时间：2023-09-04 16:41:03
导语：在独立核算的经营模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
关键词：财务共享中心；财务人员转型；建设
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务（账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等）集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力，并达到规模效应，降低运作成本。
1 企业集团面临的突出问题
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
2 企业集团实施财务共享中心可行性
企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施“法人管项目”模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持；降低人力资源成本，提人力资源价值；促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值；通过整合各类软件系统（成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等），提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务（处理时间超过三天以上的业务）一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013年21%下降并稳定在1%左右，如图1所示。
另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500多人，将近减少财务人员约300人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。
3 财务共享中心建设
财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化；在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提，如图2。
如果三者的流通不同步，发生明显滞后，则会显著影响业务质量和服务效率，因此，财务共享中心在运行上应按三流融合原则设计新的业务流程，并将原有的财务核算岗位的进行合理的合并及排列组合，确保财务信息及时、准确、完整。促使信息集成与分析、预警一体化。通过财务管理部门设置相应的岗位、和系统分析模块，及时、准确自动生成相应的财务管理信息和内部分析资料，提供决策支持和满足各类部门机构的需求。
3.1 建设目标
降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标；提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠；加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率；整合各类信息系统（核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统）并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。
3.2 共享中心组织结构设计
财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。如图3所示。
3.3 财务共享中心地点选址
由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。
4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值建议
大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业；根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。另一种是财务共享中心仍然作为企业集团的独立核算的单位，为企业集团创造利润。前者独立经营模式更考验财务共享中心的管理水平和财务人员综合素质。两种模式可以将大型施工企业集团财务人员转型并充分利用相应的财务人员专业技能以增加财务共享中心的增加值，为企业集团提升核心竞争力。
综合上述，企业集团结合本单位实际情况，重建企业组织结构，梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍，以点到面的试点，逐步在子、分公司、独立核算单位，或者划分不同的片区实施财务共享中心，并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值，使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心，为企业创造价值。
参考文献：
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理.财经界（学术版），2014（01）.
关键词：非独立核算；模拟法人；分权；人均贡献度
一、引言
模拟法人核算模式，即在垂直管理和全面预算管理体制下，以非独立核算的县级局（公司）为主体，模拟实行收入、成本、费用、利税等经营成果的核算，并围绕利税指标建立完善绩效考核奖惩机制，实现从业务量化指标向经济效益指标的考核导向转变。
模拟法人管理模式是在上级局（公司）全面预算管理体制下的适度放权，是管理体制的深化和完善。探索实施模拟法人管理模式，有利于解决当前垂直管理模式下存在的权利高度集中于上级公司、下级公司自主性差，责任划分不合理，单位总体利税贡献度与工资待遇不完全匹配等矛盾，可通过压力传导、责任分解、效益共享等方式，提高企业绩效，实现企业的良性发展。该模式的核心最终集中体现在责任、权利、利益的分配上。
二、当前运行模式下市局（公司）与县级局（公司）之间存在的突出问题
当前烟草行业实行的是全面预算管理体制，县级局（公司）作为非法人主体，从事的业务活动需要层层上报、层层审批，待上级决策批复后再在批复意见范围内实施，虽然有利于业务开展的统一，但也限制了基层单位的主观能动性，一些不利影响也基本显现。主要表现在：
费用指标方面。市局（公司）对费用项目实行细分化管理，各年度预算基本上只降不升。为保证费用预算总额不逐年下降，县级局（公司）一般采取保守做法，即按照当年批复的预算总额进行开支，而往往不考虑该项开支的紧迫性和必要性，从而造成了不必要的支出。并且现行的费用预算考核办法中，费用节约额与单位绩效无直接联系，导致县级局（公司）加强节约的动力不足。同时，全市实行统一标准的定额管理，未充分考虑各县级局（公司）的地理位置、物价及劳动力市场价格等变动因素，导致各单位预算也不尽合理。
利税指标方面。目前，在年度绩效考核时只部分考虑了利税总额及增幅等因素，未考虑人均利税贡献度、人均成本费用等指标，导致人均贡献大的单位未必能获得对应的劳动报酬，一定程度挫伤了基层职工的工作积极性。
人事管理方面。上级公司在人员分配方面未充分考虑县级局（公司）的实际业务需求和分配人员的地域性特点，导致分配的人员不能安心工作，异地调动频繁，影响了原接受单位的工作开展。同时，由于绩效考核体系中未考虑人均因素，导致各基层单位极力争取增加人员，以此来减少人均劳动强度，企业的劳动力成本逐年增加，人员包袱越来越大。
责权利方面。上下级公司间责权利不对等，监督反馈机制不完善，造成上级公司权利集中，下级公司只是一个执行主体，被动地执行上级部门的安排部署，缺乏主观能动性和工作自主性。同时，由于上级局（公司）业务科室多，县级局（公司）科室少，形成了上下级科室间多对一现象，基层单位疲于应付。在一些边界业务上，由于责任划分不明确，造成工作不主动、遇事不担责，推诿现象时有发生。
绩效考核方面。目前，市局（公司）对县级局（公司）的考核主要包括两大方面，一是卷烟销量、烟叶收购量等量化指标。该类指标是县级局（公司）取消独立核算资格后的经营核心，而利润、税收等效益指标的核算均划归市级局（公司），县级局（公司）不再核算管理，造成其无法获取本单位的利税信息；加之日常考核中不再考核利税指标，因此县级局（公司）及其所属机构均不再予以关注，造成增利创税、降本增效等管理理念的缺失。二是综合性的管理类指标。如各类后勤保障业务，该类业务的考核越来越细化，且缺少统一的规范性操作指南，频繁的变更和完善不仅增加了与利税指标无直接利害关系的工作量，反而形成了负面效应。
三、模拟法人核算模式的主要思路
争取利税指标的最大化是企业经营的核心，实现人均收入的最大化是职工积极工作的源动力。基于以上出发点，针对当前垂直管理和全面预算管理体制下暴露出的问题，可借鉴日本稻盛和夫推行的“阿米巴”经营模式，建立层级模拟法人。
第一，以非独立核算的县级局（公司）为主体建立一级模拟法人，模拟实行收入、成本、费用、利税等经营成果的核算，并围绕利税指标建立完善绩效考核奖惩机制，实现从业务量化指标向经济效益指标的考核导向转变，引导基层单位职工关注企业经营成果，强化减工降本、提质增效意识，树立当家作主的理念。
第二，以基层烟站、市场管理服务站（营销部）为主体建立二级模拟法人，细化日常核算模式，通过现代化财务核算系统将日常的经营指标，如收入、成本、费用等进行分割，归集分配到最基层单位，从而定期核算出二级模拟法人的阶段经营成果。从目前情况看，由于数字化经营系统的运用，最基层单位的收入、成本和直接性费用已能够明晰的归集，仅需按照合理标准对各类间接性费用进行分配即可。
第三，建立模拟法人核算模式后，分别确定各核算主体的利税目标，建立分析评估机制，定期核算、通报、奖惩，促进该模式的优化运作。
第四，在模拟法人核算模式的运作过程中，应充分考虑目前存在的问题，适当分权。
人动与应考虑基层需求，与利税指标挂钩。新分配人员应根据基层单位提报的需求计划经综合平衡后分配，新分配人员应相对稳定，一定年限内（如：5年）不得行业内各县市局（公司）间平级调动。人员的选拨任用要充分考虑基层人员的晋升渠道，保持政策的一贯性。人员的变动应与利税指标挂钩，每增减一人相应地调整相关单位的利税指标，通过该方式促使用人单位减少用工量。
费用指标实行总额控制，节约成果分享。参照以往年度实际发生额以及各县级局（公司）所处的地理位置、经济条件、员工数量、种植规模、物价及劳动力市场价格等因素，确定各县级局（公司）的费用总额，总额内的专控费用，如：办公会、会议费、招待费、车辆运行费等，实行额度授权，由财务部门牵头进行日常管理和考核，超出授权额度的削减次年的额度指标；非专控费用项目可调剂使用，并对结余金额实行结余奖励制度，按比例分享结余成果。
绩效考核纳入人均贡献度，减少非关联项目考核。绩效考核时应改变原有的以销量、收购量等量化指标为主的考核模式，把人均利税贡献度作为企业的绩效考核重点，并依此为核心建立完善绩效考核体系，彻底打破干多干少一个样的“大锅饭”分配机制，体现出“多劳多得”。为保证该模式的公正性，对由于历史原因形成的各类“包袱”可予以辨别、剔除，保证“包袱”所在企业和现有在岗人员与其他单位、职工站在同一起跑线上。同时，绩效考核应充分考量项目的必要性和权重，与企业利税关联度小的项目应降低考核权重或剔除考核体系，并通过完善流程和各类作业规范，降低劳动强度，提高管理成效。
权利义务应互相匹配，强化过程监督。以投资类、大额采购项目为重点进一步健全权利履行监督机制，定期对项目进行结果跟踪和投资效益考核，谁主导、谁担责，谁配合、谁分责，降低因履职不到位造成的投资风险和投资损失，减少后续的折旧费、房产税等支出。
参考文献：
小集体管理法
从27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），到52岁创办日本第二大通讯公司KDDI，继而又在78岁高龄出任破产重建的日本航空公司董事长，稻盛和夫用50年的事实证明了“阿米巴经营”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又称变形虫，其最大特性就是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整以适应生存环境。在变幻莫测的市场环境中，企业如果能像阿米巴一样，根据市场变化和竞争对手的动态建立符合当时情况的最优化组织，岂不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被这个想法惊呆了，沿着这一思路，他先给企业组织“变形”——将其划分为若干“小集体”，即“阿米巴”，然后从公司内部选拔阿米巴长委以重任，并下放经营权，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴领导在得到上司认可后，负责包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理等在内的全盘经营，各阿米巴独立核算，阿米巴长享受决策自，就像在每一个业务现场都造出一个稻盛和夫。
稻盛和夫深谙阿米巴经营的诸多妙处，但如何分割组织、制造阿米巴是企业面临的第一道考验，分寸之间又是另一层学问。
首先，每一个阿米巴必须是一个可以独立核算的单位，明确的收入和支出是划分阿米巴的第一个硬性条件，这也为日后建立与市场直接挂钩的分部门核算制度奠定了基础。
具备了第一个条件后，作为最小单位组织的阿米巴还要“五脏俱全”，每一个被划分出来的阿米巴都是一项能够独立完成的事业，阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，这样更有助于激发其钻研创新意识，不断创造工作价值。
如果说上述两者是微观上的划分依据，那么“能够贯彻公司整体的目标和方针”无疑是从宏观上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但实际上并不是分得越细越好，“分”的落脚点在于“合”，局部结构调整的目的在于彰显整体效益，阿米巴只是经营管理之“术”，服务公司整体目标方能成“道”。
倘若经理人们严格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的划分就大功告成了呢，也不尽然。阿米巴的划分是一个动态的过程，亦不能一劳永逸。市场环境瞬息万变，竞争对手波谲云诡，阿米巴也需及时灵活变动“队形”：或对已有的阿米巴进行细分，或把划分过细的重组合并，时刻将阿米巴组织保持在最佳状态。如果做不到这一点，划分阿米巴也就失去了意义。
制度+人和 双管齐下
划分而成的阿米巴在企业内部结成了一环扣一环的供应链，上游阿米巴把生产的产品卖给下游，在“小集体作战”的背后，也蕴含着一条条清晰的经营思路。
摆在首位的就是与市场直接挂钩的分部门核算制度。开展收支计算需要掌握最低限度的会计知识，为了让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，稻盛和夫对损益表反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”——它不仅反映了各阿米巴的收支情况，还能计算出每小时的附加价值，只需把其中的目标数字与实际数字相对比，阿米巴长就能掌握生产、销售、经费支出等目标的落实情况，随即采取必要的应对措施。
就像产品市场价格如果大幅下调，售价跌落自然也会立即反映到上下游阿米巴的买卖价格上，他们就会闻风而动，立即采取降低费用等一系列的措施，从而避免核算迅速恶化。
有了制度做硬支撑，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重视培养具有经营者意识的管理领导，即阿米巴长。除了挖掘一起承担经营责任的伙伴，“阿米巴经营”还需破解经营者和员工以自我为中心的“二元对立”难题。对此，稻盛和夫的策略是通过晨会等形式向全体员工尽可能地公开公司经营信息，包括经营者的烦恼与困惑、谋求员工的理解与支持、营造全员自觉参与经营的氛围，甚至培养他们的经营者素质。久而久之，一旦在企业与员工间建立起“共同体”意识，自然就会实现全员的共同参与。
博弈哲学
说到此处，想必经理人们对阿米巴即使没有“心向往之”，也顿生些许倾慕，但看似天衣无缝的经营之道也并非无懈可击。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。每一个阿米巴都会尽力提高自己的核算效绩——以尽可能的低价从上游进货，并尽可能地高价卖出。如何避免上下游之间的对立冲突，这是横亘在公司高层面前的一道难题。
稻盛和夫的原则是从最终售价来倒推各道工序的价格，根据其所需“单位时间”，再结合劳动价值的社会性常识、技术难度等问题，综合决定阿米巴之间的售价。
关键词：“营改增”；规划；筹划；部门职责；会计核算
“营改增”是2016年国家税制改革的重大举措，直接影响建筑施工企业战略规划、组织架构、经营模式、管理制度、业务流程、税务统筹和财务处理等各项工作。增值税计征复杂、管控严格，涉税刑罚处理严重，稍有疏漏，就会发生亏损或出现涉税风险，对建筑施工企业的管理工作提出了更高的要求。为规范和优化增值税业务管理工作，降低涉税风险，提高建筑施工企业经营效益，必须对“营改增”工作进行合理规划与筹划。
一、围绕“营改增”工作进行全员培训，转变全员观念
增值税税制要求以票抵税，发票管理是增值税管理重要的组成部分，发票的取得报销涉及每一名员工，涉及建设工程项目管理的各个方面，直接影响建筑施工企业战略规划、组织架构、经营模式、管理制度、业务流程、税务统筹和财务处理等各项工作。因此进行全员培训，转变观念是非常必要的举措。
二、围绕“营改增“重新修订各部门职责
建筑业增值税制改革实施能够促进建筑施工经营生产的专业化分工和机械化作业，推动建筑施工企业精细化管理和可持续发展，增值税管理需要各部门、各项目的分工协作。
（一）财务物资部牵头组织全局增值税管理工作，负责财务核算、监督以及涉税业务处理，指导各部门、各项目涉税工作。控制要点包括督促相关部门（项目）确保票据合法，及时完成票据传递、外部申报、内部清算等。
（二）市场开发部门主要负责与发包方签订的施工总包合同的涉税风险。控制要点包括界定承（发）包模式（尤其注重适用简易计税方法、混合销售中低税率应税行为等合同条款约定的涉税风险），优化纳税义务时间，争取质保金扣留基数为不含税工程价款，注意区分不同税率项目合同分别签订，控制无收益价外费，做好项目预算和成本测算等工作。
（三）项目管理部门主要负责项目实施中的涉税风险。控制要点包括做好项目预算编制，加强成本测算、控制管理，界定分包模式，确保采购合同真实，票据合法有效，对于应取得增值税专票的项目，必须要求取得专票。
（四）人力资源部门主要负责人工成本涉税风险。由于企业本身支付的人工成本不能抵扣，所以人力控制的要点包括测算人工成本比重，调整人工成本构成，积极扩大劳务外包范围，使用集中采购模式，建立合格供方名库，制定增值税绩效考核办法。
（五）合同法规部门主要负责发包、采购合同涉税风险。控制要点包括完善合同条款，督促落实合同执行。合同范本应增加供应商、分包商的身份识别条款，对分包合同明确不允许再次分包，对于小规模纳税人还应当进一步确认是企业还是个人；对合同价款进行价税分离；明确提供发票的类型、时间以及不能按约定提供发票的违约责任；增加对不同税率合同标的物的描述和区分等。
（六）物资管理部门主要负责物资、设备采购涉税风险。控制要点包括结合采购比价机制建立合格供应商名库，落实集中采购制度，合理使用电子商务采购平台，合理选择结算方式，确保采购合同真实、票据真实合法，加强物资过程控制管理，完善各环节物资资料等。
三、加强增值税专用发票的开具和取得的管理，提高进项税额的取得率
增值税税制下，本期应交增值税=本期销项税-本期可以抵扣的进项税额-上期留抵进项税额，以此核算方式来看，进项税额的取得对增值税税负的影响至关重要，施工项目的管理工作中应加强增值税进项税额的取得的管理。
（一）建筑施工企业在购买商品、接受服务以及从事其他经营活动支付款项时，应当向收款方取得发票，取得发票时，不得要求变更品名和金额。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，业务人员有权拒收。
（二）发票的取得以实际业务活动为基础，所有施工项目的采购合同均需到合同法规部门审核并签署“合同专用章”，合同中应明确对方提供发票的义务和种类，取得发票时，业务人员应审查发票票面信息的准确性。
（三）发票的取得应确保“三流对应”，即业务流、资金流、发票流必须保持一致，建筑施工企业有多个在建项目，多个项目资金的划分，建议采用虚拟账户的形式分别核算。
（四）用于应税项目的进项税额可以抵扣。日常采购的钢材、水泥、砂石料、分包工程、固定资产（不动产除外）等所有货物和服务，只要取得合法票据，除限定用途（如用于非应税项目或职工福利等）和明确规定不可抵扣外，都可以一次性抵扣进项税额。项目的日常管理中，应加强进项税额的取得的管理以降低增值税税负。
四、重新修订财务核算流程，新设增值税核算科目，制定相关的增值税核算流程
建筑施工企业需要在项目所在地预缴增值税款及城建与教育费附加，在机构所在地进行纳税申报，建筑施工企业要根据自己的层级管理体制，制定相适应的增值税核算管理制度，以方便增值税纳税申报、税款缴纳、纳税稽查等。
建筑施工企业对于增值税收入项目应单独核算，一般计税方法和简易计税方法应分别核算，不同税率的项目应分别核算；对于应税项目的进项税额应保证其合法合理性。
根据《企业会计准则――应用指南》、财政部关于印发《营业税改征增值税试点有关企业会计处理规定》的通知，考虑建筑施工企业单位管理体制与核算层级及项目财务独立核算、方便进行纳税申报应重新设置增值税相关会计科目
（一）就一般企业的“通性”而言，企业在其生产经营活动中必然面临一个“生产可能性边界”，在边界之内，企业的平均收益大于平均成本，企业盈利，反之则亏损，企业无法维持运营。商业银行发展到一定阶段必然面临资产规模扩大和经营业务多样化问题，如何使自己始终处于“生产可能性边界”范围之内，是商业银行面临的一个紧迫性问题。新制度经济学采用信息经济学中信息成本概念，提出分散化的组织架构模式可以克服上述问题。而Williamson（1980）在Coase现代企业理论的基础上，将市场机制引入企业内部，通过科层制的组织架构与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”和“看不见的手”的完美相握，从而有效地降低并最小化交易费用，以提高企业内部资源配置效率和外部竞争能力。正是企业能力和交易费用的共同演化决定了企业的生产可能性边界，因此，生产可能性边界和交易费用理论是商业银行进行组织架构改革和创新的经济学理论基础。（二）管理学理论基础银行再造理论是商业银行小企业信贷专营机构组织架构改革和创新的管理学理论基础，该理论源起于企业再造理论的指导，而企业再造理论则是对亚当•斯密古典劳动分工理论的否定和扬弃，这种理论的否定和扬弃是在“劳动分工”理论不经济性基础上产生的，即指分工在改进生产效率的同时也带来一定的坏处，如马克思所指的“劳动的异化”，若从交易费用理论角度讲，分工越细，导致交易次数越多、频率越高，引致交易费用就越高，甚至高到使分工所产生的效率为零。企业流程再造理论兴起于二战结束后，兴盛于20世纪90年代，以哈默（Hammer）和钱皮（Champy）的研究最具有代表性。20世纪70年代，随着西方金融管制的逐渐放松，欧美商业银行纷纷借鉴工业制造业企业组织架构变革所取得的成功经验来提高其运营效率和竞争能力；90年代，随着企业流程再造理论的影响日益凸显，商业银行流程再造理论也随之形成和发展，博伦巴克尔（Bollenbacher）系统阐述了银行流程再造的内涵，并掀起银行再造研究的热潮。商业银行流程再造是银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统本质性变革为核心使命的整体经营转型，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的功能按照业务流程而重新组合起来，是对传统商业银行流程系统的创造性再设计，旨在构建最具整体效益、最具核心竞争力的业务流程系统。商业银行业务流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动，如果从破解小企业融资瓶颈角度分析，商业银行可借助银行流程再造，通过再造业务流程、组织流程、管理流程，突破现有以服务大客户、大企业为导向的传统运作模式，形成以服务小企业客户为导向的独立信贷业务体系。而且，由于商业银行为小企业提供的金融产品具有同质性，业务模式和竞争地域也具有同质性，银行间的差别主要体现在各自为小企业提供金融服务的业务流程上，银行的组织架构是其业务流程运行和管理实施的组织方式，小企业信贷的业务流程再造因此成为建立银行竞争优势的主要因素，而组织架构的创新则成为商业银行小企业信贷的重要制度保障。
我国小企业组织架构改革的现有探索
长期以来，我国小企业发展坚持市场导向，适应资源要素禀赋的配置方式，为我国经济发展做出了巨大贡献，在社会经济中具有举足轻重的作用。企业融资的基本方式分为内源性融资和外源性融资两种，小企业也不例外，而内源性融资是小企业最主要的融资渠道，囿于小企业自身的经营实力和我国当前的金融环境，商业银行仍然是小企业外源性融资供给的主渠道，但是小企业对金融服务需求具有特殊性，商业银行必须将小企业金融业务和大中型金融业务区别开来。为了克服银行不分企业规模、分部门管理的传统信贷管理缺陷，近年来各家商业银行也在积极推进其小企业金融服务机构的信贷组织体制改革，积极落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，因地制宜、因行而异，陆续建立各具特色的小企业信贷专营机构，当前我国小企业金融服务的组织架构上大致形成了以下两种典型模式。（一）“离行式”组织架构模式目前，在我国采用“离行式”组织架构经营管理的小企业信贷中心只有一种模式，即独立法人制组织架构模式。独立法人制小企业信贷中心是一种典型的离行式小企业金融服务专营机构，此类专营机构以《小企业金融服务专营机构建设指导意见》为指引，按照“准子银行、准法人”模式构建，是一种“集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现责、权、利相统一，人、财、物相独立的”机构运行模式。该模式开创了小企业信贷专业化经营的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商银行小企业信贷中心，该中心是专营小企业信贷业务的战略事业部，直属于招商银行总行，由总行小企业信贷中心管理委员会统一管理和监督，采用的是“准子银行、准法人”的经营模式，在业务考核、经营资源调配等方面，实行统一调度、内部独立核算、垂直管理和专业化经营，截至目前，已有招商银行、吉林银行、上海银行、齐商银行等4家银行成立了离行式持牌小企业金融服务专营机构。该模式在总行框架内完全独立于其他分行，其组织架构模式如图1所示。（二）“在行式”组织架构模式1.事业部制组织架构模式在总行层面建立标准的小企业金融事业部，按标准事业部模式为小企业提供金融服务，该事业部独立运行、单独核算、自成体系，享有相对独立的人事权和财务权。小企业金融事业部模式比较适合已经在全行推行事业部制改革，初步构建了事业部制组织架构的银行，该模式在我国比较成功的案例是民生银行，民生银行在全行的组织架构改革稳步推进的同时，于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，以事业部的模式开展小企业金融业务能够迅速提供小企业营销的专业化水平，在短时期内扩大小企业金融市场占有率。小企业金融事业部的组织架构模式是“总行小企业金融事业部—区域小企业事业分部—支行小企业客户经理”，事业部和事业分部都有直接的对外营销功能，其组织架构如图2所示。2“.准事业部制”组织架构模式“信贷工厂”模式是由淡马锡集团研发的一种集小企业融资共性和个性于一体的小企业信贷批量式开发、流程化处理模式，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的基本原则，倡导“收益覆盖风险及成本”和“尽职者免责、失职者问责”的核心理念，在新加坡国内有效地解决了小企业融资瓶颈，鉴于此，中国建行较早地引进该模式并进行实践，中国银行也在全国范围内全面推广该模式，杭州银行和民生银行也陆续跟进、积极学习“信贷工厂”模式的经验。“信贷工厂”模式按照专业分工原则，将客户营销和信贷审批相分离，实行中后台业务集中处理、标准化操作，其基本组织架构层级分为三级：总行小企业中心、一级分行小企业中心、二级分行小企业经营中心，总行和一级的分行小企业中心重在归口管理，负责统筹全行小企业业务发展，涵盖战略制定、制度设置、资源配置、考核计划、产品研发、风险管理、授信审批、业务指导等职责，二级分行小企业经营中心则是区域内小企业金融业务的集中营销经营部门，负责小企业客户营销拓展职责。小企业金融业务的专营机构“信贷工厂”，在其组织架构的设置上可分为战略事业部制和准事业部制，事业部制模式在上文已经详述，在此将主要探讨准事业部制的“信贷工厂”模式。作为“准事业部制”的小企业金融“信贷工厂”模式，以小企业客户为目标客户，将市场营销、产品研发、授信审批、风险管理等职能部门有机结合成相对独立的单元，即“准事业部制”模式有效地将小企业信贷专营机构设立和分支行业务相分离，实行总行集中决策指导下的分行分散经营，最终将小企业金融业务的客户营销、等级评价、授信审批、贷款发放、贷后管理、风险管理等前中后台业务集中在“信贷工厂”内集中化、流程化、专业化处理，其具体组织架构如图3所示。3.专营支行制组织架构模式小企业信贷专营支行模式是指银行有目的地选择小企业资源较为丰富的商圈、工业园区、物流集散地或行业协会、商会，重点围绕一个专门行业开展小企业金融专营服务和专业服务，如“建材”支行、“汽车”支行、“茶叶”支行等，该模式倡导“在专业市场上让专业的人做专业的事”的经营理念，在总行或分行授予的审批权限内审批业务。专营支行制小企业信贷专营机构的组织架构通常不用改变目前我国银行的传统组织架构，一般在总行和分行设立小企业银行部，专司和统筹小企业业务，在小企业业务比较集中的分行或支行设立只办理小企业业务的分行专营小企业部门和专营支行，该类部门配有专营小企业专业团队，总行和分行在专营支行的人员配备、资金配置上实行单独计划、单独考核，该模式既可以集中银行的专业优势解决因特性相近而集聚在一起的小企业的融资瓶颈，又可以为银行积累在全行范围内推广小企业业务的经验，通常适合于地方性银行或股份制银行，在我国比较典型的是宁波银行和浙商银行，其具体组织架构如图4所示。4.分级管理制组织架构模式分级管理制小企业信贷专营机构模式是指商业银行在现有组织架构的基础上，在总行层面另行组建类似于但不等同于公司业务部、个人业务部等部门的专司小企业金融业务的职能部门，在分行和支行层面建立相应的业务部门和客户营销团队，分行小企业业务部门可以在总行授予的审批权限内审批小企业业务，各家银行根据业务发展实际情况自行设定分行小企业业务部的审批权限，如华夏银行中小企业信贷部的单户授信审批权限为3000万，招商银行则为5000万。在小企业金融业务部门系统内可实现小企业客户营销、贷前调查、贷中审查、授信审批、风险预警、贷后管理、不良处置等全流程业务管理。分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利1“.离行式”组织架构模式比较独立法人制组织架构模式和事业部制组织架构模式两者有共同之处，即全部实行相对独立核算管理；区别之处在于，独立法人制拥有银监会获准的金融许可证，而事业部制没有金融许可证。招商银行小企业信贷中心和民生银行是这两种模式的最典型代表。2“.在行式”组织架构模式比较准事业部制、专营支行制、分级管理制组织架构模式都在总行的整体组织架构中，在总行都有相应的归口管理部门，纳入总行的统一管理、统一考核，改革的阻力不大、成本较小、风险较少。但是，准事业部制组织架构与“离行式”相比具有“形散神不散”，体现“专业化经营、标准化作业、中后台集中操作”特点，且可依托现有资源，发挥“点多面广”的优势；专营支行和分级管理支行虽然对现有传统银行组织架构变动较小，但也不失为一种在既定条件下较好地实现其经营目标的合理模式。
国外商业银行小企业金融组织架构的主流模式
国外先进商业银行的组织架构改革和创新经历了三个不同阶段的三种主要模式：20世纪70年代以前的直线职能制，20世分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利益分配格局触动较少而受到各家商业银行的广泛采用，尤其是中小型股份制商业银行实施该模式的比较普遍，在我国典型的代表是华夏银行、招商银行、中信银行等，其具体的组织架构模式如图5所示。（三）“离行式”和“在行式”组织架构模式比较我国商业银行为了落实银监会关于支持中小企业融资的六项机制建设要求，纷纷根据各自银行经营实际探索小企业信贷专营机构，各自特征及优劣详见表1。香港地区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，为其营销前台，为其中小企业客户提供“一站式”金融服务。国际典型银行小企业金融业务的组织架构如图6所示，图6矩阵制组织架构由“纵轴”业务产品线事业部和“横轴”区域分行组成，轴心是目标客户群。总体而言，商业银行矩阵制组织架构根据银行自身的发展也有多样的表现形式：其一，总行横向划分投资银行、零售银行、私人银行等事业部，纵向设立风险管理、会计财务、审计稽核等职能部门，纵横交叉形成矩阵制管理组织架构；其二，总行产品业务部与区域分行构成二维矩阵制管理组织架构；其三，总行业务部、职能部与区域分行构成三级矩阵制管理组织架构。无论采用哪种外在表现形式，矩阵制组织架构的优势显著，组织扁平化可以打破原有的官僚体系，双头管理可以克服本位主义、增进业务部门和职能部门的协作，提升整体竞争能力。但是矩阵制组织架构管理模式也有其弊端，如权责不清容易引起争权和推诿责任。
关键词：计算机数控技术；责任成本；措施；核算
长期以来，我国的数控行业在改善了企业经营模式和公司管理制度的情况下，在责任成本管理及核算方面有了很好的改善，并且取得了良好的成效，由此可见，责任成本的管理以及核算是否到位关系到企业的生存问题，任何公司的创建与成立都是以获得最高的经济利益为目的，要想提高经济效益，那么就必须提高成本核算，因此，我国的数控行业也要降低经营成本来提高自身的经济效益，那么公司责任成本的妥善管理便成为了公司良好发展的关键。责任成本的管理及核算问题是公司经营的重中之重，这个问题值得我们深思，要想把责任成本管理及核算问题彻底解决，就要采取强有力的措施和完善企业公司中的各种管理系统，把责任成本管理真正落实到实处，下文就是针对数控行业责任成本管理及核算的分析及研究。
1、 建立和完善数控行业责任成本管理及核算体系
公司以及企业的责任成本管理及核算如何不仅关系到企业的发展问题，还牵扯到公司职工的收入问题，没有良好的经济效益，公司就得裁员，公司一旦进行裁员，便意味着很多员工处于失业状态，一系列的连锁反应都映射出公司成本管理及核算的重要性。尤其是以计算机数控技术操控的公司更要建立起完整的责任成本管理及核算体系，建议制定一系列例如“个人承包责任制”的体制，各负其责，操控过程中谁的责任谁负责，制定好奖惩措施，让各部门、各岗位真正做到互相监督、共同进步的效果。计算机数控技术是一项高难度的操作，因此公司不要吝啬招贤纳士的成本，一旦数控技术人员的高、精、尖操作，公司的操控也就变得蒸蒸日上，经济效益也会达到大幅度的提高。
责任成本的合理管理及核算是预测企业发展趋势的强而有力的依据，也是企业经营项目考核的合理凭证，数控行业责任成本管理及核算是否真正起到一定的效果，是否可以在我国社会经济市场上立足得到国民的认可，是否可以促进我国国民经济的稳定增长等等，这些都是公司当中各部门、各岗位分工合作的一种高效检验手段，也正是我国当代数控行业发展道路中不可缺少的一步，并且也逐渐成为公司及企业运转工作当中的极为重要的一环。责任成本管理及核算的好与坏意味着公司发展前景的好与坏，公司内部管理体制制定的是否完善关系着责任成本与核算的好与坏，这些体系一旦贯彻落实到位，公司的生存和发展将会有着更为广阔的前景。
2、 采取有力措施加强管理环节的实施和落实
融资妥善是公司运作的前提，因此更要加强公司责任成本与核算的管理问题，成本的预算是资金使用过程中的重要环节，数控行业的财务部门要对资金的流转进行严格的控制，只有加强对财务的管理，才能从根本上提高公司的经济效益，公司的经济管理部门要严格控制财务的支出，这样可以大大减少成本的预算，还可以大大提高资金的使用率，减少资金的无故损耗。财务管理部门的员工要各施其责，把握好公司管理当中资金流转问题，这是公司运作过程当中最重要的关卡，财务管理部门要计算好物资采购的每一笔支出，要真正做到财务管理的透明化，杜绝漏账、逃税等现象的发生。财务管理部门要采用科学的方式，严格按照政策办理所有事项，保证公司盈亏正常化，避免前盈后亏的局面。
由于计算机数控技术需要用到很多的高科技设备，因此数控行业在设备上的财务支出也是一大笔费用，况且当今社会下现代化操控也是公司取得高效益的前提，各种有关高科技设备的开支是不能省下的，数控行业要不惜成本来发展自己的数控技术与产业来谋取更大的经济效益，这关系到公司的综合实力和未来的发展空间。在我国社会经济发展不断提高的现状下，在各大公司各个企业激烈的竞争当中，计算机数控技术占有举足轻重的地位，各种数控研究与开发是当今企业和公司争先想拥有的。高科技设备是数控公司不能缺少的，技术人才也是不能缺少的，因此，数控行业要制定合理的制度体系。
员工的工资也是公司支出的一笔巨大费用，因此我国的数控行业应该采取“多劳多得”的制度进行工资配发，这样对员工工作的积极性也是一种鞭策，数控行业的人事管理部门在人员分工上也要多下一些心思，争取做到在消耗最少人力的前提下取得最大的经济效益，花最少的人力和物力去谋取最大的利益。数控公司责任成本的管理和核算并不是一项简单的任务，成本核算部门的成员首先要有灵活的头脑和缜密的思维，其次还要有着敏感的嗅觉，及时察觉到社会经济市场的变化。公司采购人员在材料的置办成本上要有所节制，材料置办之前要做出合理的采购计划，要秉着“货比三家不吃亏”的原则，大力减少由于材料购买不善造成的损失，要将材料的耗费量降到最低，公司要宣传节约的思想，要呼吁全体员工从根本上开始节约，坚决避免材料浪费的现象和库压积存的问题。
责任成本要建立一定的考评模式，可以使公司资金运转量化、细化到每一个微小的环节，这样可以保证责任成本管理及核算的顺利进行，细化公司每一笔责任成本预算，正确记录公司的每一笔进账与消耗，这些措施的实行都有助于缩小成本的预算。
3、 坚持成本分析制度并建立独立核算体系
我国的数控行业对责任成本的管理及核算是一种动态的管理过程，这个过程是公司内所有成员及各个部门应尽到责任，成本的分析及核算需要公司全体人员的参与，因此为了使所有成员对责任成本管理及核算的重要性，有关的责任部门应该将公司内部的成本分析制度以及独立核算体系印刷成册下发给个人，要求所有员工认真学习，让所有员工都参与其中，共同维护公司的责任成本管理及核算体系，共同使公司获得最大的经济效益并且壮大经营规模。
公司的资金管理部门要做好成本的分析，要对公司内部每一项资金活动做好监督，这样有助于提高成本核算的透明度，可以及时发现公司管理制度中出现的问题和漏洞，及时的查漏补缺可以使公司的成本分析制度和核算体系更加完善。部门的管理和控制是公司发展的基础，只有建立了健全的管理体系，才能更加有效的管理和控制公司发展走向。公司的管理机构和管理职能要在一定的基础上进行改革，创新有效的管理体制，使公司成员们尽快接受，还要建立一个完善的专人专职体系，“一人多能”可以更好地减少成本在人员费用上的支出，大大缩减了公司的成本预算，成本的良好管理和核算都能起到缩小预算的作用，因此进一步建立健全管理职能是十分必要的。
4、 结语
责任成本一词包含着很大的责任，责任成本指的是公司发展过程中所有成本之和，各项活动的经费和各笔订单的消费都囊括其中，因此我国数控行业都责任成本的管理及核算不能小觑，必须重视起来。总之，我国数控行业责任成本管理及核算是否到位直接关系到企业的生存和发展，关系到公司的经济效益问题以及员工的工作态度问题，公司的经济效益提高员工收入也就提高，这样工作的积极性自然而然的也就提高。所以，我们必须要转换经营模式，克服空谈主义思想，加大对责任成本管理和核算的重视，从真正意义上做到公司经济效益的提高，让公司的经营和发展愈发美好。（作者单位：上海开通数控有限公司）
参考文献：
单个农户面对自然风险和市场风险的脆弱性，催生了以养殖小区为代表的合作经营模式。合作经营模式是市场需求诱导下传统农户家庭散养模式的一种适应性发展。在这种模式下，养殖户为了共同的经济目标，在自愿互利的基础上组织起来，实行自主经营、民主管理。农户共同占有生产资料，在一定的经营范围内共担风险、共享收益；但在约定范围外，养殖户保持自己的独立性。养殖小区是合作经营模式的主要表现形式，本文以分析养殖小区这种具体形式展开对合作经营模式的分析。
养殖小区是指在畜禽养殖的地域内，按照规模化、集约化养殖要求，把分散养殖的养殖场（户）集中在一个区域内，统一建设有一定养殖规模的较为规范、管理严格的禽畜饲养场所。小区一般远离村庄（或居民生活区），由一定规模的养殖户或业主负责，实行统一规划、统一品牌、统一管理、统一服务、统一治污，实行专业化、规模化、标准化和生态化生产。目前，养殖小区一般有以下几种模式：一是龙头企业带动型。即由企业直接投资，以股份合作方式吸收养殖户参加共同建立养殖小区。这种小区在经营形式上，实行独立核算，股东可以不参与日常饲养管理，只按股分红；也可以在统一管理下，直接参与饲养管理，按照生产责任制考核获得工资和年底分红。二是专业大户联建型。即由一个或多个具有一定资金实力的养殖大户结合成一个松散的联合体，带动当地养殖户共同发展，共同抵御自然和市场风险。三是村集体驱动型。即由村集体经济组织统一提供养殖场地，统一规划与设计，统一水电路建设，让养殖户在场地内自建养殖场，村集体给予适当优惠政策进行扶持。四是专业市场辐射带动型。即由专业市场中专门从事畜产品批发交易的贩运营销的大户，与畜禽养殖场（户）建立比较稳固的购销关系，通过市场流通带动农户发展规模养殖。五是农户联建型。即由农户自发组织起来，根据农田、园林、林地资源优势和区域特点，在相对比较集中的区域内形成自我管理、自我服务的养殖小区。
养殖小区是相对农户散养模式更高级的生产组织形式，其具有多方面的优越性：一是有利于改善农村环境。养殖小区将畜牧业从农户居住区分离出来，小区内畜禽粪尿污水通过封闭或半封闭的排污管道排入沼气池或发酵池，实现达标排放；或者通过建立有机复合肥加工厂加以充分利用，可以避免对水源和居住环境的污染，有利于改善居民居住、生活的卫生环境，减少疾病发生。二是有利于增强应对自然和市场风险的能力。以小区的形式进行集中养殖，饲养条件和饲养环境的改善使养殖户对环境的控制能力增强，可以在很大程度上减少或避免自然灾害的损失；同时，在养殖小区模式下，养殖户作为供给方的市场力量增强，对信息的收集和利用能力也增强，市场地位提升，市场应变能力增强，因此不仅可以较大程度地满足市场需求增长，而且可以有效防御市场风险，保证农民收入稳步提高。三是有利于实行科学化、规范化管理。养殖小区统一规划，便于统一管理，有利于动物疫病防治和科学技术推广应用。同一小区执行统一饲养标准和疫病防治程序，同时由专职畜牧兽医技术人员进行指导，生产出的畜禽在规格和质量等方面大体一致，便于开拓产品市场。四是有利于加快畜牧业专业化、规模化经营。养殖小区摆脱农户庭院饲养的空间限制，可以充分利用“四荒”地和闲置场所，扩大养殖规模，实行专业化、规模化经营。形成小区后，原来分散的资金投入可以得到节约利用，一定程度上解决融资难的问题，同时养殖技术和科学饲养水平的提高能带来成本的节约，进而促进农民收入增加。五是易于形成区域经济优势。养殖小区可以充分利用农区饲料、农作物秸秆和丰富的劳动力资源，依托地区自然资源，形成不同特色、不同层次、不同类型的畜牧业群体，最终形成各具特色的畜牧经济区域。
固然，以养殖小区为代表的合作经营模式相比农户散养模式具有很多优越性，但也存在诸多问题，如集体内部利益协调困难，养殖风险仍很大。对单个散养农户家庭而言，其在生产和销售方面拥有充分的自，但进行合作经营后，农户行为受到集体约束。在这种情况下，需要集体对不同主体的利益取向进行调和，如果集体不能很好地协调养殖户之间的利益，合作最终会解体。就目前现实情况来看，许多合作组织还没有形成社会控制的决策机制和利益分配机制，一人控制、一股独大的局面还普遍存在，普通的养殖户参与度低，合作组织缺乏凝聚力。同时，合作经营能够增强农户的自然和市场风险抵御能力是有条件的，它需要组织正常高效率运转。但是，如果组织无法正常有效运转，那么其带来的损失会更大。因为集体养殖对防疫的要求更高，如果单元主体行为缺乏一致性，防疫问题将很难解决；如果不能很好地处理畜禽粪便，则会造成更大的环境污染，影响畜牧产品的质量安全。因此，合作经营模式仍只是一种过渡模式，我国畜牧业的长远发展还需要寻找更好的组织模式。
引言
近年来，校办企业迅猛发展，不仅带动了相关企业的技术进步，更培育了新的经济增长点。对于优化学校学科结构、提高科研水平、培养应用型人才质量都起到了重要的作用，但校办企业的发展模式仍在不断地探索中，只有把握校办企业的发展模式思路，对校办企业发展模式进行不断的革新，才能保证其良性的发展规律。
一、校办企业发展模式
1.产业办公室的发展模式
产业办公室的发展模式是在学校中设立产业办公室这一行政管理部门，对校办企业进行有效地管理和监督。在校办企业开创的初期，企业并未在学校的行政管理系统中掌握所需要的资源，无法对学校实施行政管理及控制[1]，而产业办公室则是校办企业对学校进行行政管理的第一步，更是学校对校办企业进行资金注入、扶持及保护的开始。产业办公室模式对初期的校办企业起到了有效地推动作用，但随着校办企业的不断壮大，却也出现了越来越多的问题，阻碍了校办企业的良好发展。其主要的问题有两点，第一点，产业办公室无法管理以市场为主导的校办企业，常常出现行政管理与市场发展不同轨管理矛盾和形式的偏差。第二点，产业办公室并不具有法人的资格，在校办企业面临市场化经营，在市场竞争与发展中将带来严重的阻碍。而在实际的产业办公室发展模式中以行政管理为主，而没有体现企业管理的思想，使理论脱离实际[2]。
2.集团公司的发展模式
集团公司的发展模式是在产业办公室发展模式的基础上提出来的，弥补了产业办公室发展模式中学校与企业不分级管理、形式落后的缺点。集团公司发展模式的主要内容为将学校的生产经济体以参股的形式组织起来，使之成为集团的成员，并建立成一个具有一体化经营管理、自负盈亏特点的集团公司，不仅可以让校办企业拥有法人资格，更能使校办企业拥有独立的经济核算系统，并针对校办企业中涉及到的不同内容进行不同程度的管理。参股的形式更让校办企业得以壮大和发展，使校办企业的管理经营模式更贴近企业的管理经营模式。但从根本上来讲，集团公司的发展模式仍使校办企业隶属于学校这个大背景下，行政事务等重大问题仍需以学校主要决策单位。而学校也要无限度地承担校办企业面临的入不敷出的情况，使学校及校办企业都无法良好地发展。
3.高新技术开发区的发展模式
高新技术开发区的发展模式的主要内容是以学校的高新技术的成果及学校内所拥有的科研人员为吸引社会投资的根本，并同时对所需要评审的项目进行孵化，若成功则向开发区进行转移，以形成地区及行业的辐射。高新技术开发区模式使企业得以具有场地、资金等较多的优势。但在实际的实施过程中，由于许多的校办企业的高新技术开发区模式仍不健全，较常出现管理系统不健全、管理方法不规范、企业模式过于分散等问题，更有校办企业在高新技术开发区模式中进行错误地定位，偏离了孵化功能，而学校在实际的操作过程中也对校办企业进行了行政制约，干预过多而使校办企业无法拥有自身的主权[3]。
4.股份制的发展模式
校办企业为了适应灵活多变的市场经济，开创了股份制的发展模式，学校以其拥有的资金、仪器设备、科研成果等与社会合办企业，不是单纯地以学校为唯一股东，而是与社会股东一起进行利润的分享，同时共同承担经营所面临的风险。股份制的发展模式使校办企业不再依附于学校，可以独立地成为真正的社会企业。引进了大量的社会资金，更有助于校办企业的良好发展，也可一定程度地缓解校办企业资金短缺等情况。股份制的发展模式虽然广为使用，但仍存在着致命的缺点，在校办企业的经营过程中，经济纠纷较易出现，尤其在会计核算等方面出现的纠纷居多，而在事实上校办企业仍为学校事业单位，改革并不彻底。
二、一校两制的新型发展模式
一校两制的发展模式是指在学校内部教育及科研工作以事业单位的方式进行管理，而校办企业的运行方式则以企业运行方式进行管理，企业面向社会参与市场竞争，独立经营、独立核算、自负盈亏，具有独立的法人资格。在创造经济效益和社会效益同时加强校企合作，推行工学结合，引导师生参与一线生产、产品研发与科技创新，提高了教师的专业知识和技能，培养了学生的实践技能和动手能力，形成了校中有厂、厂中有校，校企紧密结合和深入融合，完成职业学校培养技能型、应用型人才的目标。企业内部制定和完善企业各项规章制度，形成有章可循，有法可依，保证了企业发展与教学结合中的延续性。学校与校办企业在经营管理中能有效地隔离开来，降低校办企业所存在的风险，使校办企业得以更好地发展。下面将对一校两制发展模式的内容、目标及功能进行详细地阐述：
1.一校两制发展模式的核心内容
一校两制发展模式的核心内容就是防火墙模式。首先，解决了学校投资企业中投资关系不正确、投资文件手续不全及学校的债权债务等关系，并同时对学校及校办企业的资产产权进行了界定，使二者的资产产权关系得以划分清楚。在校办企业成立后，学校将拥有校办企业中的权益，而校办企业投资的企业所得利益都归校办企业所有，校办企业中的财产也都只属于校办企业。如此一来，学校与校办企业将建立一条良好的资产纽带关系。学校在创办企业时可选择两种组建方式，一是国有独资性质的有限公司，二是从校办企业中选择管理规范的企业作为资产公司。在校办企业成立后，学校为校办企业的出资人，合法享有出资人的一切权利，而校办企业也将成为学校国有资产投资控股的公司，拥有独立的法人地位及出资人投资的法人财产权，在校办企业正常的经营中，学校不能干预其生产经营活动，仅承担出资额范围内的法律责任，实现防火墙模式地有效建立。
2.一校两制发展模式的目标
一校两制的发展模式力争实现3个目标，首先是理清学校同校办企业的关系，在规范学校管理的同时使校办企业的产权得以明晰，建立集经营、管理、监督为一体化的营运模式[4]；其次是使学校同校办企业间真正地形成防火墙模式，使学校避免一定的经营风险，并使校办企业真正地成为自负盈亏、依法纳税的市场主体，二者不再相互干预；再次是使学校对校办企业的投入产出机制更加完善，并同时拓宽科技成果的产业化渠道，使学校及校办企业都向良性循环的方向发展。
3.一校两制发展模式的功能
一校两制的发展模式是促进学校与校办企业有效分离的重要前提，校办企业可以真正地实现《公司法》所要求的企业独立性，独立经营，独立核算。并在一校两制发展模式下，若校办企业在经营中出现重大的问题，则可由校办企业的董事会及股东会进行决策即可，充分地体现校办企业的法人完整性及规范性。校办企业在一校两制的发展模式下，劳动人事管理机制也将进行改革，有效地实现校办企业内员工的优化，并同时建立多劳多得的校办企业的分配制度，提高了校办企业员工的积极性，完善了校办企业内部的奖惩政策，带给了校办企业更好地发展空间。
关键词：高校后勤；社会化；会计核算；对策
前言：高校后勤社会化，是指高校管理人员参考市场运作的形式和原则，将高校后勤的设施和服务项目等，从高校行政管理中独立出来，组成自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的后勤中心，为学校中教师、学生和职工的生活提供后勤服务。这样，既可以减轻学校的负担，使学校管理人员可以专心于教学管理工作，提升教学质量，又可以节约学校运营成本，减少资金的浪费，还可以为教师和学生提供更好的后勤服务，保证服务质量。因此，对高校后勤进行社会化改革，是十分必要的。但是，由于经验的缺乏以及市场的不断变化，高校后勤的会计预算体系难以适应其发展，产生了许多问题和不足，需要管理人员的关注和解决。
一.高校后勤社会化对于会计核算的影响
在高校后勤进行社会化改革之前，其后勤的会计核算模式多为“统一领导，分级管理”，后勤财务管理部门隶属于学校的行政管理机构，属于学校中的二级部门或者基层财务部门，在对后勤财务进行管理时，按照收付实现制的原则，对账目进行记录和管理，其主要工作内容是以预算拨款和事业支出为对象，满足学校向一级财务部门进行账务汇报的目的。
高校后勤实行社会化改革后，原有的预算模式已经无法满足高校后勤的成本核算需求，也改变了传统的行政管理体系，学校后勤实现了职能的分离，后勤成为独立的财务主体。就目前而言，高校后勤的运作方式可以分为三类，即托管型、服务型和经营型，三类运作方式相互联系，却又相互独立，使得财务关系极其复杂，会计核算也面临着巨大的挑战。后勤社会化类似于市场运作的经营模式，使得后勤财务管理人员必须树立会计主体意识，对会计核算工作进行改进和创新，引进先进的会计理念和方法，促进高校后勤会计核算工作的有效性，促进其社会效益和经济效益的共同提高。
二.高校后勤会计核算中存在的问题
1.会计核算体系不完善
由于高校属于教育型事业单位，其自身较为特殊，加上认识上的不足，使得当前我国的会计制度中，对于高校后勤财务管理和会计核算没有进行明确的规定，也就使得高校后勤的财务管理人员在面对会计核算问题时，缺乏统一的财务制度指导，工作没有相应的标准，会计核算体系不够健全和完善。
高校后勤对于高校的正常运行有着举足轻重的作用，其涉及餐饮、修缮、绿化、医疗保健等多个领域，是高校中必不可少的服务保障机构。高校后勤行业的多样性，使得其经济业务相对复杂，会计核算工作数据庞大且多样，工作难度较大。而会计核算制度的不足和缺陷，使得相关的财务信息和会计核算结果缺乏真实性和准确性，无法及时有效地反映高校的后勤经营状况以及财务收支状态，使得财务管理工作难以取得良好的效果。
2.缺乏健全的成本核算机制
造成这种情况的原因是多方面的。首先，高校后勤财务管理人员对于成本核算不够重视，在实际工作中，没有按照相关会计制度的要求，对后勤工作进行成本核算，认为成本核算可有可无，作用不大；其次，对于成本核算的认识不够全面，只片面注重对于资金成本的记录和核算，而忽略了对于固定资产的成本管理，在对学校的固定资产如交通工具、建筑等进行使用时，没有向学校交纳相应的使用费用，也没有进行计提折旧，使得成本核算工作不够全面；然后，对于自身购买的固定资产，也只是在购买时计算成本，而没有关注其在使用过程中的折旧费用和维修费用，设备的利用率低下，造成了固定资产的隐性流失。这种不完全的成本核算，导致成本核算的结果缺乏完整性和真实性，使得后勤经营利润虚增。
3.存在财务信息失真现象
随着社会经济的不断发展，会计学也逐渐成为一门内容丰富、体系完备的学科，先进的会计核算技术和计算机软件层出不穷，使得财务管理工作更加高效，更加轻松。而高校后勤财务管理由于受到高校自身特点的影响，其会计核算方法较为落后，无法适应市场经济的发展步伐，虽然最近几年得到了重视和发展，也引进了一些先进的技术和会计核算方法，但是整体上仍然不够科学和严谨，信息失真的现象时有发生。例如，高校后勤在存货管理中，其物资大部分仍然是由学校供给，存在重财轻物，重购轻管的现象，购置时没有对实际需求进行分析，随意购置和重复购置，使得资金浪费严重，会计核算工作没有及时对存货进行盘点，也没有对需求进行及时了解，使得账目与实际情况存在较大的差异，信息失真情况严重。
4.其他问题
除了上述主要问题之外，高校后勤会计核算工作还存在会计主体不明、控制薄弱等多种问题，都在不同程度上限制了会计核算工作的进行和作用的发挥，影响后勤服务工作的质量和效率，甚至会对管理决策造成误导。因此，加强会计核算工作，规范后勤服务财务管理的行为，促进资金的合理利用，是十分重要且必要的。
三.社会化背景下加强高校会计核算的对策
1.对会计核算体系进行健全和完善
科学合理的会计核算体系，是进行各项经济活动和财务管理工作的基础和前提，可以为会计核算工作和财务收支管理提供参考和规范，为管理和决策提供信息参考。高校后勤进行社会化改革之后，对于会计核算工作也提出了更高的要求，后勤财务管理人员要加强对于内部的管理工作，采取行之有效的措施，提升后勤经营的经济效益和服务水平，以经营服务的成本和收益为对象，加强财务信息的真实性和准确性。对于高校后勤的管理部门而言，可以参考企业中的会计核算模式，结合自身特点，建立适合高校后勤财务管理的、科学有效的会计核算体系，按照企业会计制度的基本方法和原则，对后勤经营的收益和成本进行核算，准确反映高校后勤的实际经营状况和财务收支状况，为管理决策的制定提供及时而准确的会计信息。
2.完善成本核算体系
成本核算成为高校后勤社会化之后，后勤财务管理的重要内容，也是后勤生存与发展的内在要求，要加强高校后勤的成本核算，完善成本核算体系，在满足后勤服务需求的前提下，确保成本的最小化，提升经济效益。
完善成本核算体系，加强成本管理，高校后勤管理人员要参考企业的会计制度要求，对资金的收支情况进行明确，合理确定成本支出的具体项目，逐步完善成本核算的内容。同时，要根据高校后勤经营的实际情况，设计适合完全成本核算的会计项目，并利用科学合理的成本核算方法，对后勤进行全面成本核算，不仅要对资金成本进行管理，还要对固定资产、固定资产折旧费用、员工福利费用、工会运营费用等进行管理，并将其纳入成本核算的范围，确保成本核算的完整性和真实性，使得会计核算的作用可以得到充分的发挥。
3.加强对于固定资产的核算和管理
首先，要对固定资产进行统一的管理和使用，避免浪费。高校后勤社会化后，要对固定资产如房屋建筑、机械设备等进行盘点和审核，明确固定资产的所有权和使用权，防止出现重复投资等现象，使得资金的浪费严重。
其次，强化固定资产管理理念。高校后勤财务管理人员需要对自身传统的财务管理观念进行转变，加强对于固定资产的认识和重视程度，对固定资产以及其折旧费用、使用费用、维修费用等做到充分地重视，并及时纳入成本管理，确保固定资产管理和核算的准确和真实。
4.引进先进的会计核算方法会计核算方法是对会计信息的处理方法，对于会计核算的效率和质量有着十分巨大的影响。在高校后勤会计核算中引入先进的核算方法，可以正确反映后勤的经营发展情况，同时准确核算经营管理的成果，确保后勤财务管理工作的顺利进行。
结语：总而言之，高校后勤的社会化改革对其会计核算提出了新的发展要求，后勤财务管理人员要立足实际，学习先进的经验和技术，促进后勤会计核算工作的科学化和规范化，为后勤管理人员提供及时准确的会计信息，确保管理决策的有效性，提高高校后勤的管理水平，促进后勤服务质量和效率的不断提高。（作者单位：沈阳医学院）
参考文献：
[1]杨惠，黄冰.浅谈高校后勤社会化后的会计核算问题[J].管理学家，2012，（2）：40.
[2]王坚强.高校后勤社会化中的几个会计问题[J].湖南商学院学报，2002，9（5）：105-106.
[3]周涛.高校后勤社会化财务管理浅谈[J].辽宁行政学院学报，2005，7（6）：203-204.
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