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[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
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行政单位中的财务风险主要包括管理、核算、支付及信贷风险，单位内部的财务结构失衡、融资方案或方式不合理、偿债能力降低等是引发财务风险的重要原因，由于行政单位的日常工作涉及面较广，包括福利、体育、教育及文化等，这就给风险管理工作带来了一定的难度。就目前的情况来看，行政单位中的财务风险具有不确定性、客观性与可预测性的特点。不确定性指的是难以确定财务风险发生时间、范围、波及程度等，且在风险发生后难以掌控风险发展趋势。客观性指的是财务风险具有客观存在的特点，风险事件的发生、发展均不受到主观意志的控制，且风险发生后及发生转移时，无法通过主观意志实现扭转，因此具有较强的必然性与客观性。此外，行政单位中的财务风险还具有可预测性的特点。虽然财务风险出现、发生难以完全确定且不会因主观意志发生转移，可以采用有效方法预测风险是否发生与风险类型等。这主要是因为财务风险的发生与发展过程具有规律性，且随着现代化管理方法的应用，风险控制与预测能力也在不断增强，因此对财务风险实现科学预测，并在此基础上采用有效的控制措施，便可以有效减少风险事件带来的损失。
2.完善行政单位中财务风险管理的措施分析
2.1建立起与行政单位财务管理相适应的内控体系
行政单位中的内控体系由政府采购内控、资产管理内控、收支管理内控及预算管理内控等组成，根据行政单位中的财务管理特点完善内控体系是控制财务风险的有效途径。为了建立起相对完善的内控体系及控制财务风险，则可以采用以下措施：（1）对内控环境进行合理优化。优化内控环境的主要目的在于强调风险管理的重要作用，并为各项风险管理制度的落实提供有利条件。在优化内控环境时可以通过强化文化宣传的方法，让相关人员意识到风险管理对于本单位的意义，包括高效管理各职能部门，提高本单位在全社会范围内的公信力等；还应认识到强化风险管理对于社会稳定、和谐与发展的意义，例如减小公共事业建设支出成本，确保公众资源能够得到充分利用等。（2）在行政单位中建立起防腐预警与反腐机制。企业内控工作的主要目的在于提高经营效益，而行政单位开展内控工作的主要目的在于有效阻止个别人员滥用公共权力，避免专项资金被非法挪用及预防腐败问题的发生，以确保财政资金实现专款专用，充分发挥最大效能，从根本上遏制财务风险。对此，应将防腐、反腐机制建设的内容融入到内控管理工作中，以“不能腐败”及“不易腐败”有效防范财务风险。（3）应重视完善行政单位的监督体系。监督体系由外部监督与内部监督两部分构成，控制财务风险的关键点在于强化内部监督管理工作，保障审计监督具有一定的独立性与权威性，以通过提高内部审计监督质量有效约束各类财务风险操作行为，从而降低财务风险发生率。
2.2根据财务管理目标建立起完善的风险管理流程
管理财务风险的主要目标包括提高财务资源的利用效益，降低财务资源的运行成本，有效防范违规性财务活动出现的风险，保证财务工作科学、准确及规避会计系统中出现操作风险。为了实现上述目标，则应建立相对完善的风险管理流程。（1）收集财务风险信息及识别财务风险。收集风险信息是实施风险管理的前提，也是开展风险管理工作的首要环节，对于行政单位而言，应重视收集、整理财务管理工作中与公共服务目标背离及损害公共利益的信息。在收集好财务风险信息之后，应通过分析信息识别行政单位潜在、面临的风险因素与财务风险。（2）分析风险及计量风险。分析财务风险指的是计算或估计风险出现的可能性与风险发生后可能引起的损失、损失程度等，同时预计风险发生时对内部管理工作造成的影响与带来的后果。例如，在实际工作中可以通过计算财务会计核算的差错率评价财务风险。差错率的计算方法如下：先采用内部稽核的方法找出差错凭证，随后计算出差错凭证与凭证总数之比即可；也可以通过抽查差错收费票据，随后计算出差错票据金额与票款总额之比。通过采用具体的指标对财务风险进行定量分析能够为管理措施的调整提供依据。（3）风险决策与风险处理。风险决策指的是根据风险分析与计量结果，比较风险管理成本与风险收益，并在此基础上选择风险偏好，以决定风险应对态度及优化组合风险管控技术措施，从而消除或减少风险。风险处理指的是严格执行各项管理方案，确保单位中的各个部门协同应对风险事件。
2.3强化行政单位中的财务预算工作
财务预算不合理可间接引发多种财务风险，因此在实际工作中要重视强化财务预算管理工作，通过编制相对合理的预算方案积极防控财务风险。在开展预算管理工作的过程中可以从以下几个方面入手。（1）在编制预算的过程中应将收支平衡作为基本原则，并考虑预算安排与发展计划等方面的内容，保证预算计划及收支预算的合理性与科学性。同时在行政单位当中建立起相对完善的财务预算管理机制，以便统一强化管理财务风险。此外，在管理财务预算的过程中要重视做到勤俭节约、突出管理重点及统筹兼顾，确保财政经费预算计划中突出新技术开发或引进方面的内容，并全过程及动态化监督经费使用过程。（2）应在行政单位中建立起信息平台，利用信息平台及时掌控财务工作情况，包括各个部分资金预算情况与资金使用情况等。在编制财务预算方案的过程中应考虑到项目实施的实际情况，适当调整或追加预算金额，确保收支预算处于合理及公平状态。此外，应基于信息平台建立起财务管理系统。利用网络及时各项财务预算信息，包括管理成本、员工工资、预算方案等，以便共同管理及监督财务预算工作，保证财务管理工作具有一定的透明性，从而有效防范财务风险。
3.结束语
【关键词】预算管理 企业 财务风险
在当前社会发展阶段，企业面临着日趋激烈的市场竞争。尤其是在我国市场经济体制尚不完善的情况下，企业面临着较为严重的财务风险。因此，必须深化对企业财务风险的认识，通过加强内部预算管理等方式，以有效规避和防范企业财务风险的发生，促进企业经营活动顺利发展。
一、企业财务风险的概念及其特征
在市场经济环境下，企业的日常经营活动实际上总是面临着较大的不确定性，尤其是企业的财务风险问题日渐突出。一般来说，企业财务风险指的是企业的财务活动由于受到各种因素的影响与制约，使企业的实际收益与预期收益发生较大偏离。在市场竞争中，由于企业在其财务活动中的某一方面或某个环节出现问题，都会造成企业的经济损失，或者出现企业的盈利能力及偿债能力明显降低等问题。
在经济活动中，企业的财务风险是企业经营风险的集中体现。因此，在企业财务管理过程中，必须要深入了解和把握企业财务风险的主要特征。首先，企业财务风险具有客观性。在市场经济中，企业的财务风险是客观存在的。一方面，企业作为财务主体，在激烈的市场竞争环境中必然会面临着较大的财务风险，这些财务风险会造成企业财务运行及管控机制存在问题，进而对企业造成巨大的财务损失。另一方面，企业作为一个财务主体，在市场活动中要完全消除财务风险是不可能的，财务风险是必然存在的。其次，企业财务风险具有不确定性。对于企业来说，财务风险是客观存在的、必然的，但是，具体到某一具体企业来说，风险是否发生及其程度的强弱又是不确定的。这是因为财务风险的产生及其危害程度总是会受到各种因素的影响或制约，如果企业在对财务风险深入认识的基础上采取针对性措施进行防范，就可以有效防范和控制财务风险的发生，或者减少其危害程度。再次，企业的财务风险具有收益性与损失性。在市场环境中，风险与收益总是呈正比的，也就是说，风险越大，那么收益就会越高。反之，风险越小，收益就会越低。因此，由于财务风险的存在，有助于推动并引导企业进一步改善财务管理，提高资金的使用效益。最后，企业的财务风险具有系统性。对于企业来说，财务风险总是贯穿于企业开展财务活动的过程中，是企业财务系统及其管理流程中各种矛盾的总体反映。
二、企业未来财务风险产生的原因
由于企业的财务风险贯穿于企业的财务经营活动整个过程和各个环节。因此，企业财务风险产生的原因有很多，主要包括以下方面：
（一）企业财务管理面临着日趋复杂的宏观环境
随着市场竞争的加剧，企业财务管理面临着更加复杂多变的市场环境，这已经成为企业财务风险产生的重要原因。在市场经济中，经济、法律、市场、社会文化以及资源环境等因素都会对企业的财务管理产生重要影响。对于企业来说，经济、法律等宏观环境的变化是很难进行准确预测的，也是无法改变的。因此，宏观环境及市场形势的变动，会对企业的经营活动及财务管理造成重大影响，甚至使企业面临巨大的财务风险。
（二）企业的资金结构不够合理
对于企业来说，资金结构主要指的是在企业的全部资金中，权益资金与负债资金之间的比例关系。在经济活动中，由于筹资决策失误等原因，造成我国很多企业的资金结构不合理。主要表现在，负债资金在企业的全部资金中所占比例过高。由于负债资金所占比例过高，企业的资金结构不合理，造成企业的债务增加，偿债能力严重下降，在这种情况下，极易诱发财务风险，造成企业资金的使用效益低下、资金流失严重等后果。
（三）企业财务决策不够科学
在企业的财务风险中，财务决策不够科学严谨是一项重要原因。在当前经济活动中，很多企业在进行财务决策过程中，由于存在经验决策及主观决策等情况，这就极易造成决策失误等问题，进而产生财务风险。为了避免财务决策失误，减少或避免企业的经济损失，就必须提高企业财务决策的科学水平。因此，在企业固定资产投资决策过程中，企业要对相关项目的可行性及发展前景进行科学周密的分析和深入研究，要掌握真实全面的经济信息，提高决策者的综合素质，只有采取一系列措施，才能避免投资决策的失误。
三、通过加强内部预算管理防范企业未来财务风险
对于企业来说，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须采取有效措施，建立科学的财务管理体系，通过加强内部预算管理，对企业相关资源进行科学合理的配置，提高资金的使用效益，化解或避免财务风险的发生。因此，内部预算管理是企业财务管理的重要内容，在企业日常管理中占有重要地位。
（一）内部预算管理在防范财务风险方面发挥着重要作用
企业内部预算管理是企业围绕财务预算所开展的管理活动，主要是通过编制预算、执行并控制预算，并对预算执行情况进行分析和考评等来提高企业的管理水平，努力为企业创造更大的经济价值。因此，内部预算管理在企业财务管理中发挥着重要作用。主要表现为：
首先，对企业的经营活动进行控制和管理是内部预算管理的重要职能。其中，预算编制是一种事前控制，通过明确企业内部各部门以及各环节的经营目标与经营方式等对企业的生产经营活动进行控制。而在预算的执行过程中，依据预算对企业各部门的工作标准及其执行情况进行监控，及时发现并纠正存在的问题，确保企业的经营活动顺利开展。在预算执行之后，要对预算执行情况进行分析，对企业预算管理及经营活动进行事后控制，确保企业经营目标的实现。
其次，有助于准确应对企业运行中的不确定性因素及风险。在经营活动中，企业的经营决策主要建立在管理人员的主观判断及管理经验基础上，如果没有进行科学分析，这种决策必然会造成企业经营活动的困难。而内部预算管理，可以提高企业经营决策的科学化水平。在内部预算中，编制预算是一项重要内容，而预算编制建立在对经济形势及企业发展进行科学预测的基础上，通过市场调研等方式，准确把握外部环境对企业造成的各种影响。因此，企业内部预算管理在编制预算过程中就已经开始分析企业面临的经营风险等问题，通过制定准确性措施，以有效降低或规避财务风险。
再次，内部预算有助于提高企业员工的积极性。在企业制定各项经济指标过程中，企业把预算总目标合理分配到各个职能部门及相关员工，这实际上明确了每一位职工的工作目标、工作任务及相关的工资薪酬、奖惩办法等。这实际上又是一种激励措施，能够有效调动和提高企业员工的工作积极性，在此基础上，顺利实现企业财务预算的总体目标。
最后，可以优化资本结构，提高企业资金的利用效率。在经济活动中，企业在明确投资项目之后，要采取不同的方式筹集资金，而不同的筹资结构、筹资方式等会使企业的筹资成本出现较大差距。根据预算筹集资金，不仅有助于企业选择合理的筹资结构，实现合理的资本结构，有效降低企业的财务风险，提高企业资金的使用效益，而且可以有效避免企业盲目筹资所造成的机会成本上升或过度投资等问题，防止企业由于资金不足等问题使企业陷入困境。
（二）加强内部预算的主要措施
在激烈的市场竞争中，企业要想提高自身竞争实力，就必须深入分析企业运行中存在的问题，采取针对性措施，不断完善内部预算管理，防范并控制财务风险，以有效提高企业的经济效益。
首先，转变观念，提高对内部预算重要性的认识。在现代经济活动中，内部预算在企业的经济运行过程中发挥着重要作用。因此，企业的管理者和经营者要切实转变观念，充分认识到内部预算管理在企业发展过程中的重要作用。首先，企业的管理者要重视预算管理工作，通过内部预算管理来控制并化解财务风险，同时，要对企业所有工作人员开展宣传和动员工作，以引起企业员工的重视，并积极参与到财务预算及执行工作中。可以说，只有企业的管理者与企业员工高度重视内部预算工作，才能有效化解财务风险。
其次，加强对企业内部预算的管理及考核。在预算管理工作中，企业要建立专门的预算管理部门，这是企业内部预算管理工作顺利实施的重要基础。预算管理部门要结合国内外经济形势的变化及企业的财务数据等科学制定财务预算，合理规划资金的投向及使用。同时，企业预算管理部门要根据预算方案对企业财务资金的使用情况进行监督，通过预算考核机制，要求企业内部部门严格执行预算方案。只有这样，才能保证预算管理工作顺利进行，不断推动企业经济运行平稳健康发展。
再次，强化风险意识，提高企业对财务风险有效控制能力。在市场经济条件下，由于经济形势的变动，使企业的经济决策面临着较大的风险。因此，企业要强化风险意识，在进行决策之前要进行全面深入的市场分析，要根据市场变动状况制定经济决策。在制定经济决策过程中，企业财务管理部门要结合市场的需求情况，科学分析企业投资预期及经济效益，只有这样，才能有效减少企业的财务风险，完善对财务风险进行控制的能力，推动企业健康发展。
最后，要加强对财务预算人员的培训工作。财务人员的业务水平和对财务风险的应对能力是促进企业健康发展的重要前提。因此，企业要重视对相关工作人员开展培训工作，不断提高其业务水平，提高企业员工的整体素质。在激烈的市场竞争中，只有做好财务人员的培训和引进工作，才能促使企业财务管理等各项工作创新发展，有效应对并化解财务风险，促进企业快速健康发展。
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关键词预算编制销售观起点论模式利润观起点论模式
预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国20世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。
1销售观起点论的预算模式的局限性
以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。
1.1销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性
销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：①预算编制者具有强烈追求无限利润的动机——其唯一限制是销售；②销售与利润的增减变化具有一致性。笔者认为，现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。
现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，利润目标至少须考虑销售与成本两方面因素。
公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等。
1.2销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性
公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运作，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产，如何生产、生产多少的决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。
1.3销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性
首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者的经营施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。
2利润观起点论的预算模式的优越性
利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。
2.1将预算与企业的战略衔接起来
追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。
2.2强化公司各个层次的经营管理
按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。
2.3顺应资产经营的趋势
以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。
2.4有助于解决信息不对称的委托困境
在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。
2.5有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性
随着所有者对公司经营信息需求的增强和资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。
3利润观起点论的预算模式的可行性
利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用倒推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。
利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。
参考文献
1陈毓圭.财务学术前沿课题[C].北京：经济科学出版社，2002
我国自上世纪80年代从西方引进全面预算管理的理论，经宝钢等大型企业进行探索实践，逐步形成了适合我国国情的全面预算管理体系。全面预算管理是指企业根据自身的整体战略对未来整体经营规划的总体安排。企业通过实施全面预算管理对未来的经营进行有效的计划、协调、控制和评价，使企业建立现代企业制度，降低成本，提高企业的市场竞争能力。
通过观察发现我国民营企业发展到一定的规模以后，总会发生原先采用的组织架构、内部家族式管理方式、人事政策等诸多制度、程序已经严重阻碍了企业的发展。近年来，我国涌现出一大批如京东、万科、TCL等知名的大型民营企业，这些民营企业都通过采用全面预算管理制度来解决企业的管理问题，实践证明采用全面预算管理能够有效地解决我国民营企业在规模化时发生的管理问题。
古人说：“凡事预则立，不预则废。”说明计划对人们实现目标的重要。为实现企业的愿景，企业需要制订战略和规划，并通过全面预算管理来实现企业的战略目标。全面预算管理对企业管理的重大作用有：对企业的人、财、物进行总体计划、协调，对企业经营过程中的工作指标进行细化，保证企业高效运营来实现其经营目标和战略目标；有利于企业建立适应其发展的现代企业制度；有利于企业建立高效的内部控制体系；有利于企业对各类经营风险的防范。
二、当前民营企业全面预算管理的现状及存在问题
据专业机构调查统计，有94.4%企业认为，全面预算是科学的现代化管理模式，并且近十年来我国采用全面预算或预算的大中型民营企业迅速增加。我们看到全面预算管理体系给企业带来治理机构的建全、资金使用效率提升、业务流程的规范化等管理水平全方位的提升，但是仍然存在着诸多的问题，有待在理论和实践中进一步完善，具体主要体现在以下方面：
1.企业实施全面预算管理环境问题
要想建立全面预算管理体系、要想获得全面预算管理的效益，就必须有建立、实施全面预算管理的土壤。在民营企业实施全面预算管理过程中我们发现诸多预算环境方面的问题：
首先，公司董事、?O事、高级管理层对实施全面预算管理的认识不统一。民营企业的核心成员一般都是老板亲戚或者朋友，为企业的建立和发展作出过巨大的贡献。但是民营企业从“家庭作坊式”管理模式向现代化管理模式转变过程中，这些核心人员由于自身知识结构、传统理念等诸多原因导致其对新事物的不认识、不理解、不赞同，变成了企业在建立现代企业管理模式的阻碍。
其次，公司治理结构不完善。企业的所有权和经营权的分离是现代企业最根本的特征，即企业设立股东会、董事会、监事会和总经理，在企业经营管理过程中相互制衡，实现企业的经营目标，维护股东的利益最大化。民营企业由于历史原因往往企业的董事长和总经理由一人担任，企业所在决策由其一人说了算，存在着较大的主观性和不确定性，同时企业的监督职能也形同虚设。
最后，公司的组织架构不完整。许多中小民营企业预算的制定、执行、评价都是财务部门的事情，没有专门的机构负责全面预算工作。财务部门代替预算部门行驶预算职能，会导致全面预算的独立性和专业性受到很大的影响。
2.全面预算编制问题
当前，民营企业预算编制问题主要集中在预算编制人员不专业和预算编制方法不科学。首先，民营企业的全面预算编制一般都是从财务预算发展而来的，预算的编制正常由财务部门兼任。财务人员编制全面预算主要存在的问题有：从财务视角编制出来的预算与企业整体的战略不吻合；财务人员主要工作是会计核算工作，缺少必要的时间和精力，可以导致预算编制工作浮于表面。其次，民营企业预算编制的方法比较单一，主要是由企业负责人确定一个预算总指标，然后由预算人员根据历史情况将总指标分解到各个业务部门，这种自上面下的预算编制效率会很高，但是会存在以下问题：负责人一人制定的预算总指标可能不科学；分解到各个业务部门的指标未考虑市场的变化趋势，过高的指标影响员工个人利益、过低的指标不能调动员工的积极性。这样的全面预算很难达到计划、协调、控制和评价的管理效果。
3.全面预算执行问题
“三分计划、七分执行”，企业花了大量人力、财力制定的全面预算，如果不能有效的执行，必将成为一纸空谈。全面预算的执行涉及了企业的各个业务部门、全体员工，因此执行难一直是我们不可回避的课题。当前，我国民营企业全面预算管理在执行上主要存在以下问题。
建立预算执行机构是企业全面预算能够得到执行和有效执行的前提。首先，当前部分民营企业设立的预算执行机构，但是没有明确各个层次的预算接口部门和各个部门对于执行预算的具体工作，也没有有效的预算监督部门，使得预算执行机构无法有效的开展工作，预算得不到有效的执行。其次，很多企业的预算执行机构由财务人员兼任，由于财务日常工作比较繁重，财务人员只能在年末提供一份实际发生数与预算相比较的分析报表，起不到全面预算对企业运营进行全过程的监控。
4.全面预算评价的问题
全面预算评价指标单一、指标不合理和评价制度不能有效执行是当前我们民营企业在全面预算评价和考核方面的主要问题。生产部门的指标只与生产量、生产成本相联系，不考虑产品的质量和废品率是不合理的；销售部门只考核销售额，不把销售费用率、客户应收款的回收率同销售额结合起来也是不合理的。不合理、单一的预算评价指标不但起不到激励员工的目标，而且还会使员工产生消极、抵触的情绪，从而损害企业的经济利益。全面预算的评价执行有效性也是现实中的一个难题，在民营企业中很多员工都会有着千丝万缕的关系，大家碍于情面使预算评价变成的平均主义，评价考核得不到有效执行。
三、加强民营企业全面预算管理的对策
1.改善预算环境，全面提升企业管理水平
提供一个适合全面预算管理体系生存、发展的环境，是全面预算建立并有效运行的前提。企业要想建立一个好的预算环境，我们认为必须做好以下几下方面：
首先，企业必须加强全面预算的培训和学习，使全体员工特别是企业的中高层员工了解全面预算意义、企业是如何实施全面预算，这对企业高效的实施全面预算管理将起到事半功倍的效果，建立一个人人了解全面预算、重视预算、参与预算的现代化企业。
其次，完善企业的治理结构，真正做到企业的所有权和经营权分离，建立独立有效的股东会、董事会、监事会，真正做到所有人和经营者相互制衡，保护股东利益。
最后，建立与全面管理体系相适应的组织机构。完善的预算组织机构通常有三个部分组成，即：对预算进行指导、审核、批准、实施、监控、评价的预算管理委员会；编制、报告、执行及日常工作的预算管理办公室；执行运营预算和财务预算的预算执行单位。
2.以企业战略为导向，选择科学的预算编制方法
民营企业应根据企业的战略目标和未来经济环境的预测后确定企业全面预算的总目标，然后采用自上而下和自下而上相结合的方式具体确定各个业务单元的预算指标。这样制定出的预算既考虑了企业战略目标的实现，又激发了全体员工的主人翁精神，充分调动全体员工工作热情。企业还应根据企业的生命周期、产品的市场周期等因素选择采用何种预算方法。
3.运用信息化工具对预算的执行过程和结果进行监控
信息化工具的运用可以有效的解决全面预算执行难的问题，能够有效的提升企业管理效率和经营成果。企业通过建立预算管理信息系统，全面的监控全面预算执行中的各个环节，通过一般授权和特殊授权保护管理信息系统的数据安全性；管理信息系统能够对预算执行时的错误和偏差及时报错、及时更正、及时调整，最大限度的保证预算的执行；通过运用信息化系统实现了信息共享、操作简单而准确，从技术层面促进了全面预算的效率提升。
关键词：协同政务 行政办公 数据交换 数据共享 工作流 视频会议
中图分类号：TH166 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0188-03
我国电子政务自上世纪80年代起经历了探索、推进和发展的阶段，目前也已经逐步追赶上国际政务信息化的步伐，正在进入到以“深化应用、协同共享”为主要特征的发展阶段。在十一五期间提出了基于网络的协同政务系统建设，而在最新颁布的《国家电子政务“十二五”规划》中又将“推进业务应用协同发展，坚持统筹协调”进一步作为发展重点。那么协同政务是什么呢？“协同政务”（Collaborative Governance）是指在信息化的背景下，政府部门之间利用信息技术手段进行跨部门业务协作，最终通过改变行政管理方式方法达到政府资源得到最充分利用的新型政府工作模式。从协同政务的定义可以看出，要实现协同政务，必须依靠信息化的手段。
1 协同政务办公信息化的类型及特点
协同政务办公信息化主要体现在“协同”二字上，而“协同”的特征必须通过信息技术的支撑才能得以实现，目前能够体现协同政务办公信息化的技术方案主要有以下几类：
1.1 基于数据交换的协同政务办公信息化
协同办公指的是在不同部门和人员之间的活动，当不同部门应用不同的信息系统时，就需要建立一定的数据交换机制，将对方及自己所需的数据内容交换至相应系统中，达到双方借助交换数据进行协同政务办公的目的。典型的基于数据交换的协同政务办公信息化模式如图1所示。
1.2 基于数据共享的协同政务办公信息化
数据共享就是让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作运算和分析。通过数据共享实现业务协同，能够更充分的利用现有的数据资源，无需将同类数据在不同系统中交换备份，而把精力重点放在开发新的应用程序及系统集成上。典型的基于数据贡献的协同政务办公信息化模式如图2所示。
1.3 基于工作流管理的协同政务办公信息化
工作流的概念起源于生产组织和办公自动化领域，其诞生的目的是希望将工作转换成预先定义的流程并交给计算机进行自动处理，流程中包含了活动、参与者和各种不同的角色，按照特定的规则来执行流程对应的实际任务，并对整个过程进行监控。工作流是通过计算机软件进行定义、执行并完全在软件系统控制之下的业务流程。典型的基于工作流管理的协同办公信息化模型如图3所示。
1.4 基于视频会议的协同政务办公信息化
视频会议技术是通过通信线路把两地或多个地点的会议室连接起来，以视频会议方式召开会议的一种图像通信手段。视频会议的主要特征是能实现实时传送与会者的形象、声音以及会议数据图表和相关实物的图像等等。近年来随着图像技术的不断更新与发展，视频会议系统的应用已从单纯的开会发展到多种应用环境，如专网调度与管理、销售与推广、紧急救援、作战指挥、远程教育、远程医疗、远程协作等，社会效益和经济效益非常显著。
2 某部机关行政办公业务协同分析
经查阅当前各类相关文献，目前对“行政办公”尚未有明确定义，而通过咨询一些专家及学者，总结其对行政办公的理解，我们将一个社会组织内部的“行政办公”归纳为：部门或单位开展日常工作所涉及的人事、财务、资产、文件等综合性行政管理业务的办理，简单来说，就是与部门或单位“人”、“财”、“物”、“文”相关的综合性办公业务办理工作。
2.1 以“人”为核心的业务协同分析
2.1.1 业务管理流程分析
部机关人事管理业务工作主要涉及人事劳动司、各司局综合处等部门。人劳司主要负责日常人事业务的管理。人员在入职、履职阶段，需要从OA进行人员信息登记，并向机关服务中心、机关保卫处、机关财务处、科技司（网管中心）等部门提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室对其申请进行审核审批后便可完成相应物品领取使用。人员入职后，在职期间可进行干部监督、干部考核、干部培训、干部奖励、干部档案、劳动工资、机构编制、因私出国、干部医疗等业务的办理。干部经过后备培养或工作需要进行升职、调动、离任的，应及时到OA系统进行登记，更新个人信息，以便于相关人事业务的办理。到达退休年龄的人员，也需要及时到OA系统进行登记，相关业务将转入离退休干部局进行管理。如图4所示。
2.1.2 业务协同分析
分析人事管理中各项工作的业务流程，梳理出以下需要部门间相互协同的业务。（1）人员入职岗位变动即时通知。人员入职阶段，当OA进行人员信息登记时，OA自动将向办理入职手续有关部门发送即时消息通知，网上提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室可根据人员变动信息进行在线审核和办理业务。（2）人员升职岗位变动即时通知，在线通知相关部门升职人员变动信息，系统自动更新人员信息。（3）人员调动岗位变动即时通知，在线通知相关部门调动人员变动信息，系统自动更新人员信息。（4）人员离退休岗位变动即时通知，在线通知相关部门离退休人员变动信息，系统自动更新人员信息，相关业务自动转入离退休干部局。
2.2 以“财”为核心的业务协同分析
2.2.1 业务管理流程分析
部机关财务管理业务工作主要涉及财务司、机关财务处及各司局综合处等部门。
财务管理涉及协同的业务主要包括财务预算和财务报销。财务预算管理从各司局进行预算上报开始，经过部机关财务处进行预算编制、部财务司进行汇总上报，最后报至财政部，之后根据财政部下达的年度预算计划，财务处依照财政厅批复结果对预算进行分解调整和控制，并将预算结果在线反馈各司局综合处。财务报销主要分为报销和借款两项业务。根据差旅、会议、固定资产购买等工作需要进行报销申请，填写相应的报销单，经各司局审批、部机关财务处进行财务审核、最后领取报销款项完成报销流程。借款业务与报销业务类似，主要包括借款申请、司局审批、财务审核、借出款项四个环节。如图5所示。
2.2.2 业务协同分析
财务管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在机关财务处与各司局综合处之间，主要体现在每年上报预算的业务流程当中。（1）各司局综合处可通过协同办公系统，在线上报本司局财务预算信息，机关财务处可根据上报信息进行预算编制工作。（2）机关财务处可通过协同办公系统，将预算计划下达至各司局综合处，各司局可根据预算制定执行计划。（3）财务报销管理应与财务预算管理实现预算相关信息共享，便于各司局根据预算计划执行报销。（4）财务报销业务中，经各司局领导审批的报销业务，可自动转至部机关财务处进行财务审核。
2.3 以“物”为核心的业务协同分析
2.3.1 业务管理流程分析
部机关资产管理业务主要涉及办公厅财务处、科技司（信息化资产）、机关服务中心（其他资产）和各司局的综合处。
各司局日常涉及到的资产管理业务主要包括申领、转移、报修、退还四类，需要办理时，需向部科技司或机关服务中心提交申请，经过审批对资产申请的处理通常有以下几种情况：申领资产没有库存的，需要进行资产采购申请，经采购、验收、入库等环节，方可领用并进行登记；申领资产存在库存的，可由网管中心或机关服务中心直接调拨，领用并登记；而由于岗位调动资产需要转移的（比如由一个司局转至另一个司局），需要重新进行资产登记，更新相关信息；报修申请业务，经过审批，可直接进行维修和相应登记处理；由于离职、离任、离退休等原因需要退换固定资产的，经审批资产可重新入库并进行相应登记。网管中心和部机关服务中心需要对所管资产进行日常的盘点、对账和统计分析，并作为下一年上报资产预算的依据。财务处需要根据资产数据，结合机构编制、人员编制和资金预算进行资产的预算分析编制、下达预算等管理工作。如图6所示。
2.3.2 业务协同分析
资产管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在各司局与科技司及机关服务中心之间，科技司、机关服务中心与办公厅财务处之间，主要体现在资产日常管理和资产预算上报当中。（1）机关各司局可通过协同办公系统，在线进行资产日常管理的申请，包括申领、转移、报修和退还等业务。（2）科技司和机关服务中心可在线完成对日常资产管理业务的审批，并根据不同业务进行相应的处理。（3）办公厅财务处预算系统应实现与固定资产管理系统的对接，科技司和机关服务中心可根据所管固定资产信息，在线上报资产预算计划，办公厅财务处可根据上报数据直接进行预算编制及下达计划。
2.4 以“文”为核心的业务协同分析
2.4.1 业务管理流程分析
部机关公文管理业务主要涉及办公厅及机关各司局。部机关发文主要由各发文司局完成。发文主要包括拟稿，处领导审批，司领导审批，编号，退还拟稿人，盖章、打印、缮印，发文等环节。部机关收文主要由办公厅完成，办公厅收文后对来文进行初审登记，然后在线交部长办转办或转交有关司局转办，经部领导批示或有关司局进行督办，相关司局在线进行收文登记和办理并将办理情况通过系统直接反馈办公厅。如图7所示。
2.4.2 业务协同分析
公文管理的业务协同主要涉及的是收发文流转业务。（1）发文流程中，退还拟稿人环节结束后，可直接转至办公厅进行文件的缮印。（2）收文流程中，办公厅可实现公文在线转办和在线督办。通过即时消息通知，通知有关司局进行收文登记，并可在督办期间对办文进行跟踪并实时在线提醒。相关司局可将公文办理情况及时向办公厅进行反馈。
3 协同政务信息化系统设计思路研究
结合上述业务协同分析，结合当前主要政务信息化技术，我们给出如下部机关协同政务信息化系统的设计思路：
3.1 采用基于面向服务技术的平台型架构搭建系统框架
借鉴当前信息技术领域常用的SOA（面向服务的架构）、Portal（集成门户技术）等平台型架构技术，搭建基于面向服务技术的部机关协同政务信息化系统平台框架，能够实现整个系统中权限控制、用户界面、技术路线等方面的统一，提供系统具有松耦合、高可扩展、良好用户体验的特点，解决原有模式下的分散建设带来的难以整合应用的突出问题。
3.2 基于数据交换共享与工作流技术开展协同应用
结合在行政办公业务中的协同办理环节，实现基于工作流的人事、财务、资产、公文等业务的协作办理，并利用数据交换共享技术，实现在协同办理过程中跨系统、跨司局的数据应用，从而改变原有各系统各自为政，在自身业务领域内可以实现信息化，而在相关业务间智能通过纸质或电子文件的形式进行协作的典型问题。
3.2 综合利用虚拟化、内存计算等技术进行集约建设
对于系统建设中所需要的服务及计算资源，应利用“云计算”技术中核心的“虚拟化”技术对服务资源进行整合，充分利用现有资源，减少服务及计算资源的无限扩张，同时考虑在一些实时计算要求较高的部位，采用内存计算技术加大系统吞吐量和计算效率，在集约建设的同时保障系统响应效率不会降低。
4 结语
本文在某部机关行政办公业务现状基础上，对部机关“人”、“财”、“物”、“文”四条主线的相关办公业务协同情况进行分析，并结合当前政务信息化的主要技术给出了协同政务办公信息的设计思路，对于下一步系统设计工作具有良好的借鉴意义。
参考文献
[1]张莹，陈海彦.浅谈电子政务与办公自动化[J].科技致富向导，2011（23）.
[2]融入数据交换思想的协同办公综合电子政务（上）[J].办公自动化，2003年第2期.
[论文摘要]笔者结合工作实际，针对高速公路经营 企业 预算管理中存在的缺乏组织保障、缺乏战略导向、缺乏科学基础、缺乏考核机制等不足 ，提出了一些建议，促使全面预算管理在高速公路经营企业充分发挥作用。
一、全面预算管理的涵义和作用
（一） 全面预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（global best practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管 理学 教授戴维。奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，笔者将全面预算管理定义为：全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，全面预算管理是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
（二） 全面预算管理的作用
全面预算管理的作用主要表现在五个方面：其一，有助于 现代 企业制度的建立，预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排；其二，有助于企业战略管理的实施，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式；其三，有助于现代财务管理方式的实现，实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径；其四，有助于强化内部控制和提高管理效率，在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据；其五，有助于企业资源的整合，实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。
二、全面预算管理的特征
全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面。
（一）全面预算管理的全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
（二）全面预算管理的机制性
全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段，预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
（三）全面预算管理的战略性
全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略 发展 起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
（四）全面预算管理的系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
（五）全面预算管理的科学性
与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、 计算 方法先进、执行过程高效。
（六）全面预算管理的整合性
全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。
三、目前高速公路经营企业预算管理的不足
（一）预算管理缺乏组织保障
全面预算是在财务收支预算基础上发展起来的，以至于高速公路经营企业的很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这就导致了高速公路经营企业在实行全面预算过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一是大部分企业尚未设置专门的全面预算管理机构。笔者走访了省内13家路桥经营企业，目前仅有1家设置了专门的全面预算管理机构。同时，有关调查数据显示，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，大部分企业则是ceo、cfo和财务部门做出。这便带来了两方面问题：一方面，财务人员不可能熟悉工程部、营运部、人事部、综合部等各个部门的具体业务，不可能掌握道路养护、收费 网络 、监控设备、人力资源等各个管理领域的专业知识，不可能随时了解到社会 经济 环境、汽车制造及销售、道路车辆流量等外部环境变化及对企业的影响，所以形成的预算必然缺乏科学性；另一方面，高速公路企业财务部门与其他业务部门是一种相互平行的关系，如果在缺少其他部门参与过程情况下，由财务部门独立完成预算编制，那么在全面预算的执行和考核时，其他部门则强调自己业务的特殊性、复杂性，或者抱怨预算“不切合实际”、“不适应变化”、“不便于操作”等，从而加大了预算管理的随意性。二是一些企业虽然建立了全面预算管理机构，但是组织不尽合理，机构不够健全。例如，笔者走访的那家设置了专门全面预算管理机构的高速公路经营企业，预算管理小组隶属于财务部门，或者一些企业全面预算管理机构的成员为公司内部人员兼职。这些都将影响全面预算的科学性、合理性、准确性和权威性。
（二） 预算管理缺乏战略导向
现有预算具体由经营预算、财务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以高速公路通行费收入预测或高速公路经营企业目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算；而经营预算则以高速公路通行费收入预算为起点，按照以收定支原则进行编制；最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，现有预算忽视了战略的存在，它假定高速公路经营企业未来通行费收入是可以预测的，在此基础上，以通行费收入预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算，以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。例如，某高速公路经营企业在制定2004年预算时，预测当年营业总收入为47200万元，比上年增长17.33%.根据这一预测，便将当年目标利润确定为25800万元，比上年增长16.5%.然后为了完成这一目标，想方设法将成本费用压缩为21720万元，比上年增长12.95%.这显然是在企业外部环境相对平稳，道路品质相对稳定，单纯以实现当期利润最大化为目标下的逻辑，而没有思考在企业战略指引下的道路全生命周期成本管理问题。
（三） 预算管理缺乏科学基础
高速公路经营企业现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制，易于理解及用于业绩评价。但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的 规律 性。一方面，它忽略了社会经济环境、道路车辆流量、路桥使用品质、设备技术状况的变化情况，缺乏对未来形势的充分预测，使得预算在执行过程中偏离实际，增加了推行全面预算的工作阻力。例如，某高速公路经营企业2003年营业总收入为40227.16万元，比上年增长18.56%.在制定2004年预算时，便根据2003年的增长幅度，将营业总收入定为47468.05万元，增长18%.另一方面，无形助长了各部门蓄意夸大当年业务活动耗用，使占有的可支配资源最大化，进而获得下一年度预算自由和较好的考核业绩。
（四） 预算管理缺乏考核机制
目前，我国高速公路经营企业在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多高速公路经营企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节、寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
四、高速公路企业实行全面预算的几点建议
（一）全面预算管理必须健全组织机构
现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。全面预算的组织体系就是体现现代预算管理制度，完善公司治理结构的标志，是对具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体，以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解。一个企业的预算管理的组织结构可以看出该企业对全面预算的认识。笔者认为比较理想的全面预算管理组织结构应包括：股东大会、董事会、预算管理委员会、预算工作小组和各个业务部门。
首先，高速公路经营企业股东大会作为公司预算的审批机构。其次，高速公路经营企业董事会和预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，也是公司领导全面预算工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司总经济师、总 会计 师担任副主任委员，工程部、营运部、人事部、办公室等各业务部门负责人担任委员。第三，公司预算管理工作小组是预算管理委员会领导下的常设专门机构，负责全面预算管理的日常工作，由道路桥梁养护、收费网络维护、人力资源管理等各个领域的专业人才专职组成，代为行使最高管理层的权利，负责全面预算的编制工作。预算管理工作小组在整个全面预算管理组织体系设置应高于工程部、营运部、人事部、办公室等各个业务部门，这是全面预算管理组织体系的保障。第四，工程部、营运部、人事部、办公室等各个业务部门应积极参与预算编制、调整、执行、分析、考核等每一个环节，为预算管理工作小组提供全面、系统、真实、有效的信息资源。
（二） 全面预算管理必须围绕战略导向
战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。全面预算是企业战略发展规划的完整体现，是企业战略实施的保障与支持系统。公司的战略发展规划给全面预算管理提供了目标和方向，战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。所以，没有战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是资源配置的具体计划，是监测业务运行的过程，是其实现长期战略目标的推进工具，是考核业绩的重要依据。
高速公路经营企业战略制定过程中的一个重要概念，就是高速公路全寿命周期基本理念。有了这一理念，才能确保高速公路经营企业战略的长期导向作用，才能保证预算管理的科学合理性。
全寿命周期成本（life cycle cost ，lcc）也称为寿命周期费用，最早由美国国防部于20世纪60年代末正式提出并率先使用。lcc是指政府为了设置和获得系统以及系统一生所消耗的总费用，其中包括开发、设置、使用、后勤支援和报废等费用。高速公路全寿命周期基本理念是：（1）让状态良好的道路系统保持更长时间，延缓未来的破坏，不增加结构承载能力的前提下改善系统的功能状况；（2）在适当的时间，将适用的措施应用在适宜的路面上。高速公路全寿命周期内采取相应措施后的成本效益变化，主要体现在对路况质量的提高和为后期的养护节约成本，而对路况的质量提高可以通过与不采取任何措施状况下的路况质量做对比。
图1所示为采取养护后的性能衰减趋势和不采取养护措施的性能衰减趋势。采取预防性养护措施的成本效益关系可以通过图2、图3表示出来。
从图2可以看出，当路况随着时间逐渐衰减，特别是当道路的性能很低时，养护费用成本一般都很大；而在正确的时间采用合适的预防性养护措施后，路况性能有所提升，养护成本会减少且路面的寿命也会相应延长，大修的时间也会推后，次数也会相应减少。从图2中还可以发现：在路面经历了75％的设计寿命，其质量下降40％时，进行预防性养护，假如要花l元钱；如果等路面质量下降到80％，亦即其剩余寿命仅为12％时才进行养护，那么这时通过大修所得到与进行预防性养护所得到相同的路况时，所需的费用就为4～5元或更多。更为重要的是，路面质量在很短的时间内就下降了40％，而路面剩余寿命也迅速从60％下降到18％。推迟路面的养护将会面临着路面的大修和重建，这不仅使路面长期处于较低的服务水平，还会造成寿命期的高费用。如图3（a），如果在路面状况不太好时（新建后第15年）选择罩面（大修）1次，罩面的价格为8万元，则30年的寿命期内的养护维修费用为8万元。如果选择路面状况较好时就进行表面处理，如图3（b）所示（微表处预防性养护措施2次），其价格每次为2万元，则在服务期内的养护费用为4万元，但后者可以使路面长期保持在良好状态。 所以，道路全寿命周期应该是高速公路经营 企业 在制定战略过程中的一个重要理念，也应该是全面预算管理必须充分考虑的一个主要因素。
（三） 全面预算管理必须建立分析模型
通行费征收是高速公路经营企业最主要的营业收入，虽然这一收入的多少与主观努力的关联度不是很大。但是，影响通行费收入的因素却非常多，例如国内 经济 形势特别是物流业、制造业、 旅游 业、汽车生产与销售以及高速公路路网建设情况等，这些行业的 发展 形势都将对高速公路经营企业下一年度的营业收入产生很大的影响。所以，高速公路经营企业在编制年度预算时，不能仅仅根据上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测，更不能以高速公路通行费收入预算为起点，按照以收定支原则进行编制预算，而是要对高速公路通行费征收有可能产生影响的国内经济形势，特别是物流业、制造业、旅游业、汽车生产与销售以及高速公路路网建设等情况及时予以关注，全面收集数据，进行系统分析，建立 科学 的分析模型，从中找出他们之间的影响系数，以便更好地指导全面预算编制工作，使其在高速公路经营企业充分发挥作用。
（四） 全面预算管理必须依靠考核体系
高速公路经营企业全面预算管理应建立以平衡记分卡为依据的考核体系。所谓平衡计分卡（balanced scorecard），又译为平衡记分卡、综合记分卡，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点。
1.多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。员工学习与成长维度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。
2.平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。
3.因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标，而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。
4.战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。平衡记分卡见图4.
预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。
[关键词]发电企业;预算;管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.017
[中图分类号]F275;F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-0022-03
电力体制改革作为我国整体经济体制改革的一部分，目前基本实现了厂网分开、政企分开和主业辅业相分离，极大解放了电力生产力，也建立了相应的电力市场监管机构，促进了我国电力工业生产和监管的跨越式发展。党的十八届三中全会对全面深化改革作出了战略部署，也为积极推进电力体制改革指明了方向。按照三中全会要求，深化电力体制改革必须始终确保改革的正确方向，一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，整体推进和重点突破相促进。全面预算管理是西方国家行之有效的一种财务管理模式，对发电企业财务管理理论和实践创新具有重要的示范作用。
1 相关概念和涵义
预算是一种收支预算或资金需求计划，企业领域的预算，作为企业内部管理控制的一种手段和制度具有特定含义。全面预算是企业的总体财务计划，反映的是企业未来某一时间段的全部生产经营活动。全面预算管理，是根据企业长期经营战略和经营目标，将企业经营目标层层分解到企业内部的各经营机构，围绕企业预算控制和协调考核等内容，建立起科学完整的指标管理控制系统。它以销售预测为起点，以企业的目标利润为目的，预测企业下一阶段的生产、成本及资金情况，并编制预计资产负债表、预计利润表。全面预算涵盖了财务预算、资本预算、筹资预算及业务预算。
2 全面预算管理的基本特征
全面预算管理以长期战略规划为核心，是全过程、全方位的企业内部管理控制系统，其主要特征可归结如下。
2.1 全面预算管理具有全局性
预算管理的范围覆盖了企业经营管理的各方面。企业的全面预算管理以计划、市场和企业中长期战略规划等作为具体工作对象和内容，通过与会计核算对企业经营管理的各个方面发挥预警和指导的作用。全面预算管理的具体工作分为编制、执行、分析、控制、调整及考核等阶段，形成对企业循环式的全面控制。
2.2 全面预算管理具有融合性
预算管理将控制机制与管理制度高度结合，形成一个联系密切的的有机体。全面预算管理既是企业内部控制的的方法，又是企业经营管理制度的重要方面。通过全面预算管理，企业的执行、决策和监督等职能得以实施;通过全面预算管理，企业各个部门的相互制衡与监督得以实现，也是一种有效的内部控制方法，企业不同的组织结构权责利相互适应。同时，全面预算管理也可看作是企业管理的一种机制，一种和计划管理不同的管理制度机制，企业管理层可利用全面预算更好地开展日常经营活动，起到企业内部控制制度发挥的监督作用。
2.3 全面预算管理具有综合性
预算管理要求企业全体员工积极参与其中。经过企业高层领导批准，全面预算管理的贯彻实施深刻融入企业的各个部门、各个层级和和各个业务流程。全面预算管理要求企业每个员工都参与到预算管理的各个环节，通过全面预算管理的传导和反馈机制，各员工的行为直接决定着企业高层预算政策的具体执行效果。另一方面，全面预算管理将企业内部管理流程有机融合成为一个关联性很强的系统，构成一套全员性的内部管理体系，呈现了每个部门的权责与利益。因此，各个管理阶层的员工的积极参与彰显了全面预算管理的综合性。
2.4 全面预算管理具有互动性
预算管理的沟通过程是充分且必要的。沟通是企业重要的环节，全面预算管理在企业的实施中，董事会与经营管理部门之间，企业高层、中层、基层之间，以及各层级的管理部门和业务部门之间都存在着双向沟通和协调过程。全面预算管理使各业务单位形成一种特殊的合作模式，也可找到一个相互合作、相互容纳的平衡点，通过制定相应的奖惩措施建立统一的标准。
3 发电企业实施全面预算管理要注意的特殊因素
与普通企业相比，发电企业的经营管理具有以下特殊性，需要在实施全面预算管理的过程中加以考虑。
第一，在生产经营上，发电企业生产的是一种特殊产品，即电力。由于电力不能大量储存，因此发电企业基本上不存在存货现象。
第二，在费用构成上，发电企业的主要费用支出为人工费、燃料费和水费，基本上不存在新产品开发费用，企业项目投资决策较为简单。同时，用电需求、上网电量以及燃料价格波动和对发电企业的经济效益影响极大，往往很难准确预计利润。
第三，在生产经营上，电力作为产成品产销同步完成，发电企业生产经营时问连续性较强，其生产受电网用电计划影响，注重对生产的实时监控和调节运行，一线员工要绝对控制生产过程，因此，发电企业的预算管理要体现出时间上的延续性。
第四，在资产管理上，发电企业的燃煤等生产资料需要量大，原料要求严格，电力生产过程需要精密复杂的设备，对预算要求较高。作为资金密集型企业，发电企业在预算中要尽量降低成本。
第五，在外部环境上，是国家与行业法规对发电企业的运行经营、检修维护与环保要求等都有严格规定并实施监管，其生产流程紧密相连，不同专业、不同岗位及不同班组以整体的形式作用于发电企业之中。
以上这些特点表明，发电企业的全面预算管理要充分符合发电企业的生产经营实际，并在生产部门和管理部门之间找到平衡点，才能实现公司的整体战略目标。
4 目前发电企业实施全面预算管理存在的问题
4.1 预算管理缺乏战略指导
受长期以来计划经济的影响，发电企业以往一直属于垄断行业，企业生产经营和财务管理在一定程度上缺乏系统、科学的企业战略指导，部分企业甚至出现重视短期活动而忽视长期目标的问题。同时，发电企业各期预算的衔接性较差，缺乏对年度预算安排的通盘安排，甚至在有些年度、季度和月份预算计划的实施上损害了企业长期发展目标。
4.2 预算编制办法落后
据了解，我国发电企业普遍采取传统的增量预算编制方法，下一年的预算编制是在上年经营状况的基础上结合对下一年宏观经济环境的预期，根据经验推测预算增（减）量进行编制的。增量预算的编制办法最大的优点在于简便易用，但也存在很多弊端：一是增量预算编制办法使发电企业更为关注企业以前年度的经营状况，对现实经营环境和未来发展趋势缺乏必要的关注;二是上级公司制定的预算目标可能超出了企业集团的能力范围，会导致企业产生短期经营行为，偏离预算编制的最初目的;三是采取增量编制办法，上级公司所确定的年度预算指标以上一年分公司的执行状况为依据，上级公司和下属企业间信息传递不畅通，下属企业为了躲避上级的考核可能有意掩盖其真实的经营现状，这些都将影响指标的合理性，降低上级公司编制的预算方案和指标的准确性，限制了集团企业整体财务预算管理战略的发展。
4.3 预算执行效果不佳
受长期形成的计划经济管理思想影响，目前我国发电企业往往重视预算编制，轻视预算执行。通常的表现是，每年在编制下一年度预算的时候，发电企业从上到下都非常重视争取本部的预算最大化，通过各种努力以期得到企业管理层在预算编制安排上的倾斜和照顾。但是，一旦预算编制工作完结之后，各部门对预算执行的重视不够，在各部门、各环节上都不同程度地出现执行预算不力、预算调整过频等问题，特别在预算细化程度上没有实现预算编制和执行的相互对应。据分析，原因主要在于以下3个方面：一是企业编制的年度预算缺少预算指标层层分解，预算执行的责任未能落实到具体的部门和个人;二是预算细化不够，目前发电企业的年度预算往往只分解到季度，预算还未能细化到月度，即使发电企业每个月都召开预算执行分析会，但由于预算编制时没有建立细化指标，导致预算执行分析较为笼统，大部分部门只能泛泛而谈，预算执行的效果不理想;三是发电企业预算执行监督缺乏健全的跟踪监控体系，企业对收入情况、生产计划和成本支出等无法做到及时跟踪分析，难以对已编制的预算按照实际情况进行对比验证，使全面预算管理的目标难以实现，也与企业可持续发展的战略不相符。
4.4 预算考核制度不完善
据了解，目前我国发电企业的考核体系大多仅包含了预算计划和实施阶段的相关考核，而对预算实施等阶段评价较少，也没有设定完整的绩效考核和激励体制。因此，即使企业的预算管理计划和实施阶段的方案制订得详细、科学，但是预算执行缺乏必要的监督与奖惩措施，没有合理的奖惩考核制度对预算执行情况进行考核和约束，就很难实现全面预算管理的作用。
5 发电企业实施全面预算管理的方式和途径
5.1 正确全面理解全面预算管理的理念
全面预算管理体系蕴含企业的战略思想、经营目标、内部控制、财务指标以及企业的文化建设，是企业的整体发展方案。全面预算管理理念认为，企业在不同发展时期所面临的外部环境与威胁也不相同，企业需要根据实际情况不断变换全面预算管理的具体模式。全面预算管理的一项基本要求，就是根据企业实际情况选择合适的预算管理模式。在全面预算管理理念下的预算管理模式，主要是以现金流量为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式和以销售为导向的预算管理模式3种主要的预算管理模式。我们要摒弃直接照搬外国预算管理模式或认为全面预算不适合我国实际的片面认识，树立正确的全面预算管理理念。发电企业必须转变认识，根据实际情况及时调整预算计划，并通过预算运行情况和预算执行结果的分析评估和修正企业战略，实现对企业战略的全方位支持。
5.2 注重发挥全面预算管理的全面性
发电企业要特别注重发挥全面预算管理的“全面性”。首先，发电企业要将企业所有经济活动、生产经营的各个环节均纳入全面预算管理的范围，将全面预算管理覆盖企业的全范围。其次，企业制定的发展目标要在各个层级保持一致，通过预算的分门别类，有层次地将企业高层制订的经营目标分解到各职能部门，延伸细化到每个岗位的员工，成为他们在特定期问的具体工作目标，最终实现企业个体目标与总体目标的协调统一。再次，提高全面预算管理水平，需要发电企业各部门之间建立起有效的沟通与协调机制，在预算的编制、审核、执行各工作环节，企业各部门之间要做到相互配合、相互协调，发电企业所有的部门、人员都要参与到预算管理之中，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理、指标归口负责，实现在整个企业层面全面、全员、全过程的预算管理。最后，发电企业要提高全面预算管理水平，要按照预算方案跟踪实施预算控制管理，把企业管理的方法思路贯穿于执行预算的过程中，并及时反映和监督预算执行情况，辅以必要的制约手段，实现事前规划、事中控制到事后考核的闭环管理。
5.3 建立完善全面预算管理机构和制度
发电企业要建立完善全面预算管理机构，具体可在企业内部全面预算管理委员会，由企业总经理担任委员会的主任或主席，企业各部门负责人和相关领导组成委员会的各职能委员。全面预算委员会主要负责制订企业年度预算经营目标、审批企业年度预算方案和预算调整方案等。全面预算管理委员会可下设由财务部牵头的预算管理办公室，具体负责公司预算的编制、汇总、审核、调整和考核等工作。同时，发电企业全面预算管理委员会要研究企业全面预算管理的总体制度要求，明确发电企业各单位、各部门在全面预算管理中的权、责、利关系，通过制度安排明确企业各下属单位、各部门作为为具体的预算责任单位，负责本单位（部门）预算的编制、执行、分析和控制等，并配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡等。
5.4 建立规范的全面预算管理制度规范
按照发电企业全面预算管理委员会制订明确的全面预算管理总体制度要求，发电企业有关职能部门要制定企业全面预算管理制度及其实施细则等规章制度，在制度范围方面，相关的制度规范要涵盖企业生产、经营和基本建设的各个方面。在制度环节方面，相关的制度规范要包括从预算编制、预算执行、预算分析、预算控制以及预算调整等预算环节。在制度对象方面，相关制度规范要明确企业各级领导、各部门、各岗位在预算管理活动中的权限，使其分工负责、各司其职，确保企业能够有效、合理配置资源和组织协调生产经营活动。在制度体制方面，发电企业要通过制度明确实行统一管理、分级负责的预算管理体制，按照全面预算管理的要求实现企业各层级在预算管理方面的权力和责任相统一。
5.5 改进预算编制方法
按照西方全面预算管理理论，预算编制方法是否科学可行，是决定预算准确性的关键因素。目前，我国大部分发电企业仍采用增量预算编制方法，究其原因，是因为增量预算编制的方法较为简便，在一定程度上承认了历史预算的合理性和延续性，可为今后预算确定过程中的讨价还价创造空间。增量预算编制的最大缺点在于预算编制不准确，往往与实际需要相脱节。从西方发达国家实施全面预算管理的实践来看，企业编制预算时可分别或同时采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率量预算等多种方法，根据不同情况发挥不同预算编制方法的优势。我国发电企业在实施全面预算管理的过程中，和根据实际情况综合采用零基预算、弹性预算、滚动预算这些西方企业证明有效的预算编制方法，使预算真正起到目标导向作用，更准确地反映实际清况。在具体应用上，可结合发电企业实际，在增量预算的基础上引入零基预算，在定期预算的基础上引入滚动预算，在固定预算的基础上引入弹性预算，积极发挥各种预算编制方法的优势和长处，提高发电企业预算编制水平。
5.6 建立全面预算管理考核体系
健全的考核体系是全面预算管理的重要组成部分，体现了全面预算管理的约束与激励机制，可引导全体员工自觉规范自身行为，使责、权、利更加明晰，更好地促进全面预算考核的落实。发电企业在实施全面预算管理的过程中，要结合现代企业管理制度的要求，建立起科学、规范的全面预算考核体系，并从指标设置、分值确定以及具体的奖惩安排等方面做好各项考核工作。首先，发电企业可借鉴业内外比较成功的经验，建立科学的考核指标并设置合理的分值，具体可将全面预算管理的考核指标分为预算编制类指标、预算执行类指标、预算分析类指标、预算监控类指标、预算调整类指标、等类型，然后按照重要性原则对各指标分别赋予分值和权重。其次，在预算考核组织程序上，主要由发电企业的全面预算管理委员会实施考核工作，预算考核需要针对预算管理的各个方面，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整等。再次，在奖惩方法上，要根据各个部门的预算目标完成情况来计算其收入水平，例如，可对发电量指标、固定生产成本、机组服务水平等不同指标进行档次划分，决定有关部门的奖励或处罚措施，通过预算考核将预算目标贯彻落实，通过逐月、逐季、逐年的对各个项目进行逐一检查和考核评分，将评分与部门或个人的年终绩效相结合，督促员工与部门自觉执行预算、树立成本节约意识。
主要参考文献
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2.现代企业的资本结构控制的方式。企业的资本结构是指企业的债务资本与权益资本的比例关系。一个良好的资本结构，不仅指示着企业集团融资来源必须遵循的配置秩序，而且对于降低融（投）资风险与融资成本，提高融资的使用效率，产生着决定性的意义，因而成为企业集团财务管理控制的核心内容。
就一般意义而言，一个企业的资本结构是否合理，主要从以下几个方面来判断：一是就资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有良好的特质，即成本节约，风险得当，约束较小，弹性适度。二是必须联系资本结构与投资结构的相互匹配制度作出进一步判断，亦在数量及结构、期限及结构等方面彼此间是否协调对称，投资风险与融资风险是否具有互补关系等。三是必须联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力，等等。
企业最优资本结构的选择是企业的所有者与经营者博弈的结果，也是财务控制的宏观体现。这是因为：第一，资本结构可以传递信号。在现实财务和筹（投）资活动中，由于企业信息的非对称性，企业的筹资对企业投资决策产生影响，从而使筹资结构的选择对企业的现在和将来的市场价值产生影响，投资者通过了解企业的筹资决策可以判断企业的实际财务状况。如果企业过于偏重股权筹资，可能是经营不善的迹象；如果企业具有较高的负债水平，可能是一种高质量的信号。但是，如果债务比率过高又会是高风险甚至可能导致破产的信号。第二，合理的资本结构可以降低企业资本成本，由于债务利息率低于股票利率，而且债务利息从税前支付，企业可以减少所得税，从而使负债筹资成本明显低于权益资本成本。因此，在一定限度内合理降低企业的综合资本成本，可以给企业所有者带来财务杠杆利益。第三，合理的资本结构决定着企业资源配置的整体思路、基本方向和运行轨迹，决定着企业融资政策、投资政策、收益分配政策的取向标准与行为规范，决定着企业在应对市场竞争，冲破市场壁垒并谋求竞争优势时，能否从质量与数量方面提供资源集中与一体化整合优势的充分支持。上述各因素综合作用的结果是企业的营运能力。营运能力的高低不仅是企业各层次、各环节资源配置与营运效率的综合反映，同时也是财务目标实现与持续性增长的前提基础。因而成为考核企业财务宏观控制的一个重要指标。第四，有效的市场竞争可以促使企业完善治理制度和资本结构。目前我国许多非上市公司债务比例过高，是因为它们的经理人员不承担违约和破产风险及成本，而上市公司的企业经理偏好于股权式融资，这些都是由于大量分散的投资者和证券市场非完善性造成的。于是企业经理可以按照自己的效益最大化目标来支配资金，而不是按照市场效益最大化的目标来支配所筹集起来的资金，其结果投资人的利益受到损害。在市场充分竞争的条件下，企业治理结构不完善，资本结构失衡，必然导致企业效益低下。企业效益低下就会有被市场淘汰出局的危险，因此现代企业必须建立完善的企业治理制度的约束机制和合理的资本结构，企业才能在激烈的市场竞争中求生存，求发展。才能保住经理的控制权及员工的饭碗。所以，有效竞争可以促使企业改善治理制度和资本结构，加强企业集团的内部财务控制，是提高企业业绩的一条重要途径。
3.外部审计控制。外部审计是投资者对企业实施财务控制的另一途径。在所有权与经营权相分离的条件下，投资者等相关利益人对企业的了解大多只能通过财务报表所提供的信息来作出自己的判断。如果财务报表信息失真，那么所有决策都会因此而付出代价。虽然世界各国都有专门的法规、准则和制度对企业财务信息的提供方面加以规范，但由于企业的会计人员是本企业的白领（内部人），也会存在机会主义行为。如何保证企业会计信息公正性和真实性，就成为投资者最为关切的问题，投资者可以通过聘请具有专门技能，以独立、客观、公正为己任的注册会计师对企业实施审计来解决这个问题。所以外部审计就成为投资者间接控制企业的一种手段。由于外部审计主要是财务审计，是对企业执行国家经济政策、商务法律、财务制度，以及是否维护投资者及相关利益人权益进行的一种报表及其相关制度的审查，因此，外部审计是企业最直接的财务宏观控制方式，是企业治理制度发挥作用最直接的表现。
以上各种宏观控制方式虽然各有特点，但独立发挥作用有限，它们之间互相影响，共同作用。完善治理制度和优化资本结构要借助于财务信息的有效传递（经过审计公认），而合理的资本结构成为调节投资者、经理人以及企业员工之间利益的杠杆，从而直接对企业的治理结构产生影响，同样，完善的企业治理制度会在制度上保证企业资本结构的优化和财务信息的公正性与真实性，从而减少投资者监督经理人的成本，实现企业的理财目标。
三、现代企业财务的微观控制方式
1.健全、完善现代企业的财务、会计制度。健全、完善企业财务和会计制度是企业财务活动能够正常进行的基本保证，企业的资金只有在各个运行环节上得到合理控制，才能防止被恶意占用或无意滥用，从而为资金的有效使用提供制度条件。所以，建立健全企业的财务会计制度是进行财务微观控制的首要工作。一个合理的财务、会计制度体系应该包括以下内容：（1）货币资金及相关业务的控制制度；（2）企业资产管理和处置的控制制度；（3）投融资风险控制制度；（4）企业绩效考评制度；（5）企业内部监控制度等。而保证以上制度实施运行的关键力量是完善企业的治理制度及强有力的外部审计。
2.企业财务控制的基本方式和实施过程。如何有效地聚合企业内部各项经济资源，并使之形成一种强大的、有序性的聚合力，即以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观需要，而且直接决定着企业竞争成败与经济效率的优劣。这种有序的管理称为计划管理，当计划以定量的方式表现出来时，即转化为预算，企业的财务预算和财务计划不仅为企业经营者提供依据，而且还为企业资金的获取和配置提供导向。
3.现代企业财务控制的宏、微观结合。财务的宏观控制将决定财务的微观控制，而财务的微观控制又反过来影响财务宏观控制的运行。因为完善的企业治理制度是企业财务运行的制度基础，适当的资本结构则是企业财务稳健和有效的保证，外部审计是财务运行合理、合法的外部约束。而健全的财务、会计制度本身就是广义的治理制度中的一个环节，财务预算和财务分析评价以及内部审计是治理制度的延伸，同时又是治理制度进一步完善的可行积累，是优化资本结构的依据。新兴的企业绩效评价方式的最终目的是为了提高企业的竞争力，完善治理制度，从而提高企业的价值。
我国企业的财务控制更是需要从宏观和微观结合的角度来进行把握。从加强市场竞争、重构企业治理制度入手，引入外部财务预算的硬约束；通过市场的力量，对企业的股权、债券进行重构，同时，迅速建立市场化运营的注册会计师队伍，以便能够切实成为监控企业的“经济警察”。但这一切的实施迫切需要进行我国经济环境的改善，包括让金融市场、资本市场、产权市场等快速成型，需要政府施行经济政策方式的改变和进一步放权。
四、改革企业现行的财务控制方式
为了评价自己的努力及结果，企业会采取各种切实能够衡量企业绩效和监控企业运行的措施手段，于是出现了除财务预算、财务分析等基本财务控制方法，逐渐从以财务控制审计为主，转向以绩效评价审计以及计划、效率、能力和效果审计为主的管理审计。另外，由于非财务因素（如顾客满意度、市场占有率、雇员成长等）对企业价值的深刻影响，企业现行的以财务指标为核心的绩效评价体系越来越受到人们尤其实务界的批评，于是一场要求以新的企业绩效评价体系代替旧体系的管理革命在20世纪末期兴起，尤其以定量指标、财务效益、资产运营、偿债能力和发展能力为主体，辅以定性指标、领导班子素质、产品市场占有率、基础管理水平、员工素质等绩效评价体系为代表。现行的企业财务、会计管理受到了前所未有的挑战，由于信息技术的发展，风行各国的战略管理会计、战略成本会计等现代方法技术也日益变得炙手可热。目前，这些技术和方法在我国还停留在理论的探讨上，但无论如何，企业运行绩效评价的各种指标最终还是会通过财务指标来体现。因为顾客态度、雇员成长、内部学习能力以及市场占有率等非财务指标最终要影响企业的财务指标，它们之间呈正相关关系。所以，企业的传统微观财务控制方式将不会消失，而只是改变了其运行的状况，或其内容将得到扩充，必将成为中观的财务控制方式。
参考文献：
1.宋献之。财务理论与机制。东北财经大学出版社，1999
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