时间：2023-09-12 17:09:43
导语：在风险管控要点的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：集团公司； 财务管控
一、集团财务管控的模式：集权还是分权
集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。
在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。
在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。
二、集团财务管控的层次
企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。
第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。
第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。
三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序
在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。
对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。
四、集团财务管控体系建设建议
（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。
（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。
（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。
（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等
（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。
（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。
（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。
参考文献：
[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.
普华永道的专家认为，内控的缺失将给企业带来风险隐患，而过度管控会导致企业缺乏活力。因此，寻找管控的平衡之道，才是助力企业发展的正途。
营造内外环境
虽然不少企业已经逐步建立起了内控的制度和流程，但是，明确的流程仅仅解决了问题的一个方面。“内控基本规范所要求的内容其实是一个概念，企业要想有一个有效的内控体系，要考虑到文化、环境、企业的重点经营业务及其风险等多方面的因素，并在明确风险的基础上，设置具体的控制措施等，环环相扣。”普华永道合伙人季瑞华如是说。如果企业真正注重成功并想在市场中与众不同，就应该制定相应制度并在整个企业范围内形成风险承担和合规的良好环境，且必须培育补充的和必要的风险应对环境，这要求企业在理想的内控规范框架下重新制定谨慎的风险应对方法，以取得风险、收益和增长之间的适当平衡，并创造持久的价值。
专家强调，实践中，企业应当注意：不应只对一部分人员贯彻风险意识，而应在整个企业范围内进行贯彻，并将风险意识融入企业文化，重新树立企业的风险观。
模式流程再造
很多人误以为，更多深度的控制和“签字”能极大地消除风险，因而，往往更多地关注那些用来降低风险的控制的数量，而非控制的质量及其效果。所以，即使一些企业拥有大量的“控制”，却仍无法取得预期效果。普华永道研究发现，有不少企业认为，企业内的内控关键点过多。
当前中国企业的风险管理方法大多仅是为了合规的目的，这种做法无可厚非。但是，面对利益相关者不断提出的新要求和飞速变化的世界，企业更应把风险和合规机制有效融入企业的所有组织层面（系统层、流程层、职能和组织层），这样将促进企业制定最佳决策、形成企业增值和大量有形的商业利益。
操作要点提示
一、深化业务转型提升经营管理
信贷业务经营转型要体现资本约束的要求，在适度较低的资本占用水平下，保持信贷规模的有效增长，将工作的着力点放在客户建设和产品创新等关键环节，以节约资本、实现预期收益。第一，把握信贷政策导向，推动客户基础建设。以三级核心客户和区域优质客户为主体，充分利用区域差异化信贷政策，积极介入总优客户落地项目，大力营销地方支柱产业客户，支持国家重点项目，关注重点区域，实现增量投放。将地方经济发展与我行信贷业务发展结合起来，在发展中调整客户，将信贷资源配置到高评级客户群体上，从而实现法人客户结构的成功转型。咸阳分行以西咸新区和关天经济区产业集群带为核心，加快投放，A+级以上优质法人客户贷款占比达到94%。第二，把握客户需求，提升市场竞争力。我行已经成熟的新业务，如融资租赁、银赁通、发债、跨境人民币信用证等，既能实现收入、转移风险，又能满足客户融资需求，展现农行的竞争力。咸阳分行先后为多家企业办理融资租赁业务5.6亿元，远期跨境人民币进口信用证业务9200万元，帮助辖内农业产业化龙头企业在银行间市场发行融资券融资8.5亿元。第三，把握服务重点，稳步推进农户贷款转型。鼓励依托地方产业，联合农业产业化龙头企业，以农业产业链农户贷款为重点，积极支持特色农业和城镇化建设。咸阳分行围绕陕西渭北苹果产业和关中商品粮产业，借助多家国家级和省级龙头企业，以“公司+果品运销大户”、“公司+粮食收购大户”等形式，发放农户经营贷款，风险得到有效控制，用信总量和收益大幅提升，探索出一条适合当地产业特色的“三农”信贷业务路径。第四，把握管理要点，压降贷款承诺。对贷款承诺的管理容易被边缘化，但承诺确实占用着较高的经济资本。加强贷款承诺管理，首先要引起重视，将其作为重要指标，纳入信贷经营考核。其次是建立常态化的管理机制，实行定期监测、按月清理的工作制度。通过增加报备环节等管控措施，严控新增法人贷款承诺。对大额合同逐笔核查，及时撤销无效合同额度。第五，把握过程控制的方向，体现精细化管理要求。严格落实坚守不良管控目标不变，加大不良和逾期贷款清收力度不变，不良贷款余额和占比控制计划不变。我行精准发力，细化信贷风险措施，严格落实新风险“零容忍”制度，对有关责任人实行跟踪问责。对高风险支行治理、空心化支行治理、无不良贷款支行创建等重点工作实施按季督导。信贷前后台依据职责分工，各司其职，合力把控，把问题消灭在萌芽之中。此外，在责任追究机制建设上，坚持按月召开信用风险管控例会，及时分析和解决信贷风险管理工作中存在的问题，持续保持全行对信用风险的高压态势。对每一个业务环节、每项资料做到细查勤对，落实细节分工，加大监测力度。同时充分发挥风险条线一线监督作用，严格按照风险管控流程，实行早提示、早监督，有效控制信贷风险点。
二、强化信贷风险管控
正确处理业务发展与风险防控的关系，在风险可控的前提下加快发展，是确保信贷业务稳健、协调、可持续发展的前提。对于信贷业务来说，更是如此。贷后管理是信贷风险防控的重要手段和制度安排，要建立一套有形的、可操作的管理体系，来实现贷后管理防风险、减损失的目的。首先，树立“从严治贷”的经营理念，视贷款质量为银行的生命，使营销管理能力与风险控制能力相匹配。在全行上下营造严控风险的经营氛围，将到期贷款100%收回率和零不良劣变率作为贷后风险监管的工作目标。其次，建立以经营行为主责任，部室按条线监管，二级分行风险管控例会定期督导，合规、监察部门严格追责，行长亲自主抓的信用风险管控机制。行领导定期主持召开例会，找差距，查问题，逐笔分析逾期和新生不良贷款的具体情况，打通思想，传授方法，督促风险贷款的清收。将风险管控目标与高管人员履职考核相结合，由合规部门定期认定发生逾期及形成不良的责任，严格追究相关责任人，强化信贷从业人员的责任心。客户部门按分管产品明确风险防控包抓责任，信贷部门按周监测公布到期贷款管理情况，按月对信用风险管控情况进行通报分析。近两年，咸阳分行采取以上措施，到期贷款现金收回率始终保持在99.9%以上，其中几个季度末达到100%，新形成不良贷款大幅减少。到期贷款收回率实现100%，无一笔新增不良贷款。最后，充分运用清收处置政策，切实压降不良。在严控新增不良的同时，要将存量不良贷款的清收处置作为信贷管理工作的重中之重，视为贷后管理的重要环节，一户一策，充分运用清收处置政策，压降不良余额和占比。按金额大小和难易程度，形成了分层次管理的格局，行级领导亲自包抓重点处置项目，分行直接参与大额不良贷款的处置工作。在加大直接清收、诉讼清收、责任清收的同时，对符合减免息条件的，积极寻求政策支持，抓住有利时机，尽早最大限度地收回不良贷款。对符合核销条件的，结合实际，申报核销，内销外挂，落实管理责任，持续加大监控和清收力度，维护农行债权。
三、重视信贷文化建设
关键词：转型升级；管理创新；抽取式；预案化；植入式
一、财务人员转型升级的内涵
（1）财务人员转型升级旨在打破惯性思维，围绕企业效益最大化在确认、计量、分析、解释和传递会计信息的各个业务环节推进财务管理创新活动，实现由核算会计向管理会计过渡。必须以财务战略规划为引领增强财务稳健的使命感；以财务信息化高端建设为抓手提升工作效率；以日常基础工作为创新源泉提升价值创造能力；以提升专业精度和深度为要求补齐知识短板。（2）财务人员转型升级要求基础性工作做到耐心专注。管理永无止境，没有满分，财务人员应在数据精准上力争100%，在管理成效上追求99.99%。在具体业务结束的关键节点及时总结、深入剖析，绝不错失累积财务管理经验、形成制度依据或资源共享的最佳时机。（3）财务人员转型升级要求重复性工作做到一丝不苟。财务工作特点决定了多数工作具有重复性，但重复不等于简单、想当然重复，需要财务人员在知识不断更新、业务能力不断提高过程中，通过思考、创新的循环往复，不断适应经济政策环境的变化，将最新汲取的知识运用到工作中。（4）财务人员转型升级要求创新性工作做到精益求精。财务管理创新是持续修正和流程再造的过程。财务人员应围绕企业战略、财税政策、集团最新战略指引等持续开展业务创新活动。加强行业对标、产业行情分析与投融资管控的结合；加强宏观政策变化与税收筹划的结合；加强企业并购重组、清理退出活动与资本运营的结合；加强资产盘活与金融创新的结合等。（5）财务人员转型升级要求协同性工作做到专业敬业。财务人员应具备战略协同服务能力，争做T型知识结构人才。在纵向专业领域，不断提升对财务知识的理解和运用能力；在横向协同领域，不断提升对各个经济学科的一般性知识修养。加强对金融市场研判和资本运营能力。
二、财务管理创新的内涵
（1）财务管理创新旨在集团公司产业资本、金融资本不断融合的过程中，围绕服务集团改革发展和生产经营大局，开展理念创新、模式创新、手段创新并形成阶段性财务转型升级的工作成果。（2）财务管理创新要求以管理增值为导向，充分挖掘企业产业链商业价值；关注金融业态发展，探寻多元化的产融结合契合点；打造多层次的投融资平台，最大限度分享政策红利。（3）财务管理创新以强化管控防风险，完善体系上水平和价值创造为目标，立足集团财务战略大局，立足产融结合实践，立足企业实际，发现并弥补制度漏项，实现财务制度体系优化、管理形式创新、内控和价值创造水平提升的目的。
三、厚植集团战略发展优势
财务创新应紧紧围绕支持、服务集团改革发展大局，着重提升财务转型升级对集团公司发展战略的决策支撑、价值创造、风险管控、协调服务的职能和作用。鉴于此，为厚植集团战略发展优势；在业务执行层面应着重开展分析、预案、内控、协同四个方面的财务创新管理活动。
（一）通过“抽取式”财务分析提升决策支撑作用。（1）以企业经营需求为导向开展财务分析，密切关注产业行业政策、金融市场前沿资讯、有色金属行情变化等，借助财务信息化平台建设及财务数据处理能力提升，构建多层次财务分析架构，通过“抽取式”分析方法形成的财务分析体系，包括财务专项分析和财务综合分析两个子系统。（2）财务专项分析旨在通过对信息化平台数据的粗加工。形成包括成本分析、资产分析、资金分析、预算分析、融资分析、投资分析、税收分析、销售分析在内的分析体系。（3）财务综合分析旨在通过对专项分析数据的抽取，形成对专项分析数据的再组合和精加工。形成包括产融结合分析、行业对标分析、内部市场化分析、外部经济性分析、税收筹划分析、风险对冲分析、规模效益分析、价格联动分析、企业理财分析等内容的财务管控型综合分析体系。
（二）通过“预案化”管理提升价值创造作用。（1）“预案化”管理是指，依据具体财务管理事项，通过设计 “个性化”定制工作预案，建立日常询价、跟踪、效益测算、情景模拟等工作机制，实现财务风险管控的前移，规避和降低财务风险，提升经济效益。（2）询价机制是指针对每笔黄金租赁、融资租赁、美元贷款等融资业务，开展利率、汇率、套保的询价机制，拟定询价联签审核表，包括询价日期、询价银行、利率、汇率、套保远期升水等信息。（3）跟踪机制是指为跟进国家产业政策，及时跟进国家投融资政策动态，发现深化国企改革的政策优惠及政策贴息等投融资项目。（4）成本效益测算机制是指在经济合同审查环节，注重每笔经济业务效益测算、付款结算方式成本差异测算；通过票据、融资租赁等多种形式减少资金占用，降低融资成本。
（三）通过“植入式”内控管理提升风险管控作用。“植入式”内控管理是指，将内控管理植入企业投融资、清理退出、上市重组、并购新设等各个经济业务环节中，对于内部审计发现的问题，及时跟踪、各个击破并形成记录材料；对于经济活动中的风控重点，结合财务专项检查活动，及时跟进、规避或转移风险；重在跟踪、反馈、记录、整理。
（四）通过“填充式”协同管理提升协调服务作用。“填充式”协同管理是指，在集团管控要点指导下，根据板块特点、行业特点填充需要集团公司、金控公司、财务公司或者相关平行部门协同开展的业务，共同把控风险，规避或降低业务风险。
四、培育产融结合的创新动力
经济新常态对财务转型升级提出了新的要求和挑战。只有加强产业和金融的双向渗透和驱动，才能提高产业资本的流动性；最大限度发挥集团公司矿业发展优势和金融与产业布局优势；将金融圈和矿业圈的前沿资讯转化成集团公司源源不断的生产力和持续的创新动力。
关键词：市政工程；经济管理；要点；探析
市政工程的改革随着市场经济的稳步发展、社会主义市场经济建设的不断突破在逐步深化，在发展中不可避免地存在问题，市政工程经济管理中的问题主要集中在工程成本的监控、企业的综合管理。认真分析市政工程经济管理中存在的问题，探析经济管理的要点是提高市政工程经济管理水平的重要途径。
一、市政工程概述
市政工程作为与市政设施有关的建设项目，是专门为城市公共设施配套而建设的基础项目。当前，对市政工程的重视程度大幅提升。市政工程的主要内容为：城市道路交通工程、园林绿化工程、环境综合卫生工程、排水及污水处理的河湖水系工程等；市政工程具备的特点主要有：复杂多变性、投资规模大型化、施工周期短期性、影响因素多样性等。
二、市政工程经济管理存在的问题
(一)施工质量缺乏保障
当前的市政工程施工中长期存在质量不过关的问题。一般情况下，为了节约时间与精力，市政工程项目部往往通过缴纳一定数额的管理费用将工程项目进行转包挂靠。这样造成的后果为：第一，在施工过程中忽略了工程质量的管理与控制；第二，一味地节省开支，或者在必要环节大肆浪费，进而导致市政工程的经济管理上存在疏漏。在实际工程建设中还存在为了谋求暴利而对市政工程质量监控不严、不到位的问题，这些都使得工程质量大幅降低，为完成工程而盲目赶进度、片面追求工程施工的经济效益、材料采购环节缺乏周全考虑与严格管控，都导致施工质量得不到有效保障。
(二)市场管理上存在疏漏
大多数市政工程属于大型建筑实施工程，与城市形象联系紧密。然而，大多数市政工程建设单位又是行政主管授权的单位，其管理体制不严、材料浪费严重，使得市政工程在具体建设过程中没有按照市场经济体制的要求严格执行，没有遵循规定的基本建设程序，同时，工程项目实际施工过程中没有实行工程法人制、项目招标投标制、合同管控制等必要制度。另一方面，工程施工前没有进行全面的勘察与勘测，进而造成材料的浪费、工程进度的耽误，从整体上阻碍了市政工程经济管理的全面、稳定发展。
(三)施工成本缺乏控制与必要管理
在市政工程的经济管理中没有形成一套合理的成本管理控制制度，未实现材料计价方式、承包方施工价格、市政工程合同方式、市政工程结算方式的统一，对施工工程的成本管理与控制没有形成科学定位。计价依据的不同会对图纸的精确度产生影响，进而对施工的最终效果产生影响；一部分承包商一味争取最大利益，降低价格，在竞标时采取策略性报价方式，报价偏低，在实际施工中却肆意改变合同内容，加大了市政工程建设的风险，也使得施工过程中成本缺乏管控。成本缺乏管控体现在：第一，成本核算体系不健全，核算环节过于简单，难以进行成本分析；第二，成本管理没有落实，成本管理浮于表面、制度不完善且约束力不足、执行力不够，成本管理流于形式；第三，缺乏考核机制，忽视了市政工程经济管理中的费用管控，没有及时考核和奖惩，使得市政工程资金超支、使用混乱现象严重。
三、市政工程经济管理应把握的要点探究
(一)强化市政工程经济管理的诚信建设
诚实守信是中华民族的传统美德，也是市场经济中不可或缺的重要组成部分及需遵循的重要原则。市政工程经济管理中要严格执行相关管理办法的规定（《建设工程质量责任主体和有关机构不良记录管理办法（试行）》），在经济管理中层层把关，严格遵守法律法规，并制定专人负责制以确保市政工程的顺利进行。
(二)建立目标成本管理制度
在市政工程经济管理过程中要切实实现目标成本核算的正确性，就要做到：第一，施工前，对成本进行正确预算，并做好控制；第二，施工后对成本进行科学、有效的分析并积极做到开源节流，将合理节约成本的理念贯穿市政工程施工进程的始终，杜绝一切不必要的铺张浪费，在有效降低损失的基础上保证工程建设进度的顺利实施；第三，在成本管理中，将各项核算任务分配至各个部门，设立部门负责制，建立成本核算考核机制并加强对各部门成本核算的考核力度；第四，利用各部门提供的有效信息对资金情况（超支及缩减情况等）进行及时反馈与分析。通过管控，在保证施工质量的前提下缩短工期，节约材料、人力、物力，有效避免造价过高、施工难度过大难以实施等问题。
(三)加强管理监督
市政工程由于工程量大，因此，在经济管理中存在一定风险。监管部门切实履行监督职能，加强对资金使用、流动等的监测与管理，建立一支专业性强、素质高、品德优良的经济管理监管队伍，严格执法，保证资金运用的高效性、资金流动方向的明确性及合理性，进而保障工程高质量、高效率的完成，意义重大且深远。
四、结束语
市政工程作为关系百姓生活与社会发展的基础建设工程，是保障城市建设高质、快速发展的重要前提，其重要性不言而喻。分析市政工程经济管理中面临的诸多问题，把握市政工程经济管理要点，建立市政工程风险预防机制，严格对成本进行管控，是推动市政工程经济管理平稳、健康发展的关键点。
参考文献：
[1]谷广利.对市政工程经济管理进行研究[J].现代经济信息,2013
[2]袁力力.对市政工程管理要点分析[J].江西建材,2014
关键词：风险 在线监控 对策
1、风险在线监控的概念
风险在线监控是在企业的财务管理过程中，将风险管理的理念与方法融入信息系统，将关键控制措施通过财务管理信息系统固化在流程中，对一切涉及到经济业务发生的各个领域、各个环节、各个岗位，通过建立规章制度、工作规则、工作流程、工作标准，通过合理设置财务岗位和配备财务人员，通过严格按照系统管理及配置、权限审批及标准流程进行分级管理、层层负责，使关键控制点得到实时监控，风险防范能力得到加强，同时利用风险在线监控，扩大风险监管的覆盖面，落实风险监控职责，加强全面风险管理，实现事前的防范、事中的控制、事后的监督，使财务管理行为合法、合理、合规、高效。
2、风险在线监控的实施
风险在线监控工作主要分为预算在线控制与分析、资金在线监控、报表在线审核、往来在线监控、资产在线监管、合同在线审批、账务在线稽核七个方面。
2.1、预算在线控制与分析
财务信息系统将预算编制和执行过程标准化、精益化和集约化。依据预算管理的要求，在预算编制的基础上，在财务信息系统中，对项目类预算控制方式采取严格按照预算金额控制，对于没有预算以及超过预算金额一律不允许过账，不能生成凭证。预算在线控制与分析工作是保证企业全面预算有效高效实施的重要环节，是对预算的执行情况进行的系统分析，是防范财务风险以及控制风险的有效手段。预算在线控制与分析的任务是按照项目预算严格控制费用的发生，设计预警控制标准，控制与分析预算执行过程中项目预算的实施情况。
2.2、资金在线审核与控制
资金在线审核与控制主要从现金流量预算、资金关联支付、大额资金支付审批三大方面的工作来实施。企业各业务部门所有需要涉及现金流入和流出的业务都必须提前一个月申报现金流量预算，将拟发生支出在财务信息系统填报单据并经部门领导及财务人员审核后生成次月现金流量预算。次月财务对各部门提交的支付申请实行现金流量预算关联支付控制，所有支付申请的提交必须以现金流量预算为依据，实现“有预算才能付款”。
2.3、往来在线监管
企业充分利用财务信息系统，实施往来款项全面长效清理，清理压降往来款项余额，实行往来在线监管，逐步建立往来款项常态管理机制。往来款项管理是财务管理十分重要的部分，通过财务信息系统实行往来在线监管，加强往来款项的规范管理，定期函证，确认债权债务，建立往来款项清理的常态机制，对挂账在三年以上的应收及预付款项、应付及预收款项，单笔金额较大的非经常性发生事项，进行长期在线监控，防止前清后乱，防范财务风险。
2.4、合同在线审批
通过经法系统合同管理实现合同信息的在线传递，推动各个应用系统的互联互通，实现内部财务与前端业务部门之间、财务一体化应用与经法系统之间的实时数据传输、审核信息传递等应用功能。通过合同管理系统与业务系统的集成，建立了合同管理与相关业务管理全面协同的管理体系，实现了合同对关联业务的控制和约束，使合同的作用得到充分发挥，更好地防范外部风险。
2.5、账务在线稽核
企业充分利用新的信息技术手段和信息平台深入推进企业的财务稽核工作，利用财务信息系统，加强在线稽核，切实提高日常财务稽核效果；运用信息化手段开展日常稽核及专项稽核，实施事前控制和事中监督的新型财务稽核模式；运用财务在线稽核，将业务的控制点从事后提前到业务发生点，实现业务的的在控、可控；运用在线稽核指导现场稽核，将在线稽核稽核出来的疑点，运用现场稽核进行逐一查证，互相补充，互相完善。运用在线稽核，对每月财务数据于结账前进行全方位稽核，及时发现问题，将问题解决在当月，不留遗患，提高财务核算的准确性和财务信息的质量，从而防范财务风险，加强内部控制。
3、风险在线监控存在的问题
目前企业在风险在线监控执行方面仍存在一些问题，主要表现在：
3.1、预算在线控制与分析仅对项目预算进行了严格的刚性预算控制，而成本三费等其他成本费用的预算仍然依靠传统的人工控制的方法进行预算监控。
3.2、在管控系统仅对承兑汇票进行了在线监管，对于备用支票和发票等重要票据没有进行在线监管。
3.3、合同管理系统的在线审批作用局限，仅能对合同的合法性、合理性进行在线审批，不能与管控系统、ERP系统的采购订单、物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行关联控制。
3.4、财务在线稽核信息化手段少，仅能对报表、账务进行在线稽核，稽核难度大。
3.5、财务人员进行风险在线监控的认识不够，风险防范意识不强，风险管理文化没有形成。
4、加强风险在线监控改进的对策
4.1、建立全面、全过程预算监控
通过财务管控系统与基金管理、标准成本库以及员工报销、合同管理系统集成，形成控制至单位、部门、员工、作业，延伸至业务前端的预算多点复合控制体系，实现预算编制与预算控制的无缝衔接，建立全面、全过程预算在线监控。
4.2、建立票据业务全过程管理
建立严格的备用支票和发票管理制度，全面规范管理备用支票、增值税发票和普通发票的购买、领用、使用、核销以及作废等环节，时时监控备用支票和发票的使用状态，自动生成备用支票和发票管理报表，达到在线监控备用支票和发票的目的，提高备用支票和发票开具的效率和准确性。
4.3、建立合同与业务关键环节关联控制
建立合同管理系统与ERP系统集成，建立ERP系统订单与合同对应关系，保证ERP系统订单与合同中关键信息的严格一致，通过ERP订单对物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行控制；通过系统限定，物资采购、工程服务类资金申请和支付严格与ERP物资采购、施工服务订单相关联，无订单的与合同相关联，强化资金支付内部控制。
4.4、建立在线稽核规则库
建立在线稽核规则库，根据稽核要点中的相关内容，对所稽核项目按照稽核要点逐条审查，提高现场稽核效率，增加稽核成效，将稽核规则通过现场稽核得到实践的检验。通过建立在线稽核规则库，及时发现在线稽核中可能存在的风险和不足，提高线稽核水平。
4.5、开展全面风险管理
加强全面风险文化培育，实行全员参与，开展全过程管理；将风险管理的内容由过去以安全生产风险管理为主向全面风险管理转变；加强风险管理教育培训，提高财务人员职业操守，从道德领域防范风险；从风险管理文化、制度、操作标准、队伍和人员素质方面加强风险管理，全面防控风险，切实有效的为经营管理建造一道“防火墙”。
作 者：[日] 盐野七生
出 版 社：中信出版社
定 价：39.00元
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本书讲述了尼禄死后的故事，再也没有神君的血统可以继承庞大的罗马帝国。罗马帝国面临许多冲突――帝位的争夺、同袍兵刃相向、边民伺机而动，在这一连串的考验之下，罗马能否浴火重生？或是陷入混乱的分裂，告别昔日光辉？要想克服类似“制度疲劳”的这种危机，依靠健全的常识回到原点重新出发才是最好的办法，罗马又一次迎来了符合时代要求的领导者。
《罗马人的故事》系列丛书共计十五册，讲述了时空纵深长达1000多年的罗马史，盐野七生循着这条历史长河的源头、上游、中游、下游，不知疲倦地走了十五年。在2013年这个端午节，一个会计人，用3天的时间，读完了《罗马人的故事Ⅷ：危机与克服》，全书共分八章，书中讲述了从皇帝尼禄的死开始到图拉真登场为止的不到30年之间的故事，确切说讲述公元68年夏天到公元97年秋天为止这29年间的历史。在此期间有7人登上了皇位，即加尔巴、奥托、维特里乌斯、韦斯帕芗、提图斯、图密善、涅尔瓦。盐野七生认为：从尼禄皇帝死后开始的危机确实成为了罗马帝国的一个转机，当然转机不会凭空出现，只有大刀阔斧地进行改革才能将危机化为转机，具体方法就是依靠健全的常识回到原点重新出发。
盐野七生笔下的罗马帝政的危机，指的不是皇帝统治制度的危机，而是因为每个成为皇帝的人对其职责的胜任程度不同而产生的危机。关于“危机”的定义，我觉得中国文字解释了其内涵，即“危险与机遇”。作为职场会计人，我们经常关注与危机伴生的另一组词汇“风险”，“风险是预期结果的不确定性”，风险的概念比危险广泛，风险不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。这部分正面效应，可以称为“机会”。人们对于机会，需要识别、衡量、选择和获取。总之“风险”这个概念，反映了人们对社会现象，尤其是财务现象更深刻的认识，也就是危险与机会并存。在财务实践中借鉴了数学方法来衡量，也就是把风险量化。
任何决策都有风险，这使得风险概念具有普遍意义，治理国家决策风险的不确定性，用数学模型能解决吗？透过盐野七生冷静而近乎白描的字里行间，我似乎找到了答案：皇帝（以韦斯帕芗为典型）作为首席财务官，以实现帝国整体目标的视角，建立了国家重大事务“资源全过程风险管控”的管理模型，危机开始出现了转机的曙光。
在企业管理中，管理风险往往是企业集团首席财务官的职责，韦斯帕芗作为罗马帝国这一庞大集团的“第一公民”，兼首席财务官，在等待时机、重建内乱后的帝国、身后事处理等诸项措施中践行了“资源全过程风险管控”。我个人最欣赏其“等待时机”中的风险管理，展现了其作为罗马皇帝掌控全局的伟人风范。
“资源全过程风险管控”的模型（以“等待时机”的风险管控为例）：
管理责任人：韦斯帕芗
管理目标：巩固皇位
风险识别：权力真空（正面效应确保顺利即位，负面效应皇帝自杀或死于他杀）
风险衡量：无法量化
选择机会：天时、地利、人和，缺一不可
韦斯帕芗从公元69年7月被东方军团推举为皇帝时算起，前后共经历了一年零两个月，方以凯旋将军的身份返回本国。这么长时间的“等待时机”，韦斯帕芗整合人、财、物等一切可调动的资源，实施了一系列应对措施，并时刻关注过程中风险的把控：
第一，应对措施的制定。
公元69年7月，韦斯帕芗被东方军团推举为皇帝，如此要职肯定不是一己之力完成，这也不符合决策分散化原则。为降低风险，韦斯帕芗阵营明确了每个人的角色分工，叙利亚总督穆奇阿努斯率军西进，韦斯帕芗留在埃及的亚历山大等待时机，重新打响的犹太战争的总指挥由提图斯担任，埃及长官尤里乌斯协助提图斯一同指挥，约瑟夫斯留在提图斯的阵营内，协助攻打耶路撒冷。
第二，过程风险把控。
措施确定后，过程中的风险把控成为致胜的关键：
其中：
・选择埃及亚历山大作为等待地点，原因是宗主国意大利的粮食需求量三分之一是埃及提供的，通过埃及将生产的小麦掌握在手中，从而在军粮方面达到牵制意大利本土的目的。但是这项措施本身还不足以成为苇斯帕芗把控风险的有力武器，韦斯帕芗的更高明之处在于实施这项措施过程中的风险把控要点：始终将这把“利刃”收在鞘中，整个过程都没有，他在给元老院的书信中丝毫没有表现出这方面的打算，正可谓“此时无声胜有声”。
・时刻关注其长子提图斯任总指挥的耶路撒冷攻略战战况报告。尽管任命了久经沙场的老将随行辅佐，但韦斯帕芗出于巩固皇位的目的，同时考虑到对东方全境的犹太人社会的影响，务求打赢此战，时刻关注既是风险把控，也是给战场执行者传递战役重要性的信号。另外，韦斯帕芗从第一线退下来，让儿子担任犹太战争大决战的总指挥，是为其成为将来的继承人提供建功立业的机会，这场战争的获胜无疑将是有利的砝码。
・与率军西进的穆奇阿努斯一直保持联络，随时掌握确切的情报。待穆到达意大利本土后，继而委托其管理朝政，皇帝不能亲政的这段时间，穆奇阿努斯实际上扮演了皇帝的角色，而他所施行的各项政策减轻了即将作为皇帝开始真正统治的韦斯帕芗肩上的担子。
・保持与意大利本土元老院的信息沟通，具体形式是书信往来。
・深入研究东西方文化差别，在罗马的东方版图势力范围制造神话，成就了和耶稣基督一样的奇迹。
・和韦斯帕芗相比，皇帝加尔巴入主朝政在途中空耗几个月的时间，在这种关键时刻，置风险于不顾，未采取有力的维权措施，权力被置于真空状态，危机再次重演也是必然。
感谢盐野七生讲述的这一条大河，我在这条大河的上游采撷了一朵小小的浪花，这朵浪花给我带来夏日的清凉；感谢我家的小朋友，在我捧书的这几天，总是忍着不打扰我，她当然不喜欢罗马人，是因为我答应她如果乖，暑期去海边度假。不知盐野七生的一条大河是否也汇入了大海？
关键词：电力调度 风险识别 安全管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（b）-0140-02
1 电力调度操作的安全风险识别
地区电力调度过程中的安全风险因素很多，随着现代电网不断向自动化、智能化发展，随着用户对电能质量需求的提升，电网风险的范畴已经从以往简单的仅针对人身和设备伤害的风险扩大为需考虑电网安全和用户供可靠性的风险。因此，需要对电力调度过程中的风险点进行有效识别，这样才能针对性地采取应对措施。具体而言，地区电力调度的安全风险识别要点主要有以下几个。
（1）运行方式的安排。在电力调度工作中，各类工程检修申请是重要的组成部分，批阅和回复的过程都可能出现错误。如工作申请的安全措施不明确和运行方式安排不合理等，都会造成电力调度的安全隐患，影响地区电力调度的正常运行。
（2）调度操作错误。在调度的操作过程中，一直以来主要依靠调度员对调度操作的正确性进行把控，一旦出现疏忽，很容易造成实际执行和操作目的出现偏差，进而产生电力调度的安全风险。
（3）调度事故错误处理。当电网发生事故之后，需要采取必要的处理措施。而处理措施主要为事故信息的收集、事故初步判断、事故处理和调整运行方式等，在这个过程中，面对复杂的网架结构，调度员有可能出现错误，造成调度事故的错误处理。如调度员对电网的运行方式未能完全掌握和潮流安排不合理等，都会影响到调度事故的处理，可能进一步扩大事故。
2 电力调度管理的安全风险识别
2.1 调度业务管理不到位
当前我国地区电力调度管理并不完善，其中存在的问题主要有以下几方面。
（1）基础资料管理缺位。当前电力调度资料管理还比较落后，没有统一的资料管理系统，对于大用户和各类中小型电厂，其电网资料也存在资料不规范、更新不及时和记录不完善的现象。一旦电网出现异常和事故，这些隐患极大降低了电力调度的反应速度，无法快速地针对性解决相应问题。
（2）隐患排查不到位。电网的安全隐患一直是电网工作的重点问题之一，而目前主要是通过巡检和安全检查的形式进行隐患排查，调度在其中只起到督促的作用。但是这种方式的隐患排查并不到位，存在空档期，也缺乏针对性，无法给电力调度提供强有力的支持。
2.2 电网安全工作的责任区分和协调不到位
电网调度的安全管理其实是一个大方向上的协调，为的是确保电网和设备的安全，为用户提供优质的服务。然而当前的电网调度安全管理中，对于调度、运检、营销、用户之间的关系缺少明确的责任区分。当发生问题的时候，缺少明确的责任人，无法快速处理，造成更大的损失。其实，从某种程度上来说是各方的管理都没有做到位，反映在整体上就会出现责任不清、效率降低的现象，再加上没有顺畅的协调沟通机制，就很容易使局部影响整体。
2.3 违反相关的规章制度
电网调度事关民生问题，是受到法律约束的，也有相应的操作流程指导和规章制度。然而，在实际的电网调度运行中，流程和制度难以落实，缺少监管、监督，调度操作不够规范，因而引发了一系列问题。特别是在电网调度的安全管理中，系统的构建并不完善，起不到应有的作用，使整个电网调度的安全管理流于形式。
3 地区电力调度的安全管理对策
3.1 改善调度基础业务管理
针对上文分析的电力调度风险，首先应通过对调度基础业务进行完善来减少风险。
（1）加强电网资料管理。电网资料是电网调度的基础，而用户和电厂资料的管理正是其中的薄弱环节。首先，要建立以OMS系统为基础的资料管理系统，并不断完善其功能，确保资料录入准确、查询便捷；其次，基础资料的报送流程要实现规范化，严格把控时间和质量，形成有效的闭环反馈机制；最后，要指定专门的负责人对基础资料的报送进行检查和考核，建立监督考核机制。
（2）加强隐患排查管理。电网的隐患排查直接关系到电网的安全运行，除常规的巡视检查之外，针对电网特殊运行方式，应建立明确责任人的特巡特护机制，强化隐患排查的过程控制和结果反馈，使隐患排查落到实处。
3.2 落实电网风险预警预控机制
要实现电网调度的安全管理，应对电网可能出现的风险实现预警预控。
（1）强化联动管控。建立调度、运检、营销、用户之间的电网风险预警预控机制，优化工作流程，强化调度与运检、营销部门以及用户间的协作，加强四级联动管控。调度通过向相关单位风险预警内容、落实预控措施的执行情况并在电网风险消除后负责解除预警，实现全流程的闭环管控。
（2）强化评估考核。开展电网风险的事后评估，按月对电网运行风险预警、措施落实、实际效果等进行统计、分析和评估，明确各部门各专业安全责任，严肃事故考核。
3.3 建设电力调度系统安全保障功能
电力调度系统是保证电力系统稳定、安全运行的基础所在。开发安全保障功能，既对电力调度操作进行指导，也可以有效防范电力调度过程中的风险。
（1）建设智能安全的指令票系统。通过在电力调度系统中搭建智能指令票系统，推进调度操作无纸化；依托系统进行指令票步骤的安全校核与操作流程的防误把控，实现智能实时纠错，在规范调度操作流程的同时，也避免了调度员不规范下令操作产生的电网风险。
（2）建设智能的电网辅助决策系统。依托智能指令票系统开发基于实时拓扑分析的转电路径的模块，进行潮流计算和限电、拉路分析，针对电网的现有或可能发生的风险点提供事故或预想情况下的解决方案或风险预控分析，为调度员提供明确合规的操作方案，实现系统的智能辅助决策，提升调度运行质效。如图1所示，事故情况下调度员可以利用系统的智能辅助决策功能，快速生成处理方案，实现故障的快速处理。
4 结语
电力在当前的社会中发挥着巨大的作用，而随着现代智能电网的升级发展，电力调度风险将更加多样化、复杂化。各类电力调度风险的存在，威胁着电网的安全，也制约着电力调度的发展。因此，必须对电力调度安全风险进行相应的评估，抓住安全风险的重点所在，针对性地改善当前安全管理中存在的问题，这样才能推动安全管理的再发展。
参考文献
[1] 曾霞玲.邵阳地区电力调度安全管理策略研究[D].湖南大学，2013.
我国商业银行经过十多年的探索实践，初步构筑起对各项经营管理活动全方位覆盖、全过程监督的内部控制体系，但内控状况并未达到预期效果。根据某银行省分行2011~2013年度内外部检查发现问题，按照内部控制的五个要素分析，我国商业银行内控管理在内控设计和运行两个层面存在以下缺陷和不足。从内部环境来看，设计层面存在组织架构设置缺乏系统性、内控管理职责不够清晰、内控考核机制需完善、内控文化建设需深化、分支机构管控需加强等问题。如在支行没有明确具体的部门或团队专职承担内控合规工作的统筹管理，在分行部门没有明确的内控合规管理人员；内控体系建立不是以流程为导向，业务管理以部门为单位，尚未建立流程负责人或控制负责人的概念。运行层面存在主动管控意识不强、内控资源投入不足、员工教育培训力度和针对性不够等问题。如基层员工参与完善内控体系建设的积极性不高，中高级管理人员对内控建设工作主动意愿不强；部分人员片面地将内部控制等同于牵制、制衡、复核、监督，认为内控建设只是内控部门的职责，在业务发展碰到难题或有压力时，错误地把内控建设与业务发展割裂对立。从风险评估来看，设计层面存在风险识别评估体系建设不足的问题，运行层面存在风险数据管理能力不强、重点领域风险管控形势严峻等问题。2011~2013年内外检查揭示问题总数和关注类及以上问题逐年增长、员工行为失范问题呈逐年上升趋势、操作风险隐患不断、信用风险管控难度加大，问题主要分布在会计出纳、信贷、电子银行和银行卡等方面。如员工违规行为表现形式趋于多样化，由与客户发生非正常资金往来，发展到违规经商或在外兼职、利用信用卡套现、出借账户、飞单销售理财产品等，违规手段随着互联网金融的发展也越来越隐蔽，更多的是通过控制账户而非使用本人账户进行违规资金操作，监测难度加大。从控制活动来看，设计层面存在制度建设体系不完善、缺乏对业务流程风险和控制的识别和描述、内控管理的系统控制水平不高等问题。如部分制度仅有禁止性规定，但对“怎么做”没有明确规定；未能及时将内控管理要求有效嵌入业务系统，系统不能自动识别代收工资账户、不能自动解冻和解挂、不能对信用额度自动控制等。运行层面存在业务流程运行不畅、制度执行不力、对创新业务管控不足、内控管理滞后于业务发展、关键岗位人员的管控不到位等问题。近三年来超过90%的违规问题发生在一级支行和营业网点层面；违规问题主要集中在客户经理、临柜柜员和营业机构负责人等岗位，其中客户经理由于岗位工作的特性，管控难度最大。从信息沟通来看，设计层面存在信息交流和沟通机制不完善、信息资源共享平台建设不足。运行层面存在部门间信息交流不通畅、内控管理的资源与信息不能充分共享。目前商业银行没有建立制度化的信息收集、传递和共享渠道，信息资源共享渠道未能有效打通，信息局限于单个部门或机构内部或分散在各个业务系统的现象仍较为常见，形成一个个的信息孤岛。从内部监督来看，设计层面存在内控三道防线的内部监督职责尚未有效厘清、内控问责机制不健全等问题。运行层面存在内控监督检查就事论事、部门条线尽职监督管理不到位、整改工作需加强等问题。近三年发现问题结构特征明显，高发业务领域、环节、管理区域、工作岗位基本保持不变，但整改工作更多关注问题个案，针对问题根源的解决措施不多。
二、我国商业银行内控管理面临的新形势
（一）外部环境发生深刻变化。
国际金融危机爆发后，全球经济进入低速增长期，国内经济缓中趋稳，发展转型加快，金融体制改革和政策调整预期加强，银行业面临着同业竞争加剧、利率市场化加速、盈利模式转型等多重挑战，经营环境严峻复杂。随着《巴塞尔协议III》、《企业内部控制基本规范》和《商业银行内部控制指引》等文件的颁布与实施，国内外相关监管政策体系逐步健全，监管要求日趋严格，差异化宏观审慎监管政策对银行风险管理提出更高要求，规范融资业务活动成为银行业务监管重要议题。特别是随着金融消费者权益保护意识的增强、保护金融消费者权益正成为银行内控管理的重要内容，银行须采取有效管控措施约束市场行为。
（二）内部管理面临巨大压力和全新挑战。
业务和产品创新加快对内控管理机制的健全和完善提出新要求。如无卡二维码支付服务、虚拟信用卡产品等创新类支付业务的开发；银行防堵各类外部欺诈事件、堵截未遂刑事案件数量居高不下，内控案防压力还会持续增长。在发展形势向好的情况下，内部管理容易出现松懈，如不及早遏制，势必影响银行持续健康发展。在战略发展不断加深的情况下，更加需要做好业务发展与内控管理的平衡，如为了即期利益而放松风险控制，就可能在客户准入和产品开发等环节埋下风险隐患；在增长冲动下扭曲激励机制，就容易诱发个别员工铤而走险；开展创新而风险防控滞后，低风险业务也会出现合规缺陷成为高风险业务。
三、商业银行全面内部控制管理体系建设的主要对策
（一）树立全面内控管理新理念。
充分依托、融合企业文化、合规文化建设，倡导并培育“诚信合规、内控优先”的内控文化，使其成为员工共同遵守的基本信念、行为规范。整合管理资源，建立一体化、系统化的内控管理运行机制，推动内控管理向全方位、过程控制转型，由单纯监督向监督与服务并重转变，由结果检查向结果与过程检查并重转变，由现场检查为主向现场与非现场并重转变，由个案问题的查纠向对全行系统性、全局性风险的监督评价转变。
（二）夯实全面内控管理制度基础。
做好制度梳理工作，分析内控管理中存在的薄弱环节和带有普遍性、倾向性的问题，为制度制定及管理决策提供参考依据；做好制度后评价工作，有效解决跨部门间关联业务产生的“制度盲区”，促进全行制度流程的持续优化。此外还要大力推进制度执行力建设。开展合规文化宣教，加强制度宣讲学习，让员工掌握制度规定要求，正确处理业务发展与风险控制的辩证关系，杜绝和减少变相、选择性、应付式执行的现象；加强对检查监督成果的分析，查找制度缺陷，督导业务部门及时修订制度，切实解决制度不好用的问题；对不遵守规章制度的行为，及时进行责任追究。
（三）完善全面内控管理组织体系。
完善组织结构，建立分支行两级内控委员会；制定分行本部、一级支行、二级支行、三级合规经理制度；明确职责，发挥委员会的统领作用和合规经理队伍的职能。加强组织系统培训，提升员工素质，促进员工自觉遵守职业操守，珍惜职业生命；完善考核方案，将兼职合规经理履职考核纳入个人绩效计划书，考核比率不低于30%；加强管理风格、经营理念、企业文化、内部控制意识等建设，坚定员工信仰和合规追求。突出抓好柜员、客户经理、网点负责人等关键岗位风控管理，在人员选聘、绩效考核、日常监督等方面的精细管理。
（四）加强全面风险主动管控。
一是抓好重点领域的风险防控工作，加快风险管理技术创新，主动争取差异化监管政策支持；重视经营转型和业务创新中的风险，严防新产品设计和业务营销中的合规风险和操作风险；防范不规范经营造成的合规风险和声誉风险；重视社会融资活跃和外部欺诈猖獗的风险冲击，建立外部风险防火墙；关注员工行为管理，防范道德风险。二是梳理风险点，突出防控重点。加快建设风险量化管理信息系统，实现操作风险的主动性、科学性、前瞻性管理；认真梳理风险防控要点，使员工掌握业务流程中的关键风险点；做好事前风险评估工作，及时发现、提示并控制风险。三是定期开展内部控制状况全面扫描检视，全面查找内控缺陷，及时进行修改完善。
（五）全面提升基础管理水平。
推进信贷精细化，强化对行业客户的“预管理”，落实“潜在授信客户名单”制度；加强信贷制度建设和信贷政策管理，不断优化信贷业务流程；做实贷后管理和风险控制。推进财会精细化，规范财务开支管理，强化财务合规意识；优化经济资本配置，提高资本回报和定价管理水平；加快全面预算管理体系建设，优化财务资源配置机制，保障战略传导到位。推进运营精细化，深化集中作业模式改革，完善标准化基层管理系统；推动运营准入管理前移，建立新业务、新系统和临柜业务制度的扎口准入机制；加强操作风险薄弱环节管控，建设现代运营体系。推进零售业务精细化，固化操作系统、探讨员工行为管理新模式、创新零售条线尽职监督工作方式，夯实业务发展根基。
（六）运用信息技术提升全面内控管理能力。
一是提高内控管理的系统控制水平。将控制措施嵌入业务流程，实现对内控管理的自动管理；优化整合各专业监测预警系统，建立一套全面的内控信息化系统，实现内控措施的事前、事中控制。二是优化内控合规系统管理和应用。做好系统基础信息管理，确保检查信息及时收集、高效传递、便捷共享；强化系统检查成果的综合利用，分析数据，挖掘经营管理的突出和共性问题，完善制度流程建设，提升内控检查价值。三是建立内控信息监测数据库。建立分行内控数据监测制度，开发相应管理系统，持续不断地收集汇总与内控管理相关的内外部信息，使之成为内控管理动态分析及应用的综合化信息工具，为内控管理量化技术的运用奠定基础。
（七）构建集约高效的全面内控管理监督体系。
强化尽职监督，落实业务部门内控管理职责，厘清各业务部门职责边界，避免监督工作重叠、交叉和缺失；加强监督队伍建设，建立相对系统完整的运营监管、风险经理队伍，承担财会运营、信贷业务、个人业务的日常监管；加大再监督力度，强化考核引导，推动业务部门有效履职，提升监督质量。完善检查管理，建立检查工作管理机制，强化计划统筹，避免重复和无效检查；实行自查与他查发现问题区别对待机制，鼓励自查自纠；推进检查模式转型，加大非现场监测，大力推进监测分析模型建设，形成“指标预警、模型监测、精准核查、及时处置”的工作机制，实现对业务经营的全过程控制；开展动态内控评价工作，由每年一次的综合评价转变为每半年或每季度一次的动态评价；加大重点领域检查力度，以风险线索为导向，利用案排、飞检、移位、专项等多种方式，突出对重点单位、重点部位、重点业务、重点人员的风险防控。
四、结语
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