时间：2023-09-12 17:09:52
导语：在项目商业模式评估的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
消费O2O对于投资者而言有两个致命的吸引力：一是涵盖范围广，想象空间大。与衣食住行相关的线下领域每年流水额上万亿元，在这庞大的市场规模下，即便你只占有细分市场1%的份额，都可能成为一家上市公司。二是经过反复的市场铺垫，电商、云计算、支付等O2O的基础环节已经逐渐成熟，O2O进入爆发期，通过创业者的精耕细作，线上和线下结合可能创造出更多的商业模式和服务业态，影响甚至是更多的传统行业。因此现在的O2O项目，已经成为投资人眼中的“当红炸子鸡”，众多腰缠万贯的白马王子，都在眼巴巴地等着自己心目中的白雪公主出现。
但钱在江湖漂，并不是谁都能拿得到。在现实中，创业者对于风险投资往往有许多认识不清之处，存在着诸多不切实际的误解甚至是幻想。很多创业者拿着几页纸的商业计划书，对商业模式都没有认真思考过，就直接找投资商谈判；很多创业者明明想法很好，却不会包装自己，明明是清纯无比的白雪公主，却偏偏浓妆艳抹打扮成黑心皇后的模样，让人扼腕叹息。
要成为风险资本的宠儿，关键是要清晰投资商的思维逻辑，明白他们是如何评判项目价值、评估项目风险的。
投资商如何判断项目价值
风险投资与一般债务投资不同，它的着眼点并不在利息和红利，而是寄望于最终获取丰厚的回报。许多人都认为风险投资是对人和思想进行投资，或者说是对“点子”进行投资，但实际上，风险投资与所有的投资一样，都是从利润出发，对有竞争力和有潜力的行业以及可行的商业模式进行投资，这才是风险资本的投资原则。风险投资业的大佬级人物、美国红杉资本创始人唐・瓦伦坦曾说过一句名言：赌赛手，不如赌赛道。融资企业所处的行业和市场是否有发展前景，融资企业是否有可能在其中取得理想的预期投资回报，永远是投资商选择项目的第一因素。
因为O2O项目基本都是处于创业期或发展期，缺乏历史数据，因此在项目评价中，大部分的指标不能通过某些具体的数值来直接进行定量考核。因此在判断项目的投资价值时，一般从天时（市场机会）、地利（管理机制）、人和（人才与资源）三个方面判断投资机会的价值。
从这个逻辑框架可见，投资商对于商业模式的方方面面都会涉及，创业者要摆正心态，千万不要假设坐在谈判桌对面的人会比自己更傻，也永远不要想着自己能忽悠一个风险投资商，因为他创办过的企业绝对比你工作过的企业更多，而他花过的钱也往往比你见过的钱更多。在与投资商沟通时要坦诚相见，既不要把自己的想法讲得云山雾罩，故作高深，也不要对风险避而不谈、对未来收益设想不切实际，更不能尝试虚构信息，误导投资人。
投资商如何量化风险
除了项目价值以外，投资商还要判断项目的风险，因此在初步沟通、确定项目价值之后，就会进入尽职调查阶段，其目的是量化投资的风险。在尽职调查中，投资商一般会采用层次分析法和综合评价法量化项目的风险。
例如，投资商结合创业期项目特点，从市场、产品或服务、管理团队、管理治理结构、财务风险、退出风险、社会效应等层面，设置多个不同指标，并把风险评判标准分为高（90）、较高（70）、中（50）、较低（30）、低（10）五个等级，作为评估O2O项目投资风险的基础模型。
在模型确定后，投资商的项目经理会邀请专家组成专家评估小组，结合企业提供的商业计划书和访谈中收集的资料，依据具体的评价原则和等级评分标准对各项指标给出评级结果。下表中就是一个风险评价指标及评判标准表的样例。
随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。
二、中小银行商业模式协同创新
1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。
2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。
3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。
4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。
6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。
7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。
8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。
三、中小银行商业模式评价体系
借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。
作者简介：吉宓，蓝海战略中国官方代表及发言人、美国康奈尔大学政治学博士、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员
2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱・金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。
商业模式：开创蓝海之本源起点
看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主张和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主张、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。
那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。
在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。
然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。
蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。
比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。
因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。
我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。
谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。
首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。
战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。
蓝海战略：商业模式的实践之路
作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主张，其中之一是价值主张，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。
第二，是价格主张，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的范畴内才能真正抓住整个市场的主体。
第三，是成本主张。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？
第四，流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主张，即价值主张、价格主张、成本主张，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主张。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。
刚才我所说的四项主张，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。
我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。
第二点，即刚才我们说的价格主张。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和香港模仿者可能的进入和模仿。
第三步才是成本主张，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主张，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。
通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。
对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常有效的评估工具，也就是我们所说的蓝海创意指数表。
[关键词]风险投资 创业企业 商业模式
一、目前我国风险投资存在的问题
我国的风险投资业在促进我国高新技术企业的创立和成长方面起到了积极作用。但是我们也应看到，我国良好的风险投资环境尚未形成，如风险投资主体单一，民间风险投资几乎没有，风险资本退出缺乏有效渠道，相关法律法规不健全等。但更多的风投失败问题存在于风司及创业公司本身。
1.风司存在的问题
（1）风险投资人才极度缺乏
风险投资业需要大量的懂技术、管理、营销、金融等多方面知识的高素质的综合性人才，只有这样才能对风险投资进行正确的评估和操作，降低投资失败的风险。目前国内风险投资多数还停留在理论研究层次上，缺乏专业知识和从业经验，局限性较大。
（2）风险投资公司的项目可行性分析不足
这主要表现在风险投资不规范，随意性大。我国已有的风险投资公司，在确定投资对象时缺乏系统、细致的挑选和分析，只考虑项目在市场上的短期影响，不考虑长期发展潜力，甚至往往只凭一面之词确定投资对象。一方面是因为风投企业不重视分析可行性，另一方面缺乏足够的人才和健全的分析评估体系。并且风险资金的投向过于集中于少数产业。
（3）对投资项目的领导团队考察不足
风险投资与其说是投资企业，不如说是投资这个项目的管理团队，尤其是领军人员。这比市场和科技含量都重要。领军人员的管理能力、战略眼光和魄力等个人素养对项目的成功与否具有关键性的影响。我们可以看到，由于领军人员的管理能力和个人素质等问题，使得很多有潜力的项目遭遇失败。
（4）对投资项目的管理不够
对投资项目的管理监督不够，也是风投失败的一个很大的原因。很多风投企业仅仅实行股权投资，在参与经营管理方面十分欠缺。项目的重大决策、企业内部及外部市场存在的问题等等，这些是否合理，风投方较少考虑，导致管理混乱无人监管，最终失败是必然的。另外投资者不能正确管理风险。国内很多风险投资者普遍存在一些急功近利的想法，缺乏耐心，过分追求短期效应。
2.目前我国创业企业存在的问题
（1）创业企业股权结构不合理
股权结构是否合理是判断企业发展前景是否良好的重要依据。真功夫的股东之争就很好地说明了这个问题。原因在于其股权结构不合理，几个人一起创业,各占几分之一股份,这种模式失败的可能性太大。另外股权结构太分散，各种决策容易陷于争吵和妥协之中，最佳决策往往被放弃。太分散的股权结构还容易被恶意收购，增大企业发展的不确定性。
（2）创业企业领导层没有足够的管理能力及战略决策能力
接受风投后很多企业进行快速的规模扩张，没有相对应的管理能力进行支撑，从而导致失败。另外没有能力合理管理和安排使用从风投得到的巨额资金，企业出现经营问题时，无法作出正确灵活的战略决策。
（3）创业企业的商业模式存在缺陷
在现今的创业项目中，很多项目只是凭一个创意、一个点子，就进行投资运作，缺乏完善的商业模式，在经历了激情创业后，由于入不敷出，纷纷破产倒闭。创业企业没有良好的商业模式，就没有长期稳定的盈利，是无法让企业长久经营下去的。
（4）创业企业的领导者个人素质问题
创业者的综合素质会决定着企业的规模、寿命。创业管理团队多为创业型，缺乏现代企业管理知识，不按现代企业管理制度来经营管理。一些企业家发展到一定规模后就开始享受，固步自封。许多企业是家族式管理，重大决策随意性过强。他们认为投资者无权过问企业的经营管理。这就使风险投资家丧失了监管功能。这样反而不能吸引风险投资。
二、促进我国风投与创业者双赢的建议
1.加快提高风投人才素质
政府、学校、风投企业三方联合，共同培养高素质风投管理人员。现有的风投人员也要不断地吸纳西方成熟的风险投资管理机制，完善自身在技术、管理、金融及财务等方面的能力。本土风司可以利用国际合作和交流，吸引海外人才。
2.加强项目可行性管理
在确定投资对象时要按完善的分析评估体系进行系统、细致的挑选和分析，要考虑项目的长期发展潜力。加强在商业模式、投资力度和投资时期上的分析。要理性地寻找投资项目，投资项目存在着发展的潜在性，可投资的方向或行业是多元的。不要集中在少数大家都认为最热门的行业，多选一些有潜力的行业。
3.重视创业管理团队考察
考察项目管理团队重于项目本身，尤其是领军人员。要重点考察领军人员的管理能力、战略眼光、魄力、品德等个人素养，这就要提高企业家的综合管理素质。
4.投资项目的监管常规化
风投企业要参与企业的正常经营管理，要研究和参与项目的重大问题决策。否则风险投资的钱极易打水漂。另外要正确对待风险投资，它有一个培育、发展、成熟的周期，具有长期性，要按照周期规律培养企业5年~7年后退出。
5.合理设置创业企业股权结构
股权结构短期内不影响企业经营，但时间稍长，其影响就显现出来。股权结构要比较集中，如一个大股东连同几个相对小股东的合作模式。一方面是对企业的经营有绝对的决策权，另一方面又可以兼顾一定的民主管理，也可防止恶意收购。
参考文献：
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【关键词】商业培训 高中生 人生价值 人生理念
社会的进步，经济的发展为未来高中生提供了无限的可能性，多样化行业之间的竞争也越来越激烈，在进入大学深造或出国留学之前，进行一次有意义的衔接教育，对于高中生未来就业观、人生价值观及金钱观都会有重要的影响。作为高中生进入大学这个较为开放环境之前的一种就业准备，各种培训及学习的目的都是为了将来更好的在社会上立足，实现自己的价值，更甚者可以说是方便在未来追求更好品质的生活，比同龄人更加出色。作为新一代的栋梁，高中生要从自身角度出发，了解自身的性格、特长，有一定的人生目标规划，通过社会培训分析出自己对未来价值的定位，修正自己的人生轨道。从社会上现在各种培训来说，一种完善、全面、超前的商业培训对于高中生的发展来说有着非常重要的意义。笔者以自己的一次实践为例，分析以下高中生商业培训的意义所在。
“国际未来金融业领导者项目”（ Future Finance Leader International Program，简称F2LIP）是笔者所组织项目的名称，这个项目面对高中生及有志青年，以全面、完善的商业培训为主要内容，志在提升参与者的商业意识即相关技能。此次培训将为众多参与者提供投资、金融等专业的相关知识、技能培训，在世界商业、创业方面首屈一指的斯坦福大学助教的陪同下享受斯坦福的优质教育资源，并在世界顶尖的花旗银行高管的培训中学会如何提高自身作为尖端金融及经济行业的投资、评估、分析以及综合能力，将知识与实践结合，创造富有挑战性的商业、投资活动，使参与者在实践中运用知识，获取宝贵经验，提升参与者整体个人素质，尤其是在高端场所以及重要的社交活动中表现出的优秀的社交技巧与礼仪的培养。此次项目实践还算较为成功，在课程结束后的学员交流活动中，不少人都说自己对于商业的认识走出从前的认识局限，有了更深层次的了解，在人生目标定位与职业规划上也有了不同程度的改变。可以说，这次活动对于这些人来说，是极其有用的。
商业培训，能够加强高中生与社会之间的联系，让他们能够提前接触到真正意义上的商业理念、商业运作模式，让他们认识到一个优秀的从商者需要哪些素质、哪些技能，对于企业未来参与社会竞争而言又有何意义。培训将商业理论、未来商业发展需求相结合，增强学生对于商业模式的把握，对于他们未来投身商业有着很好的指导作用，能让他们更好地实现商业模式创新路径与方法的探索，从而成为成功的创业者和革新者。在未进入社会就业之前，高中生深化自己对于商业培训内容的理解和认识，能够帮助他们更好地了解、认识各部门在商业模式价值活动中的作用及其价值的贡献，让他们学会如何把握市场发展脉搏，更新商业理念，如何通过创造顾客价值而实现商业价值的贡献。
如今，人们常常谈起知识经济时代如何实现企业发展，在笔者看来，知识经济竞争的核心其实就是个人素质的竞争，只有实现个人素质的提升，才能成就更高的人生价值。未来商业时代的竞争，既是核心技术的竞争，也是商业理念、从业人员素质的较量，提升个人素质是实现个人未来生存与发展价值的关键途径，个人的能力与素质也是未来社会中人生定位的重要指标。商业培训将各种有关商业的最新理念、商业模式传授给学生，让他们充分感受到自己与社会之间的差距、社会未来商业发展的真正需求，能够促使他们在人生规划中更加重视自身能力的锻炼与素质的提高，在职业规划方面更加明确，对于个人发展目标的定位更清晰、具体，具有可实践性与可操作性，在众多同龄人之中从价值观念上、目标上、人生追求上都有新层次的提升。所以，从根本上来说，参与培训是个人旨在提升自己核心竞争力的需求。世界的变化日新月异，知识的更新换代越来越快，个人要想适应社会快节奏、高要求的人才筛选需要，就必须端正态度，全面认识自己，做好人生的定位，规划好自己的发展方向，提升个人知识含量与实践技能，不断提升自己的创新水平与探究学习水平。只有这样，个人才能在各种筛选与竞争中立于不败之地，才有可能成为一名把握自己人生的成功人士。
商业培训可以提供高中生近距离接触成功人士的机会，接触国内外先进商业知识、商业经验的教授者，为他们现阶段人生中出现的问题解惑，传授成功经验、成长经验，可以帮助他们更好的调整自己现阶段的人生，清晰认识到自己的短处与长处，更好的扬长避短，以这些成功人士为榜样，将自己的人生定位在一个高端的目标，并且拥有可以朝这些目标前进的助力。社会在转型，现如今的教育模式、商业模式为了适应社会发展也处在转型中，新经济时代的来临，需要高中生开放自己的观念，将原本局限于课本、学校的事业放得更宽更广，去认识广阔的世界，去探求自己未来更多的可能性，将思想上受到的冲击形成的认识转变化为改变自己人生的动力与助力。
总之，作为一个易接受新知识、新内容的高中生群体，正确引导他们认识社会、适应社会，认识自己、定位自己，对于他们更好的定位自己的人生价值与目标而言非常重要，能够逐渐培养他们面对挫折时的应对能力与康复能力，增强遇挫不馁、重新开始的勇气和自信，让他们以更加优秀的姿态面对未来的人生。
(没有边界的互联网时代，唯有融合思维可成就新商业模式)
作者简介
鲍勃·罗德(Bob Lord)睿域公司全球CEO。他起初是一名工程师，后对营销产生了浓厚兴趣。他领导着阳狮集团旗下世界上非常大的数字网络。鲍勃是TED社区的活跃分子，参与创建了Nantucket项目。
雷·维勒兹(Ray Velez)睿域公司全球CTO。他负责软件开发周期研究，从软件的构思到首次推出，他都全权负责。他和花旗集团、福特汽车公司、美国国家橄榄球联盟都有合作，曾在剑桥技术合作公司(Cambridge Technology Partners)工作过。
内容简介
大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能很快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。
本书作者来自世界特别大的数字营销机构、移动互联网时代非常具有影响力的商业模式创新者—睿域公司。鲍勃·罗德曾任睿域公司全球CEO，雷·维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出极致的客户体验。
《大融合：互联网时代的商业模式》既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。
目录
第一部分融合=科技+营销+大数据
第一章没有边界的互联网时代：
新媒体、新科技和新创意的碰撞
互联网时代前后的媒体
互联网时代前后的IT技术
互联网时代前后的创意
别让组织结构妨碍消费者体验
融合型商业模式的五大准则
第二章站在大数据平台，讲好品牌故事
广告狂人之死与创意科技师之生
科技引发创意大爆炸
合作与众包
让品牌意识成为服务意识
第三章大数据创造极致体验
奥巴马如何用数据守住白宫
企业在大数据运用方面任重道远
大数据如何帮你获得三位数的投资回报率
不要站在亚马逊模式的对立面
利用大数据做好定位
第四章云催生绝妙创意
抓住云的真谛
那些著名的云服务提供商-从亚马逊到谷歌
云的两大优势-便宜、快捷
云的第三大优势-催生创意
用云来处理云的问题
第五章营销成为商务，商务成为营销
商店已死，商店万岁
零售商面临的挑战
保持消费者体验的一致性
大型零售商如何创新
中小零售商如何创新
第六章新媒体，新挑战
被移动设备宠坏的顾客如何使用媒体
广告预售阻碍媒体策略创新
智能化广告与原生广告
转变媒体策略，用好新媒体
第七章下一波机遇藏在普适计算之中
未来，可穿戴电子产品将融入生活
被连接的家
基于科技的创意改变生活
企业如何抓住普适计算带来的机遇
/第二部分商业融合路线图/
第八章植入融合思维
融合颂歌
找到有远见的领导者
灵感击毁一切
建一艘大船
画出自己的路线图
运用可视化技术，同时算好账
第九章改变企业结构
首席数据官的成长
自下而上的解决方案
创建跨部门的项目组
在营销和IT部门内设立新职位
奔驰如何处理营销与IT部门间的合作问题
建立合作的文化
第十章改变工作流程
改变评估方式
改变规划模式
改变预算方式
像软件公司那样思考
改变薪酬体系
第十一章敏捷方法实现融合
个体与交互胜过过程与工具
可以运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
我们如何使用敏捷方法
与海外团队协同工作时，敏捷方法必不可少
如何开始使用敏捷方法
最后的思考
致谢
后记：
【关键词】 信息化业务 业务流程再造 价值链 商业模式
一、引言
传统通信咨询设计业务目前面临两个方面的严峻挑战：一方面运营商资本性开支从长远来看预计将基本保持平稳甚至有下降趋势，因此传统咨询设计业务的市场空间是有限的，天花板明显；而另一方面，竞争日趋加剧，既有来自同行业对手的竞争，也有来自产业链上下游其他类型企业如设备制造商、集成商的竞争。以上市场空间有限、竞争加剧这两大挑战根源于传统通信咨询设计企业的业务结构问题，如要进行根本性扭转，必须实现业务转型，以扩大业务边界、提升附加值和增强竞争能力。
进行业务转型，实现企业运营模式的根本性转变，必然伴随“脱胎换骨”式的革新手段，即对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再造，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，这也是本文的探讨重点。
二、战略转型的业务目标和实施举措
2.1业务目标
战略转型的业务目标是能形成涵盖咨询、设计、支撑、施工、集成、测试评估、运维、管理、业务运营等各种要素在内的一体化业务服务体系，能够提供贴近客户需求的一揽子解决方案，并具体针对不同的个案则可以按客户实际需求提供可灵活定制的业务服务套餐。
2.2实施策略
实施策略归纳如下：
（1）横向拓展
横向拓展包括两个层面的含义：一是扩大客户面，包括继续拓展和深挖运营商市场，大力开拓建筑、政企、海外客户等，二是扩展业务范围，除传统的设计咨询业务外，还可承担IT咨询、系统集成、智慧咨询、软件开发、产品、招标、环境评价、项目管理、监理等各类任务。
（2）纵向延伸
不同于横向拓展，纵向延伸更多体现为基于广口径业务范围的扩展基础之上通过价值链条各环节之间的衔接和打通创造出新的产业形态，如综合了已有的设计、咨询、系统集成、产品、软件开发、项目管理等各种业务元素在内的EPC总承包业务模式就是典型范例。
（3）创新体系
创新体系包括业务和技术两个互为引领、支撑关系的维度，是保证企业业务持续增长的关键杠杆手段。
（4）集约经营
以上业务的拓展、延伸乃至持续的创新都需要企业的运营体系、支撑服务体系的引领和支撑，同时再考虑未来的通信咨询设计业必然处于微利时代，因此实施精细化、集约化的管理，已势在必然。
实现集约经营的关键因素包括业务流程再造、组织机构调整、人力资源规划、管理效率提升、企业文化建设等，而其中业务流程再造又居于核心地位，它决定了其他关键因素的发展方向和目标，对企业的组织结构和业务流程进行重新设计， 已成为企业适应市场变化、进一步发展壮大的一种必然选择。
本文下面篇幅将聚焦战略转型中的关型业务―信息化业务，对其业务流程再造做探讨。
三、信息化业务流程再造的核心原则和方法
3.1核心原则―打造有效的商业模式和价值链
从顾客至上出发，深入分析客户的关注点，打造有效的商业模式和价值链，可以说是进行业务流程再造的出发点和核心原则。目前客户对信息化业务的关注点已发展到基于能力和资源的整体解决方案，而最终目标应该是企业商业价值和模式更新的解决方案。因应关注点的变化趋势，本文建议通信咨询设计企业针对信息化业务可采取如下的商业模式：理念为引导、咨询为核心、战略上集成、价值链良性竞合。对以上商业模式阐述如下：
（1）以为客户提升商业价值和变革商业模式为核心理念
从根据客户的要求来定制解决方案演进到用新的理念来引导客户寻找解决方案，抢占战略制高点。
（2）以咨询和顶层设计为核心
其中顶层设计为龙头，包括相应的功能设计、流程设计、界面设计等。
（3）系统、能力和资源层面实现高度的集成
应以“战略集成”为支点，利用好各方能力和资源，提升集成能力，在系统上、技术上、商务上、服务上共同形成合力。
（4）和产业链各环节企业形成良性竞合关系
应通过与知名企业的合作，结合通信咨询设计企业的实际，走集成创新之路。
3.2设计办法
考虑到对现有流程进行清理和重塑，风险小、见效快，对企业现有的经营活动的干扰也很小，因此通信咨询设计企业采用系统化地改造现有信息化流程的方法更为合适。
信息化业务流程再造可分以下6个阶段：构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，每个阶段又分为多个活动。6个阶段实施路线示意如图1。
各个阶段可应用的方法和工具非常多，其中“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的基本方法，参见下表1：
四、信息化业务流程再造方案
企业的业务流程是包括战略流程、经营流程、支持流程在内的一套完整的体系，考虑到篇幅关系，本文仅对关系价值链直接增值能力的信息化业务基本流程做简单探讨。
依据上文阐述的相关原则和方法，用SIPOC图（供方―输入―过程―输出―顾客）示意一个供参考的优化后的信息化业务基本流程如图2.
流程中部分要点简述如下：
（1）打造价值链，实现更高层次价值增值
如在新的信息化业务流程下，打造出完整的管理咨询―产品开发―信息工程-采购-系统集成的价值链条，实现更高层次的价值增值。
（2）供应链充分合作，实现共赢
目前的信息化项目所涉及的领域、资源、能力越来越复杂，对通信咨询设计企业而言，有战略高度的优势，但也存在很多短板，因此取长补短，与供应链充分合作，走系统、资源、能力多层面的战略集成之路是必然选择。通过与合作伙伴进行紧密的供应链连接，最终形成能实现各自利益最大化的价值星座。
（3）深入理解客户需求
不同于一般的企业，项目型企业是针对某一具体的要求来进行生产的，因此客户需求本身就应该是流程中的关键输入，而对信息化项目而言，分析、挖掘乃至主动引导客户（也包括整个项目的最终用户，如智慧城市工程的最终用户可能就是广大市民）的显现需求、潜在需求和隐含的诉求更是至关重要。
（4）设立一站式业务经理和项目经理
对于信息化业务，不区分地域和专业，每个订单或潜在订单设置一名一站式市场经理，订单确定后则设立一名一站式项目经理，这两个经理对同一个项目均一跟到底，原则上中途不做交接，这两名经理尤其是项目经理将被授予比较高的管理权限，保证流畅的项目管理流程。与客户沟通和确认的工作由主要也由项目经理进行安排，沟通结果均由项目经理进行确认及跟进，删除相互牵扯的沟通和等待过程，减少内部运作的环节中信息输出接口，尽量避免对外信息不一致。
（5）强矩阵型工作团队
打造信息化项目的项目管理部，上面提到的项目经理（经验丰富，大局感强的资深人士）配置在里面，其他需要的各版块、专业的人员则由各生产部门提供相关人员充实到虚拟人员库中。每个订单确定后，按照项目的大小、难度和服务范围确定项目经理人选，项目经理负责从虚拟库中选配适当的项目组人员，由项目经理按强矩阵方式进行管理、协调，保证工作的无缝性。
（6）严格的监督、考评机制
对信息化项目的关键节点和交付物进行严格的监督和考评，考评结果与相关人员的绩效密切挂钩。可设立信息化项目专职监督员，对项目进行较深入的监督和评估。
五、结束语
一、商业模式的内涵
目前,理论界对商业模式的定义有着不同的理解,Thomas(2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务,是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Rappa(2004)认为,商业模式就是确定公司在价值链中的有利位置,即“商业模式明确了一个公司开展什么样的有利活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴”。目前最为管理学界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定义,他们认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
本文基于对前人研究成果的总结,认为商业模式是某个特定商业主体为创造并让渡价值,把与之相关的价值因素进行整合而形成的一种构造体系。
二、商业模式构成要素研究综述
要理解纵向一体化战略的商业模式,必须先明确商业模式的构成要素,并在此基础上梳理出企业的价值逻辑。国内外学者根据各自对商业模式的理解,分别提出了商业模式的组成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)认为商业模式由六个功能要素组成,分别是价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。Afuah和Tucci(2003)则认为需要考虑参与者的价值创造,他们所描述的商业模式包括如下组成部分:顾客价值,范围,定价,收入来源,相关活动,执行,能力,持续性。
Osterwalder (2004) 在综合了各种概念共性的基础上,提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:(1)价值主张:即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;(2)消费者目标群体:即公司所瞄准的消费者群体;(3)分销渠道:即公司用来接触消费者的各种途径;(4)客户关系:即公司同其消费者群体之间所建立的联系;(5)价值配置:即资源和活动的配置;(6)核心能力:即公司执行其商业模式所需的能力和资格;(7)合作伙伴网络:即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络;(8)成本结构:即所使用的工具和方法的货币描述;(9)收入模型:即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
辽宁大学高闯教授通过对价值链的分析研究,认为在明确的外部假设条件、内部资源和能力( 企业被界定在某一产业内) 前提下,企业商业模式是企业价值链的一个函数,并可以将其看作是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。
三、基于纵向一体化战略的商业模式构成要素的提出
本文把基于纵向一体化战略的商业模式形成体系分为四个部分(见图):
(一)制定商业模式的影响因素
包括企业经营理念、资源和核心能力、企业外部环境假设等,这部分是企业制定商业模式需要考虑的前提条件。
(二)商业模式的确定
这部分企业也确定采取纵向一体化战略的过程。
(三)商业模式的运行
纵向一体化战略通过具体的商业模式来细化,以便于有效运作。
(四)商业模式的更新
商业模式随着企业的发展需要升级,也必须体现出企业的竞争优势,这是商业模式通过评估反馈自我更新的过程。
本文主要研究商业模式的运行阶段,即纵向一体化战略的商业模式在企业内部的细化运行部分。本文又把这一阶段商业模式要素分为价值分析、价值主张、价值网络、价值传递、价值实现以及支撑体系六个部分,这六部分相互影响构成一个复杂的系统。而且该系统并不存在一个严格的递进顺序,本文用尾虚箭头只是表示存在一个可供分析的结构框架,下面将分别阐述。
价值分析。当企业初步考虑采取纵向一体化战略时,需要进行的第一个步骤是价值分析。即对企业所在的价值链(网)进行系统的分析和研究,探讨每个价值节点在整个价值系统中的重要程度和相互间的整合效应,从中寻找价值逻辑的创新点。企业要进行价值创新需要哪些战略性支撑资源,这些支撑资源是与价值系统相匹配的,有什么样的价值系统就应该需要什么样的资源配置,企业必须获得相应的战略性支撑资源,并且能够按照企业的想法来配置这些资源,这是企业确定产品和市场范围的前提条件。
价值主张。企业确定产品和市场范围之后,就要提出企业总体和内部成员的价值主张,首先要确定企业的客户,企业内部需要哪些成员来满足这些客户,然后构筑企业和客户间的客户服务系统,根据客户服务系统确定内部经营单元。纵向一体的目的不是对企业经营范围进行纵向分解,而是分析这些经营单元之间的关联性,探寻企业在实际运作中的优化组合。
价值网络。当企业提出了价值主张后,下一步就是确定价值网络,这包括成员关系形态、成员治理模式和成员经营单元运作。成员关系形态是指在纵向一体化战略中企业内部成员所分配资源和能力以及成员之间的相互关系,为使企业内部成员资源得到有效利用和成员之间能够协调和合作,企业就需要设置合理的成员治理模式。成员经营单元运作是指在兼顾合作的基础上如何发挥模块化的运作优势来实现最好的效益。
价值传递。在纵向一体战略中,价值传递是最重要的环节,这个环节直接决定了企业能否实现预期的目标。传统的视角更看重在价值链上某个价值节点上做文章,而系统整合更看重这些价值节点的整合效应,其中包括资源整合和理念整合,资源整合如产品流、收入流和信息流等,理念整合如管理层和员工对经营业务的认知等。企业内部成员需要通力合作,在不同的时期和不同的项目上,根据自己所担当的职责及时转换角色。管理模式体现的是站在企业整体的角度使企业高效运作的管理理念、管理工具和管理制度等。维护机制就是为防范价值链上的系统风险以及被他人模仿而做出的机制安排。
价值实现。纵向一体化战略商业模式的最后一个环节是价值实现。价值实现途径是企业实现产品出售并获取经济利益的途径,收入模式指的是企业获得收入的方式,成本模式指的是企业管理成本的模式,盈利模式指的是企业获取盈利的模式。企业的盈利不一定以主营业务为主,有时可以依托主营业务所创造的竞争优势,在与主营业务相关的其他业务中获得大部分盈利。
纵向一体化战略商业模式支撑体系。由于纵向一体化战略包含了较长的价值链,其商业模式中的要素也是相互影响,相互制约的。商业模式中的多重要素协同合作,才能发挥出纵向一体化战略的整体优势,而商业模式中很多内容体系对其有效运作有着至关重要的作用,包括企业文化人力资源、财务系统和企业资源系统等。比如企业文化中的客户服务理念、组织学习、彼此间的认同感等不仅影响了组织的运作,还影响到组织的进一步发展等。
四、结语
关键词：云计算 战略思考
21世纪最伟大的创造是什么？奥巴马说：“乔布斯将互联网装进了我们的口袋里”。2011年苹果公司凭借AppStore、iCloud的出色表现，在帮助普通消费者理解云、使用云计算方面，做了非常好的贡献，消费者就此可以无时无刻地进行信息的传播、分享。
从范围经济角度来看，云计算带来的改变，就像人类用电方式的改变一样。在没有发电厂和电网的时代，每家每户都需要购买一台发电机，而现在人们不再需要自己购买发电机，而是购买发电企业输送在电网上的电力即可。
云计算是一次技术创新，其产生并迅速发展，主要有技术和商业两方面的原因，技术的创新引领商业模式的成功，使得云计算变得炙手可热。虚拟化技术、海量数据密集处理技术的发展是推动其步入成熟的催化剂。就全球范围来说，云计算方兴未艾，于中国来说，更是一个机会。
发现云
科技发展到今天，我们的生活已经开始融入了云，不管是iCloud、 Evernote还是Surface；不管为了健康、知识还是财富，在技术和智慧的光芒照进云端的同时，我们拥有的未来和财富也会蕴藏其间。云平台的作用凸显，不管是社交还是应用，是信息管理还是知识检索功能，我们或早或晚都会需要一片共同的“云” ，见图1。
探索云
前世今生
随着互联网的发展，Web 2.0的浪潮使得大众可以参与信息制造和编辑，从而导致信息增长具有无限性的趋势。而摩尔定律的终结，使得无限增长的信息存储和计算问题在技术上和经济上，都没有办法依靠硬件性能的提升而解决。怎样低成本、高效快速解决无限增长的信息存储和计算问题，是摆在Web 2.0时代的命题。
云计算是什么？这个问题众说纷纭。每个人视角的不同，会有认知的不同。从根本上看，云计算是IT服务方式的变革。就像制造业的大规模化生产变革一样，云计算是IT服务本身的规模化生产。经济学上的规模化效应同样可以应用在IT服务上，只不过这里的IT服务可以通过互联网来进行快速放大。
服务模型
1.软件即服务（SaaS，Software as a Service）。
软件即服务是指云计算服务提供商为满足用户某种特定需求，而提供其消费的软件的计算能力，用户一般不需要将软件产品安装到自己的电脑或服务器上，而是按某种服务水平（SLA）直接通过网络从专门的提供商获取自己所需要、带有相应软件功能的服务。
2.平台即服务（PaaS，Platform as aService）。
平台即服务是指将一个完整的应用程序运行平台作为一种服务提供给客户，用户不需要购买底层硬件和平台软件，只需要利用PaaS平台，就能够创建、测试和部署应用程序。
3.基础设施即服务（IaaS，Infrastructure as a Service）。
基础设施即服务是指把IT基础设施作为一种服务通过网络对外提供，用户不用自己构建一个数据中心，而是通过租用的方式来使用基础设施服务，包括服务器、存储和网络等。在使用模式上与传统的主机托管有相似之处，但是在服务的灵活性、扩展性和成本等方IaaS面具有很强的优势。
商业模式
从商业角度看，方便的用户体验和低廉的成本是目前采用云计算所追求的主要目标，用户能够以相对较低的成本，相对快捷而方便地完成信息服务搭建与使用。进而提出“超市”模式和“电厂”模式两种商业应用。
“超市”模式的云计算如同一个提供丰富的信息服务的平台，以供用户按需购买。假如某云供应商所提供的服务不能满足需要，则可以选择另外的云供应商，但需要考虑移植的代价。如果当需求有某些特质，例如安全性，或干脆希望完整控制企业数据，则可以选择自建或和一些私有云的提供商合作。对于多数企业，非主营业务或许可以考虑以这种商业模式，在特质化后进行托管，例如财务、人力资源、电子邮件等一些具有很强共性、模式较为成熟的业务。
“电厂”模式就是在公开的协议基础上，将主要的计算资源集中到公共的云计算中心，只要接入相应网络，用户就能够依权限享用信息服务，同时也卸去用户维护数据中心的重担，非常便于用户有效取用数据。
1.Google在互联网领域的神话依赖于PaaS。
Google的云计算平台支持很强的容灾性，支持应用的快速自动部署和任务调度，能提供多并发用户的高性能感受，而最关键的是，他们做到了每用户访问最低的运营成本。强有力地支持着前向提供用户高体验度的互联网服务，吸引人气，采用后向广告收费的商业模式。其云计算平台不仅便宜而且性能高，难被复制，从而逐渐发展成为PaaS的商业模式。
2.亚马逊的商业模式创新全面启动了IaaS服务。
亚马逊是云计算发展的第二个里程碑。本世纪初，亚马逊为了支撑其在热销季节的庞大并发用户网购业务数量，部署了大冗余的IT计算和存储资源，但这些资源平时绝大部分都是空闲的，为了充分利用闲置IT资源，亚马逊将弹性计算云建立起来并对外提供效能计算和存储租用服务。众多创新公司利用其服务搭建和自己丰富多彩的云服务，极大地降低了行业进入门槛，从而逐渐发展成为IaaS的商业模式。
3. 微软Office 365提供最佳云端生产力体验的SaaS服务。
微软的办公平台云产品Office 365可为客户提供在线办公与协作、电子邮件、企业门户、统一通讯服务，企业用户可以在PC、平板、手机、MAC平台等绝大部分平台上兼容和使用。三屏一云的办公平台的协同化、网络化、移动化、开放化的方向，使整座城市都是办公室，从而逐渐发展成为Office的SaaS的商业模式。
发现价值
云计算的发展有两个最为根本的价值，一个是帮助用户降低IT服务成本，另一个是提升用户使用IT服务的体验，也就是物美价廉。
1.降低成本。
云计算能够为企业和用户降低成本，但是对不同规模企业采用不同类型云计算服务的时候，其成本优势不同。大多数机构对服务器等IT资源的利用率一般都低于15%，但为了应对业务峰值的需要或预期负载的偏差，用户不得不闲置超过85%的IT能力。通过云计算可以实现均衡的、优化的硬件资源管理，从而使企业不再需要进行过度的投资。
2.把固定成本转变为可变的运营成本。
云计算将机构自己构建和运维数据中心的方式，改变为根据使用的云计算服务量进行付费。数据中心及其中的软硬件都是需要前期投资的，从财务上来看属于固定资产，按照会计原则根据使用年限进行折旧，不能反映资源使用率和业务的发展情况。从财务和现金流量上看，企业家愿意采用把一次性固定成本转变为更能反映实际情况的可变成本；从财务的固定资产投资回报率来看，由于数据中心属于固定资产，而通常构建成本都比较高，因此采用云计算的方式可以大大提高公司整体的固定资产投资回报率。把固定成本转变为可变运行成本实现了业务的灵活性，可以更有效地分配在战略业务和IT服务之间的投入。
3.云计算对不同机构的价值。
中小企业由于自身IT建设相对较弱，IT投资也相对有限，一般更愿意采用第三方的公有云方式来使用IT服务。在有效降低IT投资成本的同时，可以让他们即使进入原本需要大量固定投资而不能进入的领域。此外，通过专业的第三方服务，还能提高IT运维水平和安全性，从而避免建立一支庞大而专业的运维队伍。
大型企业和政府对于成本的敏感度要低一些，而对于安全性方面的要求则更高一些。他们一般都有比较大的IT投资，许多甚至已经购置了自己的数据中心，更倾向于采用混合云的方式：一方面逐步改造现有IT环境为私有云，另一方面根据实际应用需求情况采用一些公有云的服务。通过云计算的方式，其IT部门将能够更有效地监控各个业务部门对资源的使用情况，可以通过内部结算的方式进行IT资源调配。有效使用IT资源可以带来比较明显的成本收益和业务灵活性。
4. 提升用户体验。
云计算的发展让用户有了更多的选择和自，自服务的方式可以根据需要7×24小时随时使用，充分利用了网络功能，不必担心数据丢失等问题，让共享和协同工作变得更为简单。
5.绿色环保。
根据IT市场研究公司Gartner的专家估算，信息技术产业所排放的二氧化碳约占全球碳排放量的2%，基本上与航空业相当，随着计算、存储和通信技术需求的快速增加，全球IT行业的碳排放量也在迅速增长。通过资源整合，可以减少许多重复的IT建设，云计算在提高资源利用率的同时可以有效降低能源消耗。
部署模型
1. 公有云。
公有云也称外部云，是指云计算的服务对象没有特定限制为外部客户提供服务的云，其所有的服务是供别人使用。
公有云最大的优点是其所有应用的程序及相关数据都存放在公有云的平台上，自己无须前期进行大量投资和漫长的建设。把前期投资转变为运营费用的优势只有在公有云里才能充分体现；其缺点是由于应用和数据不存储在用户自己的数据中心，因此用户对其安全、隐私等问题存在一定的担心，可用性不受使用者控制。
2. 私有云。
私有云也称内部云，是指组织机构建设专供自己的内部人员或分支机构使用的云平台。对于已经有大量数据中心投资或因各种原因暂时不会采用第三方云计算服务的机构，私有云是一个比较好的选择。
3. 混合云。
混合云是一种用户使用云计算服务的方式，用户使用云计算服务的时候，既使用了公有云的服务，同时也使用了私有云的服务。比如用户使用了公有云弹性计算服务的同时，把一些核心的数据同时存储在自己数据中心的私有云平台上。该模式下，需要注意不同平台之间的集成问题
4. 发展趋势。
私有云在业务模式上还是采用传统的自己构建和运维方式，而公有云则采用服务租用的方式。从长远来看，公有云是云计算未来发展的趋势，传统数据中心会逐渐朝着虚拟化数据中心、私有云和公有云方向发展。而在很长一段时间内，都会是混合云的使用方式，见图2。
深刻改变未来
以云计算为代表的技术革命给IT产业和应用模式带来了巨大的变革。借助这样的变革，传统产业、服务产业乃至人们的生活方式也必将发生极大的改变。
1.所有权与使用权。
在云计算这种科技出现之前，人类的行为特点是围绕“拥有”（所有权）而运转的，而云计算是围绕“控制”（使用权）运转的。云计算在产权上的特点是具有共同消费性，同时又具有网络性，即产权的不可转移性。要充分利用它，必须进行制度创新，控制资源，但不一定拥有资源。
2.成本集约与战略转型。
云计算通过集中控制可以做到压缩成本，这对中小企业有现实意义。但是着眼于参与全球化激烈竞争的大中型企业，也需要有新思维。在经济危机之前，各国企业纷纷把成本领先作为主要的竞争战略。在经济危机后，从广义的范围经济出发，从成本领先战略向标奇立异战略转变，才是云计算最能释放能量的战略空间。
体验云
1.政府领域，通过云计算平台建设带动电子政务改革。
由政府主导的建设模式正成为云计算应用发展初期的主要模式，各地方政务云、公共服务云开始遍地开花，示范效应逐步显现。云计算已经成为政府降低管理成本、提升管理效率、进行电子政务改革的主要技术，运用云网强大的计算能力和无限带宽可以为电子政务信息资源共享提供良好的交互环境。利用云计算开放式平台的强大功能整合各种服务技术和模式，提升电子政务信息资源个性化服务能力，满足用户个性化需求。另外，云计算还提供安全可靠的数据存储中心，能有效降低电子政务信息资源共享安全风险，解决信息安全问题。
2.广电领域，借助云计算实现业务创新。
云计算可以轻松实现不同设备间的数据与应用共享，跨设备平台的业务推广优势，大大地方便了行业推广的三网融合业务。在跨平台领域方面的业务融合，信息资源的共享至关重要。数字互动电视更需要云计算，云计算可以帮助运营商减少终端投资并且进行无限的资料存储。
3.电信领域，借助云计算实现业务创新。
我国的三大电信运营商都已加快实施云计算战略，依托云计算，运营商对内进行业务系统IT资源整合，提升内部IT资源的利用率和管理水平，降低业务的成本；对外通过云计算构建新兴商业模式的基础资源平台，提供公用IT服务，提升传统电信经济的效率，加速电信运营商平台化趋势与产业链的整合趋势，并在应用层面推动云计算的落地。
4.互联网领域，知识传播分享如此迅捷。
以“网盘”（数据的网络备份、同步和分享服务）为代表的云存储，通过宽带网络连接网络存储中心，不断将原来存储在个人PC、手机上的数据吸引到云端。在三屏合一随需共享的同时，可以提供更为广泛的知识管理、分享和搜索。与此同时，云计算还可以推动企业知识管理水平的提高，包括知识管理公有云平台和企业内部的知识管理私有云平台，两者相辅相成。“知识云”能够帮助企业把握新机遇，实现“弯道超车”。
5.零售领域，消费模式发生巨变。
以“O2O”（Online To Offline）和“LBS”（Location Based Service，基于位置的服务）为代表的营销模式，是基于资源互换的线上模式。在给商家提供营销渠道的同时，也发展了新的用户，新的用户和第三方服务平台（如团购网站）在LBS社区网站分享优惠信息，三者都是资源的创造者。这种新模式将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。
6.金融领域，搭建行业公有云，服务中小型金融企业。
与经济实力雄厚的大型金融企业相比，中小型金融企业更加注重成本控制，建立金融行业云计算公有云，利用云计算搭建中小型金融企业的各种应用环境，为中小型金融企业提供各种结算服务，可使更多的中小型金融企业不必重复建立各种应用系统，打破传统金融企业数据中心各自建设各自运营的建设管理模式，一切软、硬设备和技术问题都交付给云计算服务商完成，中小型金融企业将按照按需使用、即付即得的交付模式获得云计算服务，可以节省大量的建设与运营管理成本。银行用户只需部署柜员终端，通过远程登录使用该系统，便可获得所需要的IT系统支持和运行维护服务，从而很快实现挂牌营业。
7.工业生产领域，助力工业化和信息化融合。
大多数工业、生产制造领域企业都在着手利用云计算整合其现有的数据中心，实现对既往投资的IT资源的充分利用，在满足业务发展需要的同时，降低IT系统的成本，提高IT系统的效率、可靠性和弹性。
8. 医疗领域，云计算开启医疗行业新时代。
很多国家都正在建立健康信息交换系统（HIEs），它是基于云的信息交易所，那里的信息可以更容易共享给医院、医疗卫生系统、医师和诊所。凭借共享信息能够使得对患者的治疗更加及时和有效，这种理念正在为用户广泛接受。例如，医师通过远程视频会议参加病人会诊的方式，正在逐步地被实现。与此类似，随着更宽广的无线宽带和智能手机的普及，提供一个移动环境以应对农村远程医疗或灾难响应，正在变得越来越真实。
9.教育领域，建立共享云平台提高资源利用率。
传统各省市教育系统信息化建设是各自为政，不仅学校，甚至院系各自都建立了独立的机房，配置相应的管理人员，造成大量IT资源的重复建设。目前，多地教育局已经开始在共享云平台上建立了门户网站、办公系统、教育装备、职教学籍、教育博客、教育资源库等几十个应用系统，可以向所属多所中小学提供信息服务，包括电子邮件、远程教学资源共享、精品课程在线点播、远程互动研讨等。利用共享云平台模式，为各学校提供一个可以共享使用的计算机教学与应用实践平台，彻底改变传统教育信息化一对一配置的格局，减少学校被动重复投资，大量减轻资金压力。
拥抱云
如何实施云计算战略，是目前行业关注的话题所在，在各种愿景的背后是技术的落地。云计算领域充斥着各式各样震耳欲聋的宣传，供应商们也都在不厌其烦地阐述他们的云战略和方案，那么怎样充分发挥云计算的优势，用户该如何实现云落地呢？不妨参考五个步骤：制定云计算战略、评估和调研、制定云计算发展路线、展开试点、实施和推广。
1.制定云计算战略。
云计算战略除了与企业战略息息相关外，其后续实施可能涉及一些组织机构调整、业务流程梳理、风险管控、知识管理等，因此高层领导需要像实施ERP项目一样重视云计算战略的制定。云计算是服务向专业化发展的一个体现，是企业IT服务向外包方向发展的一种方式。多年来业务部门和IT部门一直在为如何更好地一起工作，讲同一种“语言”并设定统一目标而努力。因此云计算战略的制定需要业务和IT部门协同工作，并以推动业务发展为共同目标；需要在了解和学习云计算的基础上，结合自身实际情况，引入第三方智库（咨询机构）举行一系列的调研、研讨和培训活动，并展开广泛讨论形成共识。结合自身特点，明确发展思路，或积极或保守制定具体的战略和实施路径。
2.评估和调研。
企业需要从云计算的角度了解目前所处的实际状况，包括业务流程、组织结构、应用和数据、基础架构以及技术能力等方面展开差距分析。
首先，需要根据云计算部署模型来评估云计算服务的种类。如果构建私有云，企业需要评估已有的数据中心能力，比如是否已经进行了虚拟化的改造，硬件的具体情况如何，是否已经在企业内部进行了成本核算；如果是公有云服务，那么需要评估服务商的资质、服务水平和服务的连续性等。
其次，评估现有应用时，需要制作一个应用清单和一些基准数据，如使用率、性能等，这样可以与云计算改造后进行对比，并从两个维度上进行比较：一个是根据云计算特点分析应用适合迁移的程度；一个是改造后的目标。最终形成评估云计算的总拥有成本。
3. 制定云计算发展路线。
云计算发展路线图需要清楚地说明具体有哪些业务问题，可以通过云计算方式解决、如何解决，并明确一些可以执行的步骤，以及可以衡量的阶段性目标等指标，以便随时检查和考核计划的执行情况。路线图的制定必须基于现实的技术情况，是实际可实施的，并能在业务的运营、成本、灵活度等方面产生直接有效的计划。
4.展开试点。
在展开大规模实施云计算改造之前，可以先进行一些试点项目来论证一些想法，从而降低云计算项目的风险，同时进行直接的云计算体验，了解云计算对业务的影响，并为后续的云计算实施和推广积累经验。
5.实施和推广。
如果试点项目取得了理想的效果，那么企业可以考虑在此基础上进行云计算的实施和推广。实施和推广阶段意味着企业已经开始了正式的云计算项目，并开始贯彻执行云战略。实施过程中重点把握：服务水平协议、安全性、管理和监控、迁入和迁出流程。后续运维管理部分的工作更多表现为供应商的管理和SLA的监控、考核机制和评估体系建立，从而达成云计算战略闭环。
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