时间：2023-09-14 17:39:00
导语：在集团公司财务管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
Key words: group;financial management
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。
1集团公司财务管理存在问题
1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。
1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。
2加强财务管理工作的有效措施
2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。
2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。
2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。
2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统
一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。
2.6提升内部审计管理水平,完善公司治理结构近年来,公司治理结构在全世界范围内越来越成为经营者、投资者、债权人、执法者和立法者关注的焦点。内部审计作为公司控制系统中的一个重要组成部分,能站在全局来分析和考虑问题,能对公司的生产经营活动实行有效的控制,能最大程度地规避企业的风险,保护投资者的利益。现代内部审计的范围也已从传统上的财务扩大到风险管理和公司治理层次上,有效的风险管理机制和健全的公司治理结构已成为现代内部审计关注的焦点。随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部审计的工作重点转化为分析、确认、揭示关键性的经营风险。为此,通过拓展内部审计范畴,提高内部审计技术,提升内部审计价值,变革内部审计的管理模式,内部审计将会在公司治理、企业风险管理中上发挥巨大而独特的作用。
关键词：信息化 集团公司 财务管理 体制
随着计算机在生活中的应用越来越广泛，信息时代的发展使得集团公司全球化的经营特征更为突出，最终成为世界经济发展的主角。作为在商品经济高度发达，股份经济普遍发展的前提下产生和高速发展的集团公司来说，它是由多个企业组成的具有多功能经营特点的联合体。但正是因为集团公司的复杂性和多重性导致集团公司的财务管理大不同于单一企业的财务管理。社会各个领域通过信息技术的应用和信息资源的开发实现了变革和发展，财务管理作为企业管理的核心，其信息化的实现是先进信息技术在集团公司管理中的重要体现，集团公司财务管理信息化涉及信息技术、集团公司财务管理信息系统、集团公司财务专业管理等。利用信息化可以提高集团公司财务管理数据处理的时效性和准确性、财务管理的水平、财务管理的控制、管理层的决策水平等，促进集团公司财务管理工作的发展。
一般来说，集团公司财务管理的信息化框架建设主要包括树立核心思想、建立应用框架、规范核算体系、集中管理平台、全面预算管理、扩展资金管理、财务报告系统以及决策支持方案，而这些方面都可以归结为以下几点来评价。下面，笔者就针对大数据时代的集团公司财务管理的信息化进行相关的分析。
一、建立统一的财务管理信息化制度
集团公司的财务管理体制根据公司联合的紧密程度、集团利益等因素有多种发展模式，根据财权的集中程度可以分为集权制、分权制和混合型。实行统一的财务管理制度，企业可以更好的实现资金的流动，提高运营管理的效率；同样可以在一定程度上避免财权的分散和弱化，在统一的制度下，集团实施统一化的管理、核算和资金分配，可以避免一些子公司或者部门利用手中的权利进行违规操作，保证资金的安全和完整；也能使得集团财务管理的效率更高，执行和监督力度更大，最终促进集团公司经济效益的提升。
财务管理信息化制度的建立需要良好的网络信息环境、合理的财务制度以及优化的人员结构，从而实现业务的标准化、信息整合的迅速化、资源服务的共享化、业务战略的协同化。网络信息的环境要综合考虑集团公司内部情况、外部市场环境变化、国家政策、行业特点，以及集团内部组织架构、人力资源、物力资源等宏观微观环境因素，通过与主要门户网站的结合，来实现对整个集团发展的掌握。集团内部建立一个财务信息平台，通过设置关键词和检索范围在集团指定的重要门户网站中进行检索，将公司发展和决策反映到信息平台中从而为集团管理层及时提供可靠地信息。
二、建立统一的会计核算制度，构建集团的动态查询信息系统
会计核算制度的变革来自于会计信息供给和需求的变革。会计信息的供给来源于其供给者，推行统一、具体的会计核算制度提供了可行性。集团公司的多元化、规模以及子公司的结构差别，使得提供会计信息的动力和效率不一样，也需要集团有统一的会计核算制度。另一方面，会计信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群体，需要协调政府、投资者和债权人之间的利益关系。从会计信息的供给和需求以及集团公司的特点来看，统一、规范、科学的会计核算制度必不可少，把公司的会计核算作为财务管理的基础是实践的需要，而不仅仅是一个理论。在制定统一的会计核算制度时，必须要按照相关规定处理核算制度与准则的关系。会计核算制度只有在会计准则对财务会计记录、报告的规范下，才能保证会计信息质量，为企业财务管理提供有利的、有效的作用。统一的核算体制可以使得财务报表等财务信息统一的编码规则和命名规则也可使其避免在信息平台上出现数据混乱的现象。
同时，在管理体制完善的前提下，集团公司需要通过信息化手段构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统，从而实现数据高速快捷的传递和汇集，从而保证集团公司不同子公司、部门、行业的财务信息的有效性、准确性、合理性和连续性。运用多层次多角度的动态财务查询系统，能够更高效和及时地反映母公司与子公司的真实财务状况，对实现统一快捷的财务核算、整合集团的资源配置、人员结构等有积极意义。
三、构建财务预算管理的信息化，提高预算管理效率
集团公司统一的财务管理具体运用主要体现在整体的财务预算管理，它是集团公司为了确保财务目标顺利完成而实施的整体预算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下结合的方式，最终使得集团内部所有的子公司和部门熟知相关的财务政策，做好事前的财务控制。统一的预算管理可以将集团公司中所有的有效部分有效地联系起来，这样便于形成一股合力，有利于促进集团高效统一地发展。集团公司要发展，必须有统一的财务预算，做到从上自下的统筹、安排资金，这样才能做到有张有弛地调控企业。
集团财务管理信息化可以规范财务预算编制、预算汇总以及预算方案调整，自上而下逐级完善预算方案，信息化可以减少重复的工作，提高工作效率，也可以实时监控预算的执行情况，从而加强集团公司财务预算的执行能力，保障整个预算管理的实现。
四、统一的资金管理，增强资金监管能力
财务管理的资金统一就是要将财务管理的内容落实到各级组织上，从而实现相关利益主体的责、权、利三者的制衡，进而实现集团公司实现资源一体化整合效应的管理协同的宗旨，最终确立集团公司整体的市场占有和竞争优势。统一的资金管理机制会导致集团公司的整体融资降低，进而为子公司提供比银行更优惠的存贷政策，集团公司的财务管理部门统一管理整个集团各部门的收入，下属子公司的各项收入也要统一集中到总公司财务部门。除此之外，财务管理部门还要统筹各个子公司的资金回收和使用的合理合法性。因此，为了提高整个集团运行的效率，规避资金运行的风险，子公司应定期地向母公司提交未来资金流通的预测报告，同样，母公司也要从融资可行性等角度分析集团的资金存量是否充足、融资渠道的提供、资金缺口的填补等问题。充分利用互联网技术，实行银企直连，加快结算速度，实时监控分、子公司银行收支情况，不同情况的集团公司应该根据其自身的特点设计并建立适合自身的资金管理制度，一般情况下集团公司采用的资金管理模式都是几个层次的资金管理模式的交叉综合，而不是单一的管理模式。集团公司只有根据自身情况，因地制宜，制定规范科学的资金统一管理体制，才能有效地实现集团公司资金高效有序的运转。利用信息化的建立集团资金结算中心，集团管理层可以通过资金结算中心实时监管所有账户资金的使用情况，提高资金的使用效率。
五、信息化使集团财务高效运转
集团财务管理系统庞大、组织结构复杂、业务流程调整困难，因此借助先进高效的信息化财务管理系统，利用网络化对财务信息进行管理，可以有效的提高集团公司财务管理的运转效率。然而，集团公司的财务管理信息化模式必须要满足其自身的特点，合理的使用和统筹才能为集团内部提供全面精准的信息，为管理层快捷、正确地做出决策提供帮助，方便集团更好的监控。
参考文献：
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关键词：财务管理 集团公司 挑战 对策
本文以集团公司作为考察对象，在财务管理所面临的挑战方面着重从经济学视角进行分析。其中，借助信息不对称、信息不完美原理，从另一角度审视挑战产生的原因，并在此基础上给出相应的对策。这里需要明确，传统规避财务风险的策略仍具有很强的现实意义，而本文结论则是以补充的形式而存在着。
一、经济学视角下的挑战分析
利用信息经济学原理来分析集团公司的财务风险发生机理，并不意味着传统会计视角的失效，而是试图建立起某种补充形式来完善对财务风险形成的理解。
（一）信息不对称所导致的挑战
集团公司范围内的财务信息不对称现象来自于事业部结构本身，即各分公司司因各自经营活动的相对独立性和专业性，使得它与总公司间拥有更多的个体信息，这一效果将激励分公司隐藏部分财务信息而实施机会主义行为。诸如，在预算资金申报上超出自身实际需要量，或者在利润分配上增大自己的福利性基金比例等。这些都构成了集团公司范围下的财务风险，因其影响到了总公司财务部门对资金流量和流向的正确监管。
（二）信息不完美所导致的挑战
信息不完美又是另一类概念，是指因公司无法获取未来经营过程中的全部信息，而使其遭受到不确定因素的干扰。这一后果对于集团公司来说是致命的，归因于资金在统借后必然存在着还本付息要求，此时存在着两类风险：（1）因分公司经营不善而影响公司整体的偿还行为；（2）因宏观经济环境和市场需求变化的影响，集团公司资金统借数量偏离实际需求量，而增大其的资金合理配置的难度。对于后者而言，则将在资金使用的过程中得到体现。
二、分析基础上的现状反思
上述基于经济学视角下的分析结论表明，仅从会计角度来理解集团公司所面临的财务风险是不够的。为此，结合以上分析来对集团公司（主要指：国有企业）的财务现状进行反思，则将为风险规避措施的构建提供切入点。
（一）信息不对称所导致的现状反思
围绕着总公司与分公司的利益博弈来看，因信息不对称现象的普遍存在，将使得总公司难以切实履行财务监管职能。该监管职能不仅体现在对分公司资金获取后的使用监管，还包含着分公司利润上缴和资金预算申报的监管。从目前习惯使用的会计学方法入手，也只能在会计制度层面对分公司实施行为规范，而规范最终的效果如何却因信息不对称的存在而难以评估。因此，这也是许多集团公司收益率见长，利润率却下滑的原因之一。针对这一现状而言，需要在审计和公开信息上下工夫，这也就构成了风险规避措施的切入点。
（二）信息不完美所导致的现状反思
集团公司往往存在着多项主营业务，且该主营业务又具体由下属分公司开展。在项目制的基础上不仅存在着上述财务风险，还因经济外生变量的扰动而产生另一种风险，即资金在筹措和配置上的偏差。一般而言，集团公司所奉行的多元化业务经营在于稀释盈利风险，但在各分公司财务独立核算的情况下，因个别分公司的经营困境，也将在资金的统借统还上影响集团公司整体财务状况。另外，在当前金融环境偏紧的环境下，还将影响到集团公司的利润分配（因上缴的利息量增加）。
三、反思引导下的对策构建
反思引导下的对策，可从以下三个方面进行构建。
（一）完善集团公司的内控模式
集团公司的财务风险规避措施的构建，首先应纳入到公司的内部控制之中。在组织资源范畴下来考察内部控制，实则在于完善对人和物的制度控制，并在此基础上对组织资源进行优化配置。其中，应强化总公司和分公司财务人员的岗位意识，在公司财务章程的规定下履行财务管理职责。同时，在集团公司的联习会议上，应强调总公司对分公司的财务监管权威，并通过统借统还机制给予分公司资金使用上的权限限制。
（二）优化集团公司的审计模式
优化集团公司的审计模式，实则在于减少信息不对称现象的影响。在巩固传统审计合理成分的基础上，应紧密围绕着如何公开信息来开展优化工作。笔者认为，可以在审计团队的组建上下工夫。具体为，总公司层面的审计团队成员不仅包含专业审计人员，还应根据分公司的业务特征引入相应的专业技术人员。这样一来，专业技术人员可以就分公司的业务运营状态进行评估，从而为审计人员建立起审计对象的整体印象来，最终规避分公司“增收益、减利润”行为的发生。
（三）健全集团公司的财务预警
面对未来的不确定性，集团公司只能通过建立财务预警机制来应对。此时，需要在积累内源性资金的基础上来实现。内源性资金来自于集团公司的利润部分，且被分割为发展基金、积累基金和福利基金等三个部分。针对分公司可能出现的经营亏损问题，可按照“存款准备金制度”，要求分公司按比例将存留利润的一部分，存入在总公司的风险应对帐户中。从而，就可以建立起类似于保险性质的风险共担态势。但对于处于亏损的分公司应设计出外部压力机制，促使其完善经营管理活动。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然，针对本文主题的讨论还可以从其它方面展开，但本文仍在独特的视角下对主题进行了有益的探索。
四、小结
本文认为，应建立起某种补充形式来完善对财务风险形成的理解。在此基础上，应在完善集团公司的内控模式、优化集团公司的审计模式，以及健全集团公司的财务预警等方面下工夫。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]刘涛.关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者，2011，（7）
关键词：集团公司 财务管理 集约化 策略
引言
集约化财务管理工作存在于企业日常的管理工作中，按照企业各种费用的开支，从项目的立项、审批到现金的支付，这一个系统的过程中，都要建立较为完整的一套审核制度，将企业的资金管理贯穿到企业生产运行的各个环节当中。为了更好的实现这一个目标，企业要对原来的财务管理做出科学的优化，借助于商业银行的网络系统以及企业自身的资金结算系统，组建含有组织机构、财务工作人员、项目投资、金融调度、现金支付、收入统计、金融信贷等环节的，企业资金集中管理方式，从而实现企业资金的有效管理以及财政权力的高度集中。
1 集约化财务管理的意义
集约化财务管理根据节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。所以，在现代信息技术不断发展、企业集团财务不断发展的背景下，进行企业财务集约化是一种必然的选择。企业集团的集约型财务管理的特点主要体现在：首先是为了达到企业整体的财务目标，可以更好的落实目标管理制度，为提高财务的控制和约束能力提供一定的保证；其次是为了提高资金的合理使用以及提高企业资金的监督力度；最后是对企业子公司以及企业的分支机构实行有效的监控，保证企业的整体经营活动能够实现有效的监控。和一般的企业财务管理方式比较，企业的集约化财务管理模式的优点是，集约化管理模式更为集中和高效，体现了集约化管理的先进性。
2 对集约化财务管理的特点分析
一般意义上来讲，企业的集约化财务管理工作是借助于机构的扁平化、财务管理权力的集中化、管理业务的流程化、管理手段的网络化、管理预算的模型化、财务核算的标准化、财务服务的个性化、财务管理监控的实时化为特征，详细的可以总结为以下几个方面。
首先是，组织精干，机构规范。我们从集约化财务管理的组织形式和财务管理的机构设置来分析，集约化管理的规范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表现在组织机构扁平化以及财务管理业务流程的标准化两个方面；其次，集团财务管理工作流程的高效性，根据集约化财务管理的工作效率和财务管理的服务质量来讲，在实现全面使用现代化信息技术的条件下，通过对先前的财务进行优化能够实现财权的集中，一方面能够实现财务流程的整治，另一方面实现财权的实时监控，实现对企业利益的各个层次，提供高效优质的个性化财务服务；高效标准的实施过程，集团集约化财务管理的手段和方法具有高效和现实标准的特点，这些特征主要是在预算的模型化，核算的标准化和财务管理手段的网络化等三个方面。
3 提高集团集约化财务管理的措施
3.1 要建立合理的财务管理制度
企业建立的财务规章制度系统，多是由三个层次构成的，分别是管理制度、岗位机制、岗位分工机制等。首先，针对集团财务的管理制度来讲，要包含下面三个主要的内容：第一是会计制度，会计制度又包含基本的规定，会计事务处理的说明、分录说明和会计报表编制的解释；第二是财务岗位管理制度，岗位管理制度可以看成是按照企业内部，例如总账的制定、企业成本的核算以及各种报销费用等各项的实际工作内容和要求来进行制定的。通过岗位制度的制定，明确企业各个岗位的基本职责、权力和相关的工作程序，而且建立配套的记录。第三，针对集团的岗位分工制度来讲，岗位分工的主要目的是减少因为现有的一人多岗、一岗位上多个人员的状况，而造成的集团岗位制度的不可控制性。所以，集团岗位分工制度的重点是清晰集团每个财务人员的工作任务和要求，并建立配套的工作记录。
3.2 提高企业业务管理流程的重组效果
企业的流程化管理作为完成财务集约化的基础性工作，企业在进行有效整合财务部门、企业采购部门、仓储部门以及销售部门等多种企业业务的条件下，全面的对于企业系统的核心业务进行定夺。与此同时，为了能够实现集团的全面实施流程管理创作良好的管理载体，企业集团还要完成跨部门跨单位的业务流程的设置。实际的操作措施如下：首先，用流程负责体制作为主要代替原来的以科层为主的形式，实现对集团原有的会计单位进行扁平化的改革，与此同时还要按照企业的实际经营状况，对相应的财务管理制度来做定期的动态的完善和修订，以保证企业财务管理的每一个流程都能有相应的管理制度作支撑。第二，企业的财务部门要将企业的核心流程为目标，按照流程服从、流程负责、流程支持等原则，实现对财务管理以及会计核算工作进行业务重组。
3.3 搭建科学的财务管理网络信息平台
企业的信息完全共享，是集团公司财务集约化管理的基本工作。所有的工作都需要企业来构建完整的集约化财务管理网络运行载体，从而保证企业会计核算工作和相关具体工作实现网络化的运行。详细的来讲，第一步是进行企业内部局域网络的构筑，企业要引进和落实ERP，并通过B／C结构和建立Oracle数据库，来构建企业内部的财务管理局域网络，更好的实现企业的资金流、人员流、物资流和信息流，更好的在局域网内实现财务管理信息的传递，以及信息的共享等。其次是实现外部的互联，企业可以通过使用网络协议，使企业内部局域网络连接到外部的互联网，以实现广泛地网络信息共享。
4.建立实时的财务管理监控体系
集团在进行实时监控系统的构建时，要按照企业自身的业务经营能力来做。企业的实时监控系统可以从企业的生产、采购、销售和企业的资金管理等四个环节着手。首先，针对企业的物资采购，财务部门要参与对供货商的信息调查，并进行科学合理的供货商选定；其次是制定适合市场发展的原材料的采购价格和采购差异的方案；再次是深入的开展原材料的市场调查工作。四是全面的参与企业大宗商品原料和燃料的招标环节。第二针对企业的生产环节，财务管理部门要组织决定中间商品和企业成品的标准作业成本，将相关的信息快速有效的向上一道工序做出反馈，为企业生产手段的调整和优化，给予快速、可靠的信息支持；为了能够有效的减少企业生产费用的超额，要对企业生产中，超预算的生产费用进行严格的跳闸控制措施。第三，针对企业的销售方面，企业财务管理部首先要密切的关注企业客户的相关信息，特别是企业客户的财务变化情况，并根据这一情况来进行客户资信等级的定夺；二是针对企业生产商品这一行业的市场整体的价格波动状况，做出真实合理的市场调查，并对商品价格的变化做出实时的监控；三是对企业的驻外经营部的财务核算工作予以定期的核查，以实现对企业驻外经营部定价合理性的实时监控。第四，对于企业的资金管理，要充分使用现代化的网络技术，为了能够方便对各个银行账户余额和收支明细的监控和查询，企业要在财务部和银行两者间建立有效的信息接口，保证企业每项资金支出的合理性和安全性。
结语
综上所述，文章对集团的集约化财务管理基本情况和管理的程序进行了分析，但是在实际的工作当中，针对企业的具体财务管理工作来讲，仅仅靠本文的研究是不足的，还要对财务管理的创造性措施进行深入的探讨和细化。总之，对于集团的财务管理实施手段，要构建科学合理的规章制度，通过企业业务程序的重组、构建科学的信息管理平台，实行实时的财务监控，对集团财务管理的每一个环节作出清晰的布置，强化对集团财务的科学化管理仍是非常重要的研究内容。
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关键词：集团公司 财务管理 资金管理 预算管理
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）以企业管理为主的一、二级母公司融资能力较差，集团整体税负较高
集团公司一般以母子公司形成资本纽带关系。母子公司架构的优点是产权关系明确、业务板块划分清晰；缺点是集团本部和二级管理公司本部没有经营性资产，无营业收入，不产生经营活动的现金流量，造成信贷条件较差，融资能力较弱，不能做为独立的承贷主体。作为承担主要生产任务的三级公司所需资金经常通过二级公司由集团公司注入，集团公司面临较大融资压力。同时由于没有经营现金流支持，各二级公司担保能力较弱，所有担保均由集团公司提供，导致集团公司财务风险随着企业的发展在不断聚集。另外，由于没有营业收入，大量期间费用支出不能税前抵扣，集团公司整体税负较重。
（二）资金管理松散
成员企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，不规范的资金流动现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款；部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款；集团整体出现存贷双高。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自投资，不能有效综合利用，集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体上看，决策层难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
（三）预算管理与考核机制难以有效结合
在全面预算管理中，主要存在所属公司不能维护预算指标的刚性，出现不能完成预算指标时，多是强调客观原因对经营目标的影响，回避主观方面造成的原因，导致所属公司调整预算情况较普遍，考核指标体系形同虚设。
（四）集团财务管理监控力度及有效性不足
集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关财务管理信息，根据分析国家政策、集团制度规范、发展战略规划等进行批复、指导或制定新的管理制度等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。
（五）财务信息及时性与准确性不高
准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点，由下属企业按专业方法编制而成的。所属企业众多，虽各自都已实现电算化，但各自为政，一些会计政策不统一，报表格式不统一，造成企业财务信息的及时性与准确性不高，而且由于各企业财务人员的专业能力、信息报送手段存在差异，也难以做到财务信息的准确与及时。
二、集团公司财务管理中存在问题的解决对策
（一）设立生产性的下级分公司，提高各级母公司融资能力
针对母公司融资能力差、成本费用不能抵扣税金的问题，提倡集团公司在设立二级公司时，部分考虑以分公司的方式设立，同样二级公司也设立一些三级分公司，这样一方面可以降低整体税负，另一方面可以逐步做实二级公司的经营性资产，提高二级公司担保能力及融资能力，充分调动二级公司自主经营积极性，解决其独立融资和担保问题。
（二）建立统一资金管理平台，实现资金的集中管理，提高资金的使用效率和安全性
提高集团公司资金的使用效率和安全性的主要措施有：
1、利用统一的融资平台和内部各成员单位的资金形成集团资金池并进行统一管理使用；
2、挖掘集团和成员企业的沉淀资金，降低资金的占用和使用成本，盘活存量资金，提高资金的流动性和成员企业资金收益；
3、统筹规划集团和成员企业的投融资计划，平衡资金需求和调剂资金；降低集团整体的融资成本，减少成员单位各自独立对外融资，借助集团内部形成的资金规模优势、发挥资金池的效益；
4、借助集团公司的规模优势，由集团公司统一对外融资，提供充足的资金流保障集团的长期发展需要，并确保各成员单位的及时用款需求；
5、建立集团全资及控股企业的资金监控系统，时时掌握集团的成员企业的流量、流向、和存量。
（三）积极建立集团公司财务系统信息化体系
积极建立集团公司财务系统信息化体系，使之发挥以下几方面的作用：
1、完善会计核算体系，建立集团统一的会计制度、报告制度。
2、实现全系统会计报表的自动分级汇总上报功能，保证会计信息的准确性、及时性和完整性，为领导决策分析提供数据保障。
3、实现快速准确的完成内部交易协同确认、内部交易的核算、对帐。
4、实现对各单位财务信息的实时查询和监控。
通过信息化建设，创建统一的集团化财务管理平台后，使公司的核算系统、预算系统、资金系统实现相互衔接，进一步提高财务信息质量，实时反映和监督集团公司财务状况，为经营管理决策提供实时、真实有效的财务信息。
（四）构建全面预算管理新体系，形成全面预算管理与绩效考核相结合的财务管理新机制
我们可以根据各成员企业的实际情况，从行业特点、管理方式等方面考虑，制定适合于各成员企业行业特点的预算指标体系。该指标体系既要体现集团公司重点管理成员企业的主要经济指标和财务指标，又要考虑其适用性和可操作性。全面预算的编制要客观、准确、一年一定、一定管一年，使全面预算管理与绩效考核相互有效衔接，并使全面预算管理与企业规划相结合，提升集团公司财务管理的整体水平。
参考文献 ：
[1]王淑敏.《财务管理流程设计与工作标准》 /2012—03—01/人民邮电出版社.
摘 要 财务管理通过对资金运动和价值形态的管理，贯穿于企业的一切经济活动之中。财务管理工作的好坏对集团公司的生存发展起着重要的作用。本文主要分析了当下我国集团公司财务管理存在的问题及原因，并提出了相应的解决对策。
关键词 集团公司 财务管理 问题 对策
财务管理是关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理，其目标是股东财富最大化或企业价值最大化。财务管理是企业管理的一个组成部分，贯穿于企业的一切经济活动之中。而集团公司作为一个企业的集合体，由于下属公司众多，集团内部各公司之间或与外部其他公司之间存在着大量频繁的经济往来业务，集团公司要对所属子公司进行统一的管理和控制，实现资产效益最大化和资本结构最优化，取得更大的发展，强化规范财务管理工作就显得尤为重要。
一、集团公司财务管理概述
集团公司由一个母公司和若干子公司组成，母公司即集团公司本身。与单独一个企业相比，集团公司的财务管理由于多行业、多协同的特点，其管理对象不再是单一的资本或财务资源，而是涉及到集团各下属子公司。由于产权级次多，管理链条长，因此集团公司的财务管理相对其他单一公司要复杂、困难得多。除了包括传统财务管理中的筹资、投资、运营、分配等环节外，还要协调处理好集团内部各公司之间的财务关系，汇总及分析集团公司财务信息等。
集团公司的财务管理是极其必要的。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是集团管理的核心。集团公司规模庞大、下属子公司众多，往往涉及多个行业领域，对于财务信息的完整性和准确性要求较高，而且集团内部各公司之间利益冲突明显，相互之间缺乏协作意识，给集团公司的管理增加了难度。因此，加强集团公司的财务管理有助于统一会计核算，规范管理程序，对内对外提供完整准确的财务信息，有利于对集团公司的财务现状及未来走向作出正确的分析和评价，尽可能降低财务风险，保证集团公司整体经济效益最大化。
二、当下我国集团公司财务管理普遍存在的问题
1.资金管理松散，使用率低
由于集团公司内部多级法人的管理体制等因素，各子公司在多个银行开设独立核算账户，母公司很难掌控整个集团的资金状况，造成了资金管理松散。发展平稳的子公司，盈余资金形成大量低收益存款，没有危机意识和节约意识，容易造成盲目投资、费用超支，资金严重浪费的现象；困难企业又因资金严重短缺，形成大量高成本贷款，举步维艰，不利局面难以扭转。集团报表势必出现存款大、贷款也大的不合理现象，集团公司不能控制资金的流向，无法有效的调配资金，资金使用率低。
2.母子公司不讲配合，处理问题缺乏整体意识
集团内部子公司众多，虽然同属母公司领导，但从法律上看，每个子公司都是独立的法人实体，拥有自己的理财权和财务管理目标。这些独立的法人往往更多地考虑自身的利益，过分追求个体价值最大化，瞒报本公司真实的经营管理信息，回避潜在的财务风险，对集团公司整体发展和长远发展缺乏综合的考虑，大大弱化了集团对整体资源的控制权和使用权，使集团决策者很难掌控集团总体的财务状况和财务风险，对集团的发展难以形成科学的战略规划，并由此造成企业决策失误。
3.财务信息收集反馈困难，会计核算方法和水平参差不齐
集团公司由于组织跨度大，子公司众多，集团内部会计政策和会计核算制度不统一，对各公司会计科目明细项设置没有统一规定，财务人员专业能力和会计核算水平参差不齐，因此在信息汇总方面存在问题，母子公司之间不能进行有效的信息沟通，造成财务会计信息的准确性、及时性、真实性以及完整性方面难以保持一致，集团公司财务信息资料收集的难度较大，会计信息质量不高。
三、我国集团公司财务管理存在问题的原因分析
1.资金监管不到位
集团公司没有建立完善的资金管理制度。内部子公司资金的筹集和使用无法纳入总公司的统一控制和管理，集团对下属子公司开立银行结算账户、对外投资、筹资等资金行为缺乏有效监控手段，财务约束机制欠缺，不规范的资金流动现象难以有效杜绝，使有效的资金在集团范围内得不到高效的使用。
2.集团内部控制、监管制度不明确
集团母公司与子公司分处于不同的管理层次，受其财务决策的权力范围、级次影响，导致集团公司内部财务决策的多层次化，致使整个集团财务监管的不流畅。集团母公司无法有效参与到下属子公司重大经济活动的事前计划、事中控制流程中，事后子公司上报的信息也很难做到及时，准确，审计监督或不力，难以挽回已经发生的经济损失，缺乏清晰的可操作性强的内部控制、监管制度，导致集团对下属子公司监控的力度和有效性不足。
3.财务信息质量控制不到位，财务管理基础工作不扎实
集团公司执行会计政策和会计纪律不到位，集团在下属子公司组织财务管理基础工作不扎实，对各公司财务软件及报表格式缺乏统一规定，内部管理制度不完善，对账实、账账不符或财务造假现象没有建立相应的控制机制，有的公司甚至出现失真的会计信息，导致汇总的财务报表不能有效地为集团经营管理决策提供理论依据。
四、我国集团公司财务管理对策
1.加强集团公司的资金集中管理
资金管理是集团公司财务管理的核心内容，集团公司应在集团内部建立统一的资金管理平台，实现资金的集中管理，积极规避财务风险。首先对子公司的银行账户进行清理和归集，子公司除保留必备的流动及建设资金外，将闲散资金通过往来款项汇集到集团公司银行账户，形成集团资金池并进行统一管理使用。其次制定资金管理制度，明确资金调度的审批权限和手续，严格控制资金支出，时时掌握整个集团的资金状况。通过资金管理平台，平衡资金需求，调剂资金余缺，降低资金的占用和使用成本，统筹规划集团的投融资计划，从而提高资金使用效率和降低风险，高效率地运用集团整体资金。
2.建立集团公司的财务机构授权管理体制
集团公司应按照现代企业运行机制的要求，在确立主导地位的基础上，理顺集团内部财务关系，统一组织会计核算，提出并建立全新的财务机构授权管理体制，对集团下属各公司加以整体把握，加强各公司之间的融合及协作。管理政策的制定，应充分发挥母公司的财务调控功能，实行集团内部财务机构的统一管理，即把所有子公司的财务机构及会计人员全部纳入集团公司财务部门统一管理，统筹安排，积极建立集团公司财务系统信息化体系，组织财务人员进行定期财务法规和专业技术知识培训，达到统一财务政策、统一财务行为的目的。对集团公司的财务管理制度，通过下达规范性文件，自上而下，自下而上贯彻落实和反馈，形成集团母子公司上下贯通、条块结合的管理体制，充分体现联合的优势，完成集团统一财务目标。
3.强化集团公司的内部控制、内部审计制度
管理层应充分掌握集团现有管理制度和业务程序，推行规范化、制度化、精细化的管理流程，根据集团实际情况，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制制度。同时，集团还应强化内部审计制度，定期或不定期对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司内部控制制度。通过内部审计，可以及时发现并处理集团下属公司的有关问题，对子公司重大投资项目的运转，财务收支情况等开展重点审计，强化集团公司财务风险防范能力。
4.实行集团公司的预算管理
集团公司预算是为了能够有计划地把握财务的流通情况，集团通过预算了解各个子公司财务分配。预算的制定是以集团总的财务管理目标为前提，根据集团实际情况，将集团经营目标的主要指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算管理体系。预算目标设置应既具有挑战性，又要考虑其适用性和可操作性。预算的编制要采用从上到下的方法，客观、准确，一年一定，使预算管理与绩效考核相互有效衔接。
五、结束语
集团公司在建立财务管理系统的同时，更重要的是保证财务管理的良好运转，运用先进的财务管理手段和信息技术来加强财务管理，在实践中不断加以调整、完善，不断地提高财务管理水平，从而实现集团公司的管理目标。
参考文献：
[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横.2012（8）：93-95.
【关键词】集团公司 财务管理 问题 对策
集团公司的产权关系是以母子公司体制为主，与发达国家相比，我国的集团公司发展起步晚，无可避免地存在一些管理制度不合理之处，特别在财务管理方面，由于不合理因素的影响，集团公司进一步发展已经深受影响。
一、集团公司财务管理
一个母公司与多个子公司是构成集团公司不可或缺的部分。集团公司以母公司的经营体制为核心，形成明确的产权关系。集团公司本身也具有法人地位，联系母公司和子公司的纽带就是股权。我国的集团公司常用的财务管理模式有三种：集权制、分权制及混合制。集权制即为母公司严格控制并统一管理子公司，这种财务管理制度的财权主要集中在母公司；分权制的财务管理制度是指母公司仅作为财务战略管理的角色，保留对子公司重大财务事项管理及决策权，但子公司全权受理日常财务管理；混合制是为了将集权、分权进行有机融合的财务管理制度，它能够有效地避免极端分权现象产生。
二、集团公司财务管理存在问题
（一）财务管理缺乏科学性
伴随市场经济体制的逐步确立，集团公司的财务管理环境实现了改革。长期发展过程中，集团公司财务人员没有形成时间、风险价值及边际、机会成本等科学的管理理念，在实施财务管理过程中衍生了许多不科学管理做法。例如：筹资时不能充分考虑资本结构，没有细致权衡资本成本；投资时未对风险报酬进行测算，没有分析现金流量。
（二）财务管理缺乏动态性
目前大部分集团公司的财务管理过程中普遍存在缺乏事前预算、事中控制的关键环节。忽略事前预算，不重视事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，这样下属子公司执行决策便超出了集团公司的管理视野，集团公司对子公司的财务控制会大受影响。
（三）财务管理缺乏一体性
现在集团公司普遍存在财务过度分权的现象，下属企业各行其是，各自为政，作为子公司过度追求局部最大利益带来集团公司整体利益受到损害。如果这种现象体现在投资上，则集团公司整个投资规模都会失控，产生经营风险；如果体现于筹资上，集团公司的内部资金就会出现融通问题，资本结构不合理，造成对外举债规模不断扩大，增加财务风险。这种缺乏一体化的财务管理极大地阻碍了集团公司合理分配资源及要素，削弱集团内部凝聚力，对集团整体优势、综合能力的发挥具有消极的阻碍作用。
（四）财务信息信息化程度不高，出现失真现象
集团公司的财务普遍存在信息化程度低，信息失真问题。产生这种现象的主要原因是母公司财务管理、控制工作没有做到位，财务信息无法及时共享，引发财务信息失真。公司财务管理不到位的主要表现有：不能有效地执行财经纪律，没有做好财务管理基础工作，虚盈实亏或虚亏实盈现象普遍存在等。母公司作为集团公司成本利润中心，是集团公司投资决策的核心所在，一旦母公司的财务管理落实不到位，将会传递给子公司不准确的财务信息，不利于子公司的决策及发展。
（五）管理链条长，效率低
衡量集团公司规模大小标准是控制资产的多寡，集团公司的运行由母公司以股权进行操控。母公司监督控制整个财务决策实施过程，确保子公司财务决策行为符合集团公司的利益。这样做的不足之处就是整个财务管理环节多，链条过长，使得财务管理效率低下。另外，财务监管力度不够，导致经济效益出现滑坡。
三、集团公司财务管理对策措施
（一）增强预算控制，实行全面预算管理
编制全面预算能够有效地实施预算控制，预算控制更够实时地控制企业内部单位的生产经营活动，便于实现既定的经营目标。集团公司依据自身的规模大小以及子公司的结构组织特点对预算进行控制。注意以下几点：（1）如果集团公司的规模相对较大，可以通过设置专门负责预算管理的委员会，对预算进行目标定制及管理；如果是规模较小的集团公司，不必设立预算管理委员会，可以由经理办公会或直接由经营班子成员进行预算管理职能即可。（2）预算编制可以让子公司对经营管理目标及权责关系认识明确，有利于子公司自我进行控制、评价及调整。（3）如果是产品单一型的集团公司，采用“自上而下”的集中预算编制方式；产业型集团企业采用折中式预算编制方式即可。
（二）明确财务权限集权与分权关系
集团公司依据内部各层次所持股权对母公司和子公司进行责、权、利权限的科学界定。（1）母公司不得随意干涉子公司的正常经营管理。母公司主要对长期资产进行有效的控制，放权给子公司，使其进行流动资产的控制，但是要建立严格的授权批准制度。（2）互联网的快速发展使得集权财务控制已经成为一种趋势，提供了集团公司实现集权控制的方便条件，子公司的信息可以通过网络及时汇集到集团总部，方便实时进行信息沟通，集团公司作出决策。
（三）进行股份制改造，明确产权关系
建立明确的产权关系能够有效地提高大型集团公司的经营效率。我国与国外相关，所以存在财务管理漏洞，因此对集团公司进行股份制改造，能够促进内部行政关系向股权联结关系方向转变，有利于形成明确的产权关系，对集团的组织结构进行了合理的规范，有助于理顺集团内部财务管理渠道。
（四）建立内部财务检测预警机制
集团公司实施财务管理主要是对集团的财务工作进行有效的规范管理，分析财务现状并对未来的趋势做出科学的评价。这样能够对子公司的财务风险作出预防，采取预防、避免措施，最大限度降低损失。建立内部财务风险检测预警机制，能够实现财务监控管理的自动化，对降低子公司财务风险起到积极的预防作用。
关键词:跨国集团公司;财务管理;资金管理
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0183-01
1 中国跨国集团公司财务管理体系存在的主要问题
1.1 集团扩张与资金有限的矛盾
跨国集团不断扩张的需求与资金有限的矛盾,是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下,尽可能的满足扩张的需要,有效解决这个问题,将决定跨国集团公司的兴衰成败。跨国集团公司组织形式的突出特点是,地理上分散,人员分布规模化、经营单位集约化,法律实体多种多样,有分公司、合资企业、子公司、办事处等等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本,管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的,集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式,在满足扩张的需要基础上,使资金量处于可控的范围,以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展,不仅是跨国集团最根本的问题,也是财政各个跨国集团面临重大的挑战。
1.2 财务信息失真和对称
财务信息失真和信息不对称是跨国集团一个突出的财务管理问题。若可以有效解决这一问题已成为一个规避风险的关键因素。作为一个大型跨国集团,体制结构复杂,部门多,母公司和子公司、子公司或公司内各部门之间的管理往往忽略了一个整体利益,片面追求本单位、部门自己的局部利益。不愿意提供及时和准确财务信息,缺乏有效的沟通,从而造成信息严重不对称。这就进一步造成了集团高层次的决策者不能得到及时、准确和完整的财务资料,决策的准确性、及时性都受到了直接影响,甚至做出错误的决定。
1.3 资金的使用不合理,造成失控和循环不良
由于正常业务需要,跨国集团公司的各个子公司都要建立各自的会计机构,并开设有银行账户,也就形成了一定的闲置资金占用。这些资金大多来源于企业集团的贷款,贷款到期必须收回时,却难以在子公司资金流中返回。这样不仅使有限的资金更加分散、沉淀和闲置,而且还导致总部的收入来源枯竭,现金流周转缓慢,利用率低。目前,相当数量的跨国集团公司尚没有达到生产和重大投资等其他问题的管理决策的科学化、民主化,不能形成有效的决策约束机制,资金流动缺乏有效的控制和监督,甚至很多资金存在体外循环现象,在财务管理方面产生的严重失控。
1.4 采购失控问题严重
由于买方市场的增长和跨国集团公司生产规模的不断扩大,购买和采购物资的品种越来越多,各分子公司采购行为必然存在不同类型的不同地理环境的企业,并承担不同的购买价格。特别是不能实施集中采购管理模式,使企业集团在采购方面的问题完全暴露无遗。采购的主渠道分散,购买行为是不统一,购买价格混乱现象和分散更常见。这些原因不仅使采购成本过高,资金流失现象严重,整体经济效益衰退,而且也影响到利益分配的合理性,限制了企业发展和进步的步伐。
2 跨国集团公司财务管理问题解决对策
为了解决上述实际问题和不足,以进一步促进和改善集团的财务管理制度,我认为主要做好下面几项工作:
2.1 强化对资金筹措的力度
在集团内部,集中集团内部和成员内部的资金资源,全盘考量主要项目的财务安排。并可以利用财务公司对现有资金的调配效用。在对外借款方面,不但可以利用以往的融资方式进行资金的筹措,还可以考虑使用发行股票、短期融资债券这些方法来筹资。产业基金与合资合作、社会资金的利用也是一个渠道,多种渠道与方式来满足集团公司增长的资金需要。对于海外项目所需资金作为重点中的重点,统一规划并利用国内和国际的渠道以及签约银行的平台来做到高速、低成本的融资目的。
2.2 拓展资本运营能力
要健全管理制度,完善股权管理和对外投资管理办法,健全出资人制度和资本预算、基础管理等配套制度,实现股权管理制度化。要规范公司治理,推进集团公司和企业所投资公司董事会建设,改善董事会结构,健全沟通和运作机制,实现公司治理规范化。注重行权到位,以完善专职董(监)事制度为主,规范行权履职程序,促进出资人行权到位不越位。
2.3 全面建立内部控制体系
要进一步加强内控管理,在全集团建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,规范各项经营管理工作,强化集团公司风险防范能力。对现有管理制度和业务流程进行全面梳理,促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化,建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系,增强企业抵御风险的能力。
2.4 加强纳税筹划工作
从集团公司整体利益最大化出发,按照集团公司整体组织架构、财务管理体制,统一筹划纳税方案,组织协调集团成员企业之间国内外税收筹划工作,规避纳税风险,降低税费支出。各企业在税收管理工作中,要切实实现从事后协调补救向事前筹划、事中控制的转变。
参考文献
[关键词]物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策
一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题
上世纪80年代,随着改革开放的潮流,物业管理行业正式被引入国内,当时,其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理,并结合我国情况,总结出了适合我国当时实际的“收支平衡,略有节余”、“取之于民,用之于民”、“一业为主,多种经营”等财务管理的基本指导方针,进入90年代,深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出“保本微利”、“量出为入”、“独立核算”和“保证佣金”、“多退少补”等既保证业主利益,也保证企业利益,同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今,我国的物业管理行业已发展约30年,随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流,业主的服务要求越来越高,相反,物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后,笔者将其归纳如下:
1、 物业管理行业管理者理财观念相对落后
如今,随着物业服务需求的进一步扩大,物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业管理企业经营者应树立现财观和成本核算观。
2、 物业管理行业内部财务控制相对落后
当前,我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题,其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、 物业管理行业内部资金管理的力度不够
主要包括物业管理的启动资金,即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道,如银行借款资金,由于物业管理企业几乎都是中小企业,其注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少,缺乏信用保证,所以难以取得银行贷款。
4、 物业管理行业内部财务报表过于笼统
各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。
二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念
众所周知,物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理,在资金运行过程中,包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,必须遵循有关规定。只有规范了财务行为,加强了财务管理和经济核算,物业管理行业财务管理才会更加完善。首先,物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益,扩大收入来源,使物业不断保值增值,这就需要物业管理企业加大经营力度,建立多元化经营,仅此而言,便是增添了财务管理的工作量,这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型,只有如此,才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定,其管理模型内容是:对资金筹集运用的管理,固定资产和出租房产租金的管理,租金收支管理,商品房资金的管理,物业有偿服务管理费的管理,流动资金和专用资金的管理,资金分配的管理,财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是:
1、筹集、管理资金
主要是保证物业经营的需要,加快资金周转,不断提高资金运用的效能,尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收入、物业有偿服务管理费收入,要大力组织租金收入,加强有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受,提高回收率。另外,在资金使用上,对各项支出要妥善安排,严格控制,注意节约,防止浪费。充分发挥资金的效果。
2、经济核算
本文通过财务活动加强经济核算,改善经营管理,降低修缮、维修、养护成本,降低消耗,增加积累,提高投资效益和经济效益的最好方法之一。
3、多元经营
积极组织资金,开辟物业经营新市场,所谓“一业为主,多元经营”,只有不断寻求物业经营的新生长点,不断拓展物业经营的新领域,形成新优势才能使得企业走的更远。
4、财务监督
物业管理公司的经营、管理、服务,必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划,对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督,使资金的筹集合理合法,资金运用的效果不断提高,确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。
总而言之,物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理,应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。此外,重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。
三、战略财务管理措施
财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性,按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方面做出新的尝试,从战略财务管理的角度提出以下建议:
1、货币资金集中管理
货币资金是企业的血液,任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决,如果一个企业没有资金或者是资金不足,再好的计划、项目,都是空想,再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此,物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义,而建立健全的管理体制,对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以,物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户,减少资金沉淀,确保经营的正常进行,另一方面,加强对经营单位资金使用的计划管理,利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划,节约资金利息支出。
2、统一财务会计制度
一般说来,财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,会计是运用凭证、帐簿和专门报表,采用以货币为主要计算单位的各种计量方法,收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以,物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上,再进行企业内部一系列会计制度的建立,只有严格遵守会计制度,才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提。只有如此,各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面,执行集团统一制定的管理制度,及时、准确地填报内外部会计报表。
3、统一财务机构的设置和财会人员的管理
主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派,其工资奖金由集团考核发放,分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机,从严定岗,以岗定人,务必对全公司财会人员进行培训、调整,使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。
4、统一税务管理
一个企业由总部负责协调与税务部门的关系,对各分公司所得税、流转税进行统一管理,对增值税发票要做到统一发放、统一管理,经常检查,随时监督,以免出现差错。
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