绕企业的经营目标，企业通过对存量资产和增量资产的运营管理，能有效降低了企业经营风险。在此基础上，企业还应建立突出资金安全高效运作和全面预算管理为核心的集权式控制型财务管理体系，以保证企业经营目标的顺利完成。
（一）统一财务会计核算体系
构建统一的财务会计管理体系。通过公司各分子公司执行统一的会计政策和财务管理制度，实行统一的会计业务规范，统一会计科目设置和报表设置，确保各项财务工作规范、有序和高效。
（二）统一财务信息系统建设
建设统一的会计电算化网络系统，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全企业财务分析系统，及时掌握和分析各分子公司的经营情况与财务状况，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。
（三）高度集中财务决策权，整合企业整体财务资源
通过高度集中融资决策权、对外投资决策权、重大资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权，整合集团内部财务资源，调动资金运作。其中：
高度集中重大投资项目的融资决策权。电网企业应集中超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票的融资决策权以保持合理的资本结构，控制集团的融资风险。
高度集中重大资产处置权。电网企业应集中集中审批各分、子公司长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置。
高度集中资本运营管理权。电网企业发挥资本集中和财务专家优势，科学规划，合理制定资本运营管理权限，管理和监控集团资本运营活动。
高度集中资金管理权。电网企业实行内部资金集中统一管理，通过企业总账户实时监控各分子公司资金支付情况。集中统一管理整体资金及各子分银行账户；调剂内部资金余缺；主持企业内部往来结算管理，组织整体流动资金管理；控制流动资金存量和应收账款总量。
高度集中成本费用管理权。电网企业通过预算控制手段对各分子公司各项供电成本费用指标进行考核，从而集中成本费用管理权。
（四）推进全面预算管理，落实企业经营管理目标
结合存量资本管理，以降低经营成本为核心、成本驱动因素分析和标准作业成本法为主要方法，结合资产经营考核和绩效管理，实施经营性全面预算管理。通过编制年度、季度预算，下达资产运营指标如内部资产报酬率、万元资产供电量、可控单位供电成本、闲置物资利库率等一系列指标，深化成本管理，加强成本、费用指标的控制，提高资产周转效率。对预算的实施实行过程管理，检查和监控预算执行过程，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，审核预算目标的调整，考核各子、分公司年度经营预算指标完成情况，确保企业经营目标的实现。
（五）推进资产全生命周期管理，加强资本性项目预算管理
结合增量资产管理，实施资产全生命周期管理，完善投资立项、审批、控制、检查和监督制度，严格控制投资规模，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。通过集中对外融资管理权，由企业统一筹划资金来源，确定融资方案，严密监控资产负债率和借款风险，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（六）以收支两条线为控制手段，实时监控全面预算指标的完成情况
设立资金结算中心，对下属子分公司实施收支两条线管理，强调资金使用全过程监控。在充分考虑合作银行的网络服务、资金调拨效率、合同费用和资金监控、资金信息服务能力的基础上，通过银行系统建立集团总账户、子账户，由此对子分公司资金的使用全过程实行实时监控，有效地强化对内部财务收支活动的监督。同时通过合理调度盘活内部的停滞资金，利用各项资金的时间差与空间差，做到资金的总体有效利用。
综上所述，通过在电网企业建立以资本经营为核心、以全面预算和收支两条线为手段的 “经营性、控制性”集权式财务控制体系，有效规范分子公司的财务行为，整合内部财务资源，调动资金运作，增强企业经济实力和竞争能力，并通过跨行业、跨部门、跨地区的经营，实现资源的优化配置，增强企业在市场变动中的应变力和承受力，从而达到规模迅速扩大，资产迅速增值的发展目标。
参考文献：
[1]赵民杰.保险集团管控模式比较研究.
[2]刘文斌.中国企业集团管控探讨.
[3]赵梅阳.谈谈集团管控.全球品牌网.
[4]王吉鹏.集团管控的核心问题.
关键词：企业;动态;财务管理
一、企业在动态财务管理中存在的问题
（一）企业在财务管理意识和经营管理有待提高，资金使用效益低
在当前很多企业的财务管理经营模式还是粗放型的，在经营活动进行之前对项目的预期支出没有正确的预算，以房地产企业为例：对房地产企业而言，很多企业认为只要通过招拍挂等手段取得土地的使用权，投入资金同时在施工质量得到保障的情况下就能够获得可观的经济效益，这是种房相对粗放的管理模式。在企业的财务管理意识和经营管理没有引起足够的重视，资金运行效率低，造成了极大的资金浪费，加重了开发企业的资金成本压力，降低了企业的经济效益，最后可能导致企业破产或关闭。
（二）财务体系复杂，风险意识不强
当前部分企业的财务管理大部分还停留在会计管理的水平，财务管理核算处于起步阶段，只能运用会计知识对企业中财务问题的解决，而没有从企业的经营活动的整体和全过程出发，对企业全过程进行财务监督与控制，同时对财务风险没有加强认识，经常造成恶意投资，随意投资的现象，投资成功的话就有人自告奋勇的出来邀功请赏，失败则没人主动出来负责甚至推卸责任。
（三）财务管理制度有待健全与完善，存在恶意的财务操纵
在企业的经营活动中，财务管理制度的缺失和不健全主要表现在没有建立起健全的目标成本预算体系，在投资项目的开始运作时，整个投资项目并没有的建立规范成本预算体系，导致企业在经营活动中的财务支出没有计划和预算，企业领导者不能有效的把控资金的情况，影响了企业对项目投资活动的决策与判断，有些企业的领导为了突显自己的工作业绩，意外的追求工作评价指标的好坏，通常会造假企业的利润能力和收入，恶意进行财务操纵，就会导致企业的资金健康运行受到严重的影响。
（四）传统的财务分析指标的局限性
财务管理运用报表分析、业绩指标评价是从会计报表的数据取得，但企业在利润侧重点各不相同，因而采取不同的方法比如：折旧方式的选择、存货跌价准备的标准、坏账计提的方法等就会导致企业的利润和现实的利润情况存在很大的区别，会计利润不能真实反应企业的利润情况，更不能作为评价指标的依据。
二、实施动态财务管理的方法及措施
（一）建立科学合理的财务管理运营程序，加强财务监督
在企业投资财务管理活动中，成本管控是最关键的程序，有好企业财务成本管理才能从根本上降低经营成本，才能保证经营活动中财务管理的一致性、规范性。财务成本管理的主要指导思想是要将以核算为目的“的成本管理方式转变为”以控制为目的”的成本管理模式，就是要在企业经营管理中的成本管理，前置成本的控制节点，在企业的经营活动开始之前就进行制定详细的企业成本预算。在合同签订之前，企业已经能清楚地测算出了经营活动中会发生多少财务费用，多少经营成本、多少管理费用、产生多少投资利润，净利润空间有多大、企业的产生的社会效应有多少等，这些也是企业经营管理中必须需要考虑的因素。且以这些因素指导投资项目的合同的谈判及签订，这种前置成本控制机制和控制方式，能够保证企业的经营活动中的成本管理安全，投资资金的安全，投资回报的可靠。还要加强监督管理，建立一套完善的监督管理体系，以及财务监督管理制度。
（二）通过合约规划实现成本全过程把控，加强资金风险管理意识
资金运行管理的最终目的是不断提高资金运营效率，企业的资金管理工作增强，就必须加强企业人员对资金风险管理的意识，资金的运作每个环节都存在着不同风险，由于对投资对象的估计不够准确，就会导致资金运营风险，这样就必须进行风险教育和风险提醒和控制，合同性成本是动态成本中最应关注的部分，隐蔽性最强，决定了它是成本控制的重点。非合同性成本相对容易控制。因为有些合同不确定性，决定了成本控制的复杂性。所以，在成本管理中必须“以预算为控制标准、以合同约束成本为落脚点”。在企业的经营活动中的财务管理活动开始，需要整体对投资项目的控制目标成本在每个环节进行分解，将项目成本控制分为多个节点的控制标准。企业在签订每一个合同时都有相应的合约规划与之相对应，保证企业在投资项目的各个期间、各个项目、各个部分、各个环节都有统一和规范的成本进行预估。
（三）动态的现金流分析
企业的经营活动是一种投资行为，要求企业有很大现金流投入，所以在企业活动中保持好企业的现金流是保证企业安全的重要因素，分析动态的现金流的比较直接来源是现金流量表，主要包括了经营活动的现金流、投资活动的现金流、筹资活动的现金流三项，在传统的静态管理模式下企业的财务管理一直处于财务数据的财务结算与会计核算，是一些基本的财务会计管理范畴，而没有深入到企业的经营活动中的各方面。比如资金状况、现金流状况。比如甲公司在投资某一项目时，投资报告期内的预测经营收入为4800万元，净利润值预测为3600万元，加权净资产为 4500万元，如果从财务数据上来看，企业的内部收益不错。但对经营活动中的现金流量分析中发现，年度内现金及现金等价物净增加额负1100万元，具体：经营活动产生的现金流量净额为减少1200万元，投资活动产生的现金流量净额为负300万元，筹资活动产生的现金流量净额为正400万元。从现金流来看，经营活动的现金流负数，意味着经营活动产生的收入与支出后不能满足企业经营活动所需要的资金，只能从筹资借款来满足企业的经营活动所需的资金，这样的企业资金成本高，不能产生企业的正常的资金”血液”，企业能维持多久？所以说经营活动中静态的财务分析并不能反应出企业财务管理中存在的缺点，而动态财务管理能从投资项目的角度出发，从资金的角度出发、从现金流的角度出发，比较完整的掌握企业的财务现状。
三、实施动态财务管理是时代的要求
（一）实施动态财务管理是提高企业的经济效益的需要
企业要利于不败之地、长久发展就一定要提高自身的综合管理水平特别是财务管理水平，运用动态财务管理的模式对企业的经营现状的运行进行实时的监控，能有效的降低企业运行过程中的经营成本，提高投资项目的目标利润。
（二）企业在经营活动中动态资金管理的需要
在企业经营活动中必须资金需求很大，导致很多企业在投资项目时都会通过各种渠道、各种融资方式来融资，以保证资项目的资金需求，特别是有些融资方式如：股权融资、发行债券等方式下企业的资金使用成本是非常高的，在这种情形下如果企业的财务管理活动不能有效的实施资金动态管理，就会影响企业的经济效益，甚至出现资金链断裂的情况。
四、实施动态财务管理的创新
关键词：新形势；茶叶企业；经济管理模式；改革机制；创新思路
随着当前茶叶企业逐渐进入转型发展的全新阶段，如今创新、优化茶叶企业的经营模式。提升茶叶企业经营理念，就成为当前任何茶叶企业经营发展过程中的必经之路。但是从当前整个时展的具体状况来看，互联网技术中各个企业和产业之间的影响明显超过与其他任何要素，而任何一个企业想要实现自身健康、成熟发展，就必须充分有效的结合互联网时代要素，通过提升和改造自身经营理念，从而满足时展的具体要求。
1当前茶叶企业经济管理活动开展过程中存在的问题和不足分析
就当前整个时代成熟发展的客观背景以及茶叶企业经营发展过程中的具体状况来看，不难看出整个茶叶产业之间存在一定问题，具体而言，这些问题主要表现为：首先，虽然我国茶叶企业普遍实现了规模化和产品的量化增长，但是更多情况下，由于缺乏统一的茶叶产品质量标准，因此，茶叶的质量和品质，难以得到有效把控。同时，随着我国茶叶贸易逐渐融入到世界茶叶产品贸易体系中，我国茶叶产品规范化不足这一缺点和不足，就更为突出和明显，而这不仅不利于我国茶叶企业的国际化贸易，同时也与茶叶企业转型发展之间存在着重要影响。所以，创新经济管理模式，将为茶叶企业经营发展提供全新视角。可以说，时代的发展，对茶叶企业提出了全新的命题和要求。而构建全新的经济模式，不仅是经营元素的优化，更重要的是企业内部整体结构的重塑和再造，通过企业体系经营体系的优化和创造，为整个茶叶企业发展融入了更多的新的元素和空间。同时，通过对我国茶叶企业经营发展的状况，以及与世界先进茶叶企业的经营理念和体系来看，我国茶叶企业存在诸多问题，尤其是其思维理念仍然较为传统，缺乏对市场发展变化的敏锐度把握，以及对消费者实际要求之间的全面结合，从而大大限制了茶叶企业的体系化和精品化发展，因此，对于茶叶企业来说，如何实现自身经营价值的最大化，如何为企业转型发展提供更多的元素支撑，就需要茶叶企业在充分了解市场变化以及消费者自身的实际需求基础上，通过融入多样化元素，从而实现茶叶企业转型发展的理想目标。
2新形势下茶叶企业面对的现状分析
当然对于茶叶企业来说，完善经济管理模式，不仅能够使茶叶企业更好适应时展的要求，同时。更重要的是，整个茶叶企业经营模式的核心点都在于企业经营价值的最大化。所以，经济管理模式的优化与革新，不仅仅是制度和经营理念的调整，更重要的是从茶叶企业自身发展的实际，所作出的正确决定。事实上，我国有着诸多茶叶企业，但是更多茶叶企业停留在传统发展阶段，无论是茶叶企业的管理模式，还是茶叶企业发展过程中所使用的经营思维都较为传统。其不仅难以满足时代化发展要求，更重要的是由于我国茶叶企业自身管理水平较弱，因此很难应对市场发展的变化冲击。所以，当前我国茶叶企业经营发展的空间不断增大。如何优化茶叶企业经营机制，就需要从茶叶企业内部出发，优化企业经营管理模式，创新茶叶企业经营理念，综合应用满足茶叶企业经营发展的各项元素。不仅如此，当前随着互联网媒体应用日益成熟，如今茶叶企业在经营发展过程中，想要实现理想的管理效果和经营价值最大化，也需要选择更为完善的管理机制和方法。特别是通过应用现代管理技术，进而为茶叶企业经营发展节省成本，提升经营效率提供有效帮助。当然信息技术的成熟应用，也从本质上引导茶叶企业构建全新管理机制，从而实现茶叶企业经营效益的最大化。
3新形势下茶叶企业发展的具体要求分析
在我国长期的历史发展过程中，形成了诸多与社会、大众相关的文化元素，认知传统文化的内涵和价值理念，不仅是当前多元文化成熟发展的重要表现，同时也是现阶段我们对该文化资源应用的重要要求。茶文化就是整个传统文化体系中，极其重要的元素内容。随着茶叶企业经营发展不断成熟，如今茶叶企业在经营过程中，必须充分注重融入茶文化元素内涵，通过提升茶叶企业的经营要素，从而实现整个茶叶企业的良好运营。事实上，现阶段消费者对健康养生重视程度不断提升，如今越来越多的社会大众对茶叶产品有着极高的消费热情，而茶叶产业不仅有着浓厚的消费群体，同时也有着日益壮大的社会影响力，但是我们必须认识到，在茶叶消费需求日益提升的同时，消费者对茶叶产品的品质化要求也在进一步提升，因此茶叶企业经营过程中，要将消费者的具体需要和社会大众的实际需求融入到整个企业经营发展的各个环节，通过管理创新，从而满足茶叶企业的经营需求。当然，在当前茶叶产业成熟发展的今天，不仅我国有着大批量的茶叶企业，同样在其他国家也有着庞大规模的茶叶企业，而通过对整个茶叶国际贸易的市场状况进行分析，不难看出我国仅仅在绿茶中占有相关优势，红茶产品反而需要依赖进口，因此，想要实现整个茶叶企业的最佳经营效果，就需要充分注重创新茶叶企业经营元素，从而提升茶叶企业发展进程。
4适合茶叶企业经济管理的具体模式
我国是传统文化大国，同时也是传统资源大国，对于茶叶企业经营活动开展来说，完善的企业经济管理活动不仅能够提升整个茶叶企业的经营水平，同时也能实现对茶文化元素的有效传承和发展创新。事实上，对于茶叶企业经济管理模式构建来说，尽管是经济元素的融入和应用，但是我们也必须注重将传统茶文化元素的相关内涵融入其中，特别是立足茶叶企业发展实际，凸显经济管理与文化元素融入的价值作用，从而实现茶叶企业经营发展的最佳效果。可以说，茶文化元素不仅是我国传统文化体系的核心所在，同时更重要的是在茶文化体系形成过程中，文化理念与社会大众的生活习惯相结合，从而实现了整个茶文化体系传承发展的最佳效果。当然，在对茶文化理念进行全面综合应用过程中，应该从文化理念这一综合概念认知出发，通过具体诠释和综合探究，从而实现对整个茶文化资源应用的理想效果。结合我国茶文化体系的价值作用看，如果将传统茶文化理念内涵融入到整个茶叶企业经营管理体系中，其不仅能够丰富整个企业管理模式中所具备的各项元素内容，同时更重要的是在这一过程中，其也实现了整个经济管理模式的内涵化与科学化。就以往茶叶企业经济管理活动实际开展状况看，其整体实施过程中，最大的问题和不足在于未能将企业经营元素、企业经营目标，乃至企业文化等等各项内容相融合，从而限制了茶叶企业适应市场竞争的能力，当然在这一过程中，最为关键的是影响了茶叶企业的经营效益。因此，随着当前茶叶产业竞争日益激烈，任何茶叶企业想要实现自身发展的理想效果，就必须充分注重创新和优化企业经济管理模式，从而为茶叶企业发展提供全新动力。
5茶叶企业经济管理活动改革创新的具体思路分析
当然在构建茶叶企业经济管理的全新机制过程中，其前提是从消费者自身需要角度出发，通过构建与消费者实际需求相匹配的经济管理模式，进而实现茶叶企业经营的最佳效益。在当前整个时展过程中，互联网资源，无疑有着重要应用，尤其是互联网大数据模式的成熟应用，能够帮助产品经营者和企业经营者，及时快速的筛选相关茶叶产品，同时寻找到与自身产品经营相匹配的消费群体。通过制定有针对性的广告投放机制和产品营销平台。从而确保了整个产品经营过程中的资源运用最大化，同时也有效降低了茶叶企业经营发展的具体成本。其次，在茶叶企业经营模式创新过程中，通过对茶叶企业转型发展的实际方向和趋势进行了解，从而确保整个经营模式能够具有先进性和时代性特点，当然在新的经济模式中，最大的特点就是对市场的关注度更为提升，尤其是消费者自身消费心态的变化与企业发展要求相融入，从而实现产业企业经营效益与经营成本的有效融入。实际上，茶叶企业作为产品导向型企业，其想要在激烈的市场竞争中，占据发展优势和空间，就必须充分注重提升产品的内涵。可以说，无论是产品的元素内容应用，还是茶叶产品的包装设计等等，都可以作为茶叶企业经营发展重要元素内容。最后，在当前茶叶企业经营发展过程中，我们不难看到由于时展不断成熟，如今茶叶企业经营过程中，需要充分融入国际先进茶叶企业经营理念的具体元素，也就是将国际化理念成熟应用到整个企业管理过程中。可以说，在当前茶叶企业经营过程中，其中所需要融入的元素日益多样，而对任何茶叶企业经营者来说，只有不断提升自身对经营模式结构内容的重视程度，积极应对好市场发展变化状况，才能够从根本上满足整个茶叶企业经营发展的理想效果。
6结语
对于茶叶企业来说，重新塑造经济模式，不仅仅是茶叶企业经济管理活动的创新和发展要求，更重要的是当前茶叶企业所面临的经济环境更为复杂。比如在茶叶企业经营过程中，其茶叶产品的营销模式，不能再通过传统的门店营销方式来经营，而更多依靠互联网电商的经营模式。因此，就单一的茶叶产品营销来说，就需要结合电商模式的成熟应用，构建与之相匹配的金融模式和货物配送运营体系。
参考文献
[1]王永贵.基于交易成本理论的中国茶叶企业电子商务应用研究[J].财会通讯(学术版),2013(1):122-125.
[2]黄清河.电子商务环境下中小企业ERP的模式与应用研究[J].当代财经,2014(13):141-143.
[3]罗西.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究[J].茶博览,2015(7):109-114.
购物车(0)