时间：2023-09-10 14:49:49
导语：在数字化转型的核心的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：装备制造；数据驱动；大数据平台；数据治理；数字化转型
1引言
推动装备制造业向数字化转型升级，是促进我国经济实现高质量发展的关键任务。深度应用新一代信息技术，大力发展新技术、新产品、新模式、新业态，全面加速数字化转型，已经成为新时期企业生存和发展的必然选择［1］。装备制造业属于典型的离散型制造行业，具有高度复杂化、个性化、定制化、多品种小批量的特点，为生产组织、供应链以及售后服务的转型带来很大的困难和挑战，使得数字化转型升级更为艰巨。本文依托《轨道交通装备定制生产的网络协同制造集成技术研究与示范应用》项目，主要研究数字化背景下利用数据驱动实现数字化转型的路径，给出了以数据为核心进行业务和管理优化的案例，为装备制造业数字化转型提供借鉴和参考。项目要解决的关键问题是轨道交通装备全生命大数据驱动的多阶段、多主体协同联动机制与动态优化问题，目标是提出轨道交通装备行业定制生产网络协同制造模式，形成行业网络协同制造解决方案，在中车唐山机车车辆有限公司动车组总装、转向架、运维、配件供应链等进行示范。
2数字化转型现状
在数字化转型过程中，企业对业务系统进行大规模改造升级，实现了对研发工艺、生产、采购、物流、财务等核心业务的信息化管理，信息化平台覆盖范围很广。一方面数字化水平的提升产生了大量的数据，另一方面多源异构数据、数据标准不统一、数据获取难度大、数据质量差等问题日益突出。传统业务流程中的数据多是静态、分散且不完整的，依靠人工判断，缺乏联动机制，无法进行全局统筹管理。在业务流程执行过程中存在上下级业务流程不清晰、信息流转不顺畅的问题，存在信息孤岛［2］。企业整体价值无法最大化发挥，质量、效率和效益无法进一步有效提升。企业数字化转型不仅是借助新技术迭代产品与业务，更核心的是实现经营、管理、运营、产品、服务等各维度由内到外的数字化，发挥数据的驱动作用［3］，充分挖掘企业数据的核心价值。
3数据驱动的数字化转型路径
基于产品制造的特点和企业的实际水平，当前阶段推进数据驱动的数字化转型的主要工作从管理提升入手，推行标准化建设，优化产品设计、质量、成本、制造等管理流程，通过系统整合，建立统一的数据服务平台，培养数据驱动的企业文化，推动业务流程的优化和管理模式的变革，提升公司创新发展能力。
3．1业务流程变革，推行标准化建设
装备制造业属于离散制造，要实现数字化转型，首先要把业务流程标准化。通过标准化的流程，将生产活动固化下来，利用信息化手段记录生产活动的结果，从而具备数据采集的能力。在标准化建设中，从技术、制造、经营三个维度开展工作。技术的标准化为企业提供标准化的产品数据；制造的标准化为企业提供标准化的制造过程数据；经营的标准化是在产品和制造标准化的基础上，形成标准化的企业绩效管理评估。
3．2系统整合，建立统一的数据平台
构建统一的数据基础平台，整合各信息系统多源异构数据，打破数据系统界限，有效解决数据孤岛问题。通过对数据统一采集、抽取、清洗、加工、建模、挖掘分析、输出等，实现数据集中化、标准化、共享化的一站式大数据服务平台。使用大数据平台进行数据管理，对数据进行全生命周期及数据质量监控，为数据分析、报表查询、管理决策、监管报送、业务应用等提供统一、标准、规范的数据支撑及服务。大数据平台架构如图1所示。图1大数据平台架构2
3．3数据是核心，开展数据治理工作
数据是数字化企业的血液，企业必须通过持续推进数据治理工作，提升数据质量，提高数据可用性。按照数据治理的一般框架，从组织、制度、标准、工具上开展数据治理，构建数据质量的治理模式。图2物料预警数据模型第一，制订数据管理制度。为满足数字化管理需要，数据管理规定和制度，明确各业务单位数据管理的职责和管理范围，为公司数据管理工作提供依据。第二，搭建数据治理组织架构。设置数据治理专员，并在各业务单位设置数据治理接口人，专人负责数据治理的策划、执行，最终形成自上而下的数据治理组织架构。第三，编制数据规范。梳理核心业务流程数据清单，编制数据规范，形成企业级数据资产目录，为指标数据化、数据质量评价、数据模型、数据分析提供标准和依据。第四，开展数据质量监控。建立数据质量规则，通过大数据平台数据模型实现数据质量自动监控。建立数据质量曝光平台，通过可视化报表实时暴露数据问题，快速定位到部门和个人。第五，开展数据治理评价。建立数据质量评价标准，从数据的及时性、准确性、规范性等方面进行评价。定期数据监控报告，推行数据质量指数机制，将数据质量和各业务单位组织绩效挂钩，引导各单位有效开展数据应用活动。
3．4价值是目标，构建数据服务能力
统一数据应用开发路径，聚焦业务主线，打造有价值的数据应用场景。面向具体的业务场景，依托大数据平台搭建标准化的数据模型，由企业服务总线模块化的数据服务接口，业务系统和用户端通过统一的通道调用和获取数据，实现了业务、管理和数据场景的集成应用。企业服务总线统一管理调配数据服务，实现了数据服务的实时监测、整合利用和安全管控，确保数据服务的实时性、可用性、时效性、安全性，构建了企业级数据服务能力。
4数据驱动的供应链协同实践
装备制造业产品种类多样，产品零部件种类数以万计，大量外购件的使用，使得供应计划、生产计划往往和实际情况出入较大。近年来，多品种、小批量产品订单成为新常态，产品项目交付周期持续压缩，客户产品定制化及差异化服务需求持续加强，供应链及项目成本管控压力不断提升，企业经营压力持续加大。数据驱动的方法在研究与实际生产中的应用越来越广泛，数据驱动的方法旨在寻找数据本身存在的规律，数据驱动的建模方法以描述数据本身的规律为标准，分析和发现数据中变量之间存在的必然的联系。通过大数据平台进行多系统的数据贯通和互联，完成供应链数据的整合优化［4］。根据物料基本信息、库存数信息、需求信息、消耗信息以及物料的供应信息，搭建了物料预警综合数据模型，为库存管理动态存储策略和采购供应计划等提供数据支撑，实现了基于物料的全链条数据追溯［5］。图2示意了物料预警数据模型的搭建过程，以及物料预警数据驱动的创新应用。
4．1模型的输入
物料预警数据模型的输入充分利用大数据平台的数据集成优势，不同于传统的物资需求计划（MRP）运算，而是将企业资源计划（ERP）系统、供应商关系管理（SRM）系统、制造执行（MES）系统、产品生命周期管理（PLM）系统等多个系统的数据采集到大数据平台，分为物料基本信息、库存信息、需求信息、消耗信息、供应信息（图3）维度，对数据进行标准化处理，实现数据的统一性，为模型计算提供数据来源。
4．2模型的处理
模型按照物料的需求日期进行划分，分为当天（T）的需求预警、未来T＋6天的需求预警、T＋6天以后的预警，与生产计划紧密关联。当天（T）之前的只按照公司的非限制使用库存预警，T＋6天的按照公司库存、供应商合格库存、最近一次的到货通知单数量进行预警。T＋6之后的除公司库存外，还包括计划送货的通知单数量进行预警。具体计算规则上，项目中有配置管理需求时，优先将符合配置要求的库存进行递减，当项目中无配置管理要求，按项目需求订单中的需求日期及需求时间进行递减。
4．3模型的输出
通过大数据平台的计算，对每个物料的需求和供应进行精准识别，形成物料预警信息API，通过企业服务总线将物料预警数据推送给供应商协同平台、物流调度平台、MES系统和ERP系统，嵌入到具体的业务环节中。
4．4模型的应用
4．4．1供应计划协同管理供应商协同平台与大数据平台集成，实现了线上的生产计划协同、供货计划协同、发货协同等业务。基于SRM系统，实现了物料预警传递到供应商，供应商按照预警结果安排物料供应。4．4．2工位直送模式应用基于物料预警模型，为工位物料需求提供了精准的数据，促进了工位直送模式的应用。针对价值高、体积大的A类部件，实施属地库直送管理模式，自动生成配送通知，精准协同至供应商，指导供应商节拍化送货。针对价值低、体积小的BC类件和通用物料，建立高低储模式供应计划，自动形成物流中心库进料需求并协同至供应商，供应商接收后按物料期量送料。4．4．3供应链运营决策数字化围绕公司级物料管理维度，搭建了供应链指挥中心。用直观的数据实时反应物料供应现状、异常预警位置、供应商配送情况以及收发货执行进度等业务执行状态，自动计算收发货及时率、工位齐套率等指标数值，服务于不同层级的管理人员，实现了业务和管理决策数字化。
5结束语
前不久，戴尔与EMC完成了历史性的合并，在全球最大规模的私人控股科技公司――戴尔科技集团浮出水面的同时，EMC这个曾经的全球企业级存储领域的领导者身后的空白又有谁能来填补呢？
HDS（日立数据系统）或许是合适的候选者之一？但仅仅是存储，似乎又满足不了HDS今天的胃口。为什么这么说？因为在以云计算、大数据、移动计算和软件定义为核心的崭新的IT时代到来之前，HDS早就开始了新的布局谋篇。从存储应用到云计算，再到今日盛行的物联网（IoT），无论前台的应用如何变化，HDS作为后台的基础架构提供商的位置一直是稳固的，而且做到了随需应变。记者于10月27日参加了在日本东京举行的2016日立社会化创新论坛（Hitachi Social Innovation Forum 2016），对HDS逐步转型为IoT基础架构提供商印象颇深。
与其说是成功转型
不如说是回归本质
在很多人的印象中，HDS一直是高端存储的代名词，同时也是全球高端存储俱乐部的少数几个玩家之一。HDS在高端存储领域的技术创新，尤其是在存储虚拟化，以及存储的高可靠性、高可用性技术等方面的成就，时至今日仍为人津津乐道。
不可否认，存储依旧是HDS的看家本领，而且也是HDS向数据中心整体基础架构供应商不断扩展的基石。从存储到融计算、存储、网络和管理于一体的统一计算平台UCP，再到云基础架构，HDS的技术和产品创新可以说是与时俱进。以HDS提出“三朵云”――基础架构云、内容云和信息云为分水岭，HDS实现了一次新的飞跃，开始转型为云基础架构提供商。HDS横跨基础架构、内容和信息三个层面的战略为企业用户的数字化转型提供了非常好的借鉴。从解决方案层面看，HDS可以为所有数据提供单一的虚拟化平台，并拥有从底层动态基础架构到更加流畅的内容管理再到信息分析的能力，能够帮助企业用户将大数据转化为信息和洞察力，从而走上信息创新之路。
直到这时，HDS才真实还原了它名字的本义――日立数据系统（Hitachi Data System），HDS不是一家单纯的存储硬件提供商，而是一家数据公司。从数据的存储、管理到分析，HDS可以提供一条龙的数据服务。与其说HDS是成功转型，不如说它是成功地回归了本质。
数据战略有四大主柱
毫无疑问，数字化转型的大潮已经席卷了全球。现在，无论是中国的创业企业，还是国际上的跨国公司，在大会小会上言必提数字化转型。数字化转型成了每个企业的必答题。以本次日立社会化创新论坛为例，大会的主论坛是由可爱的机器人EMIEW 3作为开场嘉宾，引出了接下来的主题演讲；在展示区，记者真实感受到数字化引发的制造、交通、能源、医疗、社会公共安全等众多领域的变革，数字化正深刻影响和改变着人们的工作和生活……
榱似拦栏髌笠凳字化转型的成熟度和进展，IDC提出了一个包含5个阶段的数字化转型评估成熟度模型，按企业数字化的成熟度由低到高排列，分别是随机型、机会型、可重复型、管理型和优化型。IDC的报告显示，45.4%的亚太地区企业目前处于随机阶段，还是数字化的入门者，需要建设最基本的数字化能力，并系统性地采用数字化解决方案，而许多美国的企业处于第二或第三阶段。
《福布斯》杂志对企业数字化转型的研究结果大致相同，当前大多数的企业仍处于数字化转型的早期阶段。不过从亚太地区的情况看，《福布斯》的调查结果显然更乐观：42%的亚太地区企业认为，它们在数字化转型方面已经处于高级或领先的阶段。
“如今，亚太地区的互联网用户占全球的一半以上，亚太地区拥有全球最大的电商市场……亚太地区已经成为全球数字化创新的重点。”HDS高级副总裁、亚太区总经理马克・阿尔伯特（Mark Ablett）如是说，“在数字化的浪潮中，企业要么转型，要么被淘汰。”IDC的数据显示，2017年，60%的亚太地区1000强企业会把数字化作为核心战略。Gartner的数据则显示，未来5年内，全球一半的企业会数字化。
“生存还是毁灭，这是个问题”，这是莎士比亚名作《哈姆雷特》中主人公最经典的一句台词，现在用来描述企业面临数字化转型挑战时的心情最合适不过。在面对新的挑战时，企业可能要具有“让暴风雨来得更猛烈些吧”的气魄和胆识，才能守得云开见日出。现在，已经有个别走在数字化转型前列的企业尝到了甜头，银行就是其中的代表。IDC的调查显示，澳大利亚、中国、印度的一些知名银行借助数字化技术，实现了一站式的信息管理和分析，不仅可以更好地洞察客户需求，提升服务质量，降低成本，还可以满足合规性的需求。其中，中国的一家顶级银行通过实施高级的数据保护和容灾解决方案，最大程度地降低了风险，确保业务的连续性。而这些技术正是HDS的强项。
2015年初，HDS首次提出“社会化创新”的战略。这又是HDS转型旅程中的重要一站。从那时开始，HDS确立了向着大数据、物联网和信息技术相结合的方向发展。在这个转变的过程中，HDS先后成立了针对医疗、电信等垂直领域的业务部门，同时开放HDS的应用堆栈和软件堆栈，方便系统集成商、软件开发商在HDS的基础架构平台上开发和灵活扩展。与此同时，HDS还通过收购Pentaho、oXya等公司，将其技术与自身的基础架构平台进行整合，更好地将运营技术（OT）与信息技术（IT）融为一身，从大数据和物联网中充分挖掘价值，在创新业务模式的同时，也帮助客户增强其核心竞争力。
“只有采用正确的数据策略，才能创造出更多的商业价值。”马克・阿尔伯特表示，“建立正确的数据策略，必须做好数据管理、数据治理、数据移动、数据分析四件事。”
随着数据量的增加，以及数据类型的多样化，包括结构化数据、非结构化数据、IoT数据等，数据管理的重要性日益凸显。数据管理的目的是更好地实现数据的抽象化、自动化和编排，提高数据的访问性能，同时确保数据的可用性。数据治理的核心是确保数据的安全和合规性，用户始终掌握对数据的控制权。数据的移动指的是可以从任何应用中收集数据，并将数据应用于任何场景，不管是本地还是云中。只有实现数据的集成与虚拟化，才能更有效地进行数据分析。而数据分析是实现深刻洞察的前提。一句话，数据管理、数据治理、数据移动、数据分析是企业数据战略的四大支柱。
“软件定义、融合、闪存，以及自动化是实现IT即服务的根本保证，再加上开源、容器技术、微服务、DevOps等技术创新，就可以实现更灵活的应用开发。我们正是通过这些技术手段，帮助企业实现向企业云平台的转移，既能满足企业用户对服务水平的要求，又可以确保对数据的掌控，保证安全性。”马克・阿尔伯特告诉记者。
IoT是终极目标
在本次社会化创新论坛上，提及最多的词就是IoT。IoT的核心其实就是两方面：一是数据，二是连接。IoT除了数以亿计的终端设备、传感器，以及无所不在的网络连接以外，最核心的还是数据。而这些数据最终的归处就是存储。从这个角度说，HDS占据了有利地位，它为数据的处理、分析和利用提供了安全、可靠，同时又具有灵活性的基础架构。
HDS有魄力也有能力成为IoT基础架构供应商。
今年，日立推出了物联网平台LUMADA，而HDS大数据平台Pentaho正是LUMADA的核心之一，它进一步增强了LUMADA的整合、分析和可视化的能力。Pentaho目前已经规模应用于金融、流通、公共事业等多个领域，在全球有上千个用户。举例来说，货运行业利用Pentaho的分析和预测能力，可以提高装货和运输的效率，为货运行业的客户每年节省数十万至数百万美元的成本。
正是Pentaho的出现照亮了HDS的大数据征程。HDS官方数据显示，目前，HDS在大数据分析基础技术方面的专利申请量位居全球第一，专利技术主要集中在大数据的关键技术领域，比如分布式文件系统/分布式数据库、并行分布式系统、数据防篡改保护等。
Pentaho是一个开放的商业化的大数据平台，它是HDS帮助用户实现由数据驱动的商业智能的一件利器。未来，视用户的需要，Pentaho与HDS的硬件平台进行集成，或许能给用户的大数据应用带砀多便利。另外，HDS现在也提供基于Hyperscale平台的“数据湖”解决方案。这让HDS的大数据解决方案如虎添翼。除了包含软硬件的解决方案以外，HDS还设立了专门的咨询部门，帮助用户更好地推动IoT实践。
日前，华为在廊坊正式基于四地互联的云开放实验室（Cloud Open Labs），向三年实现“全面云化”目标的路上再进一步。秉承“开放、演进、创新”的理念，华为助运营商数字化转型的四地一体布局正式形成。
“基于四地互联的云开放实验室，致力于构建全面云化转型的解决方案集成验证基地，汇聚行业生态、开放合作，助力运营商迈向万亿级数字新蓝海。”华为全球技术服务部总裁鲁勇在会上表示。
四地一体覆盖转型核心
在“云化网络”时期，运营商面临着数字化转型的压力与挑战，商业流程向数字化运营重构，IT系统从支撑系统走向生产系统，网络要向以数据为中心发展，ICT基础设施要走向软件定义和云化。在此背景下，华为部署四地互联的云开放实验室，帮助运营商平稳度过数字化转型的浪潮。
云开放实验室主要聚焦生态链建设、预集成预验证、和联合创新三大核心职能。并计划从2015年下半年起，三年内向咨询与系统集成服务投资3.5亿美元。
四地互联的云开放实验室是华为将GNEEC（全球网络演进与体验中心）、NFV Open Lab、SDN Open Lab和DC Open Lab四个开放实验室互联互通，并统一运营管理构成的。在四地实验室基础上，华为致力于帮助运营商实现数字化转型，以及面向网络2020整体架构演进的预集成和验证。
GNECC早在2012年 9月在深圳，主要目标是为运营商完成网络转型和业务转型，包含FBB、MBB、固网现代化、E2E P&E等解决方案，为运营商在4K视频、企业业务、IoT、4.5G/5G演进领域提供演进咨询和集成服务。GNECC累计承接了1000多个项目预验证支撑。
NFV Open Lab和SDN Open Lab是2015年1月份华为在西安和北京的，目前有来自全球的500多个NFV/SDN专业服务工程师和高级技术专家。NFV Open Lab聚焦NFV解决方案，包含NFVI集成、MANO集成、APP集成、现网集成四个模块，支撑运营商NFV的规模部署，实现业务快速上市。
SDN Open Lab主要提供SDN 端到端系统集成服务，聚焦SDN解决方案，包括Cloud VPN企业业务一站式、数据中心互联规划、SDN WAN网络演进等，确保从现网到SDN网络平滑演进。
而云数据中心今年4月设立在廊坊，这也是为什么要把云开放实验室部署在廊坊的原因。云数据中心总占地面积约6000平方米，实验室致力于“建设云设施、应用云技术、发展云业务”，同时包含云产业链的建设、云解决方案的集成验证，以及与合作伙伴、行业组织的联合创新三大核心功能。
“华为通过构建四地互联的云开放实验室，汇聚行业生态、开放合作，与运营商、行业组织和合作伙伴共同应对数字化转型的挑战，并支撑华为全面云化战略。”鲁勇表示。
华为将这四个实验室互联互通，进行统一的数字化管理，勾勒出云开放实验室的全貌。依托云开放实验室，华为与运营商、行业组织、合作伙伴进行解决方案联合创新，并与合作伙伴进行相互认证和授权。
四大优势加速转型
在通信技术需要推陈出新，做出变革的关键时期，运营商要完成转型，实现从以数据为中心到以用户为中心的转变。需要运营商具备更加敏捷的运营能力，构建合作开放的生态系统，以完成降低运营成本、推动数字化转型的商业目标。
对此华为总结出五方面需求，即ROADS，“实时（Real-time），按需（On-demand），全在线（ALL-online），服务自助（DIY）和社交化（Social）”ROADS体验需要从业务、网络、运营系统三方面共同支持才能实现。ROADS体验驱动的运营商转型和基础设施重构，将带来敏捷开放的运营模式，以DC为中心、虚拟化、软件定义的分层网络。
如何更好地帮助运营商进行数字化转型，如何节省开支做到平稳过渡，华为全球服务部部长魏兵表示，华为具有四点优势去推动运营商的转型。
第一，同时拥有IT知识和现网知识。运营商的转型，需要IT知识作为基础。但只懂IT知识，不了解运营商现网向未来转型的需求是不够的。因为软件化的过程中会遇到非常多的问题，电信对硬件的要求有差异。所以，这就要求既能明确运营商线网的需求，包括运营商现网的业务，从你的基站，从接入层、传输到了汇聚层，接口复杂程度难以想象，同时跨了很多的协议，所以必须明白其中的协议结构，又懂IT，才能够保证用户的体验。
第二，超宽网络支持云网协同。全面云化的实现单靠有云是不行的。云技术并不是新的概念。但为什么云之前不能普及，关键的原因就是网不行，带宽不够，而华为拥有超带宽网络，能助力网随云动，云网协同。
第三，对现网的高度理解。要想有往下设计整个全网的能力，就要明白终端用户的体验，从KPI数据了解每一段现网的体验非常重要，而华为在现网建设领域积累了大量经验，对现网有高度理解。
第四，华为积累了大量的电信的故障和运维的能力。能够做到看到哪个地方闪，就能明确是哪个地方出了问题，需要怎么解决。由此对故障的排查运维能力也是华为的一大优势。
开放汇聚生态价值
“华为致力于去构建一个开放的平台，并把能力开放出去。”魏兵表示。
“当前NFV技术快速发展，但是依然面临接口协议不一致、行业标准不统一等问题。”中国移动通信研究院核心研究员邓灵莉也表示。
所以对于个人开发者、厂商和服务提供商来说，他们也迫切需要一个跨厂商、跨解决方案的相对开放的平台，来进行互联互通测试和概念验证，并真正确保开源软件能够满足客户期望以及满足驱动未来网络需求的期望。
华为对平台的态度是开放的，也积极促使他们的客户去开放KPI，开放接口，跟合作伙伴达成商业合作。同时做一些业务咨询，帮助运营商拓展更多的市场，实现商业成功。之前华为所说的“上不碰内容，下不碰数据，只聚焦于管道。”这个管道包括了机房、包括了上面的计算、存储，还有网络等。这些都秉承开放的态度，华为要做的是云操作系统，构建运营平台，以及整个电信运营的应用APP，基于对这些平台的管理系统，最后往上还要做一些网络，去要做API的管理等。关于内容这一部分，内容并不是华为强项，华为只是帮着运营商做。总体来讲，华为的整体服务战略是负责清晰的，无论是从上到下，做咨询与系统集成。华为希望能够把它做成一个运营商面向数字业务转型的新解决方案、新模式或者是一个预集成、预验证的创新解决方案验证基地。
“做行业数字化的使能者”在华为的战略布局中无疑是核心要义之一。在深圳举行的2017年华为全球分析师大会（HAS 2017）上，华为常务董事、公司战略Marketing总裁徐文伟表示：“华为首先自己要实现关键业务流程的数字化，才能更好地帮助各行业的数字化转型。”
纵观华为使能数字化的关键战略与路径，“由己及人”是最好的诠释。在数字化大潮下，华为洞悉变化、顺应变化、引领变化。
3-5年打造数字化华为
华为自身将如何通过数字化，提升效率和创新力？徐文伟透露：华为计划用3-5年时间，打造数字化华为，积极探索和践行数字化之道。对外，通过交易和接触过程的数字化，实现客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工5类用户的ROADS体验，实现快速、敏捷、方便，提升满意度；对内，研发、供应、交付等业务领域的数字化、服务化，打通跨领域的信息断点，实现行业领先的运营效率。
云服务正在成为运营商和各行各业数字化转型的基础，徐文伟表示，华为顺应这个潮流成立了Cloud BU。华为将强力投资打造开放的公有云平台，携手合作伙伴构建云生态。通过帮助运营商网络与业务的云化，与运营商一起，以云服务的方式，服务于广大的行业客户，服务于行业的数字化转型。以“华为研发云”为例，华为依托全球数据中心，建设了10万个桌面云和110万个虚拟机，实现了代码上云和作业上云，使各研发作业环节时间缩短50%，研发作业效率提升约1倍。
徐文伟将如今的数字化浪潮称为“一个最好的时代”，技术创新的速度、商业创新的广度、产业创新的深度都前所未有。徐文伟表示，华为目前在使能数字化的过程中的发力点将聚焦四大方面。
运营商全面云化实现新增长
全面云化从去年开始就是华为加速运营商数字化转型的关键一步，而云化基础上，如何实现新增长成为运营商商业价值实现的新课题。徐文伟表示，华为不仅要帮助运营商实现数字化转型，帮助运营商实现网络、运营、业务的全面云化，更要在数字化的基础上，发挥运营商的管道优势，开辟新市场，实现新增长。
一方面，帮助运营商发展视频业务，抓住万亿美元的视频市场；另一方面，以云服务的方式使能垂直行业数字化，向企业和政府客户提供计算、存储、网络、企业通信、企业联接和IoT等服务，参与未来十年内15万亿美元的行业数字化市场。
这样的合作已经被证明能够发挥双方优势，将酝酿更多商业机会。徐文伟介绍，以德国电信为例，近年来以云、视频、IoT等为基础不断发展新业务，面向消费者，德国电信推出了NGTV；面向企业客户，德国电信推出了OTC（开放电信云），成为奔驰、大众、博世等著名公司的云服务提供商。
加速释放宽带红利
在华为看来，宽带市场仍然存在巨大的人口红利，通信的基本需求还远远没有被满足：全球市场总共约有47亿人口，30亿人没有接入互联网，8亿的家庭没有接入宽带。华为预计，到2025年，EM将新增20亿人的移动互联网连接，新增5亿家庭宽带用户。因此，华为将加强EM市场投入，帮助运营商提高投资回报率，加速红利释放。
徐文伟表示，当前制约EM市场发展的主要障碍就是投资回报过低，CAPEX和OPEX居高不下。针对这些问题，华为成立了针对EM市场的商业解决方案部门。比如通过FTTx联盟、站点联盟等解决资源成本高的问题；通过免传输简易站、Mini OLT等技术创新降低网络建设成本；通过WTTX等解决方案，快速提供家庭宽带；通过发展视频等业务，提高ARPU值。
通过与全球运营商分享广泛的实践和经验，华为将帮助运营商提升能力，提高业务发放速度，降低运维成本等。在部分场景下，投资回报ROI周期从9年缩短到4年左右。
“平台+生态”战略助力企业转型
面向企业客户，华为将自身定位为行业数字化转型的使能者和最佳合作伙伴，助力客户数字化转型，实现商业成功。
徐文伟表示，华为将坚持“平台+生态”战略，打造一个云、管、端协同的平台；携手行业伙伴，构建一个开放、合作、共赢的良好生态。他还透露，为推进“平台”和“生态”战略落地，华为计划未来三年投资2亿美元新建15个OpenLab，全球OpenLab数量将达到20个。
依托垂直行业产业联盟构建转型新生态
在任何一个急速发展的产业里，任何一家企业都不能“独善其身”，通过生态的力量推动产业的发展实现生态共赢将是华为一直坚持的。
在人们谈论企业数字化转型的过程中，“去中心化”议题总是会被提及。企业生产式、产品交付模式、业务管理模式等环节的去中心化，不仅仅需要借助IT手段得以支撑，同时“去中心化”的价值体现也必须依赖IT技术才能得以实现。无论是对生产环节中的每一个细节的信息捕捉，还是聚焦创新的个性化交付模式，企业只有具备深度应用物联网、云计算等“端到云”的IT技术能力，才能真正做到数字化转型中的“去中心化”商业变革。
生产“去中心化” 数字化是唯一解药
无论是传统的零售实体企业，还是依托网购平台孕育而生的淘品牌，无一例外都要面对产品个性化和生产产能之间的博弈。想要在按需定制的基础上，既满足成本上的考量，又要满足快捷的商品交付，如果不借助智能化的数字生产方式，几乎是一个无解的空想。
企业借助物联网相应技术，能够时刻感知生产流水线的运转状态。企业通过相关技术，将远程部署在企业生产现场的物联网感知设备进行整合，实现数据的实时采集和分析。这能够为企业相关的运营管理人员提供近乎实时的生产信息分析。
这种针对生产流程中每一个环节的数据实时感知，让生产企业能够精准的获取当前的业务状态并制定决策。与此同时，在“工业4.0”、“中国制造2025”等领域中，被广泛提起的信息物理系统，需要依托开放的IT基础架构和物联网感知设备，将传统的生产业务环节实现一个完整的、一一对应的数字化虚拟场景映射。
交付模式“去中心化” 数字化创造新体验
数字化转型中，生产模式的“去中心化”最终目的是实现产品、服务交付模式的“去中心化”。从仓储跟进电子商务，到零售店铺数字化改造，最终实现围绕客户生活、工作轨迹的全渠道营销。连锁零售企业在应对“互联网+”转型过程中，无一例外地希望能够借助信息技术手段，来实现随时随地满足用户的消费需求。
天猫、京东以及唯品会，已经成为各大连锁企业重要的第三方电子商务销售渠道，原有线下实体店则充当着聚焦客户体验、实现深度营销服务的功能。O2O的模式，让线上与线下的服务资源得以整合。与此同时，原有线上购买线下递送的交付模式，也因O2O模式让实体连锁店不仅成为下线商品交付的一个接口，同时线上客户也有机会被引导到实体店，创造了二次深度营销的可能。
实体店的数字化改造不仅仅给客户带来更多的服务体验，同时为连锁行业提供了整合所有渠道服务资源的“入口”。企业通过相关的技术支撑，让连锁零售企业能够快速构建起数字互动的线下营销互动体验场景。比如在服装领域正在兴起的数字试衣间等，这些物联网技术在实体店的应用，既确保了客户的隐私，也让客户第一时间对新产品有直观的感受。
【关键词】专业出版 数字化
计算机和互联网的发展不但从硬件和技术上推动了出版业的前进，也成为了出版方式革新的催化剂。出版工序的整合和经管，从组稿到发行整个流程的数字化操作到出版物光盘化的发售、在许多西方国家的主要出版机构都得以实现并取得了丰硕成果。以威立出版集团为例，约有70％的期刊收入来自于在线期刊；从出版领域来看，STM（科技与医学）和学术部分50％收入来自在线。以至于业内许多专家学者将数字化出版视作出版业的必由之路和发展趋势。相比之下，我国近年内出版的数字化进程也取得了一定发展（以2008年的读者数为例，当年我国电子图书读者总数为7900万人，同比增长34%），但比起出版业发达国家还有不小的差距；尤其考虑到国内的巨大受众市场，出版的数字化转型就更显得迫在眉睫。
一、数字化出版概述
数字化出版被认为是继活字印刷术、机械印刷和照相胶印技术之后的出版业的第四次革命。由于信息技术在出版活动中的应用呈现跳跃式的发展，国内外专家学者对数字化出版尚无统一的认识。如果把数字技术作为数字化出版的技术基础，对出版流程的数字化改造作为数字化出版工作的核心，我们可以把数字化出版定义为：以数字技术为基础，通过对出版流程的数字化改造实现出版业务的整合，充分利用网络及传统发行渠道，能够以多种媒介形式提供给读者可以自主选择的出版物。
数字化出版具有如下特征：第一，成本的低廉化。一方面无论利用网络获取数字出版物还是购买光盘都可以极大地减少读者的经济和时间成本。以光盘为例，一张650M的光盘可存储约680本50万字的书；另一方面，这使得传统出版中的原材料（纸张，油墨等）、中间环节（包括物流和仓储）、人力成本都得到极大的缩减甚至避免。第二，流程的简约化。数字化出版字简化出版流程（作者＞出版社＞审稿人＞反馈，从作者给出版社发稿到审稿人反馈意见，整个信息传播过程甚至可以在一天内完成）的同时也最大程度降低了稿件在传统邮寄过程中的遗失可能；第三，流通及交易的多渠道化。数字化出版物可以通过光盘封装出售，也可以通过网络直销的方式到达读者手中；反过来读者既可以采取传统付费方式，也可以在网上银行完成交易；第四，反馈的便捷化和及时性。读者对出版物的反馈可以在“弹指一挥间”完成，这对于面向无数小众的专业出版尤为重要：在完成盈利的同时可以便捷及时跟进，了解读者信息和反馈意见。
综合数字化出版的定义和特征，我们可以界定出版业数字化转型的概念：即运用数字化技术手段对传统出版所实行的产业升级和业务再造，以实现传统出版产品形态向数字出版产品形态的过渡。在这一过程中，除传统出版业的实体产品形态将变为数字产品形态外，出版业的业务流程、产业链、价值链、企业组织架构以及行政管理等都将发生深刻变革。
二、专业出版数字化转型的困境分析
鉴于数字技术发展的迅猛势头，对传统出版行业的冲击以及数字化出版的大势所趋，无论是主动迎敌还是被动防御，我国专业出版都迫切需要数字化转型。而目前这方面却发展缓慢甚至步履维艰，这其中有技术层面的客观因素，但更多的是人的主观原因：盈利模式模糊、创新意识迟缓、专业人才严重不足等诸多原因导致传统专业出版单位面临在转型时都知道数字出版是发展方向，但又无从下手的局面。总体上来说，我国专业出版数字化转型面临着以下问题：
（一）意识层面：一方面是国内的专业出版单位缺少危机意识。2000年之前国内的图书市场属于卖方市场，尤其是专业出版领域。因图书的品种少，竞争度低，同时作者编著水平较高，图书质量好，这个阶段的专业类书籍受专业读者的关注度高，销量平稳，在掌握优势资源下，出版社始终保持着较高的利润率，可谓“酒好不怕巷子深”；尽管2004年后专业社的利润率提高缓慢，甚至下滑，但依然能够保持较为丰厚的收益，所以一般出版企业仍乐得抱着自家一亩三分田过活。另一方面是读者的阅读习惯：纸张的问世已近两千年，而计算机和网络从上世纪80年代才开始普及，要改变多数人若干年来的传统阅读习惯和方式，任重道远。
（二）经管层面：专业出版企业本身的经营管理机制和“惯性”无形中也成为了数字化转型的掣肘。
（三）政策层面：管理体制方面的缺陷是制约我国专业出版企业数字化转型的重要外部障碍。主要表现在以下几个方面：一是数字化出版的管理和组织还不完善健全。在传统的出版方式中，出版管理部门通过审批刊（书）号掌握着出版物的数量及各出版物的宗旨等。数字信息技术尤其是网络技术带来的进入门槛消失问题使得人人都有可能进行出版活动，与传统出版业相比，这种出版活动不必经过排版、印刷、发行等环节，对出版物的内容质量监控和管理相当困难：出版物的内容是什么，是否符合出版法规，质量水平是否达到一定标准，粗制滥造能否加以惩处等，这些问题还没有准确的答案。网络出版在未来能否顺利发展取决于网络出版的管理和组织能否有效进行。二是版权保护不力。版权一直都是困扰出版界的问题，阻碍了出版业的前进和健康发展，尽管出版业法律法规正在逐步完善，但由于经济利益的驱使，不法商贩甘冒风险出版低劣的盗版作品以谋取暴利。不管是图书出版、光盘出版还是网络出版，都深受其害，而网络技术表现出的高速准确完美的复制性能加上网络的开放和交互自由，造成网络出版物更容易被盗版复印，而且由于传播迅速，作者和出版者受到的经济损失也更大。
三、专业出版数字化转型的路径探析
（一）意识层面：加强数字化转型首先需要思想意识上的变革。在这里既要克服“鸵鸟”心态，不要对数字化来袭视而不见；又要避免走入另一个极端，即将数字化的发展视作洪水猛兽。水能载舟，亦能覆舟，数字化是把双刃剑，表面上看对传统出版业构成冲击，但若能调整心态，充分认识到数字出版的趋势和优势，主动适应甚至利用之，则对传统出版业来说无疑如虎添翼。数字出版适应了知识经济时代对信息传播的需要。在国外，一些大传媒出版集团均开始通过收购、合作等方式向数字出版转型。相关企业的财务更显示出数字出版收益在其收益中所占比重稳步上升。在国内，一些大的专业出版社也都逐步确立了数字出版机制。比如国内计算机市场的佼佼者清华大学数字出版战略层面的考虑和战略规划的制定。
（二）专业出版机构层面：对出版机构来讲，加强数字化可以从以下几个方面着手：建立统一完善的信息平台，建立包括出版机构自身资源的数据库，将已有各种形式的资料，包括文字，图像，音频，视频文件等分类入库，实现分类有序，检索方便的目的；其次按照数字化出版的流程对出版及发行全部流程进行相应整合；在引进复合型人才的同时，对在编人才进行再培训；保持专业社优势，专业出版的受众相对固定和稳定，渠道也相对成熟，可以利用数字出版的零库存特点，按需出版；跨媒介出版，常见的有图书附赠光盘，传统出版物与相应的网络出版物同步推出（或者网络出版适当延迟推出）；与技术提供商的合作，以清华大学出版社为例，清华社在去年与方正阿帕比公司围绕其“出版社数字出版系统”技术核心，展开战略合作。该系统有网上书店、图书在线翻阅、数字样书库、数字样书推送、按需印刷预约、文档在线提交以及多媒体电子书及数据库加工制作等多项功能。出版社可以利用统一的平台界面开展各种数字出版业务。此举无疑巩固了清华社在业内的市场优势和领先地位。
（三）外部政策层面：主要是政策的支持和版权的维护。出版的数字化革新和发展需要稳定的环境和政策的支持鼓励。在数字化浪潮面前，从政府到新闻出版部门对这个大趋势应“导”不应“堵”，以开放的心态来面对，积极适应能让自己更快发展，逃避拒绝只能更加落后甚至被淘汰。不过我们很欣慰地看到，《中华人民共和国国民经济和社会发展的第十一个五年规划纲要》、《国家中长期科学和技术发展规划纲要》等诸多规划中，都把数字出版、数字出版技术和发展新媒体列为科技创新的重点内容，这无疑显示出国家发展数字技术的决心。其次是要重视知识产权的保护，营造良好的环境，完善相应法律法规，提高打击盗版的力度，创造并维护好健康的数字出版维护体系。
作为专业出版转型路上的推进器，让我们对数字出版的前景拭目以待。■
参考文献
1. 孙玲.专业出版社如何作好数字出版的思考 科技与出版，2009（1）
2. 陈敏.专业出版社数字出版难点解析 出版发行研究，2008（11）
3. 汤鑫华.整合：我国专业出版转制的必由之路，2007（7）
相对于首席市场官、首席信息官、首席数据官（同样是近期新出现的高管职位，主要负责大数据的收集和分析工作）等其他高管，首席数字官是那些负责和主导企业转型为完全的数字化企业的高管人员。也就是说，首席数字官的职责是负责对外和对内的数字化创新。
仅6%的企业设有首席数字官
在全球最大的1500家企业中，仅有6%的企业设立了首席数字官或类似岗位，这确实有点出人意料。但是，在此次研究包含的86位首席数字官中，有31位是去年上任，说明越来越多的企业已经认识到任命专门的数字化负责人的重要性。
媒体、娱乐、食品饮料等B2C企业，走在前列
在不同行业，聘请了首席数字官的企业比例也呈现出巨大的差异。例如，面向消费者型企业居于领先：13%的通信、媒体和娱乐企业设有首席数字官。据我们观察，许多媒体和娱乐公司已全方位顺应数字化趋势。食品饮料企业以11%的比例紧随其后（见图1）。在交通运输、差旅和旅游行业内，有31%的差旅和旅游企业设有首席数字官，这并不出人意外，因为几乎整个旅行行业都已互联网化，高度依赖整个数字客户群体。
仅有3%的技术和电子产品企业聘请了首席数字官。但这并不意味着管理层对数字化转型的投入力度不够。我们更倾向于认为，在这些企业中，通常情况下由首席数字官负责的职能领域和相关工作已经由其他的高管分担，而且已深深扎根在企业文化之中。此外，许多此类企业主要直接面对的是商业客户而非消费者，而B2B企业的数字化步伐通常较为缓慢。
仅有1%的金属矿业企业聘请了首席数字官，该比例在汽车、工程、机械类企业中也仅为3%。很明显，与B2C企业相比，B2B企业没有那么大的外部动力来迅速推进数字化转型。
规模较大的企业更倾向于任命首席数字官
在拥有万名以上员工的企业中，任命了首席数字官的比例在5%-9%之间，而在员工数不足万名的企业中，这一比例仅为1%-3%（见图2）。
数字化正在改变着大大小小各类企业的业务运营方式。但鉴于大型企业的复杂情况和需要参与其中的绝对员工数量，他们面临着更为艰巨的数字化转型，因此需要一位高管协调各职能部门和事业部来专门负责这一进程。
此外，大规模的数字化转型（以及受委派参与其中的资深员工）需要耗费大量财力，且方式远非规模稍逊的企业所能比拟，而后者的管理层通常更侧重于财务和运营等核心工作，数字化创新工作则由多个事业部门和职能部门的负责人共同承担。
欧洲企业聘请首席数字官的比例最高
尽管有13%的欧洲企业已经任命了首席数字官，但这一比例在北美企业中仅为7%，而在亚洲、中东北非和拉美企业中仅为5%甚至更低（见图3）。我们尚不能就此认为欧洲企业在这方面已走在前列。更确切地说，以众多电子产品和媒体公司为代表的北美企业认为已经有首席市场官等多位高管在负责推进数字化相关工作。
超过三分之一的首席数字官具有营销和销售背景
这些首席数字官背景各异：来自营销、销售、技术、咨询和学术界。在我们研究的首席数字官中，超过三分之一具有营销背景，另有17%具有销售和经销背景，仅有14%具有技术背景（见图4）。
高管级别的首席数字官占比最大
尽管部分企业仍倾向于在某个职能部门或事业部层面上任命首席数字官，但四成以上的首席数字官属于企业高管级别（见图5）。这一点在面向消费者型企业中尤其明显：这些企业认识到，在与消费者接触的过程中，数字化能力作为提供最佳体验的一种竞争力发挥着重要的作用。
首席数字官是一种过渡角色
来自IDC的《2016年全球IT行业预测报告》显示，67%的CEO表示，到2017年底时，全数字化转型将成为公司的战略核心。到2019年，75%的制造价值链将采用互联的流程、资产、产品和服务来提高响应能力和工作效率；到2018年，全球将有220亿部物联网设备。
企业希望能够迅速采取行动，以便能够充分利用新的机遇，但数字化转型对网络的依赖，使安全风险也同步加速。
羁绊
71% 的高管认为对网络安全的担忧正在阻碍其组织内的创新，近 40% 的高管表示，他们曾因网络安全问题停止过任务关键型计划。
以上数据来自思科对1014名财务和业务部门的企业高管所进行的一份调查，这些企业遍布澳大利亚、巴西、加拿大、中国、法国、德国、印度、日本、英国和美国10个国家。
如果缺乏有效的网络安全战略，公司的创新和增长也将会受到影响， 因为这会阻碍数字产品和业务模式的发展。
数字化时代，安全威胁的攻击面越来越广、威胁源越来越多，攻击的复杂度也日益提高。应对安全风险的产品越来越多，安全的解决方案越来越碎片化。市场调研公司ZK Research的一项调查显示，企业目前平均采用32个安全厂商的设备。然而，防御的效果真的是越多产品的叠加就越好吗？
“企业级用户为了解决一种新型威胁，通常的做法是会采用一款新的安全产品来加强防御。随着威胁数量日益增多，所部署的安全产品数量也不断增多。企业级用户面临的整体复杂性不断攀升，可管理性却在不断下降，调用某款安全产品的效率也随之降低。”思科大中华区安全业务总经理庄敬贤解释道，“随着企业级用户部署的安全产品数量的增加，能够提供给用户的防御力和其构成的复杂性之间存在一个安全有效性的缺口。”
突围
“65%的CEO提到他们的风险管理方法是落后的。” 来自Gartner全球主管研究部门的高级副总裁Peter Sondergaard表示。在控制因安全产品数量增加而造成的复杂性的同时，如何让每一款安全产品本身的安全能力得到有效提升，让网络安全的防御力与设备复杂性之间的安全有效性缺口得以弥合？
对此，Peter也给出了解决建议，“为了应对每天都会出现的新的安全漏洞，企业应该对检测和响应进行更多的投入，从之前的90%防御+10%检测/响应过渡到60%防御+40%检测/响应。”
这与思科的安全理念不谋而合。“思科有一个全局架构的理念，在攻击之前、攻击中和攻击后的每一个环节都能够把我们对安全的理念通过技术来实现。”思科全球副总裁、大中华区首席技术官曹图强说。
过去3年，思科投入了几十亿美元进行收购，整合与研发了与有效安全相关的产品。思科CEO罗卓克（Chuck Robbins）在接管思科的第一年完成了15次收购，其中4次的收购对象是安全公司。目前，思科专门负责网络安全的人员有5000人。
思科未来的目标是希望做到防御力跟复杂性成正比，弥补安全有效性缺口的解决方案包括集成化、整合化和自动化三个环节。
[关键词]商业银行；数字化风控；风险管理
随着数字化经济社会的转型与发展，传统个人信贷业务涉及的贷前调查、贷中审查、贷后管理等风控流程和手段存在办理流程长、人力资源成本高、客户体验差等特点。为提高服务客户的能力，商业银行个人信贷业务数字化创新产品层出不穷，对传统的风险管控模式提出了巨大的挑战，传统的风险管理已难以胜任银行个人信贷业务数字化转型发展的需要，因此将风控管理流程数字化，通过系统、数据、模型才能满足客户需求、减轻经营压力，提高客户体验，推动商业银行业务持续健康发展。
1.个人信贷业务数字化风控本质含义
个人信贷业务数字化风险控制，本质上是对个人信贷业务中的各类信息进行数字化转换，并对转换后的数据进行分析、处理和决策的过程，对授信策略、信息系统、业务流程、数据标准、规则模型、组织架构开展协同改进。其具体形式包括贷前贷中贷后管理流程自动化、授信审批决策流程智能化、风险预警监测及处置数字化等。数字化风控通过对早期预警信号的准确识别，使风险控制从单客户、单品种、局部化、碎片化的管理模式，向业务关联、上下联动、组合最优化的数据风控方式转变，以实现资本的有效配置。以个人线上信贷业务为例，个人线上信贷业务有别于传统的信贷模式，采用客户线上申请的实时或准实时审批模式，商业银行利用内部代收付信息、房维信息、按揭信息、交易行为信息，利用外部征信、公积金、社保、运营商、反欺诈、工商、法院等信息，通过借款人准入规则、额度模型、放款规则形成准入评分卡，对借款人风险进行自动评分及定价，实现快速贷款发放。同时利用借款人行为数据、消费属性、人脉关系等各项指标进行数据行为评分建模，精准预测借款人在未来一定周期内违约的可能性，从而提前进行风险干预，降低借款人违约的概率。在借款人产生实质逾期后，通过对借款人基本信息、催收信息、还款信息等进行数据催收评分建模，对催收手段、催收话术进行优化组合，提高逾期回款率。
2.个人信贷业务数字化风控重要意义
2.1数字化风控是个人信贷业务核心竞争力。商业银行作为经营风险的行业，数字化风控无疑是银行业的核心竞争力，部分中小银行依赖外包公司共同开发数字化风控建模，商业银行作为经营风险的行业，数字化风控无疑是银行业的核心竞争力，在监管机构《商业银行外包风险管理指引》《关于应用安全可控信息技术加强银行业网络安全和信息化建设的指导意见》等文件中明确要求银行核心技术不能外包，风险管理不能外包，建立银行自主可控技术的长效机制，实施数字化自主风控体系，符合监管的导向，提高商业银行个人信贷业务的核心竞争力。2.2数字化风控是发展互联网金融的关键。无可厚非，数字化是银行现阶段转型升级的重要方向之一，这种转型升级既带来了机遇也带来了新的经营风险，防控风险是银行业永恒的主题，在我国现有市场经济发展的大背景下，社会信用体系依然迫在眉睫。业务发展过程中，我们首先要做到提高风险识别能力，合理评估风险，其次加强风险控制与管理能力。而风险评价、风险定价等金融科技手段则是对症良药，只有不断完善数字化风控体系，做到不同场景灵活调整，才能满足银行金融机构互联网化和普惠化带来的风控需求，才能通过各种技术手段覆盖更多的“白户”，让金融真正实现普惠的作用。2.3数字化风控有效降低信息不对称，提高贷款审批效率和有效性。在传统信贷业务中，个别借款人会通过制作假的工作证明、收入证明、银行流水来骗取银行贷款，利用与银行工作人员的信息不对称，进行恶意欺诈。同时，在传统的风控审核中，借款人信息调查审核费时、费力，且信贷人员基于传统的审核经验也会造成审核结果的偏差。因此，引入数字化风控，通过多维度地对借款人日常行为轨迹进行分析、过滤、交叉验证、汇总，形成对借款人的数据画像，辅助审核决策，可有效降低信息不对称，提高贷款审批效率和有效性。2.4数字化风控保障资产质量的稳定。数字化风控通过风险识别、计量、监测和控制等程序对风险进行排序、分类、报告和管理，对识别和监测出来的风险进行量化评估，实现业务的不断优化，对客户进行精确的信用评价及利率定价，以保持风险和效益的平衡发展，保障资产质量的持续稳定，提高资本的整体经济效益。
3.个人信贷业务数字化风控体系建设实践
数字化风控覆盖客户全生命周期管理，从产品设计、客群筛选、到客户申请、贷中监测以及贷后的交易及逾期催收管理，客户在银行服务的每一阶段，均有相对应的风控模型对客户的未来行为做预测。3.1个人信贷业务全流程数字化风险管控。一是贷前反欺诈，提前识别风险。根据监管要求和各银行的风险偏好，在制定客户所需满足的硬性规则基础下，通过人脸识别、OCR等多种技术融合，对借款人进行更加全面的身份鉴定，同时，基于人行征信、司法数据、设备画像、IP画像、手机号码、借款人行为等信息制定准入规则，旨在降低欺诈风险，提升风控效果。此外，为更好评估客户还款能力及还款意愿，有效建立信用评分矩阵，对借款申请人的信用水平进行评价。二是贷中自动化，提升客户体验。在传统信贷管理中，一是信贷风险管理主要从银行自身角度出发，而非从用户位置思考，从递交申请、提供材料，到等待审批、放款，其复杂的中间环节和冗长的时间周期往往令客户头疼不已；二是信贷业务人员要处理各种线下纸质资料，从各个维度获取客户信息，处理速度慢，人工成本高；数字化风控采用了客户线上申请的实时或准实时审批模式，从授信到开户到放款，几分钟就完成，实现了贷款风险决策上既快又准。三是贷后管理智能化，及时防控风险。贷款发放后，通过系统设置客户信用风险类、客户交易行为异常类、基本信息变更类、黑名单类等多维度的监测指标，借助大数据技术，对贷款客户进行定期/不定期的指标监测，当客户触发相应指标并达到一定分数后，系统实时发起对客户的预警，并采取包括但不限于冻结额度、降低额度、通知客户提前结清等处置措施，及时发现风险并处置风险，保障银行信贷资产安全。通过催收评分卡，针对不同逾期金额、不同逾期天数的逾期客户，制定不同的催收策略，利用预测式外呼、手机号码信息失联修复等提高催收效果。3.2数字化风控规则模型的运维体系。数字化风控中，规则模型作为主要实现载体，其管理及运维就显得尤为重要，规则模型涉及好坏客户的筛选，额度的审批，放款的审查，配置的准确性，直接影响到整体授信业务的有效性，一是应建立规则模型的配置机制，强化对规则模型的版本管理，清晰有效记录迭代变化情况，防范版本管理导致配置有误的风险。二是应建立规则模型决策代码的审核体系，实现业务解释与系统开发有机衔接，从而进一步提高开发的质量，加强业务与技术的高度融合，应加强对决策系统源代码的业务实现逻辑进行人工评审，实现业务设计方案的有效落地，防范系统开发的风险。三是建立规则模型复现核验机制，形成定期监测保养机制，实现对在线业务申请审批情况的实时监测，通过对规则变量的自动化比对，及时发现在线的模型规则可能存在的错误及问题。3.3快速识别和处置风险机制。数字化风险管理体系的自主可控是各大商业银行不断尝试和践行的道路，包括客户准入及贷后预警规则模型体系、规则模型运行维护体系、风控团队自我培养和训练体系，同时配套建立相应的系统工具体系，上述体系应具备良好的自适应迭代能力，为后续线上信贷业务市场环境变化时进行及时自我调整以保证业务的持续健康开展提供了可能。现阶段，国内银行业线上业务风险管理仍是被动抵御风险冲击的，由于个人授信业务创新速度较快，部分业务仍处于探索阶段，因而对经营管理中的风险采用的主要是以监管风险和信用风险为主的局部风险管理模式，对新问题、新风险的认识仍不充分，加上缺乏理论指导和参照经验，风险管控手段相对滞后，数字化风控应建立业务风险识别、风险评估、风险监测及风险处置机制，充分并及时识别新问题新风险，建立起快速的风险处置机制。
4.总结和建议
随着数字化经济社会的转型与发展，商业银行产品创新层出不穷，与之相配套的法律法规、监管制度、行业体系、会计标准、技术标准、专业技能以及机构建设，都需要相当长的一段时间去摸索及测试。因此，商业银行需要系统性的规划数字化风控体系的建设路径。一是打造数字化风控核心竞争力。商业银行传统的业务模式、风控模式已难以胜任银行数字化转型发展的需要，数字化风控体系建设亦不能过度依赖外部公司，建立一套行之有效的自主风控体系相比业务的短期快速发展而言，显得更为迫切和重要。商业银行应通过不断探索，勤练内功，基于自身的管理环境、业务产品、系统架构搭建一套自主数字化风控体系。在贷前客户准入规则、评分额度策略、放款审查模型、客户自动化准入评分与定价体系建设，在贷中交易反欺诈的监测和规则策略模型的运营维护体系，到贷后预警规则模型体系，客户行为评分体系，逾期催收评分体系，以及在风控团队自我培养和训练体系上，形成适用从支撑到引领业务创新发展的数字化风控体系，以提高客户体验，降低经营成本，保障业务持续健康地发展。二是大数据技术与传统理论学科相结合。数字化风控一方面应用大数据等技术对多维度、大量的数据进行智能化、批量化、标准化处理，使之能贴近信息发展时代风控业务的发展要求。另一方面数字化风控也综合了概率论、统计学、信息论等数理知识的机器学习理论。规则和模型的建立和使用都需要满足一定的假设条件和工艺要求，对于理论一知半解往往会在模型建立和使用时出现方向性错误，导致灾难性后果。商业银行在充分利用大数据技术的基础上，应强化基础学科知识的应用，掌握模型建立的整套工艺，锚定核心竞争力。三是坚守合规风险底线。对于创新业务，可借鉴的管理经验少，对新业务的风险认识有限，对风险的敏感程度也相对较低，数字化风控的建设过程中应特别注重内部合规风险文化环境的营造，制定各产品在业务开展过程中的尽职工作要求，建立牢固的思想防线，养成严格按监管要求及行内规章制度开展业务的习惯，提高合规风险意识。
【参考文献】
[1]龚逸君.商业银行风险管理数字化转型路径研究[J].国际金融,2020(2):45-49.
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