时间：2023-09-13 17:12:42
导语：在公司成本的管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词]责任成本责任成本制度成本管理
一、责任成本制度
现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。
就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。
近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。
1.责任成本及其与相关成本的区别
责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:(1)责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;(2)责任中心有办法计量它的耗费;(3)责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。
所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。
(1)责任成本与产品成本
责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。
(2)可控成本和不可控成本
在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。
同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。
2.责任成本制度
责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢?
(1)划分成本责任中心权限
正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。
(2)分解成本指标,编制责任成本预算
预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。
1.物资仓储公司推行责任成本基本作法
(1)自然状况及费用管理形式
物资仓储公司,主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作,属于费用单位。
该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为8大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。
(2)费用管理现状及推行责任成本制度的起因
由于物资仓储公司成本考核,只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制,并没有注意到生产力中最活跃的人的因素,没有实行费用全员管理,缺乏群众基础,表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。2008年该公司费用实际发生4,325万元,较上级下达的费用预算4,200万元,超支125万元,费用超支率3%。
年初,上级公司要求各单位费用压缩,严格按预算管理,对费用支出负责,不允许超支,执行结果纳入经济责任制考核,与奖金直接挂钩。
该公司领导根据上级要求签了责任状,领回考核指标。其中费用预算为4,100万元,较2008年实际发生费用4,325万元,压缩了225万元,费用降低率为5.5%。
(3)分公司推行责任成本制度的模式
责任成本制度是对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,即是将企业的费用总预算,按责任层次和职责范围,逐级分解、层层落实到企业内部各费用中心,并对其责任的履行情况进行核算监督、评价和考核,以保证费用总预算的最终实现,是一种与企业内部经济责任制有机结合的一种费用控制制度。
2.责任成本制度的效果
通过实践证明,责任成本制度的推行,对增强全员成本管理意识,强化成本费用管理,提高经济效益的效果是显著的,具体表现在以下几个方面。
第一,促进了职工成本管理意识的增强。
第二,促进了财务人员业务素质和专业水平的提高。责任成本制度的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制,提高了财务人员的业务素质。
第三,促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。该公司出色地完成了年初上级下达的费用预算,其中,年实际发生的费用额为4,088万元,较2008年实际发生4,325万元,降低费用237万元,费用降低率为5.8%,超额完成指标。
3.我国推行责任成本制度的展望
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善,传统成本管理由于存在诸多缺陷已难以满足现代企业制度的要求,必须加以改革和完善,客观上要求我们尽快建立与之相适应的成本管理理论和方法,责任成本制度便是在此基础上开展起来的,至今已取得了一些效果,得到了一定认可,虽然实践中还存在着一定的问题,但毕竟引起了更多学者的关注和深入理论研究,也毕竟有更多的企业意识到强化成本管理、推行责任成本以充分调动生产力中最活跃的人的因素的必要性,并将其提到成本管理和成本改革的重要位置,随着理论的深入研究和实践工作的不断检验与充实,我国必将建立一套具有中国特色的适应现代企业制度的责任成本制度的管理体系。
参考文献:
[1]欧阳清.成本管理理论方法研究.东北财经大学出版社,2002.
[2]林钢.责任会计学.中国人民大学出版社,2002.
关键词：成本控制 问题 措施 物业公司
80年代初，物业管理作为城市商住小区的通用管理模式和方法传入我国，至今已有三十多年的历史。随着市场经济的不断成熟，物业管理已成为我国房地产业发展的重要组成部分，也成为与人们生活息息相关的新型服务行业。物业管理的范围很广，包括卫生清洁、绿化、设备维修维护、小区安全等等。
物业成本费用是物业管理公司在提供物业管理服务过程中所发生的各项支出。住宅小区公共的成本费用主要包括：人员工资薪金，社会保险费，固定资产折旧费，行政办公费，通讯费，交通费，服装费，设备设施维护费，公用水电费，垃圾清运费，清洁，绿化，法定税费等等。而要控制这些成本的发生就要分析这些成本形成的原因。找出最佳的着手点。
一、物业管理企业的成本特征
（一）成本形成点多
物业管理企业的成本一般分为管理成本、服务成本。管理成本是对物业所管辖的小区房屋及配套的管理所发生的成本。服务成本主要是物业管理公司为所管辖的小区业主服务过程中所发生的成本，如保洁人员、保安人员的工资、各项设备的维护保养费用、小区卫生清洁费用等。
（二）成本发生面广
由于物业管理企业占领的市场越大，其管理的物业分布面越广，所以设置的管理机构越多，发生物业成本的地域上也分布越广。
（三）监管成本难
不同物业区段面临的市场环境差异很大，比如不同物业所管辖区段的性质、业主的要求、规模的大小、收费标准、收费模式等都是有差别的，这就导致物业管理企业很难用统一的管理标准、管理模式管理各处，加大了物业管理企业成本监控的难度。
二、物业管理企业成本管理存在问题及成因分析
虽然物业管理在我国已有三十多年的历史，物业管理市场也得到了充分的发展，但物业管理企业的成本管理还有待改善，还存在一系列问题。且其成因比较复杂。这些问题的主要表现及成因分析如下：
（一）降低成本思路比较片面
在物业管理行业降低管理成本普遍的做法是减少费用支出等等。但是随着物业管理项目的增加，而物业管理企业作为劳动密集型行业，增加的物业管理人员也随之增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管物业项目的初期各类发生的开支较多，以及业主的入住率不足直接影响到物业管理费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
（二）物业管理成本持续提升
国家颁布新的《劳动合同法》，加快了人力成本的增长，但是物业服务费标准多年不变，这使得物业的服务成本大于物业服务收入。由于政策的因素而加剧了经营成本的进一步增加。
三、完善物业管理企业成本管理采取的措施
（一）加强人力资源成本的控制
物业管理行业属劳动密集型行业，人力资源成为物业管理公司主要成本费用。提高劳动生产率，降低劳动成本，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。如小区采用银行交费制，减少人员收费环节，提高服务档次，使物业管理处集中精力为业主服务。这样物业管理公司就能以相对较低的成本提高种类更多的服务品种，从而使其服务品种结构更加符合顾客不断变化的服务需求。所以因地制宜、合理有效地设置物业管理公司职能部门，科学地使用人力资源成本是降低物业管理公司成本切实有效的手段和方法。
（二）加强维修费用控制
物业管理公司成本中占很大比重的是维修费用，维修费用包括日常维修费用和公共部位维修费用。维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理企业应要求各个物业管理处认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。物业管理企业要把握好平时发生的维修费用，注意机器的维护和保养，这样可以避免机器超负荷的运转之后再进行大修理。对于大项目的维修进行竞标的方式，通过维修单位提供的价格及服务综合比较，选出合适的维修单位来为本企业服务，尽量把维修费用控制在最低水平。与服务好、信誉好、价格合理的维修公司可以采取签订长期合同，不仅可以保证服务的质量而且价格优惠。
（三）为业主提供优质服务，适当提高物业收费标准
由于历史原因，有一部分或个别的小区的硬件设施、监控等配套设施不能满足小区业主的要求，这使得在收费方面是存在着一定的难度。应当投入人力和物力去改善小区的环境，大大提高业主的满意度，适当时机调整物业管理收费标准的幅度，增加物业管理公司的物业收入，减少亏损。
（四）降低物料消耗
为了提高物料的综合利用率，物业管理公司要严格把关采购物料的质量、领用、消耗各个环节，节约使用办公用品、维修材料、燃料、配件、等物品，杜绝浪费。
（五）加强预算考核
加强预算考核的严肃性，对于各部门进行考核监督，严格按照预算开支，强化预算管理，提高预算的准确性，减少决策的盲目性、随意性、重复性，减少计划外项目。
综上所述，物业管理企业作为一个以服务为宗旨，以经营为手段，以经济效益、环境效益和社会效益的综合统一为目的一种综合性经营组织。决定物业管理企业的能否长足发展的重要因素之一就是控制管理成本的高低，所以物业管理企业的当前任务的重中之重是降低成本实现投资效益最大化。将成本管理与公司实际情况相结合.找出最优的成本管理路子，使得物业管理公司得到良好的发展，更好为小区全体业主服务，达到双赢的局面。
参考文献：
[1]李世谦，物业管理实务，经济管理出版社，1997
[2]王文华，物业会计与财务管理，立信会计出版社，2005年12月
【关键词】 会计成本;作业成本法;成本动因
在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究，必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。
一、作业成本法基本原理
作业成本法(Activity-Based Costing，缩写ABC)，是基于作业的成本计算法，它是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法，它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗，在许多辅助作业中同样被消耗，为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。
作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来，并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。
二、X公司实施作业成本法分析
(一)X公司概况介绍
X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司，被誉为“中国饲料第一股”，公司是国内著名的饲料生产企业，市场占有率接近10%，是受益三农政策的正宗农业概念股，被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业，共有42条微机控制生产线，能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线，将有效提高经营能力。
(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性
从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出，由于X公司是一家国内大型企业，拥有自动化生产设备、流水线，有先进的管理理念和管理技术，同时配置了国外的ERP系统。因此，作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:
第一，从生产的组织管理上讲，虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行，但是，由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统，X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。
第二，从市场需求上讲，由于2006年~2007年猪瘟的流行，造成了生猪的大批死亡，猪肉价格急剧上涨，这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此，饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率，提高猪肉质量的饲料。相应地，市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化，原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进，这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。
第三，从成本结构上讲，X公司在先进的制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本大大下降，机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化，使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息，甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性，也为作业成本法提供了生存的土壤。
第四，作为自动化程度比较高的先进制造企业，X公司拥有素质较高的技术、管理人才，并且有海外专家的培训和指导，这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。
由此可见，X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业，为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。
三、X公司实施作业成本法设计
(一)作业成本法作业中心、实施期间和范围的设定
X公司的饲料生产线属于单品种大批生产模式。生产部首先根据已确定的生产计划，在生产系统中设置每个品种的生产顺序;然后生产线就会自动根据设定的程序逐次按照每个品种进行生产。由于饲料生产中，猪料、奶牛料、禽料和鱼料生产耗用的原料有所不同，特别是对药品投放差异很大。为此，生产部人员就会根据系统中产品的生产顺序来确定生产不同品种对不同原料的投入，原材料在投入生产后，生产部就按照设计程序生产各类饲料，同时根据所生产饲料品种的不同从库房中随时投入原料和药品，饲料在生产完成和烘干后，再在包装线上完成打包工作，然后入库。生产部门只在月末时由财务部核算其发生的各项费用，财务部日常只监控生产中原料和成品的变动情况，不核算完工产品的成本，待月末做月结工作时再统一自动核算当月完工产成品的成本。
(二)作业成本法的实施程序
第一，确定作业和作业中心，选择成本动因。
可以根据对生产工艺流程的了解和熟悉程度对作业进行划分。经过分析，在生产部共建立26个作业中心。
第二，作业中心各项费用的分配。
笔者在公司成本信息系统上对费用的数据进行了收集，在这些数据中有的数据可以直接取得，有的数据则需要加工处理。为此这一工作是繁琐而重要的，要仔细分析每项费用，小心地归集到每个作业中。
第三，计算成本动因分配率和产品作业成本。
对于成本动因分配率的计算，可以用作业中心归集的各项月费用除以月动因量，得到每月的成本动因分配率;根据完工产品计算表，来确定每个产品经过了哪些作业中心;按月把各作业中心的成本动因量乘以成本动因分配率的积相加，得到各产品的作业成本。
四、X公司实施作业成本法产品成本、毛利率差异分析
(一)与原成本法计算的产品成本差异分析
笔者从52种饲料产品中选出猪料6种，鱼料2种，禽料3种进行作业成本法和原成本法的产品成本差异比较。
转贴于 在所抽取的11种饲料产品中，猪料产量占总产量的66%，鱼料产量占总产量的16%，禽料产量占总产量的18%，因此，在X公司的产品结构中猪料的产量最大，鱼料和禽料的产量较小。通常情况下，日常的成本核算法会低估产量较低的产品成本，如鱼料和禽料，其中低估程度最大的是禽料中的871产品，成本低估了185元，成本差异率达3.41%;低估程度最小的是禽料中的811产品，成本低估了149元，成本差异率达2.67%。同时，日常的成本核算法则高估了高产量产品成本，如猪料中的301产品、302产品、321产品、s342产品、s322产品和342产品，高估程度最大的是302产品，成本高估了91元，成本差异率达2.71%;高估程度最小的s322产品，成本高估了102元，成本差异率达2.03%。
根据产品成本差异分析，可以得出以下结论:作业成本法可以纠正扭曲的各个产品的成本，即:日常成本核算法高估了高产量产品成本，低估了低产量产品成本。在X公司，用作业成本法与日常成本核算法计算出的产品成本存在差异，这种不同产品之间成本的扭曲，使计算出的成本指标不能真实反映不同产品生产成本的基本面貌，这种错误的信息必将影响到产品毛利差异。
(二)与日常成本核算法计算的产品毛利差异分析
由于作业成本法核算范围大于日常成本核算法，在通常情况下，作业成本法的毛利要小于日常成本核算法计算的毛利。通过计算可以看出，虽然两种成本法计算下的毛利差都为正值，但猪料的毛利在作业成本法下下降幅度较大，如:下降幅度最大的是猪料s322产品，毛利差率为-27.13%;下降幅度最小的是猪料301产品，毛利差率为-10.75%。而鱼料和禽料则相反，在作业成本法下毛利均有较大幅度的上升，其中禽料812产品的上升幅度最大，毛利差率为31.15%;而鱼料中的613产品上升幅度最小，毛利率为16.54%。
从以上分析可以看出，如果采用日常的成本核算法对制造费用进行分配，会造成产品成本信息和毛利信息的严重扭曲。作业成本法下产品成本的核算包括与该产品消耗作业相关的全部资源费用，如配方变动费用、销售费用、检验费用、运输费用、制造费用、管理费用等，这样计算出的成本比日常成本核算法计算的结果更接近产品的实际消耗。因此依靠作业成本法所提供的成本信息作出的决策更具有科学性。
五、总结
通过对X公司作业中心的归集和成本的计算，可以根据以上的分析情况总结出一定的经验。
第一，由于过于全面，导致作业中心过于分散，成本核算过于复杂，既增加了作业成本法的设计难度，又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此，在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节，在每个环节中找出两三个成本因素，并在初期阶段解决这些成本因素。这样可使作业成本法更具有可操作性。
第二，通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通，大家认为作业成本法如果能有效的实施，各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。
参考文献
[1] (美)E.约翰·拉森.现代高级会计[M].张文贤，主译.大连:东北财大出版社，1999:247.
[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及其意义[J].竞争力，2003(7):16.
[3] 王康平.高校学费政策的理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社，2001:156-158.
如今决定着企业发展和收益的因素就是对成本的管理，这和在计划经济时期中传统的企业管理是不同的，在现代企业的管理中，目标不仅是对生产的管理，也不是对利润的追求，而是要采用合适并且科学的方法来对成本进行有效的管理与控制，从而得到更加长久的发展优势，要保证了股东利益的同时，将企业价值得到最大化的发挥，从而让企业具有可持续发展的机会。在企业发展的过程中，有的企业运用了各种方法和技术来进行着市场的竞争，这样在一定的成效上提高了对成本管理的要求。所以，企业在发展中，对成本管理需要进行大力度的研究与发展，从而实现管理的目标，同时也能促进企业的快速发展。
一、加强现代企业的成本管理意识，提高人员素质
成本管理工作中最基本的要求就是需要人员的积极性，如果没有积极良好的人员对成本管理进行合作管理，那么再好的成本管理方法，即使再响亮的管理口号都是没有用的。所以在现代企业中对于成本管理的增强最主要的第一步就是对其内部的人员实施成本管理意识的加强。其中成本的意识可以说是对现代成本管理中最为基本的一个要求，现代成本的意识控制需要企业对成本管理与控制达到足够的重视，要抛弃以往的传统概念，要认为企业成本得到了降低，就对企业的发展潜力就会变大。这种降低成本的思想举措需要建立在现代企业上同时要将其进行配合才能逐渐形成成本意识。
首先需要相关领导对成本管理的内容有一定的重视，再强化对其的认识，将成本管理进行落实，让企业中的每一位员工对成本管理都起到重视，同时了解到成本管理的内容，强化成本管理意识，同时充分调动员工的的积极性与主动性，让成本管理能让更多的人得到认可与使用。然后在公司企业中选出一位有能力对成本进行管理的人员，让他对成本进行一系列工作，这是对成本工作进行开展同时让其发挥出作用的主要条件;最后对于成本的管控，不仅是要对意识的掌握，还需要对全体员工的素质进行提高。成本管理的专业人员对现代成本的管理理论与方法需要进行熟练的掌握与学习，同时要对生产经营组织与生产工艺过程中的特点进行熟悉，将成本管理中出现的问题进行了解，同时要做好一系列防范措施。对于其他的员工也应该对自身的工作岗位进行了解，同时结合岗位的特点去学习成本管理的相关基本知识与方法，从而能让企业的成本有更好的管理。企业中的各层领导应该对决策的水平进行提高，同时要不断对成本管理的学习进行强化。总的来说，企业的全体员工都应该积极的进行成本控制的举措，提高对成本管理的认知度，提升整体素质，让成本管理落实到每一位员工上。
对于企业的成本控制强化还需要落实到成本管理组织的完善。
(一)强化成本管理组织领导，组织的领导者应该是企业的厂长或者是总经理，同时要让其对整个成本管理进行负责。
(二)从纵向的角度看，建立公司本部、车间、厂部、班组等四个成本管理的组织，将管理的目标与责任进行明确，对责任成本指标进行分解，将其分散到每一位员工上，共同来对成本进行控制。
(三)从横向的角度看，建立起生产部门、供应部门、技术部门、销售部门等成本管理的组织，对成本的归口管理进行有效管理，让成本的管理组织得到完善，让所有的部门与单位对其进行重视，从而达到每位员工都投入到成本管理中。
二、对成本管理加入电算化技术
对于成本信息的处理可以主要应用电子计算机来对其进行主要工作，这样可以很大的加快信息的处理速度，从而增强业务的处理能力，同时还能准确的将成本控制中的预测、核算、决策、控制等进行处理。根据我国目前对企业的发展实际情况来看，目前对于电算化的成本管理还存在三个方面的问题：
(一)电算化目前还只是出于模仿的基本阶段中，它只能对事后的反应进行计算，而不能将事前预测和事中的控制进行实现。
(二)企业目前还不能有效地构建管理系统，让营销、采购、财会等电子系统之间没有一定的联系，从而不能达到共享与沟通的效果。
(三)由于会计系统的能力有限，只能将服务信息进行显示，却不能把成本管理中所需要的全部信息进行说明。
从中可以看出企业必须要对电算化进行大力的改进，让会计系统能很好的与企业管理系统进行融合，从而能为成本管理提供更好的应用基础。
三、强化成本管理对外部环境的适应性
如今对于成本管理中影响对大的经济环境变化最主要的来源就是对产品买方市场的建立以及电子技术为特征的变革。企业的经济管理与成本的管理是离不开的，其能对外部经济环境造成一定的影响。目前随着市场的变化，渐渐地有很多卖方市场向着买方市场进行着转变，其中产品成本的结构也会随之发生了相应的变化，生产性所产生的费用比重下降，导致了流通性的成本在不断地提升。所以需要针对改产品的开发、售后服务和销售的过程中发生的成本进行控制，企业需要积极搜集买方市场条件中的经济效益，将其结合到对成本的控制中，实现全面的成本管理，如今已经是电子技术时代，计算机的应用也为成本的管理提供了很大的帮助。计算机的运算速度快，可以对业务的预算决策和核算进行准确及时的处理，对成本的控制也有很重要的意义。
四、将成本管理的方式方法进行创新
在目前的国外的成本管理方法中，存在着许多可选择的方法，企业对成本进行控制管理时，要保证传统成本预算的基础上，对其进行管理方式的开发与应用，采取合适的方式进行成本的管理，从而达到对成本进行完善的目的。在对成本进行分析与研究的过程中，为了能更好的进行工作，需要采取统计的计量分析法，比如判别、因子等分析法，这些分析法可以把对成本造成影响的因素进行揭示，还能分析出和成本相关的因素的变化趋势，从而更好的让企业在对成本管理过程中做出准确的评价，为企业提供了更好的决策依据。对成本与相关方面的问题进行系统的分析，可以让企业成本管理中出现的问题得到及时的解决和处理，促进了企业成本管理法的完善。
五、结语
如今我国的企业市场发展迅速，之间的竞争也越来越大，企业在这种竞争下要想获得良好的发展，关键就在于对成本的控制。而企业在成本控制上需要进行不断的研究与发展，将其进行完善，同时解决成本控制中出现的问题是关键。成本管理中涉及到的因素较为广阔，其需要企业在进行成本管理中结合多方面技术来进行实施，强化企业对成本的管理意识，同时加大对企业在成本管理上对周围环境适应力的提升，从而让企业的成本管理能有更好的成效，从而增强企业发展道路，同时也能最大限度的让企业得到长期的竞争保障。
工程项目成本管理是市场化的企业管理,市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业管理要素的聚集地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上,通过加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得社会的支持,提高社会的信誉,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。
一、工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部环境和外部环境,并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。
工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理,必须对工程项目的管理要素进行再分析,认真研究并强化其管理。
(三)工程项目成本管理的系统
1.工程项目成本管理的目标体系。
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格,企业必然就会在竞争中失败。因此,企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
2.工程项目成本管理的施工系统。
工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统,这三者是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。
(1)技术系统
技术系统是三个系统的核心,因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动,企业只有采取先进的技术措施和方法,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。
(2)社会系统
工程项目是由人来操作的,因而必然产生人与人之间的联系,即社会系统。项目管理,人是第一要素。人的天性是懒惰的,要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理,项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性,真正为工程出力、出策,是顺利实现项目目标的关键所在。
举例而言,项目部在贯彻工程管理的问题上,可以将整个工序进行分解,找出几个关键性的细节,用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式,如此图文并茂,既直观又深刻,而且易于监督、控制和考核。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析,搞好项目成本管理,对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合,从而保证以最低的投入获得最大的产出。
3.工程项目成本管理的程序。
(1)分解预算成本
工程项目中标,以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得,直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(2)确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分应从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。
(3)实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
②定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
(4)进行成本核算
成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下期继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
(5)组织成本分析
项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
(6)严格成本考核
工程项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果就会更好。
(四)工程项目成本管理的原则
工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时,必须遵循以下基本原则:
1.成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程项目成本,以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,另一方面要从实际出发,制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。
项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,则由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也来不及纠正。
4.目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
(五)工程项目成本管理的意义
1.相辅相成性。
工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的,企业只有加强工程项目成本管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征,并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。
2.实质性。
企业只有加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,获得社会的支持,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低,争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少不会有理想的降低成本效果。
工程项目成本管理是一个复杂的过程,准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。
(一)没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制
现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,结果既增加成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本也还是降不下来。
三、解决工程项目成本管理存在问题的对策
(一)控制项目成本
工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了,成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
(1)制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.经济措施。
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制订项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。
(二)核算口径一致
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。
每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(三)最终目标明确
工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可循,更需要因项目而异,因时间而异。
(四)责权利相结合
施工阶段是工程项目产品形成阶段,也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长,影响因素多,材料价格波动大,因此对施工阶段的造价管理也至关重要。
1.严格审定工程预结算,真正体现工程的实际造价。
认真审核工程预结算,剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用,使预结算真正体现工程实际造价,这是控制工程造价不可忽视的环节。
2.把好工程材料、设备价格关。
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上,控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息,要求施工单位选择物美价廉的供应来源,以达到降低工程造价的目的。
3.把好施工变更关。
在施工过程中,由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化,工程变更必然会影响工程造价,因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。
4.做好施工记录,为工程结算提供可靠依据。
由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点,在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容,因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录,为工程结算提供可靠的依据,避免双方产生纠纷。
参考文献:
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[2]于晓霖主编.质量管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
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关键词 石油公司；战略成本管理；策略
中图分类号 F407.22 文献标识码 A 文章编号]1006－5024(2009)05－0030－03
作者简介 刘玉芹，中国石化集团胜利油田供水公司经济师，研究方向为企业思想政治工作与战略管理。(山东东营257061)
随着经济一体化进程的加速，企业经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应现代企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。
一、战略成本管理的基本涵义
战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此，战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，从而创造或维持竞争优势，同时采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。
具体来说，战略成本管理的内涵包括以下三个部分：
1、战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。战略成本管理的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。也就是说，战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略。
2、战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合的方法。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本和创造竞争优势之间进行取舍。
3、战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理以及产品营销等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获得竞争优势。
二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析
随着经济全球化与信息技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面：
(一)通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森对美孚并购案。1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时，埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到近20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。由此可见，大公司之间的兼并、联合，可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大生产规模，提高竞争力。
(二)通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌集团在上游的战略成本措施是通过资产置换，实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。壳牌集团还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本，如他与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司――Altum能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
(三)通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在
1991―1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科公司取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科公司节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的5.41万人减少至与BP合并前1997年的4.34万人。
减人增效是国内外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段。“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低，并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
(四)通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。虽然国外大石油公司资金实力雄厚，但是仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
近年来，国内三大石油公司也开始逐渐加强资金管理力度。例如：中石化为实现集团资金的集约化管理，提高资金的整体效率，成立了中石化财务公司，注册资金25亿元，资产规模达到800亿元，是国内第三大财务公司，财务公司定位是服务于企业集团的金融机构。中石化财务公司准备发行金额为50亿元的财务公司债，从而在一定程度上满足企业集团的资金需求，起到增加直接融资比重、优化金融资产结构的作用。目前，企业的流动资金来源主要集中于银行的短期流动资金贷款，具有期限较短、利用困难的特点，企业发展中技术改造、中长期发展战略所需资金无法满足。财务公司的债券发行不但可以扩大财务公司的中长期资金来源，还可以为财务公司债券进入银行间债券市场和同业拆借市场奠定基础，是财务公司拓展融资渠道的一个发展方向。
(五)通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用。在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降、油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
1、通过成立合资公司，扩大市场占有率和提高竞争地位。在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳脾集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。
2、通过将加油站集中在炼油厂和油库附近，降低流通成本。在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼油厂和油库附近，以降低流通成本。20世纪80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段，将其美国油品销售业务集中在其炼油厂附近的美国西部和南部的16个州，他收购了壳牌集团在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；与此同时还将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换，从而降低了油品的运输成本。
3、实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化，可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本、提高经济效益的另一主要做法。
在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约1.14万家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约1.35万m3提高到1998年的接近1.5万m3。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。
(六)通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等，降低生产操作成本。实行炼油和石化装置大型化、炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
以炼化一体化为例，炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼油厂进料的25％以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2―5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化，每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势：(1)设施共享降低了存储和装运成本；(2)服务和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的费用；(4)具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总的来看，炼化一体化是一个既能改善炼油厂经营，又能改进石化装置经营并降低成本、提高经济效益的有效方法。
(七)通过技术创新，降本增效。科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方发达国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50％以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在上世纪B0年代北海大油田的开发费用为10美元/桶，小油田17－18美元/桶；挪威在其北海最新投产的油田生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步，使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本已下降60％，而探明储量则比10年前增加了60％。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力，使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD(负载阻力系数设计)技术，仅1年就在尼日利亚成功地降低了34％的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼油厂建立了炼油厂监视系统，用电子传感器监视炼油厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
我国石油企业在由计划经济向社会主义市场经济转轨过程中更加重视战略成本管理，许多企业提出了“低成本战略”，把降低成本作为考核的硬指标。这虽然在一定程度上提高了企业的竞争力，但经过几年大幅压缩成本的措施之后，在原材料涨价、外部竞争激烈的情况下，成本压缩的空间越来越小。如何通过战略成本管理争取竞争优势，是今后石油企业改革和发展的方向。
参考文献：
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.
[2]陈柯.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001.
【关键词】訾柏山泉 成本 成本管理
一、成本管理概述
（一）成本管理的内容
成本管理观认为，企业成本管理的主要目标是正确进行成本计量，因此，成本管理的范畴就是产品或服务的成本核算与报告。成本管理的主要内容就是如何计量成本、分配费用、报告成本核算信息，既包括产品生产成本的管理，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
（二）成本管理的意义
第一， 有助于目标成本管理在理论上的创新和完善。管理科学理论的形成和提炼来源于实践， 又应用于实践， 并在实践中不断完善和发展。第二，加强成本管理与控制，对于企业自身的可持续发展也具有重要的现实意义。第三，实现企业经济高速发展具有重要的实践意义。
（三）成本管理的观念
在市场经济条件下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作也应树立成本效益观，即由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。企业获得尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动，应以成本效益观念为导向，从“投入”的必要性、合理性出发，以尽可能少的付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多经济效益。“尽可能少的成本付出”，是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如实现产品的新增功能，会相应地增加一部分成本，而这部分成本的增加能提高企业产品在市场上的竞争力，最终为企业带来更大效益
二、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在问题
（一）神木訾柏山泉有限公司简介
神木訾柏山泉有限公司成立于2011年1月1日，使用旋转设备生产及销售五加仑、三加仑、一加仑桶装、340ml瓶装纯净的山泉水和通过过滤加工的优质水。
公司投资500万元引进世界上最先进的大型旋灌和水的处理设备，将神木县常家沟中段优质岩层之水作为水源（目前已被国家地质部门初步鉴定为优质天然山泉水），然后通过很多介质过滤、活性炭过滤、钛管过滤、双级RO反渗透技术、能够良好的杀菌等高科技保证了山泉水、纯净水在生产过程中的质量。
尤其当市场环境不景气时，企业往往把目光转向了直接成本要素，如强行降低原材料的价格或档次，或减少单一产品的物料投入，或降低工艺过程的工价，严格控制人工费用等。但后果却是导致产品质量下降，企业劳动力资源流失，最终失去客户和市场。
随着成本投入的减少，销售量也在减少。2012比2011的成本投入减少4%，销售量减少4.17%；2013比2012成本投入减少8.3%，销售量减少5.8%；2014年比2013年成本投入减少9.1%，销售量减少7.1%。
由于企业管理人员认识的不到位和标准成本管理自身精致性的要求，往往导致组织体系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司层面决策人士的一贯高度重视，也未能吸收基层作业层面人员的参与。很难从财务核算的角度理解成本差异，因而现场的成本分析和财务人员的分析无法相结合，成本改善找不到明确的路径。所以，财务控制和生产经营控制缺乏和谐统一。
企业的各个部门参与项目，而且各个部门都自成体系，公司各职能部门都在参与项目的成本控制，但是职能部门之间互相沟通少。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
神木訾柏山泉有限公司合并了神木县的七大纯净水生产公司，在神木县一枝独秀。形成了唯一的市场。需求噱头大按照成本习性对产品成本分析，计划通过降低成本来提高产量，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地来降低产品成本将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润二造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，单位成本越低，利润越高。
神木訾柏山泉有限公司难以树立市场营销观念有一个重要的思想根源在于受旧观念影响至深，把握不住市场营销的实质，分不清“营销”、销售、促销与推销，从而在营销实践中导致营销观念的扭曲。
神木訾柏山泉有限公司不能适应现代市场需求结构极其复杂而且瞬息万变，在这种情况下，企业欲求生存求发展，必须改变市场观念。它是以买方需要为中心，即以市场、以顾客为中心，“以销定产”。
节流是企业在资本无法扩大的情况下选择的提高收益最常见的方法，强调减少支出，节约原材料的使用应该根据企业的实际情况，该减则减，该加则加，不可过分执著。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业，如上下游企业、竞争者及相关领域的管理。成本管理的目标局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
成本是企业内部投入和产出的对比关系，是一个企业生产经营效率的综合表现。有些企业走入了成本管理的误区，以较少的资源投入获得更多的产品和服务，为提高生产效率而采取降低成本的方法。这种成本管理与控制的方法不是积极的、全而的成本管理与控制方法，从现代成本管理的视角来分析成本管理与控制的口标，会发现降低成本是有限度和条件的，在某些情况下控制成本费用，还会导致产品竞争力、产品质量下降，严重影响企业的效益。
成本管理范畴较狭窄，企业的任何一种产品从引进开发夏到产品上市销售，其成本绝不只是产品制造成本，而是贯穿产品整个生命周期的全部成本。
（三）企业成本管理制度落后
神木訾柏山泉有限公司企业成本管理与控制制度形同虚设， 并没有发挥应有作用。神木訾柏山泉有限公司成本管理薄弱， 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性， 可有可无； 同时成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减， 因此， 造成事中、事后成本管理的盲目性。公司在成本的具体核算中， 偏重于财务成本核算， 而缺少管理成本的事前核算； 由于成本管理的手段仍处于手工操作阶段， 缺乏现代化管理段。成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性， 而手工操作是很难达到这些要求的。因为成本管理与控制是企业经营管理的一个重要组成部分， 成本管理与控制需求的主体是公司， 成本管理与控制的动力也应来自于企业内部经营管理的需要， 但是公司并未充分意识到这一点， 成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上， 成本管理与控制侧重于宏观需要， 而忽略成本管理与控制对企业经营管理的重要作用。
三、神木訾柏山泉有限公司成本管理存在问题的原因
（一）企业对成本管理的观念淡薄
企业在资本无法扩大的情况下选择的提高收益最常见的方法，强调减少出，节约原材料的使用应该根据企业的实际情况，该减则减，该加则加，不可过分执著。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业，如企业的上下链接、及相关领域的管理。成本管理的目标局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
（二）企业对成本管理制度规划不全
我们都知道只有降低成本， 加强成本管理才是公司生产盈利的基础， 只有很好的管理与控制成本才能增强公司经济的发展和进i， 而降低成本是企业技术和管理水平的综合反映， 是适应市场需求走向经济良性发展的关键。成本管理与控制制度的建立和有效实施是两个概念。目前，公司早期建立的成本管理与控制制度， 仅重于事后管理， 忽视了事前的成本的预测和决策， 难以充分发挥成本管理和控制的预防性作用。且缺乏有效预防的监督机制，使企业经营信息生成过程缺少有力的约束。所以公司要想扩大经营规模， 在竞争激烈的市场上扩大市场占用率， 必须总结经验， 改进成本管理与控制制度的不足，充分发挥公司的优势， 才能创造更高的经济效益。
（三）企业成本管理体系片面
开展成本管理工作的热情不高在这样的基本思想的指导下，保证完成生产任务便成了公司的首要经营目标。在发展历程中，相比精神文明建设方面，公司的管理工作却始终没能跟上市场经济的步伐。员工普遍认为只要产量跟得上集团的要求，就是胜利完成任务。在这样的想法驱动下，员工对提升管理工作不够重视，在Y铸造厂开展成本管理工作的热情也不高。
四、提高神木訾柏山泉有限公司成本管理的对策
（一）加强成本管理的理念
在市场经济竞争激烈的环境下，企业的成本管理工作是一项系统工程，企业应从系统观念、全局视角、全方位分析成本管理的对象、内容、方法、手段等要素，根据每种成本管理方法特性，建立适合本企业的成本管理方法体系。
其一，拓展企业成本管理的显性范畴，成本范畴不仅仅是产品的生产过程，应向前拓展到该产品市场需求调查分析、产品设训一及相关技术的分析，向后拓展到产品销售过程及售后服务。因此成本管理显性范畴包含产前的信息成本、设计成本、技术成本、后勤成本，产中的生产成本，产后库存成本、销售成本、售后服务成本等等，要用严格、细致的科学方法对所有这些显性成本进行管理，以提升产品在市场中的竞争力。其二，拓展企业成本管理的隐形范畴，随着市场经
济的发展和完善，产品成本管理的内涵不仅仅包含物质产品成本（显性成本），也将拓展到非物质产品成本（隐性成本），如人力资源成本、服务成本、资本成本、环境成本、产权成本等，企业对隐性成本进行有效控制，使其在激烈的市场竞争
中处于有利位置。其三，拓展企业成本管理的外部范畴，当企业发展到一定规模后，成本管理应由企业内部管理拓展到外部管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的范畴，如边际成本、付现成本、机会成本、相关成本、可避免成本、重置成本、未来成本、差量成本等。在企业成本管理中，对这些外部范畴的成本加强管理，将有利于企业避免决策失误给企业带来的巨大风险和损失，为保证企业做出最合理决策、获取最佳经济效益提供决策基础。
（二）成本管理与实际相结合
加强成本管理组织建设就是按照职责分工明确、精兵简政、指挥统一和信息灵敏准确的要求，以成本管理责任制为中心配置专业人员和管理人员，规范成本管理规章制度，确保成本管理工作有秩序地进行，达到不断降低产品成本、不断提高经济效益的口的。
第一，要处理好成本管理权限，涉及成本管理长远性、战略性、全局性的问题，要实行集权管理，以保证口标成本的顺利实现。与此同时要实行分权管理，使各级部门和子公司在规定的职权范围内，有权灵活地处理好本部门工作，并承担相应的经济责任。第二，建立健全严密的成本管理规章制度，各级部门责任明确，任务具体，权力适当，并享有一定的经济利益，调动全体员工主动性和积极性，在企业内部形成全体员工民主和自主管理意识。再者按照成本管理的职能，构建成本管理体系，建立科学的成本指标体系、核算体系、控制体系、考核体系和成本信息系统等，确保成本管理达到最优化。
关键词：生产成本管理；理论分析；现实情况分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
随着市场经济不断发展，企业逐步走向全面社会化，激烈的市场竞争给经济的发展带来了机遇，同时也带来了风险，企业在激烈的竞争中能否处于优势，主要看其产品能否在保证质优时，降低生产成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧环保成套设备有限公司现有的生产成本管理有好的一面，但也存在一些问题，如管理观念落后、管理无序、管理主体的确立失误等等。就因为这些问题，使生产成本管理没有起到很好的作用，生产成本非但没减少反而不断增加，这对公司来说是很不利的。现针对杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理上存在的问题进行分析研究，并作出相应的对策。
一、生产成本管理的基本理论
(一)生产成本的定义
产品的生产成本的含义一般指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用、销售费用和财务费用中，一律作为期间费用。
(二)生产成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。
1.成本管理的总体目标
成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。
2.成本管理的具体目标
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目标是降低成本水平。
(三)生产成本管理的环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
(四)生产成本管理的功能
总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二、杭氧环保成套设备有限公司生产成本管理的现实分析
(一)杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理中取得成就
杭州杭氧环保成套设备有限公司自2000年11月成立以来，销售收入从原先的800万元提高到现在的7500万元，这个飞跃对于一个国有企业来说是很不容易的，当然这与公司领导的决策与全体职工的努力是分不开的。同时也与企业的生产成本管理是分不开的。
(二)杭氧环保公司在生产成本管理中存在的问题
杭氧环保公司虽然进行分立式改制，成为独立法人单位已经有十一年多了，在生产成本管理上也相应地取得一些成就。但同时也存在很多问题，我认为主要有以下几点：
1.生产成本管理无序
公司生产成本管理工作多年来一直是整个生产系统管理工作的一个薄弱环节。目前生产成本管理从产品成本管理的组织来看，没有严格系统的组织和体系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制过程无序；从成本管理的方法来看，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策；从成本管理的基础来看，手续不严。
2.企业内部生产成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
3.分工过细，人力资源浪费严重
公司内部的机构繁多，人员过多，分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，由此导致公司管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失。人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
4.出差频繁，业务招待费严重超支
由于产品经常出现质量问题，售后服务部门就要时常出去解决问题，而且一去就要很长时间；销售人员就产品问题要和业主做好工作，也要出差，招待业务，从而大大增加了差旅费和业务招待费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
5.公司存货管理不当
因为生产过程中所需要的原材料，是生产产品必不可少的物质资料。为了保证生产顺利进行，必须适当地储备一些材料，但储备的太多或因为设计人员的失误，使得采购进来的原材料用不上，日积月累，仓库有大批原材料积压在那里。
6.环保公司对原材料领用上存在很大缺陷
按常规，原材料需要设置一级库，每次购进原材料，库房应该有一个明细账，这样才能进行有效地管理。但环保公司在这方面就没有做到位，它把购进的原材料直接计入生产成本，原材料成为了零库存。比如购进某原材料10个，生产过程中把10个都领走，结果发现多领了3个，但工人也不把多余的退回仓库，形成很多账外物资。
【关键词】建筑 工程成本 管理
本人认为要想做好成本管理工作，达到成本管理的目的，应做好两个方面的工作和一个意识的转变：一方面是“过程的管理”，另一方面是“结果的核算”，同时要做到成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。在这两个方面中，第一方面的“过程的管理”，应视为主动控制，也是成本管理的核心工作，而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。
成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，故称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、是无法改变的结果，只能对今后的管理起指导和借鉴作用，所以称之为被动控制。
要作好主动控制，从管理职责来看，项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。从成本管理的内容来看：计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。
在成本管理中，项目经理要全面负责工程项目成本管理的一切工作，但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲，肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来，工作效率达到事半功倍，同时各项费用也必将大大降低。
项目主任工程师在成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的，管理的重点是“施工组织管理”。首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点，编制切实可靠的工程总的施工组织设计，在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性，切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计，制定分部分项工程操作工艺，并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。最后要加强材料的计量管理：要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较，制定最经济的配合比，且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比，现场计量员应严格按配合比配料，杜绝无配合比施工。
在成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。监督劳务操作人员，合理使用材料，杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工，杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料，减少材料租赁费，提高周转频次，力争使租赁材料、设备满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备，杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序，杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。
材料费在工程造价中一般都占60%左右，由此可见材料员在成本控制中的作用了，所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理，做到材料采购必须按计划采购，价格经价格评审小组人员询价、评审、定价，最后签订采购合同，保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉，不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续；其四是材料出库管理：仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时，应押车跟随，确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修，确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等，确保回收入库或折价扣款。
质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。首先是对进场材料质量的验收，如果能够做到杜绝使用不合格材料，减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关，做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工，确保不出现不合格品。
预算员由于其岗位职责要求：参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订，所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解，对于各种合同的正确履行起监督指导作用。
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