时间：2023-09-14 17:39:04
导语：在加强成本控制管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】 建设工程 成本控制 有效措施
1. 工程成本控制是项目管理的要求
工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 .由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。
2. 正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。
3. 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 .
3.1 投标阶段的成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。
3.2 施工准备阶段的成本控制
工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。
3.3 施工过程中的成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。
3.4 竣工验收阶段的成本控制竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。
4. 如何提高工程项目成本控制水平
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。
结束语
关键词：路桥企业；施工项目；成本控制
我国经济体制改革进一步深化，路桥施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的路桥产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。
一、施工项目管理
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，路桥施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件，企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。路桥施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
二、路桥施工企业工程项目内部成本控制存在的主要问题及原因分析
1 内部成本控制观念陈旧
由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部成本控制存在很多缺陷，许多企业对内部成本控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部成本控制就是俗称的内部监督，认识与现代企业的要求显得格格不入。
2 责、权、利失衡
由于长期以来受到计划经济的束缚，路桥施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权、利失衡，责、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。
3 “管”则死，“放”则乱
权力过度回收企业层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是目前施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。
三、改进路桥施工企业内部成本控制的综合措施
1 设立企业内部银行
在路桥企业内设置内部银行，有利于融通资金。在企业内部，各单位可以把暂时多余的资金放入内部银行，银行内部引入信贷机制，实行资金的有偿使用，运用利息杠杆进行调节，可以减少对外贷款，节省了对外贷款银行利息同时也改变了过去资金使用苦乐不均的现象，使企业整体的资金流动更顺畅，从而促使各下属单位精打细算，提高资金使用效率。在企业内设置内部银行，有利于内部结算。对企业内部的材料、机械、人工以及各种费用的发生、支出，都用统一的内部结算价格和内部支付手段，及时准确地进行核算。一方面，改善了以前各单位多头开户，结算时间长的局面，减少了在途资金的使用另一方面，内部统一结算纪律，改变了原来各单位之间相互拖欠的问题，模拟外部商品的市场交换和结算，体现了公平和竞争的原则。
2 实行会计委派制
路桥施工企业外设项目经理部的会计人员由各项目经理部自定，受项目经理部和企业财务机构双重领导，出现了一部分会计人员和项目经理联合违纪或者财务人员受制于项目经理无法发挥其应有制约作用的不合规现象项目经理挪用工程款项，违反财经纪律乱发奖金和实物，违反规定开支报销，设立“小金库”，大量占有资金，减缓了资金流动，影响了企业整体效益。实行会计委派制，企业总部对各项目的会计人员直接进行统一管理，其人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。因此，在路桥施工企业实行会计委派制有着重要的意义。
3 对项目经理实行有效的激励
项目经理是公路施工的一个重要环节，要实现施工成本费用的最小化，就要实行一定的激励政策，使其尽心为企业整体利益而努力。基于委托人与人目标的差异性，施工企业可以用各种激励机制使项目经理在追求自身利益的同时最大化地实现企业价值。首先可以采用物质激励，其次是控制权激励，第三是精神激励。现实生活中的人除了是一个经济人，还是一个社会人，他不仅仅追求物质上的利益，还致力于精神上的满足，职业声誉、社会荣誉、公众的认可和尊重都可以作为激励因素连予以考虑。对项目经理的经营业绩不能公平合理地进行评价是挫伤其为企业谋利益积极性的一个重要因素。对其业绩，不能简单地与以往年度相比，应综合考虑同层次其他项目经理的业绩、行业景气度、所评价项目的特殊性等因素，使项目经理的劳动成果能被公正地予以评价。另外，对未来不确定风险所带来的收益或损失，也应在企业与各项目部之间约定一个规范的责任机制，使双方各自承担与其相适应的风险，避免不确定事项出现后双方互相推卸责任现象的发生。
4 进一步提高财务人员的素质
路桥施工企业要制定长期培训规划，把财务人员的培训工作纳入今后一个时期的工作重点。通过多种渠道的培训，使财务人员成为既精通财务管理，又懂得施工生产管理的复合型人才。财务人员除了做好日常的会计核算和报表工作外，应更加重视为企业的生产管理出谋划策，积极参与各项预算决策活动，探求降低施工成本费用的新方法、新思路。
四、路桥企业工程项目成本控制策略
1 管理改进策略
(1)加强企业成本管理意识，把成本管理贯穿于施工项目的各个环节
从市场客观实际和工程建设各环节出发，按照量本利分析法和倒推法制订成本计划。从承揽、施工、降耗、节支、增效等多方面加强成本控制，把成本核算贯穿于项目经营和工程施工全过程。建立完善干前测算，干中核算，干后结算的成本控制体系，争取少投人多产出高回报。
(2)材料管理策略
在材料管理过程中，要净化采购渠道，堵塞物资采购、保管、使用中的漏洞，从源头上搞好成本控制。在材料计划环节，按分部工程中的分项工程为单位，根据施工方案与现行的公路预算定额或施工定额计算材料用量，编制材料计划，并及时与技术部门沟通，保证材料计划与实际用量间的偏差降到最小，以最大限度降低浪费。在材料采购环节，广泛搜集供货信息，编制材料价格动态报价表，根据市场价格变动情况随时调整报价表。在材料使用环节，建立限额领料制度，严格管理材料的使用状况，降低材料成本。
(3)提高设备利用率，降低施工机械成本
设备应重点考核，合理使用，提高利用率，比如像推土机、铲车等机械，在保证生产需要的前提下，应优先选用型号小以降低台班单价，不使用时及时退场。同时，临时设施费用也应精打细算，既要达到文明工地的标准，以保证企业外部形象，又要防止奢侈、浪费，减少不必要开支。
(4)人员管理策略
路桥施工，多远离城镇，面向农村，与之打交道的经常是成千上万的农民，纠纷不断，阻工停工时有发生，给施工企业造成较大的经济损失，因此施工企业要有专门人员负责处理路地关系的相关问题。另一方面企业应设一名既懂施工预算又有施工经验且责任心强的管理人员负责人工费结算工作。按预算收入将工程人工费进行分解，列出工序预算，以便日常控制，结合预测、预控，成本降低计划进行人工费结算，最大限度压缩预算外用工。
2 施工方案监督策略
施工方案的制定与选择、材料计划用量的准确度以及对计划调整的及时性都将直接影响到项目成本的高低。技术人员一定要有成本意识，在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面的因素，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目的。在施工中严格按照施工计划要求施工，合理组织生产，减少或避免窝工和返工，对特殊工种，特殊部位可采用灵活多样的结算方式，但必须经过收支测算，保证包干以后有盈余。项目经理部要设定专人负责施工方案的监督工作，定期召开成本分析会，将成本计划值与实际值进行比较。当实际值偏离计划值时，要分析产生偏离的原因，采取适当的纠正措施，使下一阶段的成本控制在目标范围内。
关键词：园林建设；施工管理；成本控制；方法对策
1园林施工管理及成本控制概述
1.1园林施工管理内容及特点
园林施工主要涉及到土方工程、园林排水工程、水景工程、绿化照明工程及铺装工程等内容，其管理涉及到财务收支、预算管理、成本管理、人员控制、施工安全管理等方面。园林施工管理所涉及的工程资金量较大、工期较长、工程参与人数较多，其施工管理过程是一系列具有极强综合性的管理内容[1]。园林绿化施工管理的特点除了体现在其综合性上，还体现在其生命力、重要性和复杂性上。园林施工不同于其他类型的土木工程，施工管理除了需要对前中后期施工过程负责外，还应该考虑到施工结束后的长期养护和时间推移对工程效果产生的影响。这些因素都导致园林施工管理比其他类型工程更具复杂性，需要在前期准备，尤其是成本预算与控制方面进行科学管理。
1.2成本控制对园林施工管理的重要性
由于园林施工的时间较长、施工人数和工程投入都比较大，尤其还涉及到自然环境、水土问题等对工程质量的影响。所以在园林施工管理中，重点强化成本控制十分必要。首先，良好的成本控制可以通过工程实施阶段全过程的成本控制来监督工程进度，避免工期拖延等问题发生。其次，加强园林施工管理中的成本控制，可以有效降低财政支出安全问题，避免施工中不必要的资源浪费。另外，还能通过成本预算、风险控制等有效手段，提升园林施工企业的市场竞争力，为企业的长久稳定发展提供更好的管理基础和经济基础。所以强化园林施工管理中的成本控制，具有重要的现实意义。园林施工管理过程中，企业应该深化对施工成本控制的重视，才能有效提升园林施工企业的发展活力。
2园林施工管理与成本控制现状
虽然强化施工管理水平和施工成本控制能力，已经成为企业在园林施工管理中的共识，但是当前绿化管理部门在进行园林施工管理和施工成本控制中仍然存在一些问题，具体表现在以下方面。
2.1施工管理与成本控制机制不健全
首先，很多园林施工单位在进行施工中缺少健全的施工管理制度和成本控制管理机制。从全国角度来看，我国园林施工的管理制度尚未形成统一标准。施工管理中对材料采购、供应商审批、施工人员聘用、经费管理、施工费用支出等方面都缺乏标准化的流程[2]。很多施工单位在施工管理中采取因地制宜的管理办法，这就导致在成本管理、质量控制和相应管理要求上存在混乱情况，在园林施工成本控制上面临很大的困难。成本控制中难以依据固定行业标准和规范进行采购、施工、施工人员聘用等的审批和核算。这种缺乏健全管理机制的成本控制和施工管理现状，正给园林施工工作带来巨大的管理风险。构建科学、系统、统一的园林施工管理及成本控制制度，已经成为园林施工企业需要解决的重点。
2.2成本管理预算能力有待完善
成本预算管理是园林施工成本控制中的重要内容。但是当前园林施工管理中，很多企业管理层人员，乃至政府绿化相关部门，都将成本控制中的成本预算单纯的认为是财务部门的问题，而忽视了成本预算实施的全面性特征。在园林施工管理中，没有让技术部门、业务部门、人力资源等相关部门和财务部共同商议制定成本预算方案[3]。这就导致在园林施工成本预算制定时，准确性较差，在后期工程施工过程中对成本预算的执行力不足。成本预算成为纸上谈兵，难以对成本控制的实施发挥有效作用。由于园林施工过程中涉及到植被、绿化木苗采购和培育等问题，具有一定的风险性，需要技术部门进行把关。所以健全成本管理预算的覆盖面，是园林施工管理中需要尽快解决的问题。
2.3成本控制管理信息化程度不高
当前很多园林施工工程在进行施工管理和成本控制中，仍然沿用传统的人工会计核算方式，即使有些企业引进了信息化管理平台，但是却未能将信息化管理技术与成本控制相结合，尤其是很多园林施工项目中的财务管理人员信息化管理能力不足，尚未完全接受和习惯使用信息化数据录入和核算方式。这就导致当前园林施工项目中会计核算效率较低、核算准确度不足、成本控制存在漏洞和失误。尤其部分园林施工企业所承包工程项目较大，涉及的人员和资金也很庞大，但是因为其信息化成本控制与施工管理能力不足，导致施工中各个部门和项目各部分之间难以实现有效信息沟通。造成重复采购、工期拖延、成本支出与成本预算差距过大问题时有发生。加强信息化建设，善用信息化技术提升成本管理中会计核算效率和准确率，是提升园林施工管理中成本控制水平的重点。尤其是财务管理人员，更应该在信息化成本管理操作和信息化数据的有效利用上进行学习和研究。
2.4财务监管机制有待完善
在园林施工管理和成本控制中，有效的管理执行力才是关键。但是部分园林施工企业虽然有较为健全的成本控制与施工管理制度，但是却缺少明确的权责划分。而且在执行情况监督方面也存在严重缺失。内部控制管理中未设置相应的财务监督管理机制，这就导致成本控制中敷衍行为、徇私舞弊、贪污情况时有发生，严重损害了园林施工项目的利益，成本资源被浪费，施工进度受到拖延，严重时还可能诱发园林工程事故[4]。所以，在进行园林施工管理和成本控制中，需要改革财务监管，强化成本控制中的监管效果，构建专门的施工及财务管理监管部门，是提升园林施工管理和成本控制能力的有效方式，需要园林施工单位进行积极探索。
2.5风险控制能力需要强化
在园林施工管理与成本控制中，很多施工企业缺乏风险控制意识，没有认识到园林施工各个环节的潜在危机，在工程投标、施工准备、工程实施和工程验收阶段的风险控制能力、风险预警机制建立及风险预警解决办法都存在缺失。例如，部分园林施工企业的财务部门在成本管理中缺乏合同观念，对工程合同中质量、工期、合作双方权责、材料要求等内容存在模糊理解，这就导致在成本控制中易发生材料采购、工程设计实施等方面与合同不符，会造成后期的返工及成本浪费。另外，由于园林施工与气候、水土、施工环境的关系都比较大，这些因素的不确定性都会导致施工存在经济风险[5]。但是很多园林施工企业在财务成本控制中并未充分考虑这些外在因素造成的成本风险，缺乏成本管理风险预警体系和预警解决方案的思考。这导致一旦遇到由于自然因素导致的工程问题，园林施工方难以快速调整施工方案，减少成本损失。所以，构建完善的成本控制风险防范机制，是园林施工财务管理中需要强化的重要内容。
3园林施工管理优化对策研究
3.1构建完善的施工与成本控制管理机制
应该构建完善的园林施工管理与成本控制体系。在完善管理体系时应该注意以下几个关键。第一，成本控制体系的构建应该具有全面性，避免资源浪费，成本控制应该贯穿于园林施工管理的各个环节，对园林施工的前中后期均进行严格成本控制。第二，成本控制与管理机制的构建和已有施工管理及成本控制内容出现冲突，要科学系统的进行施工管理机制的建设。在成本控制中，要进行精细化管理。例如在园林施工材料选择上，不但要注意材料实用性，也要关注其性价比方面的差异。在施工人员聘用和工作安排上，要最大程度合理安排施工人员的工作配合内容，进行明确的权责划分，让施工效率最大化。第三，成本控制与施工管理机制，应该由园林工程项目的中高层领导共同制定，通过群策群议的讨论，让成本控制与施工管理更具可执行性和合理性。完善的施工与成本控制，就是在制度规范的情况下，寻求园林工程建设的利益最大化，实现有效成本压缩，减少不必要的资源浪费。
3.2增强施工准备中的成本管理预算能力
在增强园林施工管理与成本控制预算管理中，应该注意成本预算制定的科学性和全面性。首先，成本预算的制定应该依据园林施工工程合同，明确施工方案、建筑工艺及材料选择、施工工期等要求。根据合同要求内容进行成本预算规划，避免施工验收时由于与合同要求不符而产生返工现象，影响成本投入。其次，在成本预算制定时，财务管理部门应该与技术部、工程部门进行充分沟通，对市场中园林建筑施工材料市场价格、园林植被选择合理性、水土气候等自然因素对园林木苗成活率影响等细节问题进行充分沟通[6]。制定成本预算的合理浮动空间。并且在成本预算执行中严格遵循预算阈值进行成本支出。避免前期预算制定所参考数据信息不够全面而导致后期成本预算执行困难。例如，在园林施工预算管理过程中，投标阶段的预算管理就十分重要，涉及到后期施工的执行问题，就需要项目经理在投标阶段就跟随现场勘测、投标图纸及设计的会审研究，并且根据施工方案对可能出现的建筑垃圾运输、施工围挡等细节投入都进行精细化计算和管理，制定全面完善的投标及后期执行预算策略，才能有效控制施工管理。另外，在成本预算管理中，还可以采取“以收定支”的管理办法，成本预算控制严格限定在施工图纸要求范围内。在施工人员的筛选上，也可以在某些岗位上聘用具有多项工作技能、能够胜任施工兼岗的人员。这样能够有效减少工作人员培训和人工成本，能够有效减少成本预算支出。增强预算管理能力，是提升园林施工中成本控制管理的有效办法。
3.3加强园林施工与成本管理信息化建设
在信息时代，信息化管理已经逐渐普及，在园林施工管理与成本控制中，也应该大力建设信息化管理平台，尤其在财务管理方面，更应该加强信息化平台的深度与广度。第一，需要注意信息化平台的完整性，让财务部门、技术部门、业务部门等施工全过程涉及的有关部门均加入信息化平台管理与建设中，形成贯穿施工全部门、全过程的信息化管理网络，实现信息化数据、资源与信息等内容的内部共享。让施工中各个方面能够更便捷的利用施工中的数据信息，进行自己部门的工作统筹安排，并实现信息的高效互动，促进施工过程中出现问题的迅速调整。第二，应该注意信息化财务管理与审批流程的确立。在园林施工全过程中，对成本费用的申请、审批、支出、调用等情况，都可以通过信息化管理系统来完成。这样能够保证成本控制的公平、公正与透明化管理，能够有效提升施工成本管理的规范性，同时能够实现施工中资源的合理调用与分配。第三，注意对财务部门的信息化平台应用进行重点培训。让财务人员在信息化成本管理操作中提升专业技能，通过信息化平台的便捷性和财务管理软件系统的精确性提升会计成本核算的准确度，减少会计核算失误造成的成本浪费问题。以惠州大亚湾某房地产园林项目为例，该企业以往在园林施工成本控制与管理中，经常出现由于苗木采购品种不合适、价格市场调研不足、植被与建设环境及工程匹配不足造成的成本浪费问题，吸取以往经验，在进行新项目前，企业加大了信息化平台管理建设力度，并且与第三方管理机构合作，利用信息化平台中所录入的往期工程数据及第三方机构提供的行业园林施工材料、植被选择的信息，利用信息化平台的大数据分析及筛选，选择了价格最优，且适合该工程项目的乔木进行种植，提高了成活率，有效压缩了成本。这种信息与技术支持下的成本预算制定和第三方机构利用专业成本分析、信息化财务数据管理应用方式，提高了成本控制各个环节的合理性[7]。这样信息化成本控制手段的实施，使该企业园林施工减少了资源浪费，有效提升了该企业的成本控制能力。
3.4构建全面的园林施工成本监管机制
园林施工管理及成本控制的执行情况，是保证园林施工成本控制水平和减少成本浪费的关键。在这一问题的解决上，首先园林工程项目承包企业应该针对园林工程项目组建内部成本监督管理机构，由于园林施工对技术性要求比较强，所以为保证成本浪费减少，在监督管理机构中，应该包含具有园林技术、财务管理专业能力的专业人员，并且成本控制监督管理机构应该独立于其他部门，保证成本控制监督管理的公平、公正性。另外在成本监督管理中，应该注意对园林施工进行前中后期全方位的监督，保证从施工材料、引进木苗植被合理性等进行科学监管。并注意园林施工的后期维护问题，在成本控制监管中，注意控制工程后期维护费用在整体费用消耗中所占比例问题。
（德州大陆架石油工程技术有限公司，山东 德州 253005）
摘 要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。
关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理
中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。
一、引言
科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。
二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析
（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善
根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。
研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。
（二）成本费用管理与控制存在局限性
研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。
（三）人才成本费用管理控制存在的片面性
人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。
三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议
（一）加强物资采购管理成本控制与管理
研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。
其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。
（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系
研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。
其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。
四、结论
面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。
参考文献：
[1] 席丽君.制造业加强成本控制与管理研究.[J].经济导刊.2013（6）.
关键词：电力安装 企业 成本控制 管理
电力安装企业是我国电力行业发展中的重要机构，电力安装企业负责电厂、输变电等项目内容的建设，这些建设工作主要的内容，既涵盖了土建项目的内容，又包含一些具体的电力工程设备安装等方面的工作内容。而对于这些具体的工程建设的工作内容，基本上能够贯穿整个电力安装项目的整个过程，无论是项目工程的准备阶段，施工过程中，还是到最后的工程验收阶段，都需要电力工程企业的参与。从电力安装工程企业的具体发展情况来看，企业在工程项目的发展中每一个阶段的工作，都涉及到大量的成本核算，成本控制的工作内容。通过对我国一些电力安装企业的发展情况进行具体的研究，我发现这些企业在成本控制中还存在着一些问题。
一、当前在电力安装企业成本控制工作中存在的一些问题
（一）成本预算工作内容存在问题
在电力安装企业的发展中，对于成本的控制，需要从基本的预算工作着手。我国电力安装企业对于成本预算的控制还存在一定的不足。电力安装企业的成本控制，主要涉及到原材料成本，人力资源成本以及其他一些成本内容，企业在进行成本预算的控制过程中，对于成本的管理内容存在一定的不足，原材料的价格变动，人力资源成本费用的计算，在社会经济的发展过程中都是会变化的。企业在进行成本预算的过程中，对于成本预算的方式方法比较陈旧，成本预算不能很好地实现与时俱进，因此在这样的情况下，就不利于整体的成本预算工作的顺利进行，在一定程度上影响到企业成本控制管理工作的开展。
（二）企业的成本控制制度体系不健全
电力安装企业在社会的发展中也在不断进步，而且，如今的市场经济形势的变化，整体的市场竞争形势也在不断加剧，在这样的竞争形势下，企业要想提高自己的竞争力，保证企业的利润率，就需要有完善的成本控制工作体系。当前在一些电力安装企业中，企业的财务部门对企业成本控制制度体系建设不够重视，更多的把企业利润的提升点放到业务的拓展方面（去掉）。财务管理工作中，企业的成本控制关系者企业的全面发展。所以，从这个角度来讲，电力安装企业财务管理工作中，缺乏一个健全的成本控制体系，也是对成本控制工作造成不利影响的另一个重要因素。
（三）电力安装企业缺乏科学的成本考核机制
在电力安装企业的发展中，成本控制工作的发展还涉及到企业的成本绩效考核，成本绩效考核工作机制的发展对于电力安装企业成本控制工作具有重要意义。成本考核是通过这样一种考核的工作形式，对企业内部的会计成本核算工作进行的一种考核，从一定意义上讲，这种考核模式是对成本控制的一种外在的督促力量。作为电力安装企业，参与每一项工程的建设都会涉及到大量的成本管理和核算工作，对于成本考核的工作要求也会提高。但是，就目前我国电力安装企业的发展情况来看，企业的成本考核工作的还存在一些问题，成本控制工作责任落实不准确，缺乏完善的成本考核工作机制做控制，这些都是影响到成本控制工作水平的重要不利因素。
二、电力安装企业加强成本控制工作的意义
做好电力安装企业的成本控制，无论是对于企业自身还是对于我国整体的经济发展，都是具有重要意义的。当前我国电力安装企业的工程项目实施，受到市场经济环境的影响是非常大的。在这个过程中，为了更好地实现企业自身利润的增加，就要在项目的实施中做好成本控制。过去，电力安装企业的成本控制方法已经不能够很好地适应当前我国市场经济发展的要求，所以，做好企业的成本控制工作，是在现代市场经济发展条件下，企业适应经济发展形势的需求。
三、做好电力安装企业成本管理工作的对策
（一）强化企业的成本预算管理
预算是企业成本管理工作的重要组成部分，做好预算管理工作要从预算的编制，实施，差异分析等多方面来入手，在预算的编制过程中，强化预算要实施弹性预算和滚动预算的方式，这些预算管理方式能够弥补企业预算管理工作中的不足。同时，在企业预算编制中，还要强化对具体预算编制计划的调整，市场的发展存在很大的不稳定性，电力安装企业在发展中受市场变化的影响比较明显。所以，未来在企业的发展中，要注重强化对企业成本预算的管理，提升成本预算管理工作的整体水平。
（二）提升企业成本控制的人员配备水平
做好电力安装企业的成本控制工作，还要从具体的人员工作方面来入手，注重提升企业成本控制工作人员的能力水平。在财务管理工作层内部，要建立一个完善的责任控制体系，保障企业的成本控制，各个项目的成本控制工作都有所落实。除此之外，在企业的发展中，提升企业的成本控制工作，还要注重对企业财务工作人员的能力培训，提高他们对企业成本控制工作的重要性认识，改变工作方法，结合当前国际国内市场的具体经济发展形势，深入分析当前电力安装企业在成本控制工作中存在的问题，并且通过对新形势的研究，更好的实现企业成本控制工作水平的提升。
（三）建立全面的成本控制体系
电力安装企业的成本控制工作，需要建立完善的成本控制工作制度，成本控制不仅仅是企业财务工作部门的任务，同时，也是企业各个部门所要共同努力的工作内容。成本控制涉及到原材料的采购，人力资源成本，以及其他的各类费用。因此，为了更好的提升企业的成本控制工作水平，在企业的成本控制工作中，要实现全面的成本控制，提高每一个员工对企业成本控制工作的认识。在企业内部形成全面的、全员的成本控制系统。
参考文献：
关键词：房地产企业工程项目 成本控制 控制管理
随着房地产企业的高速崛起，市场竞争日益加剧，成本控制已日益成为房地产开发企业经营管理的关键工作，但目前我国房地产项目开发过程中普遍存在工程造价管理的各阶段相互脱节现象。建立完善的工程造价管理体系才是房地产开发企业有效降低整体工程造价，提高企业自身市场竞争力的关键工作。
一、工程项目成本超支的原因分析
在房地产项目成本控制的过程中，经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或是预计到最终将会出现成本超支，应该将该部分成本超支问题单独提出，作进一步的原因分析。成本超支主要有以下几方面原因：
1.成本计划数据不准确。估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，工程范围增加，设计的修改，功能和建筑质量标准的提高，工作量大幅度增加。在实际项目开发建设过程中，在项目的实际设计、可行性研究、设计计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成本上，造成成本超支。
2.实施管理中的问题。包括不适当的控制程序，费用控制存在问题，预算外开支，成本责任不明确，实施者对成本没有承担义务，没有节约成本的奖励措施；工人频繁流动，劳动效率低，施工组织混乱；采购了劣质材料，材料消耗增加，；周转资金占用量大，财务成本高；合同不利，在合同执行中存在缺陷等。
3.原材料价格和人工费用变动导致建筑成本改变。这还要看承包合同的形式，如果合同是固定总价形式，承包商承担建筑成本变化的后果，投资者基本上不受影响；如果合同是其它形式的承包合同，那么投资者就要受到来自建筑成本变动的影响。开发周期延长导致贷款利息费用上升，或者市场环境条件及政策环境改变，租售价格下降等。
4.利率变动。银行借款是房地产投资的重要资金来源，利率提升要提高借款成本，进而影响投资收益，在施工期，恶劣气候、建筑设计失误、未预料到的特殊地质条件等也会延长开发周期，提高资金使用成本。
二、各阶段房地产项目加强成本控制的具体措施
1.项目决策阶段
据有关资料统计,在项目的建设各阶段中,投资决策阶段影响项目投资的程度最高,可达到80-90%。投资决策过程,是一个由浅入深、不断深化的过程,依次分为若干工作阶段,不同阶段决策的深度不同,投资估算的精确度也不同,项目投资的控制结果也不同。从项目一开始就应加强审查、审计力度,对资金的使用实行全程动态跟踪,做好项目前期、中期和后期三环节控制,这是解决“三超”顽疾的有效方法。
2.设计阶段的成本控制
设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上。合理科学的设计，可在很大程度上降低工程造价。设计阶段对项目投资控制可从以下几方面入手：
（1）推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，避免因多方设计而导致的整体布局不一致，从而引起施工过程的变更，造成工期、投资的增加。
（2）开展限额设计，有效控制造价
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。要求设计人员熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。开发商应派专业工程造价管理人员跟踪工程设计全过程，与设计部门积极配合，及时答复设计过程中影响造价环节中的疑问。
（3）采用合同措施，有效控制造价
针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的问题，应在设计合同相关经济条款中注明，由于设计单位原因引起的工程变更而导致工程造价增加，如果设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取这样的经济约束是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面指标协调控制的一种举措。
3.施工阶段的成本控制
施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段，也是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制的管理，就是加强履约行为的管理。该阶段成本控制的主要工作主要包括：
（1）对施工单位施工组织设计和施工进度计划进行仔细地审核
在项目施工组织方面，存在着建设单位对各个施工方案缺乏协调，造成施工密度不均衡，出现施工干扰或窝工现象，这不仅对工程的质量造成影响，也降低了机械设备的利用率。这就要求建设单位在项目正式开工前，还要对其施工组织设计和施工进度计划进行仔细地审核，不仅考虑其自身施工方案的合理性，还要考虑各个施工单位之间的施工方案的前后顺序，避免冲突。从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制。
（2）抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，由于市场的竞争激烈，为了获得施工任务，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。低报价原则的采用，导致在施工过程中施工成本控制的被动性。对于索赔，也是更着重于在索赔发生后才考察其合理性，而缺乏事前采取措施主动控制索赔的发生。
（3）从技术措施上展开项目投资的有效控制
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，合理的选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
（4）从经济措施上展开项目投资的有效控制
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目的60%左右。对价格差异比较大或是使用比较多的材料，可以适当的采取甲方供材的方式，这可以在很大程度上降低工程造价。在市场调研的基础上，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，根据报价、质量、售后服务等情况择优选定。通过招标采购，不仅可以有效地降低成本，而且还能避免因“暗箱操作”而导致成本增加的现象。
4.竣工结算阶段
该阶段是成本控制工作的最后阶段，根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款，以政策为依据。作为业主方管理人员要做到事前把关，主动监控，在施工过程中应详细进行工程计量，严格复核工程付款账单，严格经费签证，做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为可能发生的索赔提供必要的依据。如果索赔一旦发生，应根据合同规定和有关条款同承包商一起本着友好协商的态度尽快解决，严格审核工程变更，推行四方现场签证制度，使损失降到最小。
5.项目销售阶段
这一阶段的成本控制主要是销售费用，销售费用支出的主要部分一般为房地产销售广告费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2-4%，费用数额大，对房地产开发商利润的高低有直接影响。控制销售费用的关键在于如何进行销售策划、广告费用支出控制。
[关键词] 绩效管理成本控制
一,引言
在医院传统的管理模式中,一直存在着控制成本难,物资管理不能及时到位,重财轻物、重购轻管等情况,科级成本控制不能得到真正的落实,成本核算不清楚,财务管理混乱不堪;全程监督医疗质量难以得到真正落实,同时缺乏实时的数据反馈和准确的定量定性分析,环节掌控薄弱,导致对质量的控制力度不够;成本核算不完全、不详实,成本归集不明了,经营状况不清楚,通常是重视毛收入、看轻成本控制,从而导致绩效考评不准确等问题的出现。因而,必须要坚持以科学发展观为指导思想,根据建设和谐社会、节约型医院的要求,实施医院的绩效管理。医院实行绩效管理必须是以医院建设发展实际为基础,将“成本、质量、绩效”有机的统一结合起来,保证质量是前提,成本控制是基础,提高绩效是最终目标,通过对相关数据的原始采集、科学分析以及查找原因,为医院管理提供相应的决策支持,行之有效的控制医院成本,提高医院的绩效管理工作水平。
二,医院成本控制的内容
狭义的医院成本控制是指在医院经济管理的活动中,使用以成本核算为主的办法,预先制定标准成本以及成本限额,再根据标准成本和成本限额进行开支成本和费用,用实际成本和成本限额比较,来衡量医院经济管理活动的成绩和效果,修正不利因素,最终达到降低成本、提高效率的目的。成本控制是绩效管理的重要基础,没有成本控制,就无法真正实施有效的绩效管理。
医院成本控制主要体现在以下几点:
(1)控制费用
从医院物资材料的准备计划、采买、运输等等方面开始,严格把关,控制费用的各项开支,严格审核各项申请手续,严格坚持医院开支标准。
(2)控制消耗
从采买、运输、仓库存储、物资保管、材料领取、废物回收、药物使用等等每一个环节入手,严格执行医院相关规定,严格控制消耗的定额,提高物资的利用率。
(3)控制经营管理
对于医院来说,控制经营管理,就是控制在患者的医疗、护理、康复各个工作中的任一环节的管理,同时牢牢抓住中心环节,有效提高医院的经营管理水平。
三,医院绩效管理的内容
医院的绩效管理是指对医院绩效实现过程中各要素的管理,它是建立在医院战略基础之上的一种管理工作。
绩效管理是通过对医院长期战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效管理的成绩应用于医院的日常管理工作当中,以引导和激励提高科主任的业绩实现不断改进并最终实现医院管理的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理,达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的,其最终结果是为了要实现医院绩效的持续发展,同时也促使科主任工作能力不断提升。
四,医院成本控制对于医院绩效管理的意义
(1)成本控制是提高医院绩效管理与医院核心竞争力的基础
成本控制是以医院的经济效益为最终目标,通过仔细的研究探讨医院的各类资源、成本、医疗护理质量、工作效率、价格以及环境等等因素之间的关系,配合医院的内部成本控制,提高医院绩效,尽可能的获得更多的利益。在医疗市场竞争中,竞争者的优势主要集中体现在价格与质量的竞争上,如果价格没有发生改变,则通过降低成本,有利于获取更多的利润;如果成本降低而不去追求增加利润,就可以通过降低价格让利于病人,建立良好的口碑,占据市场份额,进而获得更大的竞争优势,为医院的绩效管理打下坚实的基础。
(2)成本控制可以有效地促进医院优质、高效、低耗
也就是说,医院成本控制在相当程度上提高了医院的绩效管理。用绩效管理和成本控制理念制定医院医疗工作者的做事原则,将以病人为中心的人性化服务理念、总量成本控制、结构有机调整的绩效管理思想贯穿在成本管理的整体过程中,改变每一个工作人员的行为方式,提升医院医疗护理服务的质量,最终来提升病人就医的满意度。
(3)成本控制是实现医院绩效管理的重要条件
成本控制可以促进医院医务工作人员自觉地为实现降低医疗成本而主动的承担相关责任,能够促使各个科室实现技术经济责任制得到有效落实。
五,医院控制成本提高绩效管理的策略
(1)采取核心业绩指标考核办法对员工进行绩效评估考核
由于医疗护理服务行业的特殊性,医院绩效评估时常遇到的情况就是很难确定客观、量化的绩效评估指标。事实上,将所有的绩效指标进行量化是不现实的。核心绩效指标的设置一般有三个依据和来源:一是医院的整体经营目标,在确定医院核心业绩指标后,就需要立刻把目标分解到每个部门和各个岗位上,形成部门的核心业绩指标和员工的核心业绩指标。二是利用职务分析,确定过程目标,也就是在工作过程中必须具有能够量化的指标,将它设计成为个人的核心业绩指标,同时要求核心业绩指标必须非常具体、能够度量且可以进行实际操作,并附有具体的时限要求。
与此同时,还要以较为完善的管理工作流程和成本控制标准来进行有效的绩效评估。在确定了医院的管理目标之后,与此相配套找出各科室、各岗位的核心业绩指标,紧跟着涉及到的问题就是怎样客观、公正、持续地进行绩效考评。这就必须要求医院要建立健全一整套完备的绩效考评工作流程与考评方式以及考评标准来进行日常考评。
(2)完善医院和科室两个层面不同的绩效管理
实行分级和直接考评相结合,医院对一级部门、科室进行核心绩效指标考评,根据核心绩效指标考评形成对各部门、科室以及各负责人有效绩效管理。并以此作为绩效工资在一级分配中的基本依据。各部门、科室分别制定各部门的考评指标和实行准则,对部门内所有的岗位绩效进行有效考评,结果同样作为部门内绩效工资次级分配依据。
临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着极为重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任同时还是科室的学术带头人,很难投入大量的精力对科室内部的绩效管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此通常导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面都难以得到有效贯彻和执行。
(3)确保双向沟通
由各个科室的负责人对奖励办法进行实施并与科员及时沟通,充分考虑到员工对考核方式与结果的认可程度和可能引发的申诉,对其中的合理部分给予接纳,不能接纳时要及时进行疏通。让员工认可医院管理的价值取向,沟通应当贯穿于医院绩效管理的整个过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和各个科室主任进行沟通,取得各个科室主任的承诺和大力支持,在此基础上签订有一定时限的目标责任书,科室主任在制定本科室年度发展计划时,同样也要取得本科室员工的承诺和全力支持,不然,在绩效计划的实施全过程中,再好的绩效计划也不可能得到贯彻落实。
在绩效考核评估阶段,通过有效沟通对评估者平时的绩效情况进行回馈和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈的阶段,通过沟通和辅导,来提高医疗人员的专业知识与相关技能,促进医疗人员的成功和进步。因为医院绩效管理的最终目的不是为了批评和处罚,而是要通过平时投入大量的时间防患于未然,更加及时、更加有效地解决平时工作中所存在的问题。
(4)全成本核算牢固树立成本意识
医院经济管理工作的重点是医疗护理经费的收支管理工作,要想提高医院经济管理的水平,就必须加大对医疗收支的监督和管理的力度,将一切开支都算入各个科室的医疗成本里,包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利、奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费等等一系列费用。将各个科室的成本消耗与各个科室以及个人的利益直接挂钩,树立医疗成本意识,讲求投入与产出相一致,节约成本,控制成本,提高医院的绩效管理水平。
(5)后勤社会化
行政、后勤人员的资产和成本消耗,通常都要占医院总成本的很大部分,而且,现在很多医院仍然存在着核算基础较差的情况,行政、后勤的消耗通常难以用数量来衡量,医院也很难将行政、后勤的消耗成本分摊到每个临床科室,并且分摊方法的多样性同时又决定了成本核算的多样化。
建立健全优质、高效、低能耗的后勤服务保障系统,将职工食堂、保安、环境清洁、洗衣等等一系列后勤工作推向社会,后勤服务社会化改革在一定程度上能够大大减轻后勤的压力,有效限制后勤物资在使用过程中的铺张浪费问题。与此同时,也必须加强行政以及后勤人员成本的核算与控制能力。
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关键词：医院 成本控制 人力资源管理
现代医院管理理念要求医院在重视社会效益的同时，还必须关注自身的经济效益和运行效率。在医院的经营管理中，一方面，医疗人才是促进医院发展的重要资产；另一方面，人力资源的成本又影响着医院收支结余水平。因此，加强成本控制，优化医院人力资源管理，提高医院运行效率，进而保证医院以最小成本实现所要达到的目标具有重大现实意义。
一、医院人力资源成本的内涵及其构成
人力资源作为一种可以创造价值的资本，从获得到使用，以至最后失去使用价值，整个过程都会产生一定的成本，即人力资源成本。对医院而言，人力资源成本就是医院为实现自身组织目标，创造最佳经济、社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和（表1）。
表1 医院人力资源成本构成
名称 定义 明细项目
获得成本 医院在获得人力资源过程中发生的成本 招聘成本
选拔成本
录用成本
安置成本
使用成本 医院在使用人力资源过程中发生的费用 工资
津贴
奖金劳务费
社保
开发成本 医院在进行人力资源开发时支出的各项费用 岗前培训费
在职培训费
脱产培训费
保障成本 保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用 劳动事故保障
健康保障
退休养老保障
失业保障
离职成本 医院支付给离职职工的费用 离职费用
一次性生活补贴
二、人力资源成本控制的必要性和重要性
1.必要性分析。在我国，医院、特别是公立医院，作为非营利性医疗机构，服务社会公益事业的性质决定了它在运行中一方面要按照一定的“福利价格”向社会提供医疗服务，另一方面又要按照市场价格支付各种开支。于是，医疗价格与价值背离的现象就产生并长期存在了。随着近年来医药体制改革的不断深入，医药“分开核算，分别管理”、药品“顺加作价”、“药品零加价”，医院以药养医的状况，将发生重大改变，社会各界又普遍觉得看病难、看病贵。在激烈的市场竞争中，医院如何获得生存与发展的机会，是摆在现代医院面前的一个迫切需要解决的问题。医院要正常运转就只有两条路：要么开源，要么节流。开源就是增加收入，途径有二：一是市场化运作，二是政府补贴。市场化运作就不符合非赢利性组织的性质，而政府补贴常常表现为补偿不足。于是，摆在医院面前的就只剩下节流一条路可选。医院要想在市场竞争中取胜，借助于经济管理手段，提高医院的内部管理水平，降低医院的各类成本（包括医疗成本、管理成本和人力资源成本等等）就变得特别必要起来。
2.重要性阐释。长期以来，医院在成本控制中明显偏重于“物”与“财”的控制，而忽视了对于人力资源成本的控制。在新的社会形势下，抢占优质人力资源已经成为各行各业发展和进步的主要动力来源。但知识员工的整体薪资水平较高，以及由此带来的招聘、管理费用均呈上升趋势，造成人力资源成本升高，从而对医院的整体运营产生了较大影响。因此，在知识经济的当下，医院进行有效的人力资源成本控制就变得十分重要起来。有效的人力资源成本控制一方面可以降低成本、节约费用；另一方面可以增强医院的市场竞争力、扩大市场占有率，为医院的长期发展带来不可估量的效益。笔者以为，医院能否有效做好人力资源成本控制工作，对于医院能否健康、正常发展具有举足轻重的影响。
三、当前医院人力资源管理中存在的问题
前文，我们论证了医院进行人力资源成本控制的必要性和重要性，接下来，笔者将对当前我国医院人力资源管理中存在的一些问题展开分析，以期结合这些问题，对如何加强成本控制来优化医院人力资源管理给出政策建议。
1.人事管理制度问题。在我国，医院，特别是公立医院的人力资源管理还处于比较落后的状态，传统的人事管理制度仍居主导地位。作为典型的事业单位，编制问题一直是我国医院人事管理中的重要问题之一。僵化的编制制度制造了“铁饭碗”，让很多人不做事、不多做事也能拿到和做事、多做事的人一样多，甚至更多的报酬，特别是福利待遇、晋升上的差异，极大地打击着“合同工”的工作积极性。
2.评价机制问题。虽然医院实施按业绩贡献取酬的改革由来已久，但效果并不明显。大部分医院仍然沿用等级工资体系、工资结构和工资水平，薪酬分配很难起到激励作用。而且行政机关、事业单位工作人员的年度考核制度不能反映不同岗位不同人员的业绩贡献，评估系统形同虚设。评价机制的问题既有损员工积极性，也会因为制度不合理加重医院开支，浪费大量物资财物的同时影响工作效率。
3.职工素质问题。医生是医院的职工主体，医生的职业素质和道德素养对于医院经营影响较大。当前，我国医院所存在的医生素质问题主要表现为：一是部分医生专业素质不高，与时俱进程度较差；一是部分医生道德水平较低，收红包、乱开处方等现象严重。专业素质不高直接影响医院经营效率；而道德水平低下则影响社会对于医院的口碑评价，会间接影响医院的发展。另外，由于很多医院对于人力资源管理的忽视，人力资源管理者常常也表现出较低的专业素养。
四、加强成本控制，优化医院人力资源管理
1.强化人力资源成本管理意识，提高人力资源使用效率。医院管理者要提高成本管理意识，注重人力资源成本管理，并注重人力资源内在素质的培养和潜能的发挥，不断提高人力资源使用效率。管理者要树立效率和效能意识，注重投入与产出在人力资源上的效率表现，尽量实现低成本、高效率。通过合理的宣传，让整个医院建立起效率意识，避免低效。从人力资源获得成本到人力资源离职成本，对于人力资源成本支出中存在的问题及时予以反馈和纠偏，以实现对人力资源成本的有效监控，并辅以恰当、合理的解决办法，使人力资源成本管理不断规范化、科学化和高效化。
2.改进人事管理职能，加快体制、机制创新。传统的人力资源管理行政色彩过重，过分强调管理，占用管理人员过多的时间和精力，使得管理工作本身低效。为此，笔者以为，医院应该减少事务性的可有可无的工作，把管理重点放在战略人才的管理上，加快体制、机制创新。一是要建立公平、公正、公开的绩效考核制度；二是要做好人力资源的激励工作。绩效考核制度是对传统编制制度的改进。通过科学合理的绩效评价系统，注重岗位差异和人员层次，从经营目标出发，对员工有公正的评价机制。而激励工作则是对绩效考核的补充，有助于内部公平和外部竞争的局面形成。
3.做好员工职业生涯发展规划，营造良好人才发展环境。提高员工工作积极性最好的办法就是让员工对于自己的职业前景有一个清晰的认识。因此，医院应该做好员工职业规划工作，为员工提供弹性化的晋升途径，建立健全公平的晋升机制。医院必须为每一位员工提供不断挖潜的机会，给予员工长远发展的规划设计，以提高员工忠诚度。同时，要营造好人才发展环境。良好的人才发展环境对于员工工作积极性的提高是大有帮助的。医院需要尊重每一位员工，重视员工的意见和建议，营造家庭型人际关系氛围，帮助员工树立爱岗敬业、洁身自爱、无私奉献的精神。同时，良好人才环境也是高尚医德培养的关键所在。
参考文献
[1]满勇，姜滨.浅析医院人力资源成本控制[J].经济研究导刊，2009（14）
关键词：项目 施工 材料采购 经济效益 工程成本
“精细化”管理是把“精”的管理观念和“细”的运作方式有机结合的一个整体。精细化管理强调的是全面管理，全员管理，过程管理。项目的成本控制是贯穿在工程的整个过程之中，它是企业全面管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
我认为在项目管理中要遵循以下原则:
一、组织全员,建立机构,做好计划
所有项目管理人员，特别是项目经理、总工，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到其管理的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目管理控制体系。编制一套完整的成本计划,对以后的施工控制尤为重要。项目中标后，根据图纸及有关技术资料，结合施工现场，对项目的进度、方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标和措施，确定出科学先进、经济合理的施工方案。项目经理、总工、各部室负责人应以中标清单为依据，结合制定出的最优施工方案以及以往的工作经验，做出切合实际、有指导施工的项目成本计划。
二、加强合同管理，严格合同结算
合同管理是项目管理的核心，一个粗放式管理的项目，即使工程条件再好、标价再高，效益也难以保障。一个标价并不理想的项目，只要管理到位，通过精打细算，一样能够减少亏损甚至取得盈利。因此要做好合同管理工作。工队进场后，及时签订劳务合同，明确单价、工作内容、双方的权利和义务，对承包合同内容界面尽量详细，把主要材料使用数量上加以控制。
每月严格按合同内容对施工队进行按月结算。技术员要熟知各家施工队的合同内容，按合同单价项目开本月完成量的结算单，特别是要清楚各项工程单价所包含的工作内容，避免重新开项。减少工程杂工、杂项的开出，坚持当日开当日的工程用工单，当月结算当月的杂工量。对施工队严格做好减法，仔细审核，绝不放过任何可以扣除的杂项及项目，如：施工队材料调拨、罚款单、应分摊的水电费、技术方案优化后减少的工作量等。
三、严格材料、机械管理，降低施工成本
在工程施工过程中，材料消耗占到整个工程成本的65%左右，加强材料管理是降低施工成本、提高施工利润的最有效地方法。在材料采购方面，主要是对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，工程开工前，按照工程的实际需用量，制定详细、准确的采购计划，并实行动态管理。第二，材料采购采取公开采购，货比三家，择优低价采购。第三，收料人员在材料进场时，一定要仔细核对进场材料数量、质量是否与采购计划相一致。在施工过程中，机材部应根据工程部编制出的进度计划结合库存情况，科学合理地编制材料的采购计划，这样可以有效避免停工待料的现象发生。施工中严格控制材料的领用，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。在材料损耗控制方面，根据施工预算，做出材料分析，确定材料损耗比例，特别是钢材、混凝土。在与劳务施工队签订合同时，把材料损耗作为合同约定范围，若工程结束后，发现材料损耗超过规定，全部进行调拨。
根据工程需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能。合理安排施工段落，以提高机械的使用率。定期保养机械，提高机械的完好率，使机械修理保养与机务人员工资挂勾，提高机务人员对机械的维修、保养工作。目前我公司大部分施工机械是外租机械，对于具体的施工内容，应测算一下是项目部自己租赁后提供给施工队使用合算，还是补贴给施工队一部分租费，由其自行租借合算，然后选择对我们最有利的设备使用方案，在确保设备安全、施工安全的前提下，合理使用、配置设备，避免不必要的闲置与浪费，做到“风险费用”转移。
四、定期核算、分析项目成本情况
一个项目不仅要 “做”好，更要 “算”好。我们在项目管理的日常工作中，必须给予高度的重视。
各个项目应抽调工程、材料、机务、财务、行政方面的人员成立项目成本核算小组，每月及时对已完工程进行统计汇总，做好清查、结算及摊销。并组织相关人员开专题会研究、总结盈亏原因，制定纠偏措施，指导后续工作。
五、提高职工思想意识，真正落实成本管理全员参与
企业要想获得成功，其员工的主动性、责任感和忠诚都是至关重要的。增强全体人员的主人翁意识，施工现场严把关，杜绝返工现象。培育追求精品的意识和对工作精益求精的态度。学习罗文精神，对待工作没有任何推诿，以绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成“不可能的任务”
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