时间：2023-09-07 17:40:07
导语：在可复制的商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
商业模式往往由新势力创造
“一个好的商业模式要具备生命力，具有可持续发展性。”王璞对《中国联合商报》记者表示，“提出的商业模式要有创意，要能捕捉市场的潜在需求，在确定需求之后又要组织生产和交付产品使用。”好的商业模式是具备生命性的，是企业的灵魂。一个世纪前，生产剃须刀的厂家通过赠送产品来销售，创造一种新的商业模式，可今天这种赠送打折已经很普通，这种商业模式的生命力已经延续下来，但随着时代的发展就不能称之为商业模式，即不可复制。而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。
在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。“新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”王璞表示。
传统行业开始依靠互联网拓展渠道
互联网企业已经不能算是新崛起的行业，但是更多的创新却与之相关。长江商学院腾斌圣教授认为，“互联网是相对虚拟的模式，这样做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。”但同是互联网这个平台，却也是几家欢乐几家愁。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。商业模式创新是形成差异化竞争的根本。王璞则表示：“互联网由于竞争成本低，容易复制，可以迅速形成规模。传统企业要是想快速成长很不容易，而互联网恰恰相反；如今在网络普及的状态下，传统行业开始依靠互联网进行渠道拓展。”这些都是部分互联网企业能借助好的商业模式在近些年内崛起的原因。
最简单模式应对寒冬
腾斌圣教授表示：“有的人说在目前情况下就是坚持，一个模式做了十几年终于得到认可，这就是坚持。十年磨一剑，不到那时候没有人会关注你，但是这种坚持的模式在冬天环境下是否应该做的，有可能，在有些行业，包括做互联网的，包括一些零售企业，所谓剩者为王。”
商业模式是否能执行，还要看执行者，在“冬天”到来之际，企业执行者的优秀与否对商业模式能否坚持下去有重大影响，在王璞看来，“人才是企业过冬之际能否把商业模式支撑到最后的根本竞争力。”
在2011年地产行业整体陷入低迷之际，华夏幸福基业投资开发股份有限公司（简称“华夏幸福”，股票代码：600340.SH）因为有着与一般性地产公司不同的商业模式，其商业故事也演绎得大不同。
2月29日，华夏幸福其上市以来的第一份年报，得益于“产业新城模式”，该公司业绩大增。报告期内，华夏幸福的营业收入达77.9亿元，同比增长76%；利润总额17.4亿元，同比增长181%；每股收益达2.31元，同比增长225%。同时，华夏幸福还推出了每10股送3股转增2股，派现金2元的分红预案。
《投资者报》记者采访发现，其独特的商业模式在体系内具有很强的复制能力，进而催生了大量新增项目，为该公司的持续高增长奠定了基础。
资产负债率仅23.9%
国信证券分析师区瑞明在解读华夏幸福年报时指出，华夏幸福计算扣除预收款后的资产负债率仅为23.9%，远低于行业平均水平，资产负债结构较优。
此外，年末其账面货币资金为35.7亿元，货币资金/（短期借款+一年内到期的非流动负债）为2.11倍，表明财务稳健无偿债压力。
平安证券分析师李晓东根据2011年底华夏幸福170亿元账面预售款推算，当期该公司结算的地产收入约为40亿元。也就是说，“华夏幸福期末的业绩锁定性高达4.25，远高于其他地产公司”。
在李晓东看来，产业新城开发业务是华夏幸福2011年业绩增长的主要驱动力，报告期内共实现营业收入72.9亿元，同比增长145%；根据他的估算，其中约55%来自于园区业务，其余45%为园区配套的房地产开发业务收入。
李晓东认为，依托于拿地优势的高性价比是华夏幸福地产产品的核心竞争力，而且，园区内部的配套住宅地产具有比普通住宅更高的需求刚性，所以，尽管2012 年北京等核心城市周边的房地产市场调整是大概率事件，但对华夏幸福的销售不用过度悲观。
他判断华夏幸福的销售会好于市场平均水平，怀来区域的配套住宅销售是潜在增长点。
国信证券也认为，华夏幸福住宅项目主要分布在距离北京市中心30~50公里的潮白河、永定河、大运河、八达岭附近，而在2010年11月，根据国务院“十二五规划”和“环首都经济圈”的战略规划，怀来和涿鹿并为“京北新城”，这将直接利好该公司住宅项目。
同时，2010年以来的楼市调控也为华夏幸福带来新机遇，因北京限购政策异常严厉，挤出需求向北京周边转移将会促进华夏幸福项目销售。
“园区+地产”的商业模式
在2011年地产低迷期，华夏幸福的业绩为何能靓丽？与一般性地产公司不同的商业模式，是其中的关键。
华夏幸福前身为廊坊市华夏房地产开发有限公司，成立于1998年。2011年经证监会审核，该公司借壳ST国祥上市成功。在区瑞明看来，多年的发展，让华夏幸福形成了“工业园区+房地产开发”的独特模式。
简而言之，其商业模式的核心之一是，与政府签约，垄断片区一级开发，进行土地整理与配套设施建设，政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本；其二是代政府招商引资发展产业，并为园区提供服务；其三是利用一级开发优势低价获取大片房地产开发用地；其四，通过住宅销售回笼资金并为政府提供GDP和税收；其五，政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本。
如此模式下，华夏幸福最终可在一级开发、园区经营、房地产销售及政府返还等多方面实现收益。同时，此种模式也能使得该公司在不同市场环境之下进退自如。
比如，面对商业住宅开发低迷周期，依仗一级开发和园区经营可以获得稳定回报；在周期上升时，则能利用一级开发成本优势获取大量土地储备快速扩张。
记者注意到，2011 年，固安工业园区（河北廊坊）、大厂潮白河工业园区（河北廊坊）、怀来京北生态新城（河北张家口）等华夏幸福原有三大园区保持了高速增长的势头，同时，2011年也开启了该公司园区整体开发模式的异地复制与扩张之路。
当年华夏幸福新拓展7个园区进行产业新城的开发建设，分别为昌黎工业园区、滦平金山岭园区、文安园区、沈北蒲河智慧产业园区、大厂新兴产业示范区、广阳园区及于洪园区。
目前，华夏幸福投资开发运营的10个产业园区，均位于环渤海经济圈内，区位优势明显。李晓东认为华夏幸福的商业模式具有很强的复制能力，大量新增项目的获取也为其持续高增长奠定了基础。
公募基金获利颇丰
记者注意到，自2011年华夏幸福复牌交易后，其二级市场股价即一路飙升。今年，这种势头继续延续，从年初的每股16.05元一路涨至3月1日的23.96元，涨幅达49%，同期上证指数仅上涨10.31%。
这让投资其中的公募基金获利颇丰。
关键词：连锁经营知识运营系统
连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。
连锁经营的知识经济性
许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。
我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。
不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的无形资产。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，研发费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。
连锁企业的复杂知识系统
许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争，许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：
连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。
连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。
连锁总部拥有专家知识支持系统。优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。
连锁总部拥有知识进化的能力。许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。
连锁企业的三个知识运营系统
连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：
知识创新系统。连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。
知识复制系统。好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。
知识保护系统。欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。
参考资料：
1.赵曙明、沈群红著，《知识企业与知识管理》，南京大学出版社，2000
2.李敏著，《现代企业知识管理》，华南理工大学出版社，2002
3.史东明著，《核心能力论》，北京大学出版社，2002
4.张忠元、向洪著，《学习资本》，中国时代经济出版社，2002
5.[美]托马斯·M·科洛波洛斯、卡尔·弗雷保洛著，陈岳、管新潮译，《知识管理》，上海远东出版社，2002
[关键词]文化地产 发展 商业模式
[中图分类号]G124 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）12-0014-02
一、文化地产的概念
文化地产是以文化软实力为核心竞争力的房地产开发模式，是用文化引领规划、建筑设计、园林景观、营销体系、物业服务等的系统工程。文化地产是把“死建筑”变成“活建筑”的系统工程。房地产传统开发模式是以“建筑”为核心，文化和概念仅作为营销手段；而文化地产是以“文化和生活方式、居住理想”为核心，用文化提升固化建筑价值。在住宅地产领域的“家族地产”模式，商业地产领域的“HAPPING MALL”模式，工业地产领域的“经济生长”理论，园区地产领域的“文化轴心”理念等都是文化地产理念的延伸和实践。它们是集文化主题园区、文化街区、文化经济产业园区等为主体的文化功能型地产，是把文化、产业、地产三者有机结合、相互促进的商业模式。
二、文化地产分类
1.文化旅游地产；2.文化影视地产；3.文化商业地产；4.文化体育地产；5.文化创意地产；6.文化产业地产。
三、文化地产的四大标准
1.文化不再是营销的概念和手段，而是建筑精神和价值的核心。
2.建筑硬实力和文化软实力是共生关系，而非从属关系。文化软实力成为提升建筑价值的核心。
3.用文化软实力统合房地产核心价值体系。用文化引领建筑设计、园林景观、营销体系、物业服务等的全过程。
4.在文化地产系统中，文化必须是可落实、可体验、可感触、可实现的浑然整体。
四、文化地产应具备的特征
1.明确的“文化”主题；
2.完善的“服务”体系；
3.合理的“功能”配套；
将文化、功能、服务的概念完美地融合到一起，从而引起目标人群的消费冲动。
五、物业产权运作模式（见右表）
六、文化地产的成功商业模式
模式是一种可盈利的方法，是文化地产项目核心竞争力的主要源泉。文化地产的经营需要高度重视商业模式的发现和改进。
1.以企业为主体，把企业作为整体价值开发的商业模式。例如，万达广场塑造的是万达企业的整体价值，然后全国连锁，选址后即使很偏僻照样迅速带动人气。万科开发的楼盘不论叫什么名字，市场都认可其高品质、高服务、高性价比。
2.产业链经营的商业模式。中国的主题公园主要是卖门票、卖硬件，迪斯尼的主题公园是整个产业链搞旅游，搞影视，搞娱乐，搞餐饮，搞衍生产品，就是一个产业链。国内的横店影视城也是一个成功案例。
3.产业链形态的产业集聚。如各地以书画、出版业、曲艺戏剧、茶、酒、玉石等为主题打造的文化产业园，类似文化产业的“义乌小商品城”。
4.能够持续化、品牌化的快速连锁复制模式。如星期八小镇、酷贝尔等儿童体验项目。
5.组合混搭的商业模式，是文化产业跟其他相近产业融合载入文化地产的商业化模式。比如说文化旅游地产华侨城、宋城；体育健身连锁的一兆韦德等。
6.高专业化发展的商业模式。如张艺谋的“印象”系列。
7.对原有地产性质进行变更，重新定位业态、主题，进行改造或升级。如北京798创意园、广州G5。
8.“订单地产”模式。启示来自商业地产的经典运作项目万达广场。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过长期的合作协议建立战略联盟，其所建的商业项目在开工前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店。从而极大地提高了该商业地产的知名度，为日后营运吸引了大量的顾客，进而吸引其他品牌的商业机构入驻，并通过周边土地和物业的增值实现对其项目整体收益的提升。
文化地产的商业模式要符合国内目前的国情，同时需要一定的前瞻性。商业模式要慎重、严格考虑其商业可行性，所有的商业模式都应是企业家主导的商业模式，而不是文化人、艺术家、策划人主导的商业模式。商业模式其实质就是盈利模式，万万不可把文化当化妆品来包装地产。
七、商业性文化地产成功运作的关键要素
文化地产归根到底是一个商业项目，一定要借鉴、依照商业地产的市场化、商业化方式进行开发运作。
1.理念决定成败；文化地产一定要树立以文化带人气、提地气，以一种“无心插柳柳成荫”的心态发展传播主题文化，打造地产价值，得到经济回报。
2.要规划更要策划；从前期选址、定位、规划布局，到中期招商、租售，再到后期的竞争力经营管理、物业增值等，都离不开整体精心策划的环环紧扣。
3.整体布局事关开发成败。
4.招商成功不等于万事成功；商业地产开发以经营效益论成败，招商顺利并不代表今后一切都顺利。
5.商业地产开业需要好策略；开业必须讲究策略和时机，急于求成的结果往往是欲速则不达。好的开业策略需要审时度势，做到知彼知己，因市制宜，因时制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天时、得地利、得人和。
6.商业地产需要复合型团队。
7.以市场为导向重视培育商场。
8.订单商业地产并非“灵丹妙药。
9.商业地产策划不可纸上谈兵。
10.增强事前风险防范意识。
八、案例解读
国外案例（地块功能定位是关键）：
1.首尔数字媒体城
主题：以传媒娱乐为主题，集合研发、生产、销售、培训等，形成数字媒体完成的产业链体系。
区位：首尔Mapo-gu城的新千禧城内，距离首尔国际机场30分钟车程。
简介：2002年5月动工，2010年完工，总建面56万平方米，预计将创造27万个工作机会，每年120亿人民币的收入。
目标：世界数字媒体内容制作基地；世界第一个数字媒体技术研发中心；世界各高校间的合作；媒体研究和业务中心。
功能：包含IT商务、研发、商业、居住、酒店会展等多种功能空间。
主要产业：媒体娱乐广播、游戏、电影、动画制作、音乐和远程教育。
数字媒体城的主要设施：教育研发中心、创业办公区、剧院、科技艺术博物馆、科技娱乐中心、公共绿地、音乐咖啡馆、活力动感街道。
2.澳洲昆士兰CIP
主题：澳洲昆士兰CIP发展成集教育培训、研发中心、产业中心等功能于一体的创意产业园，是国际文化创意产业园区的典范之一。
区位：位于布里斯班市的西边，是占地16公顷的“Kelvin Grove 都市村庄”的主要建筑物，耗资6000万澳元，2001年筹建，2004.5正式启用。
简介：经过几年发展，昆士兰创意产业园区已经拥有众多创意设计公司、研发机构等，园区内汇聚了印刷媒体、视觉表演艺术、音乐创作和出版、新媒体、广播电子媒体和电影、传统艺术活动等创意产业，主要包括：创意产业事业中心；健康及生物医学创新研究所；ACID互动设计中心；国家研究理事会创意产业中心；创意产业与创新研究院；包含超市、商店、咖啡厅和餐厅等商业设施的村中心。
九、小结
它不是像机器人那样来完成重复性任务的。我们在谈论一个企业的要旨――需要作出不断的判断，但是为了驱动学习则需要某种程度的前后一致性。
它不是对一个商业概念的每一处进行机械的复制。我们的关注焦点在于――在何处以及如何修改一个概念，以使得其能够复制过往伟大的成功且能够适应新的环境。实际上，那些最好的可复制性增长模式中的大多数并不在那些“自然可复制”的行业之中，而是存在于那些给混乱和无序的市场带来一个清晰性和规律性达到一个新水平的公司（比如宜家）中。
它不是传达给每一个一线员工的无休止的待办事项清单。那种形式的可复制性会抑制反馈，并且是消极的、呆板的。我们寻找的是能够创造自由但又在一个系统框架之内的可复制性。
它不是那些非战略功能的可复制性。每一家公司在财务、税收、房地产等方面都有着一些关键的功能，这些都是公司运转必要的推动因素，但我们的关注焦点是那些驱动公司比较优势的差异性因素。在今天，这些才是战略的实质。
我们还能够列出可复制性增长模式不是什么的很多其他特征，比如乏味、消极、不经思考或者过于机械等等。这些权衡和张力是很多企业在建立可复制性增长模式方面很难做好的主要原因，但是一旦你能做好，它又是如此的有力，而且使得你的企业可以显著地区分于其他企业。
比如之前提过的先锋集团，其商业模式的那些独特的特征是互相加强的，其管理层甚至使用一张图表描述公司战略的自我加强的循环。先锋集团强烈的差异化战略以及在指数基金（通过跟踪市场平均值而建立的共同基金）领域的领导地位既显示了其投资理念，同时也被其投资理念所驱动。类似地，先锋集团的低成本定位（其向客户索取的费率仅是竞争对手的六分之一）也被其这样一种信念所加强，即――不为分销支付费用且承诺保持与投资者分享利润的共有结构。最后，先锋集团在电话销售代表以及客户顾问方面进行了大量投入，这不仅加强了其客户忠诚度的核心信念，同时强化了员工作为客户与先锋集团之间交流中介的关键作用，而且也能够使公司取得客户的直接反馈――那些没有投资在一线服务的竞争对手则很难做到这一点。
一方面,行业发展离不开产业链上的各个环节;另一方面,为了避免陷入无序状态,产业链的协调发展需要一个中心环节。与产业链上的设备商和系统集成商相比,电信运营商掌握着丰富的网络站点和带宽资源。截止到2010年6月,全国互联网宽带接入端口数量达到15708.9万个,光缆线路长度达到9058053公里,“商务领航”、移动ADC/MAS等业务也逐步推广开来。此外,运营商还拥有丰富的客户资源和完善的计费运营体系。因此,在未来的医疗行业物联网应用中,拥有众多优势的电信运营商必将成为整个产业链的中心环节。
对医疗行业的物联网应用来说,技术发展已经相对成熟,商业模式的确定才是其真正的核心问题。在以运营商为主导的医疗行业的应用中,针对不同情况,运营商担任着“保姆”和“电话工人”两种角色。
在担当“保姆”的角色时,运营商需要在对行业和客户进行研究的基础上向客户提供整体解决方案,负责集成终端、医疗设备和解决方案并搭建专网。医疗机构将建设费用一次性支付给运营商。在使用过程中产生的网络流量,运营商按流量或采取包月的方式向医疗机构收取费用,并视具体情况为客户提供免费或者收费的系统运维服务。对于运营商来说,这种方式虽然需要投入较多人力和物力资源,但可以更好地介入到行业应用实践中,进一步加强自身的主导地位,提高盈利能力。此外,采用该种模式令医疗机构的工作更加便捷,系统间的接口统一,便于管理。
当运营商只是一个“电话工人”时,只需为客户搭建一个内部专用网络并负责保障数据的远程传输,而设备的采购和解决方案的制定,由第三方或医疗机构负责。使用过程中产生的网络流量费用,医疗机构采用按流量或包月的方式向运营商支付。运营商视具体情况对运维服务收费。该种模式可以为运营商节省大量的人力和物力成本,但是不利于运营商推广和发展行业信息化应用的业务。
1.1美国电子图书供应方主体构成
因为电子图书灵活的出版形式、多样化的格式等因素，美国面向公共图书馆的电子图书供应方也较为多元化，主要包括：传统出版商、自出版a公司、新兴的电子图书在线零售商、面向图书馆的电子图书经销商等。在这些性质各异的电子图书供应主体中，传统出版商是商业模式构建最具决定性的因素。截至目前，尚无任何一种商业模式可以被所有出版商或经销商认可。
1.2核心诉求
面对电子图书公共借阅的旺盛需求，电子图书供应方基于各自立场，提出了不同侧重的商业诉求与主张
1.3分析
综合分析表1可以看出，电子图书供应方的诉求虽然大相径庭，但其核心理念却基本一致：既合作，又限制。
1.3.1合作
经过前些年的激烈争执乃至拒绝向公共图书馆开放获取之后，近两年来，通过富有创造性的举措探索电子图书公共借阅的操作方式和服务空间，已经成为绝大多数电子图书供应方的共识。尤其是2012年下半年，企鹅推出电子图书借阅尝试，Smashwords推出借阅项目，这在某种程度上说明作为电子图书产业链的重要一环，以公共图书馆为代表的机构用户的商业价值日益受到电子图书供应方的重视。
1.3.2限制
当前面向公共图书馆的电子图书商业模式各有侧重，究其本质，都是为了限制图书馆对电子图书的利用。这种限制主要集中在销售和借阅两个方面。①销售限制。在各项因素中，电子图书供应方向公共图书馆开放电子图书获取所附加的限制条件是构建电子图书商业模式的最为重要的组成部分。这种销售限制主要表现在：其一，高定价，以超过零售价2倍甚至3倍的价格向公共图书馆销售；其二，延迟发售，首次出版6个月才可销售；其三，限制借阅次数，对借阅次数进行总数限制，一旦超过了借阅总数，图书馆需再次购买。总体而言，电子图书供应方向公共图书馆出售电子图书的条件要比实体书苛刻许多。定价的虚高对于公共图书馆的预算形成了较大压力；延迟发售则极大限制了畅销图书、热门图书在图书馆的借阅，而这类电子图书正是读者迫切需要的；借阅次数总数限制使得图书馆不可能永久持有图书，而是类似于租借或者订阅。②借阅限制。其一，单用户限制。电子图书的借阅基本上复制了实体书的模式，即一本电子图书只对应一名读者，同时借阅人数取决于复本数。这种单用户限制是所有电子图书供应方共同的诉求，基本上所有的商业模式都明确了这一点；其二，借阅范围限制。原本必须局限在图书馆实体范围之内，后扩展为图书馆服务半径内的持证读者都可进行借阅；其三，借阅期限限制。借阅的期限通常限制在14天之内，但对于部分电子图书供应方而言，尚存有可变空间。
2美国公共图书馆的应对思路
2.1核心诉求
对于电子图书供应方的诸多限制主张，各大公共图书馆也应时而动，纷纷提出了自己的诉求。
2.2分析
面对纷乱复杂的电子图书商业模式，美国公共图书馆采取既妥协又坚持的方针，不断调整借阅主张，以找到新的商业模式与借阅业务之间最合适的平衡点。
2.2.1妥协
通过美国公共图书馆开展电子图书借阅的实践可以看出，图书馆对于单用户限制已经事实上默许。所有的借阅服务都是在这个基础上开展。对于电子图书供应方的其他限制，尤其是销售上的限制，公共图书馆被迫暂时接纳，但同时也提出了一些具体的补偿性方案。其一，关于高定价。公共图书馆可以以高费用采购电子图书，但应允许两个或者多个读者同时借阅；或实施可变定价，意即在高流通阶段采用高定价，流通率变低之后，定价下调。其二，关于延迟销售。延售的电子图书应享受特别折扣，特别热门的图书可考虑额外付费。其三，关于借阅总数限制。可结合“日落”条款，即在持续购买几年之后，即可永久持有。对于不太畅销的图书，如果借阅次数达到总数时，电子图书已经不再公开销售，图书馆应可自动永久持有。
2.3坚持
根据ALA等相关机构的报告，美国公共图书馆界在妥协的同时，在一些问题上也毫不退让。目前，美国公共图书馆认为最重要，且最为紧迫的主张主要有三点：其一，所有公开出版的电子图书均可平等地开放获取，这是电子图书商业模式的基础；其二，需要提供一些选择方案，让图书馆可以像实体书一样实际上拥有电子图书，并相应获得永久访问、转移等相关权利；其三，要求电子图书供应方开放元数据和管理工具，以便于公共图书馆将物理馆藏和流通电子图书馆藏进行系统整合，减少了借阅电子图书所需要的步骤和点击次数，为读者提供可一站式访问的集成服务。
3美国公共图书馆创新探索
在图书馆与电子图书供应方博弈的过程中，美国公共图书馆或是另辟蹊径，探索、实践新的电子图书商业模式；或是理论上提出有利于图书馆的商业模式。
3.1实践案例
科罗拉多州的道格拉斯县图书馆从2011年开始，通过联盟的方式直接与出版方谈判，以25%-45%的折扣价格购买电子图书。一旦购买，图书馆就可拥有永久权利。另外，道格拉斯县图书馆联盟还自主开发了新的系统，将数字内容系统与物理馆藏的目录系统进行了无缝链接。以目前的实践而言，这种商业模式取得了较大成功，加入到这种新型商业模式的出版社已经达到了17家。道格拉斯县图书馆的创新实践绕过了第三方经销商并开拓了新的供货渠道，比如中小出版商、独立出版人和当地作家等，极大提升了图书馆在电子图书商业模式探索的议价能力与谈判空间，对建立符合图书馆价值观念的电子图书商业模式起到了积极作用。
3.2理论模式
美国图书馆界提出的理论模式较多，本文仅选取较具有代表性的6种。在各种不同的理论模式中，最多被提及的是建立完全由图书馆主导的、开源的托管平台和借阅系统。这对突破电子图书采购与第三方强制托管的限制具有重要意义。
4对我国公共图书馆的启示
4.1开拓渠道，建构多元电子图书获取途径
由于国内电子图书起步较晚、产业链不完整、用户消费习惯滞后等一系列原因，国内电子图书行业发展缓慢，远不及美国成熟。处于产业末端的公共图书馆在电子图书服务的开拓和进展上也相应滞后。这首先表现在公共图书馆获取电子图书的途径较为单一，基本上都是通过超星、方正等电子图书经销商。这使得图书馆电子图书品种、数量少，且对经销商依赖过重。参照美国经验，电子图书供应渠道的多元化，不仅有利于电子图书商业模式的发展定型，而且对公共图书馆电子图书借阅服务的拓展和提升也极为重要。就国内实际而言，新兴的电商平台和出版平台是渠道拓展的新方向。目前，图书馆界在新渠道开拓方面已有初步进展，比如处于试运营阶段的当当数字图书馆（主要面向高校和科研机构）、上海图书馆与盛大文学（性质上类似于自出版）合作开展网络文学借阅服务等。公共图书馆可积极跟进探索，拓宽渠道，构建丰富、立体、多元的电子图书获取途径。
4.2积极主动，破除公共图书馆电子图书获取障碍
在面向公共图书馆的电子图书商业模式建构过程中，美国公共图书馆面对争议创新实践，主动提出各种解决方案，力图在与电子图书供应方的博弈中掌握主动权。因为中美出版管理外环境的差异，再加之国人版权意识的落后，国内出版社对于向公共图书馆开放电子图书获取要比美国态度保守得多。整体而言，出版界对于首次出版图书，尤其是畅销书，基本上是完全拒绝向公共图书馆开放借阅权限。相较于美国同行们在这一问题上的积极争取，国内图书馆界显得较为被动。国内图书馆可吸取美国公共图书馆的经验，主动出击，积极解决电子图书内容滞后这一关键问题。其一，要积极建立与出版方的直接对话机制，通过反复对话/谈判的形式，不断摸索利益相关方的诉求底线；其二，要主动发声，表达公共图书馆在电子图书方面的诉求，主动设计兼顾出版方利益的电子图书借阅规则，打消出版方的顾虑，争取出版方向公共图书馆开放首次出版电子图书的获取；其三，创新实践，探索摸索出符合中国实际的电子图书商业模式。
4.3抱团参与，充分发挥行业协会作用
关键词：方所书店 商业模式 创意 文化空间
一、商业模式再造――书店产业的创意路径
（一）商业模式创新――书店产业发展的新路径
实体书店的现状以及需面对的竞争因素，单一的书业经营方式已不适合书店产业的发展，自身既有的条件决定了其不能在价格上寻求突破点。转变商业模式成为书店行业普遍认可的路径。
“商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。”[1]书店商业模式的创新，主要是指多业态经营方式。而既存的特色书店商业模式有五个基本类型：一、以台湾诚品书店为代表的、文化创意为核心的复合式经营模式，营运范畴扩展至画廊、出版、展演活动、艺文空间和课程、文创商品，实行连锁但不复制经营模式。二、专业性经营模式。以北京万圣书园、广州学而优为代表的学人书店，以经营学术类书籍为主，台北“旧香居”，专售绝版珍本书。三、以太原万象书城为代表的“出版物+文化沙龙”经营模式。坚持书店的文化身份，开展文化沙龙和读者活动，邀请本地的学者和作家做专题讲座。四、以北京蜜蜂书店为代表的全方位一站式艺术服务模式，融文艺图书出版、画册制作、艺术品翻拍、艺术品代销于一体。五、以深圳旧天堂为代表的“出版物+休闲场所（咖啡厅）”的多元经营模式。
从特色商业模式的运行状况看，图书已不再是书店的主要赢利点。广州市方所书店，类属多业态复合经营模式，采取“书业+多元化业态+营销活动”的综合开发模式，其价值实现途径从图书主打分散到了创意、艺术品消费、休闲消费上。
（二）基于复合商业模式的经营创新性分析
1. 多业态跨界经营模式。[2]企业实施多元化经营的基本动因是：“为了开发新的利润增长点，适应市场多样化和个性化的需求，使企业内部资源得到有效利用。”与传统独立实体书店开发新利润增长点的方式不同，方所在多元化经营的视角下扩大了经营业态，主要涵盖图书、音像、咖啡、环保用品、服饰等，全部实施自营。而其中的服饰区除经营“例外”，还引入了一个日本品牌并对其实施销售。事实上，它改变了传统书店经营的价值链结构，将“产品”由图书、音像等出版物延展到了服饰、咖啡、美学生活产品、植物上，同时通过开展讲座、主题展览、朗诵等活动扩大无形产品的范畴。由此，跨界经营实际上将方所区隔成了5个独立的空间，即书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与服装，形成了一个综合消费体验平台。
2. 产品选择。方所提供了多元化的产品，与具有类似经营特征的书店相比，方所产品重品质、品牌，重差异化，重细致。
方所有来自世界各地超过90 000册的出版物，分为文学、艺术、设计、建筑、美食、哲学等将近70个品类，其中和建筑设计有关的就涵盖“室内设计、建筑作品、建筑师、世界建筑、绿建筑、建筑类型”6个细类。引进了大量在内地难得一见的外版图书和期刊。在40000种图书中，40%左右是外版书，还有从日本、欧洲及博物院等引进的高品质画册，并提供一些诸如设计艺术领域的较为小众的图书，避开畅销书，满足城市中某些特定人群的需要。台湾版图书是方所一大特色，涵盖台湾本地的电影、文学、历史等，台湾近来的文化名人舒国治、朱天文、蒋勋的繁体出版物也都有全套展示。此外，港版书、英文书及独立杂志，各地优秀作家及作品也都有完整系统的呈现。在美学生活区的产品选择上，专业的采购团队从全球1 000多个设计品牌中初选130余种，之后再从中精选80余种，最终引进50余种，其中超过20种首次在国内亮相。其挑选的标准相当严苛，包括手工制作、自然主义风格，强调环保概念，耐用等。
3. 主题展览。方所定期与策展机构合作开展主题展览。方所自开办起共举办了5次大型展览，涵盖文化、创作、设计、艺术等，并结合有主题演讲。“大过龙年”龙文化展，展出的陕西剪纸《龙顶花》，三幅团花皆以龙为主题。通过“龙的解放――为中国龙正名正音正精神”的主题演讲来讲述龙的历史文化渊源。展出期间，创作者还与艺术家共同探讨创作过程中的前后里外，让读者了解创作背后的故事。
4. 创作者现场。名人讲座、文化沙龙是特色书店经营中的一个重要组成部分。方所在每周都会邀请名人来做讲座，采取的不是零散的演讲活动，而是以方所书院的形式进行，寻找特别的主题每周举行，以产生长期的影响力。截至2012年5月19日，方所共举办了37期讲座，骆以军、许知远、廖一梅、毕飞宇、周云蓬等作家前来与读者进行现场交流。除讲述自身创作历程、创作心路的主题，还包括多次以“设计”为核心的主题讲座，如邀请美国景观设计师玛莎・舒瓦茨来讲述空间设计，邀请米兰设计师恩里科・莱昂纳多・马里奥、新加坡设计顾问温为才共同就汽车设计与读者交流。另外，方所所邀请的名人来自海峡两岸和香港地区，鉴于广州的地缘因素和文化背景，一些讲座从香港出发，结合广州本土文化，反响巨大，如梁文道的《重新认识香港，重新认识南方》，陈冠中的《香港是怎么出现的》等。
（三）创意的策略分析
1. 基于满足消费者需求的差异化策略。“赢得竞争优势有三种基本战略方法，即成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。”[3]标新立异与目标集聚战略，实际上就是产品差异化和市场差异化战略，它能够形成企业核心竞争力。由实体书店的经营策略看，其差异化包含产品差异化、服务差异化、环境差异化三个方面。差异化策略的前提是建立在一个明晰的定位基础之上，定位是把创意资本对产业发展的作用作为基本立足点。方所则明确表示其经营定位不是书店，而是“一个文化平台，一种未来的生活形态”，定位为“知识、审美与生活的完美结合”的文化空间。
从图书产品上讲，以外版书为主打；从创意产品上看，以环保产品为特色，同时通过名人讲座、主题展演形成流动的文化氛围。方所的服务特征体现为高标准化，整个书店的布局更是以独特的设计感，赶超了书店的传统空间布局模式。总体上讲，实体书店的差异化策略表现在设计创意、题材构思、选题策划，经营体制上，不断丰富产品的价值载体和形态，从而形成“替代效应”，赢得竞争优势，摆脱书店以“图书”为销售重点的局限，也推进常规业态组合模式的升级。
2. 以文化为创意的根基。“任何一种文化创意活动， 都离不开传统文化的基础。”[4]换句话说，文化是创意的根基和关键依托因素。方所经营管理中所融进的创意元素和创意策略，做到了充分尊重、运用文化。如经营的“例外服饰”，就秉承了创新的价值追求与传承东方文化，美学生活区所引进的一些创意产品，是以传统的手工艺、铸造工艺为基点所进行的现代化的演绎，如Adonde的组装式餐具，由天然矿物陶土以及珐琅釉手工烧制而成。文具区引进的台湾汉声文创则以传承民间传统文化为使命，其产品多以各地民俗为要素和设计原型。方所还充分尊重本土文化传统。广州的“饮食文化”闻名遐迩，由此方所设置了专门的食谱书柜，引进全世界顶尖的食谱，还购进了食物摆设的书。除此之外，还有对现代文化的演绎。在书品中，建筑设计类的图书占据着相当大的比重，与此相对应的，从欧洲引进的一些美学生活品，则充分运用现代设计理念，如丹麦的手工装饰品。由此可见，方所的产品没有脱离文化内核而孤立存在，而是将自身的创意态度贯穿于书店的文化开发、经营的整个过程之中。
3. 构建“活”的文化公共空间和创意平台。区别于虚拟书店，实体书店本身作为一种“文化空间”而存在，而融进讲座、文化沙龙的模式则具备了“公共文化空间”的特征。方所的创办者毛继鸿希望在城市中搭建一个兼容并蓄的实体平台，让更多创作者在这里发出声音。其定期推出的书院式的文化讲座，邀请海峡两岸和香港地区的文学、艺术、设计等诸多领域的大家来与读者进行交流，并不仅仅是以创作者为这个文化空间的主体，而是将读者引入到了感知其创作的环节，建构了一个互动感较强的交流平台。展览空间定期推出的主题展览是艺术、设计创作者与大众市场的沟通桥梁。
方所本身致力于打造一个多元的发表平台，期望让文化与创意、人才与作品能够因为这个场所而受到启发、得到发表与注目，因此策展和方所存在着较高的契合性。所以说，方所构建了一个“活”的文化空间和创意平台，以此来影响创意本身和创意推广。
二、商业模式创新对自身未来发展产生的意义
（一）积聚品牌影响力，培育盈利潜力
“一个品牌之所以能经久不衰，在于它能以名牌现有的号召力转换成未来的现金流量，这项简单的经济价值来自两个方面，一方面是有效的品牌经营，维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则是建立品牌忠诚度，延缓市场上新商品及替代品的进入，进而使未来收益更有保障。”[5]方所位于太古汇广场负一层，坐落于一个品牌的集聚区，因此，从某种程度上讲，方所借助于业已形成的品牌环境和产生的品牌氛围，以“品牌联动”形式加快形成自己的品牌效应。方所对产品选择的重要标准是品质、品牌，其有专门的采购团队，赴世界各地去挑选，如美学生活区中超过20种品牌是首次在国内亮相。而在经营过程中，某些品牌也会适时拿到展览区进行展览，以达到宣传推广的作用。而一些品牌也逐渐与方所形成合作关系。从长远角度考虑，此举可积聚品牌影响力，为后续的销售培育盈利潜力。
（二）拓展增值服务，实现连锁化发展
方所的经营内容为书籍、音像、服饰、咖啡、美学生活品、文具等物品，未来方所还计划提供礼品订制、出版咨询、书籍代购等图书产业链上的各种增值服务，将经营链条的范围扩大。
而复合式经营的典型――台湾诚品书店的发展模式为“连锁不复制”，在进行连锁经营的过程中采取差异化的策略。诚品书店首家内地分店将于2014年落户苏州金鸡湖东畔，将连锁的链条深入内地。连锁化发展是商业模式成功之后的一大主要发展方向。而毛继鸿也曾表示，方所实现的文化组合在国内，甚至在全世界都是首创，将会考虑在北京、上海等地继续拓展该业态，因此，方所的创新商业模式在经时间验证之后，将有可能朝着连锁经营的方向发展。
（三）打造广州文化地标
从方所目前的展览、讲座的活动主体和范围来看，多限于精英层次，而基于其“构建创意发表平台”的诉求，方所可以将创意、人才、作品的范围扩大到普通人群体，使其创意更具有普遍意义。方所以创新的商业模式为基本的开发点，融进传统文化、现代文化作为创意的根基，在这个过程中，在这个文化公共空间和创意平台上碰撞的过程中，方所也应进行自己文化地标的定位，从而打造广州的文化地标。
参考文献：
[1] 乔为国.商业模式创新[M].上海：上海远东出版社，2009.
[2] 刘畅.企业实施多元化经营战略的必备条件分析[J].中国商贸，2011（12）：74.
[3] [美]迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2002.
[4] 胡秦葆.创意文化产业的核心价值[J].广州广播电视大学学报，2011（1）：70.
纵观世界商业发展史，种种失败与成功的事件说明一个问题，那就是：中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标？
战略定位与商业模式
一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定？同样能力的企业家，同样的团队运作10年，10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5个亿左右。战略定位决定了企业的最大规模和天花板。
什么是战略定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。一个企业如何努力，都不可能超越天花板。在相同的战略定位下，为什么企业的利润不一样？
先来看看中国最具规模的餐饮业，为什么有的企业做到了5个亿，而有的企业只做到1000万左右？传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业。比如百丽这家企业2010年最新毛利润是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企业，运动休闲服饰Kappa最新税前净利润高达40%。为什么这些企业达成如此高的净利润？为什么同样行业中不同企业的利润不一样？我们的回答是商业模式使然。在相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。
我们经常有一个观点，好的团队一定创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧。两个餐饮企业同时做了10年，深圳的一家餐饮企业叫“半岛明珠”，投资3000万。它拥有香港厨师长，一流的厨艺，10年才赚3800万。
北京一家做日式小火锅的企业，短短6年时间销售额轻松超过2个亿。半岛明珠这家酒楼跟小火锅哪家团队的素质好？半岛明珠。哪家员工形象好？半岛明珠。为什么如此高素质的团队输给了学历相对较低的小火锅，半岛明珠这个企业永远做不大，问题在哪儿？因为它所有卖点来自于厨师长。而小火锅没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营模式。
非对称竞争模式
在中国做品牌艰难，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？
北京二锅头是品牌还是品味呢？品牌。你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品味呢？品味。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品味化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品味化了。四川有一个品牌叫竹叶青，也被品味化了，不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家无法做成品牌，品牌为一个企业所独有。
传统的管理模式中，企业的利润是1亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为10，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式降低成本。将管理成本降低在20%以下可以轻松实现，但降低50%以上必须通过管理模式。
非对称竞争模式加上资本模式，也就是商业模式再结合风险投资或者是ITQ上市，能达到预期效果。我们的利润是100，严格来说应该是300。因为中国A股的市盈率是30倍，30X10应该是300的关系。在改革开放前30年，中国民营企业是在管理上下了功夫，达到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。
我们来给非对称竞争模式下个定义。它是企业在资源、资产上的能力相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规增长的一种模式。非对称有别于蓝海战略，蓝海就是完全躲避了龙头老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们管这种竞争模式叫非对称竞争模式。
不竞争态势
依靠管理模式的不断提升，是否能让企业实现做大做强的梦想？不断精细化管理。生产、研发、销售，把管理做到极致，中国企业是不是可以做强做大？答案是不一定。10个亿以上的企业必须是“战略定位+商业模式+资本运营”，这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。那些上百亿的企业必须借助于商业模式与资本运营。
非对称竞争模式最直接的体现是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟龙头老大在一起，最后老大不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称竞争。非对称竞争模式不仅适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局。
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