时间：2023-09-11 17:27:20
导语：在中小企业采购管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】中小企业；供应商管理；途径
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是供应链环管理环境下客户关系从单纯的竞争走向“双赢”的一种新型的战略性合作关系。在企业采购已经上升到管理的高度时，供应链管理已经成为大型企业、知名企业为控制成本，尤其是在准时化采购的实施过程中必不可少的环节。但是，对于国内为数众多的中小型企业来讲，要将采购上升到管理阶段还面临着许多困难，不能进行科学采购，采购成本难以控制是中小企业在竞争中难以取胜的主要原因之一。
采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。
企业对于供应商的管理可以从两个途径实施：1、供应商力量分析；2、双赢供应关系管理。
（一）供应商力量分析
供应商力量分析是用五种竞争力量模型来分析供应商与采购企业之间力量的对比。通过供应商在资源市场中的供需状况，市场结构等方面的分析，与采购企业进行力量对比，从而确定相应的供应商策略。对供应商力量的分析，可以从以下几个方面进行：
（1）市场结构分析
市场结构分为完全竞争市场，完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场。这几种市场中，需要注意的是完全垄断和寡头垄断市场，在这种市场中，供应掌握在个别或几个供应商手中。这些供应商的讨价还价能力很强，面对这样的供应商，采购企业基本上不具备话语权，只是价格的接受者。商务谈判的回旋能力也比较弱，企业处于被动的地位。对于这样强势的供应商，企业要做的是能与之建立长期的合同关系，避免供需关系的断裂，从而造成生产的困难。
（2）供需关系分析
这里需要从两个角度分析，首先从采购企业考虑，现有资源市场为企业所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采购企业的力量将大于现有供应商，从而在竞争与谈判中处于更有利的地位。对于这样的供应商，需要管理的主要方面是能在双方合作的基础上共同降低成本，提升产品品质和价值空间。其次，从供应商的角度考察采购企业是否是其主要客户，这一点决定了双方力量的对比。对供应商来讲，如果形成了强大的买方市场，则对采购企业更加有力，供应商所做出的让步将更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，把被分析的对象进行A、B、C分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析主要考虑的是采购企业的关键产品被谁所掌握的问题。不论企业的规模如何小，都存在关键的生产物料或零部件。对于小企业来说，当企业的实力比较弱小的时候，可以利用ABC分类法，集中企业力量，与掌握企业关键产品的供应商进行长期合作，这样有利于保证最终产品的品质和未来的革新发展，同时节约企业力量缩减供应商管理的范围和环节，达到成本节约的目的。
（4）转换成本分析
所谓转换成本是指当顾客从一个产品企业转向另一个产品企业所要付出的包括时间、精力、精神上的成本。这种分析是从采购企业的角度出发，主要考虑供应商是否已经给采购企业带来了很高的转换成本。对于采购企业来讲，供应商的力量很多时候是来自于供应商给采购企业带来的转换成本的高低。成本越高，采购企业对供应商的依赖性越高，越难以在供应商之间建立竞争关系。所以，对供应商的选择余地也不会很大，更加难以放弃。这种情况下，如果找不到更好的替代品，供应商管理工作会很难开展。所以，替代品企业的寻找和验证是采购企业下一步工作的重点。
（二）双赢供应关系管理
所谓“双赢”供应关系，是指在现代采购管理的理论指导下，供应商与采购企业之间的关系从竞争转向合作，通过信息共享，参与经营等方式寻求共同的成本控制，利润提升，而不是传统关系下单纯的依靠谈判压低价格的新型供应关系管理。目前，在大多数成功实施了供应商管理的企业中，双赢已经成为企业间合作的典范。在其中，需要企业始终坚持并保持警惕的是采购企业与供应商之间双赢关系的建立和维护。要做到这些，有几点是必须做到的：
（1）信息交流与共享机制的建立
双方企业合作的第一步就是交流与共享，以生产企业为例，企业的所有生产经营活动都要围绕市场需求来进行，这要求企业时刻关注市场动态，及时按照市场变化组织生产，甚至变革产品。这些行为，无不需要供应商的支持。很难想像当供应商的供给不到位或不及时会给生产带来怎样的打击。而供应商的良好支持，仅仅靠供应商本身的努力是做不到的。供应商需要知道生产企业的产品变革方向，需要知道市场企业下一步的生产计划，才能随之调整本企业的供应计划。这些信息对双方企业来讲都是发展所必须的，所以，合作首先要从信息交流和共享机制的建立开始。当然，共享机制的建立还需要做的是要建立一个可以同时解决供需双方难题的联合工作小组，这对企业创新至关重要。新的产品设计、新的生产工艺都需要创新的原材料供应。所以，在对生产创新的同时，供应商本身也必然随之革新，而问题的共同解决，是双方达到“共赢”的必然结果。
（2）供应商激励机制的建立
论文摘 要：采购战略管理方式的发展已经经历了一个长时期的过程，但是直到上个世纪90年代，采购才被广泛认可为关系企业成功的关键因素。企业采购绩效评价体系是采购战略管理的重要内容，从非常具体化的角度对采购的过程进行控制和监测，近年来，采购战略管理在企业绩效中的应用研究和实践方面的发展都逐渐深入都取得一定的成果，本文着重探讨了采购战略管理的基本内涵、采购战略管理在企业绩效中的应用等相关方面的问题。
前 言
对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。
1.采购战略管理在企业绩效中的意义
通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大，因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。
2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献
2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化
市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。
2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理
最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。
2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出
实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。
3.企业的采购战略管理存在的问题
3.1管理层面出现一定问题
第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。
3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚
虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。
3.3企业采购战略管理的方式比较滞后
对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。
4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施
21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。
4.1采购发展潜力的战略管理
企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。
4.2采购环境绩效管理
近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。
4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究
采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。
5.结语
伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。
参考文献
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[3]刘永胜，唐波.企业采购绩效评价研究现状与发展趋势[J].物流技术，2009(11)
一、加强采购管理对提升企业竞争力具有重要意义
加强采购管理是企业生产经营活动顺利开展的重要保障。生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。采购物资质量的好坏直接决定了企业生产产品的质量。
加强采购管理是降低成本的重要途径和环节。采购成本是大多数企业经营成本的主要组成部分，比如建筑施工企业，需要采购的材料价值可以占到工程总造价的60%-80%，采购价格和库存数量对企业的经营成本和费用起着决定性作用。相对于其他管理活动，强化采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快，成果能直接转化为企业的利润。
二、建立集中采购管理模式是现代企业采购管理的发展趋势之一
随着经济的进步和市场的发展，企业经营越来越规范化，对企业管理水平也提出了更高的要求。特别是当企业规模不断扩大、出现企业集团运营模式的情况下，原有的、分散的、各自为政的采购管理模式已无法适应企业发展的需要，而集中采购管理模式在企业集团运营管理模式逐渐流程化的基础上，以其分工、协作、专业化的管理思想和在资源监控及整合方面的优势得到了企业界的广泛关注，已成为许多集团公司加强采购管理的重要选择。
集中采购是在信息技术的支持下发展起来的一种新的采购模式，它是将采购环节内部分包给企业所属的专业采购部门，专业采购部门利用其在采购管理方面的专业优势，借助完善的供应商网络资源和信息化手段，为企业提供采购过程的全方位服务甚至增值服务。相对于传统模式，集中采购具有明显优势：
更有利于降低采购成本和费用支出，这是集中采购最重要的优势所在。集中采购将分散的、零星的采购整合起来，形成集中、稳定、批量的采购需求，实行更大范围的招标采购，采购量增大后必然会增强企业在采购过程中的话语权和议价能力，获得更优的价格。此外，集中采购减少了交易次数，避免了机构重复设置，既提高了效率又节省了管理费用。
有利于与供应商建立起长期的战略合作关系，形成稳定的供应链。集中采购执行部门由于具有更为专业的工作能力，可以在采购过程中建立起更为完善的供应商网络，对供应商的管理更为有效，对供应商的评价和选择更为科学合理，更有可能与少数规模大、信誉高、实力强的供应商建立起长期的战略合作关系，保证采购质量，减少由于供应商数量过多造成管理混乱。
有利于提升企业以库存为核心的物资管理水平。库存占用着企业的流动资金，如果库存过大，流动资金占用量多，既影响企业运营又影响企业的经济效益，如果库存量过小，又难以确保企业正常生产的顺利进行。实行集中采购可以做到统筹规划内部各项目、各部门、各分公司的供需数量，不足或过剩的部分实行统一调配，有效降低库存。
有利于发挥资金优势，缓解企业资金压力。集中采购部门一般都会被给予一定的资金支持，在采购中，通过为项目、企业垫付部分资金、互相调拨使用资金，加快资金周转，缓解企业资金压力。
有利于加强监督，提高采购过程的透明度，减少腐败。采购环节如果管理不好、监管不严，很容易发生以次充好、收受回扣、等腐败行为。实行集中采购后，计划、采购、使用“三权”相互分离，采购执行部门可以按照合同实行独立的采购业务，并接受多方利益牵制体的监督，各方相互制约，最大限度的避免自行采购所造成的监督缺失。
三、建立和推行集中采购模式应注意的问题和关键点
集中采购中心的设置要独立、专业，管理关系要有利于集中采购的执行。集中采购要独立于采购物资的使用部门，管理层级要高于经营部门，避免在采购工作中受到过多的干预，同时采购是为经营服务的，集中采购中心又不能过于凌驾在经营部门之上，脱离实际需求。
要处理好各利益方关系。由传统的分散采购向集中采购转型时，在经营部门中插入独立的集中采购中心，必然会造成多方利益主体间发生一些难以协调的事项，成本控制、服务、质量等都可能成为矛盾点，或者经营部门领导和采购人员未能从全局利益上思考，甚至来自一些既得利益者的潜在阻力，都会影响集中采购目标的实现。因此一定要处理好利益分配和关系问题，对集中采购取得的利益用适宜的方法加以分配，让各方都受益。必要时需要建立一个强有力的协调小组，由企业主要领导直接领导。
要确定集中采购的范围，处理好成本、效率和质量三方面的关系。一个企业所需的生产物资众多，如果都进行集中采购，有时会以牺牲效率为代价，因此采购物资的定位是集中采购成功与否的关键之一，即哪些物资需要集中采购。不同的企业确定集中采购范围的方式会有所不同，可以采用ABC分类法确定，即按照种类和资金占用的大小确定其管理类别，也可以根据经营和采购策略，对重要的生产经营物质进行集中采购。
要做好采购计划的编制。集中采购的采购计划是在汇总了各项目部、各子（分）公司的采购申请的基础上形成的，计划编制是否符合实际，与生产经营顺利进行和成本控制密切相关，如果采购量不足、采购商品型号不全不对，会影响生产，如果采购量过多，又会增加库存和流动资金压力，增加企业成本。因此集中采购中心的计划人员要具备过硬的专业知识和责任心，要经常深入基层，掌握基层的生产和库存情况，使采购计划更加合理。
要注重采购人员的专业能力和综合素质培养，切实做好集中采购工作。由于在中国传统的买卖关系中，很多时候都是买方市场，因此采购一直被认为是一种没有技术含量的工作。然而随着经济发展，市场形势不断变化万千，对采购人员的要求也越来越高，要根据采购价格和供应数量的变动，随时改变策略，或者提前预知市场的变化，实现结果最优化。特别是当实行了集中采购模式后，采购管理人员的专业能力和综合素质就显得更加重要了，采购后的供应、验收等后续工作也对采购管理人员的要求越来越高。如何保证采购的物资及时按需供应到各项目、各子（分）公司去，是集中采购管理模式设计中要注意的重要环节。
要切实做到采购管理过程和结果的公开，引入全员监督。集中采购与传统采购模式相比的优势之一就是有条件做到采购公开透明，从而减少腐败。因此在集中采购过程中，要采取有效的方式方法，保证过程的透明度，让每位员工都可以询问并切实享有知情权，可以随时监督采购员是否称职办事。比如通过内部文件、企业网站、采购管理信息系统、采购信息平台等渠道公布供货商电话、报价、审批情况等，并设立信息交流和意见反馈的空间。
关键词：供应链;中小餐饮业;采购管理
我国国民经济的迅速增长促进国民总体收入水平的不断提高，餐饮业作为支撑人类发展的企业，其消费更是带动了总体消费水平的提高。尤其在当前市场化竞争的阶段，各中小餐饮企业要想在市场中占据一席之地，获得更多优势市场资源，需要在充分考虑自身发展现实的基础上，对采购管理模式进行优化，促进整体餐饮供应链的有效形成，保证与供应商的有效合作，为自身的发展壮大提供更多优势条件。
1中小餐饮业采购供应链管理模式
结合当前餐饮行业发展现实和我国几千年的餐饮文化来看，国内的餐饮企业采用的经营模式大多为技术主导模式。在该模式下，厨房的主厨对餐饮企业的原材料具有绝对的决定权，其结合自身手艺所确定采购的菜品直接关乎餐饮企业能否征服食客的味蕾，采购菜品能否满足餐饮企业基本的盈利需求以及未来市场开拓需要。具体来说，此类餐饮原料采购模式特征表现为:首先，餐饮企业是餐饮作业流程的主导者。餐饮原材料的采购、制作、销售的各个环节都由餐饮企业一手包揽，尤其对于中小企业来说，优秀的管理者把控着餐饮原料选购、制作、销售的各个环节，如果任何一个环节出现错误，都有可能影响餐饮行业的核心业务形成以及餐饮企业品牌的树立。其次，餐饮企业的利润重点来源于企业之间的价格战争。餐饮行业之间产品的同质化导致餐饮行业价格战的出现，尤其中小餐饮行业容易陷入价格战的恶性循环中。最后，中小餐饮企业采购管理对厨师依赖性较强。在中小餐饮企业中，厨师是企业的灵魂人物，采购环节主要由厨师确定。此时如果厨师并不具备企业经营意识且无法适应市场发展进行原料创新，则餐饮业的发展容易受到影响。
2中小餐饮业采购管理现状
2.1分工合作意识不足
餐饮企业所采购的原料多为农产品，其产品供应商也大多为农户或者规模较小的农产品批发商。中小餐饮企业与原料供应商之间更是缺乏基于供应链建设的合作意识。在采购过程中，出于自身利益需求，中小餐饮企业和以农户为主的供应商之间往往需要经过较长时间的价格博弈战，导致两者之间长期的利益对立。另外，中小餐饮业大多选择自主经营，某些餐饮企业在采购过程中，为减少采购成本，有可能选择与中间商合作的模式，即与农产品批发商建立长期采购合作关系，此种情况虽然提高了采购效率，但是中间商制造的价格差使得餐饮行业与中间商之间很难建立信任互惠的关系，因此在原料供应信息上彼此封锁，分工合作效率较低。
2.2采购监控无法落实
在中小餐饮业的采购管理中，由于企业经营规模或者企业经营现实不允许，很多中小企业虽然制定了采购机制，但是在实际的采购流程中，并不能对机制进行完整的贯彻执行，因此造成采购监控无法实现的情况。餐饮企业与供应商之间无法实现及时的采购信息沟通也是采购监控过程无法落实的现实因素。由于缺乏必要的信息交流平台，采购过程中的原料质量控制、物流控制等都无法有效实现，采购监控自然受到影响。另外，在遇到采购问题之后，中小企业有可能过分强调管理者的作用，忽略了采购人员在采购过程中的监督作用，采购工作效率无法得到切实提高。
3现代供应链管理模式下中小餐饮业采购管理优化策略
3.1加强与供应商之间的战略合作
中小餐饮业采购过程相对分散，且单次采购量较少。加之食品本身不易保存，运输不便等情况，为尽可能避免采购过程中造成的原料损失，中小餐饮企业采购以食品安全为主要考量内容，注重利用多次销量采购满足自身原料加工和销售需求。结合以上特点和当前市场竞争现实，中小餐饮业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，需要加强与农产品批发商以及农户之间的合作，利用长期稳定战略合作关系的确立，优化物流供应策略，合理把握资金流，并在与原料供应商进行有效信息沟通的同时更快了解市场价格变化趋势，进而在满足基本供应需求的基础上降低供应量，节约采购成本，扩大企业盈利空间。
3.2建设供应链信息共享平台
供应链的管理需要供应链中供应商和中小餐饮企业之间的信息共享，以便更加快捷有效地确定原料采购信息、原料物流信息，提升供应链的整体管理效率。在供应链管理过程中，针对采购管理模式的优化，可以利用采购信息数据库建设的方式，即对餐饮企业自身不同原料的销售情况、采购预算、原料物流信息进行电子监控，实现对所需原料的周期盘点;利用电子订单的方式突破供应商把控地域性原料价格的局面，降低企业的采购成本;利用订单追踪的方式了解原料的配送信息，实现对采购环节整体的信息化管理，促进供应链信息共享平台的形成，增强中小餐饮企业与供应商之间的信息互动，同时也保证整体采购流程的有效化和针对性。
3.3加强供应商调查与考评
对供应商信息进行调查，能够帮助中小餐饮企业更加全面了解自身所处的原料采购环境，进而利用市场竞争原则，结合自身的经营状况，实现对供应商的最优选择;对供应商进行考评，则需要从供应商所供应的原料质量，供应商的经营材料、供应商采购合同的履行情况等进行考察，以便实现与供应商之间及时的信息沟通，保证采购过程的有效实现。在供应商信息调查方面，中小餐饮企业需要加强企业内部采购部门与销售部门之间的联系，根据餐饮原材料的销售情况进行供应商的市场搜索，并根据所提供的供应商信息进行供应商所供应原料的考察和经营实验，确定供应原料的市场需求，并以此为采购合作关系的确立依据。在供应商考评过程中，则需要按照多次采购过程中所购原料的基本质量、所购原料的销售情况、原料物流运送情况等，进行综合评价，尤其针对采购过程中可能出现的质量问题，需要及时做出反应，避免出现某些食品安全问题影响中小餐饮企业的长期经营。
4结论
为加强中小餐饮业采购管理过程，提升餐饮业供应链的效率，帮助中小餐饮业占据更大市场空间，从采购供应链管理角度出发，中小餐饮业需要加强对供应商的考察，选择更适合自身发展现实的供应商;同时，加强自身与供应商之间的战略合作，以便及时了解餐饮原料的市场发展动态;而利用供应链信息共享平台的建设，也可以掌握采购原料的供应情况以及物流运输情况，实现对采购环节的整体把控，进而提升自身的经营效益。
作者:李斌 单位:陕西工业职业技术学院
参考文献:
［1］任宽.运作中国餐饮产业［M］．北京:经济管理出版社，2006.
Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.
Key words： SMEs； joint procurement； feasibility
0 引 言
随着经济全球化的发展，企业间的竞争愈加激烈，企业间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，现已转变为企业所在的供应链间的竞争。由于大企业拥有雄厚的资金及较强的技术实力，使其在整个供应链上处于主导地位，而中小企业资金短缺、信誉度较低。通常缺乏良好的供应链关系，这就使得中小制造企业在激烈的市场竞争中生存困难。中小制造企业要想立足于市场，就要关注于自己的核心产品，把自己的产品以较低的成本、较高的质量快速推向市场，占领市场。而产品的低成本及高质量都是与原材料的采购活动息息相关的。采购作为企业全部经营活动的起点，对企业整体经济活动效率的提高是十分重要的。从某种意义上讲，采购是企业的成本之源、质量之源和效率之源。因此，采购管理作为企业经营管理中的重要组成部分，应成为中小制造企业特别关注的问题[1]。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，存在着很多问题。首先，由于中小企业采购批量小，所以采购缺乏规模优势，导致在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下[2]。其次，很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺乏稳定的供应商。最后，中小企业采购信息渠道参差不齐。不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率[3]。
联合采购可以为中小企业提供一个降低成本的方法。这对我国中小企业的发展尤为重要。联合采购是指具有相同购买需求的许多企业之间，通过相互合作，合并各企业的不同需求，然后形成一个联盟体，集中向供应商订货，可以达到扩大采购批量，实现价格折扣，降低采购成本的目的。联合采购与集中采购有某些相似处，但两者的区别在于，集中采购是指一个企业内部各部门之间集中起来参与到企业的采购活动中去；而联合采购则是指不同企业之间共同采购相似的原材料。集中采购是企业上级对下级下达的一种命令、要求，为了达到某种目的，必须按要求执行；而联合采购则是同一行业中的不同企业之间为了获取各自的利益而制定的一种规范或协议框架。
虽然许多学者对联合采购进行了研究，但还没有一人对联合采购的可行性进行系统的研究，特别是针对中小企业。本文将采用博弈论的方法论证中小企业联合采购的可行性。
1 中小企业联合采购的可行性
中小企业联合采购到底是否可行，本文将从博弈论角度进行详细的分析，得出结论。
1.1 中小企业合作的博弈分析
博弈论作为一种关于决策和策略的理论，主要研究人们的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。根据决策者相互作用的行为方式可以分以竞争博弈、合作博弈和合作竞争博弈。参与联合采购的中小企业之间的同一关系体现为竞争与合作两个方面，用合作竞争博弈分析方法利于寻求其稳定性的一体化行为策略，各参与方在合作竞争博弈均衡处达成稳定的联盟。合作竞争博弈均衡处能使较多的参与方获得较高的支付系数（收益或回报）达成势均力敌的稳定状态。合作竞争博弈的基本要素包括参与人的可能行动集合和参与人关于博弈可能结果的偏好关系。
在供应链环境下，中小企业合作的博弈分析，即采购商（制造商）和供应商的博弈分析。任何一个企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟，才有可能取得竞争优势。实际上，供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系，强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业（也称供应商）进行协作。因此，供应链管理成败的关键也体现在其节点企业之间的战略合作问题上。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作，或对某一种局面的对策选择。因此，须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析，找出其合作对策的基本规律。
传统上大多数企业认为自己和其他企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。但是个体追求自身效用最大化是产生合作的动机，同时又是导致合作失败的根源。由于个体难以拥有全部优势资源，所以必然要求助于其他个体，合作的目的在于减少成本、降低风险、实现群体收益增加和个体自身效用最大化。但如果企业在合作中没有得到应得的回报，而其他企业从中获取了比自己多得多的利润，那么合作的积极性必会受到打击。一旦有其他的机会，很可能就会另做选择，导致合作崩溃。在博弈论的经典案例囚徒困境中，联合报酬最大的合作策略却没有人选择。因为就个人理性而言，参与者的最佳选择是采取背叛策略，因为这才是使个体报酬最大化的策略，是占优策略。所以个人理性和集体理性是相互冲突的，在一次囚徒困境博弈中不可能产生合作；也就是说，供应链企业在激烈的竞争中进行合作是有条件的。
在重复博弈中，博弈双方采用“触发策略”，即一方遵守协议，另一方就按已定的合作策略办事；如果对方违背协议，另一方将永远对其实施惩罚策略，这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。对上述四种情况分别讨论：
信誉是博弈的一种投资，供应链合作伙伴为了获得长期利益，在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象（即使他在本质上不一定想合作）。只有在博弈快结束时，博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完，合作才会停止。
假定供应商和制造商在每一次博弈结束前，双方都以概率为P的可能进行着下一次的交易。在交易过程中采用触发策略，如制造商合作，供应商采取合作得6个单位利益，不合作得8个单位利益，但供应商以后的得益却为4，总的期望收益为：8
/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2时，给定j坚持触发战略并且没有首先不合作，若i首先选择了不合作，那么j将坚持触发战略以惩罚的不合作行为。因为给定i坚持触发战略，i一旦不合作将永远不合作；如果i坚持触发战略，他随后每阶段的收益为6，但如果他选择任何其他战略，其收益不会大于6。因此，不论P为多少，j有积极性坚持触发战略。类似地，给定i坚持触发战略，即使i自己首先选择了不合作，坚持触发战略也是最优的。这就证明触发战略是一个纳什均衡。
首先分析博弈重复三次的情况：供应商：第一阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，合作），则第二阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，不合作），则第二阶段选不合作；第三阶段无条件选不合作。制造商：第一阶段选合作；第二阶段无条件选不合作，如果第一阶段结果是（合作，合作），则第三阶段选合作；如果第一阶段是（不合作，合作），则第三阶段选不合作。这样，三个阶段博弈的路径是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三阶段是原博弈的纳什均衡，因此，不会有哪一方愿意单独偏离。第一阶段虽然不是原博弈的纳什均衡，但是，因为供应商单独偏离会使制造商在第三阶段选不合作而不选合作，从而第三阶段供应商将蒙受损失，因此，供应商最好在第一阶段别做损人利己的事。
同样，制造商在第一阶段偏离虽然也能使在当时得到一点好处，但会引起供应商在第二阶段的报复，结果是得不偿失，因此，他最好的选择同样也是坚持自己的既定策略。考虑到后面阶段中的利益，避免对方的报复，第一阶段（合作，合作）就成了三阶段重复博弈的均衡路径的一部分。因此，三个阶段分别为（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美纳什均衡。将三次重复博弈推广到任意T次，此结果仍然成立，且各博弈方最后两次的策略与下次重复的后两次一样。
1.2 联合采购的博弈分析
采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购，每单位采购品的费用比较大，每单位成品的成本就会很大，这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产，精益生产的思想就是“零库存”，减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法―建立供应链，即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。
假设G=供应商，C=采购方1，采购方2，采购方3=C1，C2，C3，在建立供应链之前只有采购方1与供应商2进行买卖活动，由于采购批量小，设供应方提供给采购方每单位产品的价格为2.5元/千克，供应方除去运输等费用，每千克产品获取的利益为1元。采购方定期采购，10吨为一批，每批的库存保管费用为2 000元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后，每个采购商可缩短定货时间，并再次减少批量，这样可省去库存保管费用，又由于C集团采购批量加大，采购商在价格上要求给予他们一定的优惠，每批500元。
从图3可以看出：建立供应链之后实现了双赢，即选择（建立，建立）方案，采购集团可获得6 500元的利益，供应商也比建立前多获得2 000元的收益。当采购方建立采购集团时，供应商不同意降价，供应链不能建立，此时供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链，但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价，并重新寻找时，寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上，双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂。
1.3 博弈论分析所得启示
首先，参与博弈的主体都应该是理性的。供应商和中小企业是经济活动主体，属于理性经济人，都会追求自身利益最大化。
其次，制度和规则的设计应该合理。如果规则设计不合理，对于重复博弈，如果一方损害另一方的利益，合作就不能继续下去。
再次，博弈不完全是零和游戏，更多的情况下是双赢或多赢格局。实施联合采购对供应商和中小企业都有好处，双方均能从中受益。
综上所述：中小企业联合采购完全是必要和可行的。
【关键词】中小企业 存货 管理
一、引言
嘉兴是典型的江南水乡城市，在市场经济的改革大潮中一直走在前列，经过近30年的发展，呈现出蓬勃发展的生机。与江浙沪其他地区的产业发展模式一样，嘉兴的中小企业数量多、分布广，已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量，其作用和地位随着国民经济战略性调整而日益突出。
存货具有数额大、种类多、收发频繁等特点。其成本的高低直接影响着企业的获利能力，控制好存货成本，是企业降低成本，增加盈利的重要途径之一。本文主要研究嘉兴市中小企业存货管理的现状和存在问题，分析相应的解决对策。
二、当前嘉兴市中小企业存货管理呈现的主要问题
近几年，嘉兴市经济增长、繁荣离不开中小企业的高速发展。但长期以来，嘉兴市中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。
（一）没有建立科学的存货采购管理机制
嘉兴市中小企业存货的购进具有随意性的特点，这种随意性的存货采购方法，容易造成存货短缺或存货多余，使中小企业的生产经营不能正常进行，造成资金的不合理占用。平湖市彩虹金属制品有限公司因为这样而导致截止到2012年末存货余额达135万元，占资产总额比例高达46%，当年累计亏损已达37万元，资金严重被占用，严重影响企业的正常生产经营。
（二）没有完备的出入库管理机制
嘉兴市的中小企业对存货的出入库没有建立相应的管理机制，出入库手续不完善不规范，缺乏必要的验收和审批手续等，容易造成存货的混乱，增加成本。
（三）没有完善的存货管理模式
大多数嘉兴市中小企业采用的是传统的“仓库管理模式”。存货量不是根据生产经营的需求和市场预测提前来确定，而是根据简单再生产的需求进行采购，没有意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少。
（四）没有健全的内控机制
嘉兴地区中小企业的家族化特点致使企业几乎没有什么内控管理机制。不相容职务的岗位人员没有分开，导致存货管理混乱及资源浪费，又极易发生营私舞弊的可能，给企业带来不可估量的损失。
（五）没有形成标准的供应链管理理念
很多嘉兴市中小企业并没有把供应链管理作为他们的竞争策略，物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上，忽略了供应链之间的整合；企业利用上下游客户信息的能力较弱。
三、嘉兴市中小企业存货管理问题产生的原因
（一）固有的存货管理思想尚未突破
固有的存货管理思想和经验方法仍然在实践中发挥着作用，制约着先进的存货管理理论和实践应用的发展。“以产定销”的思想仍旧束缚着人们，使得他们在生产或采购商品时，往往在没有对市场进行相关的调研情况下做出相关的产品生产或销售商品组合，进行大量的采购和生产商品。
（二）现代意义的企业管理思想尚未形成
很多嘉兴的中小企业的经营管理层对存货本质的认识存在缺陷，内部控制制度不健全或形同虚设，执行不力，滋生了营私舞弊等腐败行为，错误率高，造成账实严重不符；或产品质量等不符合要求而被市场淘汰，造成库存积压，而大量的存货必然会消耗大量的成本。
（三）畅通的信息共享渠道尚未建立
企业各部门之间缺乏有效的沟通致使企业的库存不能满足市场的需求。企业供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么企业存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
（四）存货管理人才的缺乏
随着我国高等教育的改革，本科以上的学子不断流入企业，使得企业员工的素质得以显著提高，但是存货管理岗位的人员素质却没明显提高。从目前的现代企业讲，存货管理岗位要求素质应该是相当高和综合的，不仅要求物资管理，计划等知识，还要掌握财务，ERP，计算机和质量管理等知识。现在企业存货管理岗位上一般都是学历较低人员在从事。
此外，技术进步、市场风险、战略性采购和及时处理报废毁损的存货都对企业存货管理存在着一定影响。
四、嘉兴市中小企业存货管理的对策与建议
（一）建立科学的存货采购管理机制
采购物品数量要根据生产特点，在保持最佳库存的情况下采购，不得超标积压。采购员在采购物品时对供货单位的产品质量、价格及财务信誉等有动态的监控；同类产品务必货比三家，尽量做到价格最低质量最优。大额采购可通过招标比价，杜绝暗箱操作及采购黑洞。这样既确保了生产的正常进行，又控制了采购成本，加速了资金周转，提高了流动资金的使用效率。平湖市彩虹金属制品有限公司可以明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任，并明确采购主管对下属采购员的工作过程和结果的监控负责等规定来控制存货的采购情况。
（二）建立完备的出入库管理机制
嘉兴的中小企业如果不设立专门的质检部门，但必须有专门的验收人员。存货入库时，先由验收员对质量进行检查。然后再会同仓管人员一起点检数量，确保材料数量、品质规格与合同及实际需要一致，然后再签收。任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单上签名。验收无误后，填制材料入库单，连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据。为明确责任，结算凭据必须由经办人员签名。
存货领用时，应由生产部门签发“领料单”，领料单必须明确标明用途、品名规格型号等，用料部门持已审批的领料单去仓库领料，仓库人员填制“出库单”发料，出库单上必须有发货人领料人的签名。然后再将以上单据及时送会计部门记账并作为成本计算或费用分配的依据。
（三）建立科学的存货管理模式
中小企业应建立与自身情况相符的、科学的存货管理系统，使存货信息准确无误。平湖市彩虹金属制品有限公司应当根据自身的需求，确定存货的管理方法，同时制定科学、有效的存货管理策略，加快存货的周转速度。另外，还应结合自己的业务流程，建立企业存货管理计算机信息系统，并使用科学有效的存货管理软件，实时、动态地掌握企业的存货信息，从而使企业各部门之间及企业与第三方实现存货信息共享；设置审核人员定期检查等途径提升企业存货管理的效率。对存货实行ABC分类管理，公司应重点加强对A类存货的管理，制订有效的存货管理模式。
（四）健全完善的内控管理机制
遵循不相容职务相互分离。对存货的请购与审批，审批与执行；存货的采购与验收、付款；存货的保管与相关会计记录；存货发出的申请与审批，申请与会计记录；存货处置的申请与审批，申请与会计记录等存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，进行岗位轮换制度，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。公司应安排至少两人进行存货的管理，一个负责保管，一个负责记录，定期轮换岗位，相互监督。制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。存货管理人员最好将各个职责区分开，领用单的填制和盘库人员分开授权，这样才能做到相互监督和制约，也避免了同一个人可以做假账的行为。
（五）形成标准的供应链管理理念
加强企业之间的交流与合作，供应商与客户企业之间实现信息交换，信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好地改善客户满意度和销售状况。作为供应链上第一个环节的生产商，可以利用电子商务技术，从他们的零售商那里实时获得销售端点的数据，并调取零售商的库存文档，及时补充存货，并按市场需求安排生产和财务计划。供应商管理库存的实施主要根据企业双方签订的协议，供货商被授权负责对零售商分销网络的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。
五、结论
在企业的财务管理中，存货管理是一个重要内容。存货作为企业的一项重要资产，对其进行科学的管理非常重要。中小企业存货过多或存货不足，都会增加企业的费用，影响企业的正常生产经营。存货过多，必然增加许多仓储保管费用和利息支出，会占用大量的流动资金。存货不足，会造成生产经营中断，从而给企业带来各种有形和无形的损失。
良好的存货管理是企业管理绩效优良的特质之一，存货管理在国际大企业已经做到精益求精的地步。丰田的零库存管理境界被国际各界所羡慕。所以最优的存货管理是做得到的而且是值得做的。因此，企业管理当局必须对存货的订购、储存等有计划的安排与管理。
企业在市场竞争强烈、技术不断创新的环境下，通过不断加强存货管理，可以达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。中小企业通过加强存货的成本控制，减少企业的现金流出，增加可支配资金，将企业的资源优化配置，发挥最大的效用，实现中小企业的利益最大化。
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关键词：政府采购；科技创新；市场
当今世界，科技创新是促进国家经济发展的主要动力，各个国家都将加强自主创新能力作为科学技术发展的主要方向。在市场经济条件下，科技创新涵盖了从设计、研发、试制到生产、商业化的整个过程。不确定性带来的投资风险，客观上需要一个健康、快速发展的高新技术产品市场。大多数发达国家都非常重视高新技术产业市场的培育和引导，其中以政府采购来支持科技企业是通用的做法。本文主要分析美国政府如何通过政府采购制度支持科技创新和科技企业的发展,并结合我国政府采购的现状提出可借鉴的措施。
一 美国支持科技创新和科技企业发展的政府采购体制
政府采购具有公共政策的功能，要求政府在采购活动中调节宏观经济的供求关系，承担起实现社会公共利益的责任。由于政府采购的巨大金额是任何企业无法比拟的，所以政府往往是市场上最大的单一消费者，它对新产品初期市场的培育起着至关重要的作用。从20世纪90年代初期开始，美国经济在高新技术推动下出现的快速发展很大程度上得益于美国政府通过政府采购的方式对高新技术产业的支持、对新产品市场的培育。因此，了解并借鉴美国政府采购对科技企业支持的做法有一定的现实意义 。
1 完善的政府采购体系
美国是最早采用政府采购的国家之一。从其1761年第一部《联邦采购法》的颁布开始，美国政府相继以立法的形式规范政府采购，建立了一个由法律规则、组织体系、采购程序与方法以及申述制度等方面构成的较为完善的政府采购体系。
健全的法规体系。美国的法制高度发达，有关政府采购的法律规章已相当完备和严密，形成了以法律（法案、法令）、规章制度、行政和司法三个部分组成的制度体系。美国国会和有关部门制定了大约500种政府采购法规，其中《联邦政府采办法案》和《联邦政府采购条例》是政府采购法规体系的核心，统一规范了政府各机构的采购政策、标准、程序和方法。该法规体系不仅对政府采购的社会经济目的、采购人与纳税人的关系、采购组织形式进行了界定，而且对采购的合同形式、不同采购方式的适用性、操作步骤、采购商品目录等工作细节进行了规范，是政府采购部门和供货商共同遵守的准则。其中在《联邦采购法》中，有专门针对技术创新成果采购方面的内容。更为重要的是这些制度法规在实际操作中得到了严格的遵守，体现和保证了美国政府采购的总原则。
规范、透明的采购程序与方式。美国传统的优先采购方式是密封招标方式，1984年后开始向多种竞争招标方式和竞争性谈判方式方向发展。但无论采用什么样的方式，也无论多大的金额，都必须按照一定的步骤进行，一个完整的项目采购过程包括合同形成阶段和合同管理阶段，共10个程序。规范、透明的采购程序与方式有利于供应商之间的公平竞争，节省了信息成本。对于一些高科技项目，美国政府会在项目的研发期就通过政府采购的方式予以支持。美国军队的科研管理中目前正在运行的小企业革新研究计划和小企业技术转化计划就是政府采购项目。它们都按照三阶段来进行，第一阶段为初始研发阶段，经招标后由政府资助研究，但时间控制在半年，经费控制在7万美元；第二阶段是一个连续的研发活动，第一阶段成功的项目，邀请进入第二阶段，由政府与企业或投资人共同出资研究；第三阶段是研究成果的商业化阶段，成功的项目研究承担者向政府或商业领域推销其开发的产品或服务。联邦政府还将科研服务中有关“咨询和辅助服务”项目也纳入了政府采购。
申述制度。在政府采购招标结束后，任何认为自己受到不公平、不公正待遇的供应商均可提出申述，维护自己的权益。申述原则不仅能保证政府采购的公正性和透明性，维护竞争原则在采购中的贯彻实施，还能有效遏制采购中黑色行为的发生。
2 设立专门的机构
美国联邦政府总务管理局（General Service Administration,GSA）是负责美国政府采购（除国防采购外）的专门机构。它有权制定和颁布联邦政府采购条例，有权为几乎所有的联邦政府机构进行采购，有权设立标准和规范等。美国联邦政府总务管理局代表联邦政府许多民事机关购买货物和服务、处理房地产购买、租用和建设等工作。联邦政府中的许多小机构也可以委托美国联邦政府总务管理局进行采购。
3 优先制度
美国于1933年颁布了《美国产品购买法》，其立法宗旨是：“扶持和保护美国工业、美国人和美国投资资本。”该法规定联邦各政府机构除在境外使用、价格过高、对国产品优惠不符合公共利益以及国产品数量不够或者质量不高等特殊情况外，必须购买国产品，工程和服务必须由国内供应商提供。同时规定,在政府采购项目的国外报价中,只要本国供应商的报价不超过外国供应商报价的6%,则优先交由本国供应商采购。《联邦采购条例》中就美国产品做出了进一步界定。美国预算补充法案等法律都规定了执行《购买美国产品法》的义务。
这种优先购买本国产品的做法，在一定程度上刺激了市场需求，特别是对新产品进入市场提供了条件，起到了引导作用。在克林顿政府的“全面经济计划’中，为扶植创新产品的初期市场，仅就计算机相关新产品的政府购买支出就达90亿美元。这一时期的美国经济表现为高增长、低膨胀，经济学家用“新经济”来形容这种现象，并将其根源归结为高新技术，特别是信息技术的巨大发展。
4 扶持中小企业的有关措施
在美国，中小企业是重要的经济组成部分，也是最具活力和创新精神的部分。但在争取政府采购定单过程中,大型企业由于技术先进等因素,可能对采购信息产生垄断,其资金雄厚和专业化水平极易通过超低报价挤压中小企业,从而使中小企业在信息、报价竞争中处于劣势。为了维护政府采购公开、公平原则,为中小企业分享政府采购利益创造条件,美国在扶持中小企业参与政府采购方面在法律上作了相关规定。《美国产品购买法》规定,在政府采购项目的国外报价中,只要本国供应商为中小企业，其报价不超过外国供应商报价的12％,则优先交由本国供应商采购。
美国的地方政府为了扶持中小企业发展,也通过一系列优惠计划鼓励中小企业参与政府采购。这些地方优惠计划归纳起来主要有以下三个方面:一是在政府采购的报价、信息披露方面,为中小企业降低竞争门坎,并扩大信息网络和提供社会化服务。二是降低政府采购项目的标的,增强中小企业竞争。三是制定面向中小企业的政府采购目标。例如新泽西州经过对供应商的调查,发现中小企业有能力占有7%的政府采购份额,即在次年的采购计划中专门做出规定:政府采购支出的7%,必须支付给中小企业供应商。
在高科技产业中，大多数企业属于中小企业，这种优先购买政策和优惠计划有利它们参与市场竞争，促进企业的发展，也极大的提高了中小企业技术创新的能力和水平。
二 我国政府采购制度的现状及存在的问题
我国的政府采购制度开始建立于上个世纪90年代中期，当时主要是在上海、深圳等城市开展改革试点工作。1998年，国务院明确财政部作为政府采购的主管部门。随后，地方各级政府在财政部门也设立了相应的政府采购管理机构。到2000年，各地的政府采购机构建设基本完成。就政府采购规模而言，自我国政府采购制度实行以来，各级政府的采购规模迅速增长。1998年全国政府采购的规模仅为31亿元，至2005年则已达到2500亿元。同时，为了规范政府采购行为，政府采购制度的法规框架也已初步建立。其中《中华人民共和国政府采购法》是我国政府采购制度的法律基础。
但也应该认识到，我国政府采购制度在快速发展的同时也不可避免的暴露出一些问题。主要有以下几点：
政府采购缺乏统一的组织管理。我国各地方所建立的政府采购机构多是财政部门或机关事务管理局与财政部门联合参与进行的，到目前为止尚未建立全国统一的负责政府采购管理与监督的专门机构。如果政府采购仍以财政直接参与为主，将会使财政权力有无限扩大的趋势。财政部门作为政府采购的监督管理部门，又直接从事政府采购的具体操作，既是运动员，又是裁判员，将难以保证政府采购的公平、透明和高效。
政府采购立法需要完善。目前与《政府采购法》相配套的实施细则还不健全，各地方政府采购实践的范围、内容和方法存在很大的差异。同时，政府采购尚缺乏一个规范、统一的操作程序，因此对很多地方政府采购的不合理程序还不能进行依法约束，不能确定其程序是否合法，从而导致一些采购者可以利用程序上的缺陷进行违规操作。
[基金项目]山东省软课题“山东科技可持续发展及支撑引领经济社会发展作用研究”项目（A200501）。
作者单位：山东理工大学 经济学院
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关键词：中小企业；制造信息化；ERP；C/S； B/S
前言
近年来，软件产业及信息化技术的飞速发展，尤其是基于Web的信息技术、信息检索技术、Java技术以及分布式对象组件技术日趋成熟，应用系统平台从Client/Server (简称C/S，客户端/服务器)体系架构向Browse/Server (简称B/S ，浏览器/服务器)分布式体系架构演变，进而又演变出一种C/S +B/S相结合的新型体系架构，这种体系架构将C/S架构与B/S架构的优点结合起来，对开发成熟、高效、安全的软件应用系统至关重要。
一、C/S体系架构与B/S体系架构的比较分析
客户机/服务器C/S(Client/Server)结构是一种典型的二层结构，按照实现的功能不同，将应用程序分为两大部分:一部分用于处理数据库，称为服务器部分；另一部分用于处理应用程序、请求服务，称为客户部分。它的工作原理是:用户通过应用程序向客户机提出数据要求，客户机通过网络将用户的数据要求提交给服务器，服务器的数据库管理系统执行数据处理任务，然后把经过处理后的用户需要的那部分数据，传输到客户机上，最后由客户机完成对其所要数据的加工。C/S结构具有开放性、存取数据安全、网络通讯量低、速度快、可扩展性和易于升级等优点，且这种结构投资少、易于维护开发周期短，比较适合中小企业信息化系统的开发。
浏览器/服务器B/S(Browser/Server)结构在本质上也是一种C/S结构，它是把C/S中的客户机一侧的应用程序与显示功能分开，将应用程序放到Web服务器上单独组成一层，客户端仅用单一的浏览器。它的主作原理是用户通过浏览器端提出要求，Web服务器接受用户的请求，执行相应的扩展应用程序与数据库进行链接，并通过SOL等方式向数据库服务器提出数据处理申请，然后等数据库服务器将数据处理的结果提交给Web服务器，再由Web服务器传送回浏览器端。B/S有以下优点:降低了对客户端的要求，充分发挥服务器的强大功能;易于升级和维护;客户端用户操作简便，界面友好;更适合于网上信息等。
基于对C/S和B/S模式的优点分析，结合两者的优点，在中小型企业的ERP系统开发过程中充分发挥两者优点，避免其缺点。企业内部管理模块交换数据量大、需要频繁、高速的交换，故采用C/S模式，这样可以充分发挥C/S的专用性、交互性强、速度快的等优点。对于和企业信息量交换不大的企业外部模块，采用B/S模块，可以利用Internet及时和获取信息。在MiniERP系统中使用两者结合的模式如图1
图1 MiniERP系统中采用C/S模式与B/s模式结合模式图
二、基于C/S + B/S模式相结合的MiniERP系统的开发
（一）系统的总体设计方案
ERP在信息集成方面，有两个层次的集成(1)内部集成:实现产品研发、核心业务和数据采集的集成;(2)外部集成:实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成。对于制造业来说，ERP内部集成包括了以销-产-供、计划与控制为主线和财务的所有核心业务。MRPⅡ是ERP内部集成的主要内容。所谓核心业务，通常是指一个主导企业的营销（包括了解客户需求）、制造、采购、发运和财务等几方面的业务，也就是实现和跟踪物料和资金流程的主要业务流程。其中制造计划与控制是协调各个核心业务运作的神经中枢。ERP外部集成把信息集成的范围由内部集成扩大到企业的上下游，管理整个供需链。
针对多品种、小批量的中小型企业的特点建立MinERP系统，系统开发以生产管理模块为主，并对其它的相关模块进行相应功能的开发，完成后的MiniERP系统可为多品种、小批量的中小型企业的生产运营和整个的工作流程提供相关管理的功能模块。在具体各个企业实施中企业可再根据自身的情况进行模块功能的添加和删减。MiniERP系统可为大多数多品种小批量制造型企业提供主要模块的服务。
（二）MiniERP系统包含的主要模块
ERP系统包含的内容非常广泛，要想把它的各个功能都详尽的描述出来并用程序实现，是一个非常浩大的工程。对于中小型企业来说，各个企业的具体的管理模式和经营模式都不尽相同，对每部分功能的开发要求和应用情况也有很大的差别。MinERP以生产管理为核心，通过企业内部业务关系把各个模块用数据连接起来，组成一个面向中小企业的ERP系统，同时各个模块具有各自的独立性，系统具有良好的开放性，企业可根据自身的特点进行模块的取舍和系统的二次开发，也可以与其它的先进的系统如CAD/CAPP/CAM、PDM以及其它专业的财务管理软件进行集成。
MiniERP的系统主要包括系统管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、财务管理、人力资源管理子系统。
系统管理是对整个ERP系统用户和数据库进行管理和维护；对系统的设置和对系统主档的初始化和维护。包括用户名和密码设置、用户角色和权限设置、部门资料维护、货币资料维护、物料编码维护、物料清单维护、工艺路线维护、工作中心维护等。
销售管理用于销售部门对其日常交往的业务进行管理。有销售管理子系统权限的用户，可登陆进入销售管理子系统。进入销售管理子系统之后，用户可进行客户管理、销售员管理、销售产品管理、客户订单管理、销售产品查询和客户订单查询。客户管理可用于销售部门管理和维护客户信息；销售人员管理可以为管理部门提供销售员信息；销售产品管理可为销售人员提供企业生产产品的名称，型号等各种信息，客户订单管理用于企业生产部门生产计划的制定以及销售部门销售过程的跟踪管理。
生产管理主要进行生产计划管理和成组生产单元管理等。生产计划管理模块是MiniERP系统的核心，生产计划子系统功能:依据预计或实际销售状况自动拟定生产计划；依据生产计划自动拟定采购计划；依据生产计划分析产能负荷状况；依据生产计划自动开立制造命令；依据采购计划自动开立采购单。
（1）主生产计划。
主生产排程（MPS）是一种规划的工具，协助管理者计划未来能做什么、该做什么。它是市场需求和工厂产量之间的桥梁，可用来计划完成品的生产量，使其一方面满足市场的需求，另一方面也能考虑到工厂的产量。
（2）物料需求计划。材料需求规划(MRP)将与MPS子模块中的类相联系，以MPS子模块为处理对象。需要结合物料清单(BOM)，MPS计划来生成物料需求计划(CRP) 。CRP简单来说就是计算某个生产中心是否有能力在相应的MPS计划时段里完成该MPS规定的生产任务。在MRP系统中，材料主文件的来源分别包括采购、外包、制造、及调拨。MRP报表也依此分类衍生出相关的活动。
采购管理主要以最低的购买成本为出发点，对整个采购过程进行流程化和标准化的管理。包括采购基础数据管理、采购计划管理、采购业务处理、采购订单管理、采购系统查询和采购评估管理。对采购员资料、供应商资料以及供应商-物料对照资料进行维护；由MRP采购任务和合并后的各部门的请购单生成采购计划；可以向供应商询价，询价满意后向供应商下达采购订单，对采购订单的完成情况可进行准确控制；进行采购收货和退换货处理；对采购员和供应商进行评估。
库存管理模块主要全面地控制和管理物品的各种入库、 出库、移动、调整和盘点等操作，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象。主要包括库存基础数据管理、库存业务处理、库存系统查询等子模块。
人力资源管理模块是用于人力资源部门的日常管理，有人力资源管理子系统权限的用户，可登陆进入人力资源管理子系统。进入人力资源系统后，用户可以进行员工资料管理、员工考勤管理、工资发放管理、部门信息管理以及部门信息查询和员工信息查询功能。
财务管理模块依据我国国家规定进行本地化开发，符合我国的财务制度。以大量的业务数据为基础，实现物流和现金流的集成。主要包括总账管理，与销售系统紧密集成的应收账款管理，与采购系统紧密集成的应付账款管理，成本管理等。
（三）系统各模块之间的主要联系
MiniERP系统从销售管理模块的订单和预测量开始，生产计划管理模块根据订单和预测量生成主生产计划MPS，然后对主生产计划进行粗能力平衡，粗能力平衡通过后，产生物料采购计划和生产任务计划，由MRP再对生产任务计划进行细能力平衡核算，核算平衡后产生详细的物料采购单和生产任务执行单，据此，采购部门开始按照物料采购计划进行采购，生产部门也将按照生产计划进行生产任务安排，采购部门和生产部门发生的成本由财务部门进行核算，库存管理接受来自采购收料入库的信息以及车间生产的成品入库，并为MPS和MRP核算提品库存状况，销售管理模块从库存提取成品发货，产生应收帐进入财务管理模块。
（四）编写编译代码
根据上述数据库接口模型对各部分功能模块进行编码以实现相应的功能。C/S开发平台采用Java+XML+Oracle 10g；B/S开发平台采用ASP+Java+Weblogic+Oracle 10g。同时，通过XML获取数据源数据，生成XML文档，每一型号货物的信息包括:货物名称、供货商、进货渠道、货物附加说明、采购日期、订单号等，最后对各部分代码进行编译。
三、结语
本ERP系统有一般软件的通用特性。我们所开发的ERP软件系统结构设计合理、功能完善、界面美观、使用方便、安全保密性高。在我们搭建的环境中，系统运行稳定，能够支持多用户的同时访问，这完全符合项目的开发要求，达到了预定的效果。测试表明，我们的系统是有效的、可靠的和稳定的，可以说是达到了预期的效果，具有重要的现实意义和很好的应用前景。
参考文献
[1]叶宏谟．企业资源规划ERP-整合资源管理篇[M]．北京：电子工业出版社，2002．
[2]王长江．中小企业ERP系统集成[D]．中北大学硕士学位论文，2005．
[3]陈晓静．中小型多品种制造企业ERP系统的研究与开发[D]．贵州大学硕士学位论文，2007．
[4]刘雪洁，刘衍晰等．基于C/S与B/S模式的纵向综合结构管理系统的实现[J]．吉林大学学报，2004，34(1)．
通过对南京中小企业的走访调查，中小企业的信息化投资中，硬件、软件、服务三部分投资所占比重依次为60.3%、25.0%、14.7%，这些企业中50-800规模的中小企业无论数量还是投资额都是信息化应用的主力军，投资占南京所调查样本的信息化投资的68.8%。他们为企业的信息化投入了大量资金和人力，但是从信息化应用现状的评价调查来看，只有不到一成的企业认为“信息化企业完善，工作成效显著”。阻碍中小企业信息化发展主要原因：1.对信息化的认识不足；2.难以IT系统的效果进行量化评价；3.企业信息化系统的协同程度相对较低；4.IT系统对企业的运营支撑不够。
应用于中小企业云计算商业模型
通过对云计算商业服务的分析与中小企业信息化现状的对比我们可以得出：进行信息化的中小企业，公共云服务平台可以帮助企业在短时间内降低成本，尤其是新兴的中小企业，公共云是其抢占市场先机的不错选择。
（一）公共云的优势分析首先是服务的经济性，公共云服务的费用相对低廉，按需使用付费，方便企业灵活选择自己所需服务和应用。公共云所提供的资源比企业所能提供和管理的资源更廉价。然后是被托管数据的安全性，数据的备份、维护、安全以及升级交由云计算平台进行托管，并由专业的IT管理团队和数据中心来负责企业的资源安全。云计算服运营商负责公共云计算上资源的分配、负载的均衡、软件的部署和安全的控制等，维护用户数据的正常运作。最后是信息的高度共享性，公共云计算能够跨设备跨平台的数据同步，可以方便将企业内部分布在不同地点、不同部门像产品销售、生产、供应和服务等信息集成起来，帮助每个企业节点进行数据共享、管理调度、协调控制、分析决策，实现信息共享，消除信息孤岛。
（二）中小企业在公共云中部署系统的一般模式云计算改变了传统的商业模式，计算机系统将从以桌面操作为中心转向以网络为中心，计算机的架构从本地服务器转向“云”和“端”。通过对各大云计算运营商提供的公共云服务总结出适用于中小企业的一般公共云解决方案。首先中小企业通过客户端的管理咨询服务对企业的信息化进行整体规划，由公共云服务平台对规划进行信息化效果量化评测。一旦测评结果符合企业的信息化需求，企业可以通过客户端登录对企业实施信息化部署。中小企业进行在公有云中部署IT系统主要是基于SAAS的在线管理应用1.企业管理信息化：实现财务管理、进销存管理、采购管理、仓存管理、客户管理、在线办公等在线管理应用。加强企业内部各部门的交流，使企业的内部管理更健康。2.企业协同信息化：企业协同是企业与上下游企业之间的沟通合作，如在线订货、网络会议、在线销售、供应链协同管理等功能。帮助企业完善外部管理，使企业的管理更有效率。3.运营管理系统：是企业在运营过程中针对市场信息做出反应后的信息化需求，由软件服务提供商提供具体的个性化解决方案。这样使企业对市场的反应更迅速。
总结：
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