时间：2023-09-10 14:49:51
导语：在财务战略与企业战略的关系的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。
我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。
虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。
二、企业财务战略研究趋势
明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：
其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。
其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。
其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。
其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。
其五，研究方法将更注重实证研究。研究方法是人们解决科学问题时所采取的一些基本手段、途径和规则，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼出来的，它对于学术规范的形成和完善有很重要的意义。任何一项理论研究，都要寻找到科学的研究方法，这种科学性从某一角度看是方法的恰当性。当然，要寻找到科学的研究方法可能是一个摸索的过程，是一个在不断地相互影响、相互结合、相互转化的动态发展过程，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼的过程。目前财务战略理论的研究大多数采用的是“理论导向型”研究，一般包括文献查阅法、观察法、问卷调查法、行为研究法、历史研究法、概念分析法、比较研究法等。这种“理论导向型”研究方法是以企业战略理论发展逻辑来分析研究财务战略的，使得研究思路单一，缺乏实证性，无法使研究从感性上升到理性，可能出现对同一财务战略问题由于不同角度的分析得到不同的分析结果。而实证研究方法要求有严密的实证论证过程和对结论的检验，是对自然规律的正确解释。因此，在今后财务战略的研究中将更多地注重实证研究，它的价值在于理论联系实际，对财务战略理论问题进行探索。这主要原因是就我国目前已经具备了实证研究所需的基本条件，证券市场的发展及其全球信息一体化和标准化的过程为实证研究提供了数据信息的可能。最终通过实证研究所得出的结论能在更大程度上对企业财务战略理论发挥指导作用。
一、平衡计分卡的优越性
平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫P诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，在现代管理中它的优越性主要体现在如下几方面：
1．实现了业绩评价与财务目标的结合
企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略，财务指标自然是描述企业战略的主要目标，同时也是企业其它三个方面非财务指标的出发点和归宿。企业在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以说，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。
2．平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统
平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。平衡计分卡就是根据这一系列因果关系建立综合的评价系统。
3．平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟
实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略，以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。平衡计分卡所展示的财务业绩与业绩动因之间的因果关系，有助于员工对经营战略的理解和信任。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。另外，平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与各部门、小组、个人目标的结合。实施战略的第二大障碍是是战略实施中的反馈是战术性的，而非战略性的。平衡计分卡要求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来，如果平衡计分卡所运用的各项非财务评价指标都达到了目标值，而财务业绩并没有明显改善，这就提醒经理们需要对制定战略依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正。平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略。
二、我国企业实施平衡计分卡遇到的问题
中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：
1. 缺乏高层的充分支持
平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。
2．将战略目标简单地层层分解
建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。
3．与奖励机制脱节
战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。
4．员工对企业战略难以达成共识
平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
5．信息系统方面的障碍
平衡计分卡的编制和实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，是一个较为复杂的过程，一般要通过管理软件来辅助实现。信息系统在帮助管理者分解总体性测评指标方面，可以发挥难以估量的作用。当平衡计分卡出现了未预期到的信号时，管理者就可以查询信息系统，找出问题的根源所在。若企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善而致使信息系统不够灵敏，它就会成为业绩评价的致命弱点。与欧美企业相比，我国企业的信息化进程较慢，信息的精细度和质量偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。
6．与管理流程脱节
管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此平衡计分卡作为一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。
四、我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的政策建议
虽然平衡计分卡业绩评价系统在我国的实施存在着上述诸多障碍，但这些障碍并不能够成为许多企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。我们只要认清障碍并想办法去清除这些障碍，在实践的过程中不断地去摸索它、探索它，采取一些切实可行的措施，就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。
1．获得高层主管支持
高层主管主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作。
2．注意沟通和反馈
在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略。
3．与企业的激励机制挂钩
企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。只有这样，平衡计分卡才具有现实意义。
关键词：价值相关性；会计信息；企业战略
企业战略的制定不仅与外部的市场环境有密切的关系，而且与企业内部的销售收入、资金管理、经营管理、企业面临的风险等因素都有着非常密切的联系，而在这些影响因素中，企业的会计信息对于企业的战略制定具有至关重要的影响。因此，本文着重分析会计信息价值相关性与企业战略之间的相互影响关系。
一、会计信息价值相关性的内涵
1.会计信息相关性的定义
会计信息相关性是指某个企业提供的会计信息中，应当包括投资者需要的对企业过去、现在以及将来等内容的财务报告分析，这些会计信息能被投资者所用。会计信息是否有用和有价值，主要取决于是否与使用者的决策相关，会计信息不仅能反应当前企业的真实状况，并且根据会计信息，企业的投资者还能预测出企业的未来发展情况。
2.会计信息价值相关性
会计信息是用来满足不同的使用者而存在的，由于会计信息在不同使用者心里具有不同的使用价值和地位，因此，只要会计信息对企业的决策者有用，就可以认为会计信息具有一定的价值。在目前会计信息价值相关性的理论研究中，已经明确了会计信息两个最基本的特点：“相关性”和“可靠性”。
针对会计信息的相关性以及可靠性两个特点，比较权威的学者FASB和IASB已经给出了明确的解释。其中，FASB在《财务会计概念框架第2号》中认为：“相关性是指会计信息能够帮助使用者对企业的过去、现在以及未来可能发生事件的结果做出一定的预测和评价；可靠性是指会计信息是真实的、能够经得起检验的信息”。另一方面，IASB认为：“相关性指只要会计信息可以帮助使用者认清或者改变他们以往的评价，并会影响到使用者的决策；可靠性是指会计信息能够真实的反映出企业的状况，并可以为使用者的决策提供一定的依据。因此，会计信息对企业决策的制定具有一定的相关性和应用价值。由此可见，会计信息的价值相关性表现在会计信息能够反映与投资者评价企业价值有关的信息，即企业的发展战略与决策与会计信息之间具有显著的预测相关性，它主要评价会计数据反映投资者对会计信息需求的具体情况。从而也只有当会计信息具有价值相关性时，才能够对投资者的决策产生重大的影响。
二、企业战略的定义与类型分析
1.企业战略的定义
企业战略是对企业内的竞争战略、发展战略、销售战略、人力资源管理战略以及品牌战略等各种战略的统称，企业战略对企业的前景和发展具有非常重要的意义。根据企业的外部环境、生产情况、生产规模、销售水平、财务状况等实际情况，企业战略主要可以分为稳定型战略、差异化战略、并购战略、成本领先战略以及集中化战略等类型。
2.影响企业战略的主要因素
企业战略的制定需要企业的领导者和管理者根据企业的实际发展情况，综合考虑企业以往、现在的发展水平及预测将来的发展趋势来制定符合企业发展的战略。例如，企业的领导者对企业的内部会计信息了解的不够充分的话，就会影响企业战略的制定。影响企业战略制定差异的因素主要有以下方面：一是企业的长远发展规划。企业的远景规划包括企业使命和企业的核心价值观以及远景这三个部分的内容，一旦企业的使命和核心价值观没有定位好，往往会影响企业的战略规划；二是外部环境的影响。外部环境主要受供应商、竞争者、客户、替代者和潜在的竞争者等因素的影响；宏观环境受产业环境及地域经济发展水平等因素的影响；三是内部因素。企业战略的制定也受内部因素的制约，例如企业的文化水平、管理水平、会计信息是否失真等多重方面。
三、会计信息在企业战略中的作用
企业的生产经营水平可以通过企业的负债能力、盈利能力、资金周转能力、营运能力财务指标来进行量化，这些财务指标为企业的发展提供了可靠的依据，因此，会计信息在企业战略的制定中起到重要的作用。
1.有价值的会计信息能够给投资者的决策提供可靠的依据
当前，随着市场经济的不断发展和进步，市场之间的竞争也越来越激烈，企业要想扩大生产规模、提高销量，都必须要有强大的资金支撑作为后盾。因此，无论是企业的股东、债权人，还是潜在的投资者，他们在做任何决策之前都要首先了解企业的真实会计信息，只有掌握了企业的会计信息，才能了解企业的经济状况和财务状况，因而，才能做出科学合理的决策。
2.有价值的会计信息有助于提高企业的内部管理水平
企业的会计信息能够全面反应出企业的生产、销售、经营及管理水平，企业的管理者可以根据财务部门提供的会计信息，将有用的会计信息进行整理、加工和分析，就可以发现企业经营过程中存在的一些问题，企业的管理者再根据发现的问题并及时采取有效的措施，才能更好的改善生产和管理。
3.有价值的会计信息能够预测企业的资金状况
无论是企业的管理者还是决策者都可以通过了解会计信息掌握企业的资金流动方向、现金支付能力、偿债能力等情况。因此，在掌握了企业的真实情况下，各级管理者才能做出合理的决策和预测，最终促进企业的发展。
四、企业战略与会计信息价值相关性之间的关系分析
通过以上会计信息价值相关性以及企业战略等内容的分析，可以看出，企业战略的制定与会计信息价值的大小具有密切的关系，有价值的会计信息必然能够帮助企业投资者做出正确的决策，无效的会计信息不但不能促进企业的发展，而且能误导企业投资者的决策和判断。因此，企业战略与会计信息之间存在着双向的影响和制约关系，企业战略能够影响到会计信息价值的相关性，而反过来，会计信息也对企业战略的制定具有很大的影响。
1.企业战略对会计信息价值相关性的影响
企业战略的制定对企业经营风险具有一定的影响，企业战略对会计信息价值相关性的影响体现在以下两点：一方面，如果企业的战略具有极端化，那么就会给企业带来一定的风险，进而会给企业的净利润带来巨大的波动，造成企业盈利能力的减弱。这时，企业的净利润会计信息就不能提供有效的能反应出企业发展和盈利能力的信息，因此就会减弱利润表的价值相关性，而企业的投资者就得重新根据资产负债表上的有关会计信息重新评估和预测企业的发展前景；另一方面，战略极端化还会带来一定的信息风险。企业战略越偏离行业常态，与行业内其他竞争对手的战略差异具有很大的区别，就会造成严重的信息不对称，而投资者也无法分辨这种战略是否有利于企业的发展，从而更不理解企业战略，因此，极端化的企业战略会会增加企业的信息风险、经营风险，提高企业的融资成本。
2.会计信息价值相关性对企业战略的影响分析
有价值的、有用的会计信息会帮助企业投资者更好的认清当前的发展状况，企业的领导者也会根据有价值的会计信息及时调整、更改企业战略。同时，无效的、失真的会计信息也会误导企业的投资者，给企业的发展带来不利的影响，进而对有利于企业发展的战略造成很大的困扰。
五、结束语
综上所述，企业战略与会计信息之间存在着双向的影响和制约关系，企业战略能够影响到会计信息价值的相关性，而反过来，会计信息也对企业战略的制定具有很大的影响。企业要想获得长远而又健康的发展，就必须科学的整理和分析有价值的会计信息，尽早制定现代战略管理会计制度，扩大战略管理会计的使用范围，才能促进企业的进步。
参考文献：
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[2]汪剑锋.上市公司会计信息价值相关性的时序演进与原因分析[J].安徽大学学报（哲学社会科学版），2015（02）.
[3]王菊仙.基于新会计准则的公司业绩与价值相关性[J].财会通讯，2011（24）.
关键词：平衡计分卡 战略地图 全面预算
在目前的市场竞争环境下，制定并实施全面预算是企业取得竞争优势的重要工具。然而，传统的预算管理模式以财务指标为核心，对非财务因素关注不够，使预算失去了战略相关性，不能对企业战略提供有效的支持。上世纪90年代，美国学者卡普兰和诺顿共同提出了平衡计分卡绩效评价指标体系，向企业绩效评价系统注入了一种平衡观，在突出财务指标地位的同时，强调了非财务指标在企业绩效评价指标体系中的重要性。平衡计分卡提出的的这一平衡思想，可以被引入到全面预算体系，从而实现预算与战略的融合，并对企业战略提供有力的支持。
一、传统预算管理模式的缺陷
现代企业的经营环境是多变和复杂的，这就要求增强企业管理系统的柔性和敏捷性，以及时响应市场的变化，战略管理因而日益受到重视。就预算管理而言，要具有开放性和动态性，以便为战略管理提供支持。然而传统预算管理是以在一个封闭的内部系统中运行的，它是以经营环境的稳定性为假设，其缺陷主要表现在以下两个方面：
（一）传统预算与战略脱节
与战略脱节，缺少战略导向，是传统预算管理模式的主要弱点之一。创造和保持竞争优势是维系企业生存和发展的基础，而提出成功的战略并将其贯穿于企业管理全过程，则是企业通向成功的关键。企业战略是以获取竞争性资源，取得和保持竞争优势为目标的，它是在企业多变的市场环境下产生的一种管理思想和管理工具，然而传统预算管理以企业外部环境相对平稳为假设，以利润最大化为逻辑基础的，更多地专注于短期财务目标的实现，而不是长期竞争优势的获取。因传统预算模式必然会与企业战略管理脱节，不能为战略管理提供有效支持，预算成为了一堆没有实际意义的数字和表格。
（二）传统预算诱发企业行为短期化
预算是对企业财务和经营活动规划和控制的工具，它理应能够对企业战略提供有效的支持，以帮助企业获取长期竞争优势。然而传统预算主要是通过财务指标规划企业经营活动的，并且将财务指标作为控制和考核企业经营绩效的依据和标准。由于传统预算局限于财务指标，目标定位于当期利润，未考虑驱动企业价值长期增长的非财务因素，如市场开拓和创新活动等。尽管非财务因素的绩效会通过财务指标体现出来，但它毕竟只是一个结果性指标。从平衡计分卡的角度来看，财务指标只是一组短期指标，只重视财务指标只会使预算管理成为一种事后考评的工具，进而引发企业短期行为，不利于企业长期竞争优势的培育和维护。
二、基于平衡计分卡的预算管理模式的优势
（一）基于平衡计分卡的预算管理模式的概念
与传统预算评价模式相比，卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡有两个明显的优势：其一，它为业绩评价注入了一种平衡观，整合了财务和非财务两方面的指标，弥补了传统业绩评价只关注财务绩效的缺陷，并通过非财务指标的三个维度（客户维度、内部维度、学习与增长维度），在业绩评价体系中导入了因果关系链，明确了财务与非财务指标的关系，使业绩评价更为合理和全面。其二，它通过战略执行图，将企业战略转化为各个层面的平衡计分卡，然后通过与关键成功因素的联系确定关键绩效指标，从而驱动战略目标的实现。
（二）基于平衡计分卡的预算管理模式的优势
相对于传统预算管理，平衡计分卡通过其四个层面的指标，为企业战略构建了一个框架。为了进一步帮助企业全面地描述战略，增强管理者之间，以及管理者与员工之间对企业战略的沟通，以达成对战略的共识，卡普兰和诺顿于本世纪初在平衡计分卡战略框架的基础上，提出了战略地图的概念。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。借助战略地图，员工能很好地理解企业的战略，并清楚地了解到自己的工作与组织目标之间的联系，这就为加强企业内部协调和合作提供了基础。从预算的角度看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为财务绩效。
1、增强了战略与绩效评价的关联性
通过战略地图，平衡计分卡建立了企业战略目标与财务和非财务指标之间的因果关系，它突出了企业层面预算指标体系与企业整体战略的战略关联性，并要求各责任中心和和个人的业绩指标与组织战略具有关联性，从而使预算管理超越了传统的业绩评价的范畴，成为实施企业战略的支持系统。基于平衡计分卡的预算以企业战略为逻辑起点，根据平衡计分卡所分解的各层面战略目标及其行动计划，对所需资源进行综合平衡，最终形成以企业战略目标为内容的全面预算，从而把长期的战略目标转化为阶段性的财务指标。
2、建立了业绩指标之间的因果关系
借助于战略地图，平衡计分卡建立了财务层面指标与非财务层面指标之间的因果关系，使期望实现的财务结果与驱动这些财务结果的原因相关联，使预算的执行者不仅关注财务结果，而且还关注非财务层面的驱动因素的变化，及时发现相关驱动因素的变化并加以调控，增强了预算的实效性。
3、化战略为预算
基于平衡计分卡的预算管理系统，通过战略地图，从战略过程到战略结果对企业的整个价值创造过程进行全方位的平衡管理，并在战略地图的引导下，帮助企业寻找其成功的关键因素和对应的关键绩效指标。通过战略地图建立的因果关系链，将企业的长期战略目标层层分解为短期目标，再将各短期目标转化为预算指标，从而化战略为预算。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互作用，化战略为行动。
三、基于平衡计分卡的预算管理模式的构建
预算框架的功能之一是在企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系，从而通过绩效考核，使战略付诸于行动。预算的任务是运用战略地图的思想，将企业的战略分解为一系列战略主题，勾画出其战略地图并形成不同层面的战略目标；然后，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定战略行动方案并落实预算。
（一）确定战略目标
企业战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。企业必须根据其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基础上确定自己的战略目标。
（二）对战略进行描述
平衡计分卡在结构上将战略表述成为四个层面的指标，而战略地图将平衡计分卡四个层面的目标纳入到了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素很好地联系了起来。战略地图的核心思想可以表述为：企业通过学习与成长能力的提升，优化内部流程，从而为客户创造价值，进而实现股东价值最大化这一财务目标。即平衡计分卡的作用在于描述战略实现的过程及其实现程度，并用以评价和激励员工，而战略地图的作用在于描述战略实现的因果关系：学习与成长层面的提高，推动了企业运营水平的进步，从而优化了企业在客户层面的表现，最终提升了企业在财务层面的表现。
（三）化战略目标为预算
—个企业能否取得竞争优势取决于有无正确的战略，而战略能否有效地执行则取决于能否对资源进行合理的规划以及对战略执行过程实施有效的控制，并对其财务结果进行正确的评价。因此，把战略转化为预算是实现企业战略的关键。这就要求首先用平衡计分卡绘制战略地图，然后运用战略地图描述战略实施方案，并为每个方案设定目标和关键指标，再通过关键指标的评价，把战略目标转化为企业层面的平衡计分卡，再分解为责任中心和个人层面的平衡计分卡；最后，在平衡计分卡的基础上，将预算目标转化为预算指标和指标值。
在构建企业预算的过程中，首先要注意为每个指标设置弹性目标，并留下一定的缺口，以发挥激励作用；然后确定实现正常预算目标以及预算缺口所需的资源，从而促进弹性目标的实现；最后将这些资源需求纳入预算之中，从而形成预算指标值，作为评价战略实现程度和激励员工实施战略的工具。
参考文献：
[1]汪星，卜华.基于价值创造的企业整合预算模式初探.财会月刊（理论版），2008
关键词：未来经济 企业 战略 财务管理
财务战略管理， 又称战略财务管理 ，顾名思义，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理。近年来，随着经济社会的发展，我们开始重新审视财务战略管理，不仅开始在学术上借鉴企业战略管理研究中的典型方法和理论对传统财务管理进行新的诠释，而且也从实际行动上重视财务战略管理，推动企业采用科学的现代管理手段。
一、企业实施财务战略管理的必要性
（一）财务战略管理是提高经营效率的必要手段
众所周知，盈利是一个企业经营的根本目的，而企业盈利的关键，在于效率。要想企业长足发展，不在竞争中被淘汰，就必须提高效率。只有保证了效率，才能确保效益。要确保效率，必然不能缺少长远的目标，因为目标才是动力。传统财务管理的全部中心放在企业的生产经营活动上，却忽略了长远发展战略目标对企业的影响。如果把企业的发展看成是一条河流，有一天河流忽然泛滥成灾，那么传统财务管理能够看到的就是这场洪水带来的短时近距离的危害，而财务战略管理却能够看到这场洪水之后一年甚至几年，对这条河流整个沿岸的影响。企业的发展是长期的，必须站得高，看得远，才能确保企业的长盛不衰。所以，财务战略管理是我们不二的选择。
（二）财务战略管理是适应经济全球化的必然要求
世界经济发展必然会加速经济全球化，传统财务管理效率低，无法融入企业的长远目标，而国际市场的不确定性更高于国内，企业所面临的财务风险也因此水涨船高。由于没有充分认识财务管理的重要性和必要性，很多企业因为忽视外部市场、外部环境的威胁而陷入资金周转的困境。一系列的例子告诉我们，财务战略管理者必须站在至高点来对待财务管理工作，看得长远，才能走得更远。传统的财务管理尽管在当时也曾经被信任甚至盲目推崇过，但是随着时间的推移，它的缺点便暴露无遗，也越来越跟不上高速发展的经济社会的脚步。相比之下，财务战略管理无疑是最好的选择。
（三）企业保持市场竞争优势、适应市场竞争需要财务战略管理
传统财务管理仅仅关注成本和利润，一切财务管理活动也以成本费用最小化和利润最大化为标准来实施，财务战略管理则关注企业的持久竞争优势：企业的市场竞争地位和长远发展潜力；传统财务管理以“内（内部环境、内部资源、内部约束）”为主，重内而忽外，对市场变化的适应性不强，财务战略管理则内外兼顾，不仅仅注重企业的内部管理，也更加重视市场竞争地位和长远发展潜力，并以此为基础来调整企业的财务和生产经营活动。二者相比，财务战略管理无疑是最好的抉择。
二、关于如何实施财务战略管理的建议
（一）确保财务战略与其它职能战略的充分和谐利用
企业资金流向穿梭于不同的职能部门，只有各个部门相互配合，才能达到资金有效、长期、均衡地流转和配置。我们可以通过设立战略协调委员会和由总经理或指定人员负责各职能战略的相互协调，以便保证战略实施的有效性。
（二）重视企业战略共性，也不要忽视财务战略个性
财务战略目标取决于企业战略目标，只有将财务目标融合与企业目标，它才有存活下去的基础和生命力。而企业战略目标千差万别，财务战略不仅要有促进企业目标的实现的作用，除此之外，财务目标也有其独特性。要保证企业的帆乘风破浪，勇往直前，就必须处理好企业战略目标与财务目标的关系。
（三）正确处理财务战略与财务资源配置的关系
企业融资中财务资源配置的重要机制是资本成本和杠杆效应，选择合理的融资方式则是实现最优基本结构的最好方法。财务资源配置的合理性决定着财务资源配置的效率，财务战略则会限定企业的未来发展方向。只有处理好财务战略与财务资源配置的关系，企业才能协调发展。
（四）优化治理结构
“结构追随战略”表明了企业治理结构与发展战略的不可分割的关系，企业的治理结构是由企业的发展战略决定的，如果治理结构不合理，再有优势的战略也只是空口一谈。财务战略是企业发展战略不可或缺的部分，影响着企业的经营、决策、股权结构。一句话，企业财务战略与治理结构之间辩证统一，密不可分，只有处理好两者之间的关系，才能让企业发展得更好。
（五）注重财务环境对财务战略管理的影响
由于财务战略的长期性、全局性以及谋略性，把环境分析作为战略的逻辑原点是进行财务行战略分析必须的前提。在财务管理过程中，我们应该把企业自身内部资源和外部财务环境分析结合起来，以财务战略管理为指导目标，颁布具有系统性和谋略性的财务政策。就总体战略来说，金融环境、相关财税政策对财务战略的影响更加明显。总体战略与财务战略之间的差异我们不能忽略。
由于经济环境的复杂多变，企业的生存环境也千变万化，企业发展很容易受过去的成功战略的限制，所以，应该灵活多变，不应该墨守成规，一成不变的沿用之前的成功战略。
三、结束语
战略是企业发展的指路灯，缺少了发展战略目标或者战略目标不正确，企业就会失去方向。如果企业能够把财务管理和发展战略结合起来，把战略管理思想作为企业财务管理活动的主线，从更加长远和宏观的角度对企业的筹资、投资和利益分配提供技术指引和决策指导，让企业财务管理不再是单纯的计量功能，那么，企业一定会摆脱因为时间和技术的进步带来的发展瓶颈。
参考文献：
关键词：房地产企业；财务战略；财务风险
房地产业的发展时间不是很长，但是已经在国民经济中占据着重要地位、发挥着重要作用。一方面房地产行业自身的发展速度较快，另一方面房地产行业所生产的产品与人民生活密不可分。随着社会经济的发展，房地产行业越来越受到社会的关注，房地产行业也在关注中成长。同时，行业参与的主体数量越来越多，房地产行业之间的竞争力越来越大。我国房地产行业要想在激烈的市场竞争环境下赢取发展，制定科学合理的发展战略显的尤为重要。企业战略可以按照层次不同进行划分，职能战略、竞争战略和公司战略是企业发展的三个重要战略。职能战略主要发挥财务战略、营销战略和人事战略作用，财务战略在企业发展中发挥重要的作用，财务战略需要以价值分析为基础，在企业发展战略统筹下完成。房地产企业财务战略在促使企业发展中发挥战略作用，可以实现企业财务资金均衡流动和有效配置，房地产企业财务战略目标是维持企业长期稳定发展的基础，也是企业处于长期盈利状态下的战略性思维活动。财务活动是企业若干战略活动之一，所以房地产企业的财务战略就是企业发展战略，因此财务战略是房地产企业总体战略的重要组成部分，与企业整体发展战略形成一个有机组合。[1]从房地产企业发展角度看，总体战略主要分为财务战略和企业战略，财务战略在企业战略中发挥特殊作用，从房地产企业的内部发展角度分析，可以保证企业内部战略能够有效执行。通过分析可以看出，房地产企业财务战略在推动企业战略发展的同时，对企业其它战略顺利实现发挥重要作用。所以房地产企业在发展过程中需要把财务战略与其它战略有机结合起来，把其看成是企业发展的根本战略。财务战略需要按照房地产企业其他战略的规定指定相应的措施和战略规划，保证房地产企业财务战略在企业发展中发挥重要作用。
房地产企业财务筹资战略分析
筹资是企业发展的重要活动，筹资的目的是满足企业发展过程中资金的需要，企业实现可持续发展。房地产企业在发展过程中对资金需求较大，因此筹资是房地产企业财务战略的重要活动之一。房地产企业财务战略筹资需要解决资金流转和企业生产特点的周期性问题、企业的总体战略与财务战略筹资的关系问题、企业经营过程中可利用筹资方式问题等。筹资被看成是房地产财务战略的重要战略之一，房地产行业属于资金密集性行业，筹资工作直接关系到企业的发展。当前我国房地产企业大都采取扩张性战略，具体表现为不断扩大项目开发，企业在扩张过程中需要财务杠杆的支撑，具体实施过程中只有不断筹资资金才能更好的满足项目扩张的需要。[2]房地产企业融资最终是为了解决发展过程中的资金问题，进行融资工作的前提需要对资金状况进行预算，从房地产企业的特点，所拥有的资金状况与项目开发所处的阶段有着紧密的关系，只有通过准确判断才能从根本上改变预算资金与实际项目开发资金相差很大的状况。如何预算不准确，一方面会导致资金过剩，另一方面导致资金短缺。两种状况对企业发展来说都会产生损失。房地产企业的现金流入项目和现金流出项目之间不平衡，对资金链会产生严重影响。因此房地产企业财务管理者应该准确把握企业资金运转状况，才能更好的做好融资工作。
我国的金融市场与西方国家相比发展速度相对较慢，各种政策性限制较多，因此我国房地产企业的融资渠道相对单一。从房地产企业的融资渠道分析，银行仍然是房地产企业融资过程中的主要渠道。随着我国金融市场的发展和完善，银监会对银行的监管力度越来越大，银行的风险控制体系逐步建立，因此房地产市场的银行融资门槛越来越高，单一的银行途径融资已经不能满足房地产行业的发展。同时，采取单一的银行融资方式也会加大银行投资的风险。随着市场经济的发展，我国经济的开放程度越来越强，一些现金的融资工具逐步在我国形成，随着金融资政策的完善和发展，我国房地产企业多元化的融资模式正在形成。从房地产行业自身特点看，所需资金密度大，项目开发周期长，资金回收周期长。按照国家对房地产行业的宏观调控策略，房地产行业的发展关键在于土地和资金，所以房地产行业在实施过程中能否顺利融资时关系到发展的根本问题。
房地产企业财务战略的问题分析
房地产企业财务战略具有自身的特点，财务战略与其他相关战略之间的整合能力差。企业战略应该是从企业发展的根本问题出发，代表企业的最高战略思想。其主要特点是从企业的全局出发，对影响企业发展的内部、外部资源进行合理配置，保证各种资源处于优化状态。企业职能战略主要是从生产、研发、财务、营销、人事等职能部门按照企业的发展目标制定的策略和规划，可以看成是企业战略的细化，主要是从职能具体状况出发进行分析。[3]企业战略中财务战略发展重要作用，财务战略的制定和规划必须以企业战略为依据，同样需要与企业职能战略相比配，企业战略体系是企业发展重要指导方针，房地产企业发展过程中同样需要战略体系作指导，房地产企业战略体系主要是从企业财务战略和企业总体发展战略两个角度出发，对企业进行整体规划。只要解决企业发展过程中各种职能整合性差的问题。房地产企业发展过程中只有把财务战略放在突出的位置，才能协调好各种职能，才能保证整个企业协调发展。
从我国房地产企业的财务战略状况看，财务激励机制不健全，激励措施不到位等问题突出。房地产企业财务战略的顺利实施与企业的激励机制存在紧密的联系。当前我国房地产企业虽然已经形成一套完整的财务管理制度，但是缺乏必要的财务管理激励机制，所以对财务战略的实施产生严重的影响。从房地产企业的所有者和经营者的关系看，只存在委托的关系。房地产企业的状况决定了信息的不对称，因此股东和经理人之间存在相关的道德风险问题。具体表现为，一是偷懒现象，主要体现为经营者的付出与获取存在不协调性；二是机会拥有现象，具体体现为经营者所付出的一切努力不是为了所有者利益而是为了自身利益。如此状况必然导致企业的财务战略无法顺利实施和执行。
房地产企业在发展过程中财务评价体系存在一定的问题。财务评价体系不健全导致财务战略无法顺利实施。当前我国房地产企业的财务评价体系相对比较落后，仍然采取传统的方式，无法满足新形势下财务管理的需要。当前财务评价存在的问题是过于注重短期效果，因此知识资本等无形资产无法顺利实现，传统的财务评价方法存在一定的问题。房地产企业传统财务评价方法对公司财务业绩的评价较多，财务评价的指标采取直接计价的模式，因此从根本上忽略了非财务指标不可直接计价的特点，对非财务指标的计价因素没有考虑。如果按照此模式对房地产企业的财务状况进行评价，会出现全面财务评价的不准确性，严重影响企业财务战略的实施，财务战略的有效性很难实现。
房地产企业财务战略的改进策略
房地产企业财务战略需要在实施和监管方面加大力度。财务战略需要合理的监管和实施才能实现效果，才能全面有序的向前推进，房地产企业的项目实施周期长，资金周转时间长，因此实施全面的预算管理尤为重要。财务战略主要是从目标和方向角度实施，政策是实现目标和方向的标准和规范。[4]房地产企业在预算过程中必须把政策规范和战略目标放在突出的位置，全面落实各种策略和方案，才能保证财务战略顺利实施。房地产企业只有实现全面预算管理才能保证财务战略的实现，全面预算必须坚持广泛性和全面性原则。实现财务预算与销售预算和生产预算的全面结合，才能从根本上解决财务战略与人事、生产、营销等职能部门的战略目标同时实现，才能促使房地产企业全面发展。主要全面协调房地产企业发展的各种战略目标，才能保证各种战略顺利实现。
全面实施房地产企业财务激励机制，只有完善财务激励机制才能保证财务战略顺利转化为企业发展的动力。从现代房地产企业的发展特点看，所有者与经营者之间只是一种委托的关系，信息不对称现象表现明显，因此道德风险问题会发生。所以企业应该根据按照经营索取权的分享模式建立现代房地产企业财务激励机制，把人的潜力充分发挥出来。财务激励机制在具体实施中可以采取一些手段，比如对部分核心员工实现股票期权制，从根本上避免传统薪酬分配的不足，核心员工的积极性得到充分体现。实现管理者利益与投资者利益互动完全绑定，从而促使管理者长期关注企业的价值实现和发展问题。另外还可以通过奖金与企业业务完成率之间的关联性促使企业发展，促使相关人员竭尽全力完成企业财务目标。
房地产企业在发展过程中需要具备战略意识和竞争观念，从财务文化和财务意识角度看，财务战略管理必须要求企业上下按照竞争意识的标准处理问题，把企业战略管理作为核心任务，必须重视知识和智力资源的充分发挥。只有协调好企业内部发展的各种资源，才能提升企业发展的竞争力。房地产企业财务战略应该坚持以人为本的理念，只有从根本上实现人的发展与企业发展相协调，才能全面树立理财经营理念，才能全面收集和利用有价值的财务信息，为企业实现跨越发展创造条件。房地产企业发展过程中要重视财务决策、筹资、投资等工作的协调，实现合理的利润分配。房地产企业的理财环境是实现财务战略的根本出发点。企业在发展过程中必须高度重视理财环境，充分把握企业财务管理的内在规律，同时需要结合外部环境的变化，制定合理有效的财务战略。按照房地产企业的财务策略制定相应的财务目标，才能保证财务战略顺利实施。
房地产财务风险控制体系的形成可以有效解决企业投资风险问题。财务风险主要是指企业经营发展过程中出现的各种无法预料的风险问题。[5]企业的实际财务状况与预计的财务状况存在很大的不同，房地产企业在财务战略中应该采取积极的短期财务预警措施，才能保证项目投资的顺利开展，从根本上防范财务风险的产生。财务风险体系的建立可以有效防范财务风险，其主要是从企业长期投资的角度出发对企业的财务风险进行防范和控制。房地产企业在投资过程中，需要对项目投资的可行性进行分析，最终形成可行性分析报告，可以有效降低投资风险，从源头上解决企业投资风险问题。房地产企业的财务评价分析工作需要进一步完善，只有对企业的财务状况进行全面分析和评测，才能在企业的不同发展阶段制定合理的财务战略。
参考文献：
[1]、高明编著，房地产企业财务策略研究[M]，南京：南京大学出版社，2009，21-25
[2]、马组任编著，房地产企业酬资策略研究[M]，上海：上海财经大学出版社，2009，90-93
[3]、刘广仁编著，房地产企业财务风险控制[M]，北京：北京大学出版社，2009，67-69
[4]、张枚编著，房地产企业财务目标分析[M]，上海：复旦大学出版社，2009，81-83
关键词：周期财务战略因素
一、引言
世界上的任何事物，大到无垠的宇宙小到看不见的细菌都存在生命周期，宏观经济与企业也不例外。“正如天体一经投入它们的轨道就会无限期的围绕轨道旋转一样，社会生产一经投入这个膨胀和收缩的交替运动，也会由于机制的必然性不断重复这一运动。”经济的膨胀和收缩构成了经济周期，并且这也是经济发展的必然规律。资本主义世界数年一次的经济危机就是经济活动周期性变化的典型例证。对于经济运行的微观主体――企业来说，从其创立到衰亡构成了企业的生命周期。企业赖以生存的产出物“产品”(既包括生产企业生产的实物产品也包括非生产企业的产出物如咨询公司的策划方案)，都存在一个从设计、研发，生产到投放市场及最终退出市场的周期过程。产品生命周期和企业生命周期的形成，在于企业经营过程中的生产要素生产、消耗和产出具有生命周期的特性。例如，企业原材料存货具有周期性，某一种技术具有更新周期，固定资产使用具有最佳经济寿命期，等等。这些周期性因素直接影响着企业财务状况的运行周转。
在财务上，企业可表述为人们有规则地循环吸纳各种要素资本投入和输出各种价值产出而与外界发生联系的一种价值网络系统。企业不论大小，都是经济资源现金流入流出的财务价值系统。人们在创造企业的同时也将人的意志赋予了企业，期望生产某种产品和服务，实现人的意图。形成企业物质形态的那些厂房、机械设备，原材料和产品，其本身不会与外界发生吸纳和输出交流，企业之所以能与外界交流，完全是企业里人和财务资本的作用。人们通过财务资本和产品价值把企业与外部市场连接起来，使企业像有生命的人一样不停息地运动着，并通过产出价值反映人的意志，因而企业具有生物特性和生命周期。
二、周期性因素在企业中存在的必然性
对于市场经济运行中的企业来说，环境的变化对企业的生存与发展会产生重要的影响。经济活动的周期性变动是企业非常重要的影响因素。企业作为宏观经济运行的微观主体，尽管企业的运行状况会对宏观经济状况产生影响，但是，由于宏观经济周期的形成是多种复杂因素综合作用的结果，因此，宏观经济周期对企业的运行状况将会起到决定性的影响作用。处于经济周期不同阶段的企业所面临的问题不尽相同：当宏观经济处于发展的波峰阶段时，社会就业率高、大部分产业都处于繁荣时期、市场上会出现购销两旺的景象，对于企业来说，面对旺盛的需求市场，只要企业的产品适销对路、内部管理得当，企业的前途是十分光明的。而当宏观经济不景气时，市场疲软、工厂订单减少，产品大量积压，并且大多数的产业也会处于发展的低潮时期。此时企业面对的是萎缩的需求市场，销售资金回笼变慢，存货增加。如何想法设法使自己生存下去是企业此时所面临最重要的问题。因此，企业只有顺应经济周期的过程和阶段，制定相应的战略决策，才能抵御大起大落的经济震荡对企业经营造成的负面影响。
著名的战略家．哈佛大学商学院迈克尔・波特教授把产业生命周期描述为“预测产业革命概念的始祖。”其产业生命周期理论认为，一个产业在市场的演变历程可划分为投入期、成长期、成熟期，衰退期四个阶段。并且，产业的生命周期一般有百年到几百年的时间，最短的也在60年左右。产业生命周期的分析忽略了产业中某种具体产品的型号、质量、规格等差异，因此如果细分产业中某个产品，则其所处的生命周期阶段可能与整个产业的生命周期不一致。尽管如此，产业生命周期对企业来说也是非常重要的因素。它可以让人们更好，更容易地认清，理解一个产业的发展历程和演变趋势，为企业的经营决策提供更为客观的依据。
对于企业自身来说，从设立，成长，繁荣到衰退直至消亡是企业发展的必经之路。企业的生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。掌握了企业生命周期的规律就等于抓住了企业发展的脉搏。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和战略目标，才能有效地防范企业生命周期的不同阶段可能遇到的各种风险，通过不断调整结构来保持与环境的适应性，从而使自身与环境保持一定水平的物质，能量和信息交换，维持正常的新陈代谢，从而达到延长企业生命周期的目的。
产品生命周期则是现代营销管理中的一个重要概念，它描述了产品从进入市场到最后被市场淘汰出局的全过程。在产品生命周期的不同阶段，产品的销售额、利润水平及价格等会呈现出不同的特点。根据产品生命周期各阶段的特点制定相应的企业战略，有利于企业战略更好地发挥作用，使企业在动态的市场环境中求得更大发展。因此，产品生命周期是企业在制定经营战略时必须考虑的因素：处于不同发展阶段的各种产品形成平衡的产品组合可以降低经营风险，有利于增加经营的稳定性和高效性；良好的产品组合的经营也会有利于企业生命周期的延长。
对于影响企业的诸多周期性因素而言，产品生命周期、企业生命周期甚至产业生命周期都是企业通过一定的措施可以改变的，它们不仅对企业的运营产生影响，反过来企业可以通过调整战略对其产生较大的影响。由于经济周期是多种复杂因素综合作用的结果，因此，企业更多的是受到经济周期性波动的影响。企业只有通过对宏观经济环境的预测、分析来调整自己的战略计划，才能适应经济的周期性波动，以免受到经济周期性波动的冲击。
三、财务战略中的周期性因素
由于企业发展受外部环境变化的影响日益深重，企业惟有切切实实地根据环境及其可能的变化，谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生。财务管理作为现代企业职能管理的一个构成部分，在企业的管理体系中占据重要地位，并且企业财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有重要战略意义的内容。因此，财务战略具有相对独立的存在意义。
财务战略是企业战略的重要组成部分。如同企业战略的制定与实施过程一样，财务战略的制定与实施过程也包括从财务战略分析到财务战略制定直至财务战略实施三个阶段。在财务战略分析阶段，企业需要对企业的内外部环境、企业可利用的资源、财务战略的目标及企业战略目标进行详细分析。在财务战略的制定阶段，企业要根据战略目标对分析结果进行理性筛选，并要具体考虑财务战略的结构和风格等制定财务战略。财务战略的实施阶段则是由企业战略统筹安排，主要由企业财务部门负责实施的过程。财务战略的分析，制定与实施全过程并不是相互割裂的，而是一个动态的循环过程，在财务战略的制定与实施阶段，企业财务部门要随时跟踪、监控企业内外环境及资源的变化，在环境等因素变化不大的情况下，企业仍可实施原定战略，而当环境等因素发生巨大变动时，企业就必须随时调整其战略，以适应变化了的环境，从而保证财务战略目标的顺利实现。
整个财务战略管理的过程如下图所示：
研究表明，在大多数情况下，企业战略不是简单地作出战略决策然后实施这项决策。企业在作出战略决策并付诸实施之前需要花费相当长的时间进行战略分析。财务战略亦是如此。财务战略制定之前需要进行环境与资源分析，然后明确战略目标。环境分析是财务战略的重心与难点，环境分析建立了一个企业财务战略实施的结构框架，不管企业的财务战略目标如何，企业都要受萧条、通货膨胀、货币政策、财政政策等这些变幻莫测因素的支配。在财务战略的分析阶段，周期性因素是企业进行环境分析必然要考虑的因素，企业要对在战略计划执行期间预测可能出现的经济和商业条件进行分析。构成这种分析基础的最重要的设想必须与宏观的经济周期及产业生命周期有密切的关系。如果企业对自己在周期中所处的地位没有透彻的了解，要想准确地作出预测及决策是不可能的，尽管企业自身的营销方案、销售技术甚至市场需求对企业的销售水平都有影响，但是，没有哪个企业不会受到经济周期及产业生命周期的影响。
[关键词] 财务支撑财务资源财务能力
在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。
一、相关概念界定
1.支撑的一般概念
根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。
2.财务支撑
按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。
财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。
二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建
企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。
1.资本是企业战略管理财务支撑的基础
无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。
2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带
财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。
财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。
3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段
企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。
预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。
企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。
财务评价指标作为企业经营目标的具体化，反映了企业的战略目标、重点和要求，因此成为战略绩效评价的重要指标；财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析，从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断，为企业进行战略性重组决策提供依据；有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献，并据此决定奖惩，能够体现价值分享的公平性，激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。
1企业战略管理的内容与作用企业战略管理,就是在战略方面指挥和控制企业的协调活动,即企业最高管理层为了确定企业的未来发展方向、目标和目的,组织相关人员,通过将企业外部环境和内部条件的各项因素综合起来进行分析,确定企业使命、确定企业自身业务经营范围、选择企业成长方式,制定企业总体战略和业务层战略及职能战略的规划方案,通过评价与筛选,经最高管理层的审核及批准,确定企业战略,即决定企业未来发展的方向、目标与目的。
2质量管理的概念与作用GB／T19000—2008标准对质量管理的定义“:在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”;。通常包括制定质量方针、质量目标,开展质量策划,实施质量控制、质量保证以及质量改进等环节的活动。一个企业的管理活动涉及多方面,如战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产运营管理和质量管理等等。质量管理是企业各项管理的内容之一,企业不断提高质量管理水平,可以稳定地向市场提供符合顾客需求、符合相关法律法规规定的产品,有助于企业实现自己的战略目标,有助于企业促进开展市场营销管理等其他方面的管理,有利于企业加强和巩固其市场地位、保持和扩大市场份额,有利于企业树立形象、提高商业信誉、积累无形资产和增强企业实力。
3战略管理与质量管理的关系
3.1战略管理处于核心与主导地位企业战略确定了企业的未来发展方向、目标与目的,确定了企业经营范围及业务竞争战略规划等。在企业的诸项管理活动中,战略管理决定了其他各类管理活动的工作方向与目标,引导着各类管理活动怎样开展、开展到什么程度才符合企业发展的需要。因此,企业战略管理在企业各类管理活动中,亦即对于质量管理,处于核心和主导地位。
3.2质量管理必须服务于战略管理在市场经济条件下,质量水平很高的实物质量不一定就有市场,这是因为不同的顾客群体和使用环境等诸多因素,对产品质量水平的要求是不同的,即产品质量必须服从于市场(当然离不开政府依据相关法律法规实施监管),也就是企业的质量管理必须服从于市场,必须为企业的经营目标服务,必须为企业的经营战略服务。当把质量管理放在战略管理层面来规划、来实施,直至把质量战略上升为企业战略的一个方面并实施,企业才能依靠产品的高质量获得高利润。因此,质量管理必须服务于战略管理。
3.3质量管理能促进战略管理企业的总体战略制定完成后,必须制定与实施一系列战略保证措施,以确保总体战略的贯彻落实、业务层竞争战略规划的执行有效、职能层战略的管理某项活动的规划落实到位。在实施一系列战略保证措施时,注意加强开展相关质量管理活动并运用质量管理基本原则、质量管理技术与方法、“PDCA”;模式(P——策划、D——实施、C——检查、A——处置及改进)等工作方法,可以不断提高实施各项战略保证措施的工作质量,可有效落实好战略保证措施。
(1)在实施组织保证措施方面。组织服务于战略,企业组织结构的功能在于分工和协调,而对组织机构的设计、运行、管理和改进等,可运用“PDCA”;工作模式来加强组织结构的管理工作。首先,对于组织结构的设计,在策划(P)阶段,一定要在战略的指导下,充分考虑实现经营战略目标的需要,进行组织结构的设计;其次,在实施(D)阶段,按实现经营战略目标的需要而设计的组织结构一经确定,就应确保其有效运行;再次,在检查(C)阶段,通过检查组织结构在运行中与企业战略相匹配的程度,查出不相适应的地方;最后,在处置及改进(A)阶段,针对因企业内外环境变化或原组织结构在设计阶段存在的设计不到位等而使组织结构不适应企业战略管理的问题,对组织结构进行调整和改进,然后又进入下一轮的“PDCA”;模式而不断持续改进。
(2)在实施人力资源保证措施方面。实现企业战略目标,需要人力资源保证措施在测算适应战略需要的人员结构和数量。在招募和培育实现战略需要的员工时,可参照质量管理的相关做法,做好人力资源保证措施的工作质量。要确定所招募岗位所需人员所需的工作能力;需要时,对新进人员、因工作需要调整转岗人员等给予提供培训或采取其他措施以获得所需的能力;对所提供进行的培训及所采取的措施给予有效性评价;根据有效性评价,确定所需人员的能力是否符合相关工作岗位的要求,为是否招募或是否准予上岗提供决策依据,从而确保所用人员符合实现战略的需要。
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