时间：2023-09-14 17:39:12
导语：在企业预算管理信息化的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
近年来，人们越来越重视对于企业管理的预算，因为它能实现企业的的战略、以及对企业的资源进行科学有效的配置，逐渐的成为了指导日常管理的一种有效的办法，对于企业的经营管理有着很重要的作用。然而，在实际的操作中存在着很多的问题，使得企业的预算管理难以达到预期的效果。因此，结合现代化的信息软件来对企业预算进行管理，有着很重要的意义。
2现在存在的问题
目前由于理念、知识的限制以及技术的影响，我国对于企业的预算管理还存在一些问题，有很多的企业存在着固定编制的问题，这就导致企业的一些预算不符合市场上的实际情况。这些问题主要表现在如下的这些问题上。
2.1收入和利润预算差距过大
目前对于企业的预算管理，存在着收入和利润的预算之间存在着过大的差距的问题，这会导致预算有时候难以实现其应有的价值。因为无论是对于投资中心、还是利润中心，对于他们的负责人的考核在很大程度上都是以实现企业的年度的计划而编制的预算。如果对于企业的预算和实际上的市场情况有着很大的差距，就会使得这些考核的成绩失去了其应有的约束作用，从而影响企业的收益。
2.2费用预算不随收入变化
对于费用的预算，应该要随着收入的变化而发生变化，然而目前的费用的预算往往没信息化软件对企业预算管理探讨文/孟克林1,2近年来信息技术得到了迅速的发展，这也随之应用到了企业预算管理之中。对于企业预算的管理，是一项实现企业战略、以及对企业的资源进行科学有效配置的方式，已经逐步的被很多大型、中型的企业所接受，成为了一个单独的管理体系，对于企业的效益的获得有着很大的作用。将信息化的技术应用于其中，能够获得传统的企业预算难以达到的良好的效果，越来越得到了人们的认可。本文主要对于信息化软件对企业预算管理的应用进行了介绍。摘要有达到这个要求，不随着收入而变化。这就会导致，当市场的实际情况比预算的好时，会使得一些例如物流费、市场费等变动的费用的预算成为了阻碍业务的进行的一个瓶颈因素。而当市场上的实际情况比预算差的时候，例如招待费等相应的费用增加，就会使得净利润受到影响，对于那些不重视制度的管理而着重的强调预算管理的企业显得更加的明显。
3预算软件解决问题办法
由于目前的企业预算管理存在着很多的问题，因此对于企业的预算管理的方式需要一定的创新。信息化迅速发展的今天，使用信息化软件来对企业进行预算管理，能够很好地解决现有的一些问题，如弹性预算存在的工作量问题，以及滚动预算的问题等。
3.1设置成本类型
可以使用信息化的软件对企业的成本以及费用进行相应的设置，可以把所有的成本设置成不同的类型：变动成本、固定不可控成本、固定可控成本。对于利润中心的成本进行这样的划分的依据为：将那些管理费用、以及财务费用划分到固定成本这一项；销售类的费用的划分要以销售费用和销售量之间偶没有一些比例关系为划分的依据，如果存在正比例关系的部门，则划分为变动成本，否则就是固定成本。对于营业的成本和生产成本的划分均按照成本的构成项目来划分，在按照其是否和生产量之间存在比例关系，将其划分为固定成本以及变动成本。而固定成本则需要按照利润的中心层级来确定其最后的可控和不可控。
3.2变动成本系数
对于投资中心和利润中心则应该通过逐渐的检查来确定各项的变动成本系数，然后通过投资中心的财务部门来把这些变动成本系数逐项的录入到预算软件中，并且进行固化，这个数据在一个季度之内是不会发生变化的，子啊下一个季度则由投资中心的财务部门和利润中心的财务部门进行逐项的检查，然后根据外部的市场坏境和内部的政策变化来进行相应的、适当的修正。
3.3固定成本录入
各个利润中心把固定成本，按照成本中心分为可控成本以及不可控成本，逐项的录入到预算软件中。通过之前的设置和录入，各个利润中心就能够通过预算软件，来按照对于业绩的自我评估以及投资中心做出的预算目标，来实时的生成各个不同的销售收入和销售区间的预算数据。当数据的汇总可以在整体上达到平衡了以后，就能够满足企业的预算编制了。
4预算软件执行办法
预算主要是为了执行，而执行的过程中如果存在一些问题就会导致审核的问题。针对这些问题，除了使用一些制度上的规定对其进行管理之外，还可以使用一些心喜欢的软件从技术方面对这些问题进行解决。而使用预算软件进行的解决办法如下。首先，把预算软件。办公自动化软件和ERP数据全部集成，预算的投资中心、利润中心和成本中心即办公自动化软件和ERP中的组织架构，预算的科目就是办公自动化软件和ERP中的组织架构的科目。预算软件经最终批准后的预算数据自动转到办公自动化的审核标准数据和ERP预算对比数据。然后，可以将预算过程中的固定成本的预算按照末级的明细科目以及归属的投资中心、林润中心以及成本中心，分层的转到办公自动化的软件中，在每一项业务发生时，由业务的执行人员通过办公的自动化软件来申请，然后就会在审批人审批时，系统能够自动显示预算结余金额，审批后即扣除金额，当申请金额超出预算时系统自动提醒和停止审批。而办公自动化软件可以根据滚动的季度业绩目标以及变动成本，按照系统设定的上下限比率生成的变动成本标准值，作为本期的审核依据。最后，ERP每月和每季自动生成预算与实际的对比值和分析数据，与外部环境相结合，提供给相应决策人作为决定每季度滚动调整预算的依据。
5结束语
关键词：会计 全面预算管理 信息化
随着市场竞争的不断加剧，企业的发展迫切要求全面提高管理水平和科学决策能力，全面预算管理工作的开展必须从单纯进行数据统计分析，转变到以预算编制、执行、处理、分析和维护为主的高效工作模式。对于企业来说，如果能够利用好自身的网络资源，利用好信息网络平台，实施一种适合企业经营模式的全面预算管理，将会大大减少预算工作的复杂性，更为有效地进行资源配置。
一、全面预算管理概述
（一）定义
财政部的《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企[2002]102）文件对预算的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
（二）预算管理目的
企业预算管理就是对从预算编制、审批到预算的执行、评价的整个过程的管理，一般应达到以下几个目的：（1）合理有效配置企业资源；（2）全面协调企业管理活动；（3）调动企业全员积极性；（4）实现自我控制和他人控制相结合。
预算目标是企业发展战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在确定预算目标时，应综合考虑发展战略、企业特定的内外部经济环境、国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况、行业统计数据等相关因素。全面预算管理重点在于通过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，把运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，符合整体战略部署，从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。
二、会计信息化环境下全面预算管理的实现途径
（一）管理基本流程
预算管理是一个过程，它包括预算的编制与调整、预算的实施、预算的评价几个环节。
1.预算的编制。预算编制是前瞻性的，属于事前的管理，是实现企业全面预算管理的第一步，也是预算管理的难点。企业首先根据具体的业务计划，使用合理的预算方法，按照一定的预算标准，编制出某期间或年度的预算。企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由企业预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。同时，应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。
2.预算的执行。预算的执行是实际活动的监控，属于事中的管理。企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将企业预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的企业预算执行责任体系。
3.预算的调整。企业正式下达执行的企业预算，一般不予调整。企业预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使企业预算的编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差的，可以调整企业预算。调整后要由预算委员会审核，并提交董事会或经理办公会审议批准。
4.预算的评价。由企业预算委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差，属于事后的管理。在企业预算执行分析过程中，企业财务管理部门及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用不同的方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
（二）与其他业务之间的关系
由于预算数据本身不直接作为日常核算的数据，所以预算管理业务是相对较为独立的部分。
1.与财务处理的关系：编制预算需要参考的数据主要来源于总账；预算执行中实际运行信息也主要由总账提供，需要从总账中直接取数，然后进行预算分析。预算数据可以从预算系统写入总账，在总账中实现一些对实际业务的事后预算控制。
2.与项目管理的关系：项目管理系统中项目概算的数据，可以直接从预算管理系统编制的全面预算中涉及项目的部分导入，从而实现全面预算管理与专项预算管理一体化。
3.与生产计划的关系：在全面预算中，主营业务收入预算、生产预算、产品明细预算、材料明细预算、材料采购预算。
4.与其他系统的关系：预算系统通过取数公式，可以将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析。
三、会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析
预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。
从预算管理系统的目标出发，预算管理系统应主要包括下图所示的功能模块。
（一）系统初始设置
系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。
（二）预算方案管理
预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。
（三）预算编制
预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。
（四）预算调整
预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。
（五）预算控制
企业制定预算的目的是指导生产经营活动，使之有序、受控，具体反映在预算管理系统中，表现为：打通预算与总账业务的关系，使预算数据可以通过某种流程实现对总账业务在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。
（六）账表输出
预算编制完成之后生成的预算数据都可以以报表的形式查询和输出。这些表详尽地反映各种预算的具体情况。
（七）绩效分析
绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。
四、我国全面预算管理中存在的问题
1.在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，未对预算进行及时反馈和修改。
2.在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状有机地联系在一起。
3.预算管理信息化观念落后。一些企业购买了先进的电子设备、建立了企业的内部网络，但在管理信息化方面的投入却非常少。而部分企业虽建立了一定的管理信息系统，但只侧重会计核算等环节，只是部分业务实现了信息化，对于快速发展的整个企业而言，预算管理信息化观念显然是落后的。
4.预算管理信息化程度低。目前，预算管理信息化已成为制约大企业预算管理功能发挥的瓶颈，其下属企业的信息反馈速度更慢、更晚，谈不上预算管理的事中控制。另外，企业信息孤岛大量地存在，没有形成网络优势。
5.预算控制手段上不够先进，预算有关信息不能及时反馈，不能做到实时控制，授权也不够充分，没有建立起高效、快速的预算信息反馈系统。
总体来说，会计信息化环境下的一些企业由于内部许多信息资源不能很好共享，信息孤岛大量的存在和预算的手工处理，影响了工作效率和管理效果，这些问题需用更先进的管理手段和技术加以解决。
五、对问题解决建议的探讨
1.全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共存，使各业务流程平滑连接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。
2.在网络平台的基础上，建立相应的预算考核制度，使得企业预算的编制与执行相结合，重编制、轻执行。预算成为企业的“硬约束”，使预算发挥其应有的权威性和严肃性。而因为网络的应用，可以将预算及执行情况分解到某个预算部门、某个预算人员，实现“权责到个人”，这样，可以将企业的预算执行情况与个人绩效紧密地联系起来，充分发挥预算管理的作用，真正意义上实现全面预算管理。建立一个健全的考核体系，即形成全过程的“预算执行检查考核改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。
3.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。
4.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。
5.全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。
6.全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非以价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
六、总结
作为一种基于战略和有效控制的管理手段，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过战略目标体系紧密相连、协调一致，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。在企业战略目标的指引下，通过制定业务计划、预算编制、执行、控制及绩效考核等一系列活动，辅以交互式的有效沟通、市场预测、成本标杆库的构建等手段，全面提高企业的管理水平，经营效率，以更优的发展质量，更有效的资源配置，最终实现企业的战略目标。
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[关键词] 企业战略 全面预算 信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。
三、预算管理实施的思考
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用
传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献
关键词：会计电算化；企业信息；管理
1会计电算化与企业信息管理的关系
会计是经济管理的重要组成部分。一个企业的会计信息约占企业全部信息的70%，会计电算化系统在企业信息管理系统中占有十分重要的位置。如果把管理信息系统比作大脑，那么会计电算化系统就好比神经中枢系统，控制着整个系统的运行。会计电算化是整个企业信息化的重要保证。
会计电算化是采用电子计算机替代手工记账、算账、报账及对会计资料进行电子化分析和综合利用的现代记账手段，是以电子计算机为主的当代电子和信息技术应用于会计工作中的简称。企业通过实现会计电算化，使财务人员从繁重的手工操作中解脱出来，从简单的核算向企业的经营管理和决策的方向迈出了可喜的一步。
企业信息管理的核心是企业资源计划（ERP），它以供应链管理（SCM）为重点，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。
如果一个企业真正建立起信息管理平台，那么基于模拟人工业务内容和流程，与实时发生业务处理、管理控制相分割的传统会计电算化，无论是从技术上，还是内容上都将发生一次质的飞跃。其意义将不亚于从手工会计系统到会计电算化系统的飞跃。那么，建立在企业信息管理化下的崭新的会计电算化———“会计化系统”将是一个基于互联网的信息系统（传统的会计电算化是基于局域网的信息系统），是一个能与业务协同处理，能实时进行数据处理，实时管理控制的系统，是一个信息高度集成和共享的系统。它能随时查看各种成本费用的实际发生情况，变事后反映为事前分析，事中控制，随时利用账表一体化产生业务执行数据，为领导正确决策提供准确、真实、可靠的数据。
会计电算化与企业信息管理系统相融合，改变了传统的单一信息生成和传递结构，进一步加强了财务职能与企业各环节的密切联系。使企业的信息资源达到最佳配置。
2企业信息化管理对现行会计电算化的影响
2.1对会计数据输入形式的影响。在企业信息化环境下，会计数据的输入形式发生了很大变化。一是书面形式的原始凭证在很多情况下被电子数据所代替，如电子商务产生的交易凭证、计算机集成制造系统自动记录的生产数据等。二是原始凭证的输入点在大多数情况下不在财会部门，而在产生数据的业务部门，如采购部门、销售部门以及办公自动化环境中。三是大多数记账凭证将由会计电算化系统自动产生。会计数据输入形式的改变将对传统会计岗位的设置、数据处理流程、会计数据资料的生成与管理带来一系列的变革。
2.2对会计数据处理内容的影响。传统会计数据的处理围绕会计要素展开，会计信息主要是价值信息，最后形成若干通用会计报表传递给信息使用者。会计的主要目的是确定资本价值和最佳收益，信息使用者通过资产负债表、利润表等数据就可决定决策模式。这种会计方法的特点是，提供的会计信息对所有不同信息使用者都是统一的、事先确定的、综合性的、单一计量的。在企业信息化环境下，数据库信息为整个企业信息系统共享，它存放的是企业最基本的经济活动事项的数据，而不是按会计要素进行货币计量并分类、归并和综合化的数据。利用数据库技术、网络技术和计算机极强的数据处理能力，使会计信息化系统在企业管理信息系统中的综合系统地位得到加强，由原来的以提供日常核算资料为主，发展到对企业的各类管理人员提供信息。另外，基于互联网的会计信息化系统的发展，大大扩展了会计数据处理的时空范围，远程处理、使实时监控成为可能。
2.3对数据处理流程的影响。在企业信息化环境下，数据处理流程发生了很大变化。一是数据处理流程的起点由财会部门的凭证输入点扩展至企业的业务源头，进入系统的业务数据的准确性直接关系到系统数据处理的准确与否。二是日常的会计数据处理和信息输出均由计算机网络系统自动进行，除非出现计算机安全问题，计算机内部数据处理一般是不会出差错的。也就是说，只要保证输入的正确性，一般也就保证了处理和输出的正确性。因此，在计算机内部没有必要模仿手工处理流程进行账账核对和试算平衡处理，数据处理流程可直接根据实际的数据流来设计。
2.4对会计数据生成与管理的影响。企业信息化以后，会计数据的生成与管理将会发生很大变化。一是由于集成系统处理总是以最基本的交易事项为处理单元的，因此记账凭证的数量将会大量地增加，再打印记账凭证将会付出较高代价。二是书面形式的原始凭证或不存在，或分散在企业的业务源头，再强调记账凭证与原始凭证的书面匹配，将会人为增加冗余的业务流程和处理工作量。三是随着社会信息化的发展，会计信息的查询、使用以及财务报表的越来越趋向于网上在线的形式，因此在信息化环境下，基于书面资料的会计数据生成与管理办法应过渡到基于电子数据的会计数据生成和管理办法。
2.5对会计数据处理组织的影响。传统会计组织结合内部控制的要求按会计工作的不同内容进行划分，并相应地配备会计人员开展数据处理工作。在会计电算化系统中，原先由会计人员分工完成的许多内容都由计算机集中自动地完成，因此组织形式和人员配备必然会发生较大变化。尤其是当企业信息化发展到一定程度和规模时，会计信息化系统将完全融合于整个企业信息系统中，企业内部传统的部门界线、数据处理职能分隔将越来越模糊。
3实现会计电算化与企业管理一体化存在的问题
3.1运用了电算化系统的企业，只是解决了会计核算与财务管理方面的问题，尚未进一步提出全面的企业信息管理一揽子解决方案，因此无法实施会计核算与信息管理网络资源共享。许多企业既上会计电算化，也搞信息网络平台，但从一开始两者就是分离的，不相干的，缺乏统一和长远的规划。
3.2不同所有制企业和不同行业所运用的电算化软件版本种类多样化，系统开发与应用平台不相兼容，系统结构复杂化。为数不少的企业所运用的电算化系统大多是软件单机版，跟企业的信息管理一体化往往是脱节的。一些企业实行了核算的网络化管理，但没有与整个管理平台连接起来；从而为信息一体化的推进增加了难度。
3.3安全性问题是顺利实施网络会计的重要因素，在网络化迅速发展的今天，垃圾文件泛滥成灾，网络黑客充斥其间的时代。安全性问题已经成为网络会计发展的生死攸关的问题。会计信息是反映企业财务状况和经营成果的重要依据，不得随意泄露、破坏和遗失。在网络环境下，大量的会计信息通过开放色INTERNET传递，置身于开放的网络中，存在被截取、篡改、泄露机密等安全问题，很难保证其真实性与完整性。
3.4会计电算化与企业信息管理系统相融合，对相应会计人员的素质要求也较高，要求会计人员既懂会计、又懂管理，不仅熟悉会计电算化知识、又熟悉网络知识，既会会计业务操作，又能解决实际工作中存在的各种问题。但目前相当一部分会计人员不能适应这种发展的要求，因此人才问题成为网络会计发展的一大问题。
实现会计电算化与信息管理系统的统一，必将为企业今后的飞速发展打下坚实的基础。
[参考文献]
【关键词】供电企业 计算机 信息化管理
电网企业信息化就是电网企业充分利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和利用，不断提高生产、管理的效率水平。近年来正由传统工业向集约化、知识化、信息化产业转变。电力企业传统的管理模式存在诸多问题。
1 供电企业信息化存在的问题
1.1信息化无法满足电力企业业务的发展需求
在知识信息的冲击下，已有大部分的电力企业认识到信息化的重要性，加大了信息化建设的投入。信息应用系统提高了企业对市场反应的速度和工作效率。促进了电力企业业务的发展。但是随着电力企业的集团化的发展，现有的信息化建设已经无法满足电力企业的发展。主要表现为以下方面：供电企业现有的信息化系统操作系统缺乏分析功能，没有实现真正意义上的智能化。所以无法很好的结合操作和管理，浪费了信息资源。大多数电力企业的信息系统规模较小且功能较单一。由于信息系统的开发一般是由各部门单独进行的，所以系统规模小、功能分散。系统购买和安装存在重复的现象，各部门系统之间的连接性较差。比如数据无法兼容。系统集成性差导致企业内部无法实现数据的共享。
1.2供电企业信息化管理落后
电力行业的发展与居民的生活和工作、生产息息相关，所以必须保证电力系统的安全运行，加上由于电力事业是一个相对比较封闭的行业，所以电力行业对于信息化的建设大多倾向于保守态度。然而我国电力体制的改革使得电力企业不得不面对市场，市场经济对信息化管理具有严格的要求，所以电力实现信息化的管理势在必行。电力企业大多存在信息化管理模式落后、管理基础薄弱、管理不完善的现象。在生产和工作中对于信息化的应用缺乏正确的指导思想，无法正确应用信息化技术，导致信息化系统的效果发挥不充分。
1.3供电企业信息化意识滞后
社会上其他企业发展的历程告诉我们，信息化范围和深度的加深是时代趋势，信息化提高了企业制定决策的正确性。而电力行业对信息化的意识比较薄弱，之前一般注重电气设备的维修，保证电网的安全、正常运行。近年来我国电力体制的改革，实行“厂网分开、竞价上网”的模式，电力企业要自负盈亏，自己提高经济效，所以电力企业必须加强信息化的建设，包括应用层面和控制层面，只有这样才能灵敏应对市场变化。
2 供电企业实现信息化管理的有效对策
2.1进行企业的IT规划
企业IT的规划应该以企业的发展目标、未来发展战略以及企业各部门的具体的目标和功能为依据，并仔细研究电力行业发展的信息，掌握信息技术发展的趋势，制定电力企业信息化的理念、目标和战略的刚性文件，以文件的精神作为企业信息化工作的指导，并在企业信息化过程中及时进行战略调整，保证满足企业发展的要求，达到充分利用企业资源的目的。
企业IT规范化后，可以提高信息化和企业战略结合的程度，从而使得企业管理与信息化共进退，增强企业的竞争力。首先企业应该明确企业信息化管理的总体方向和目标，同时站在客观的角度分析企业现今信息化管理的阶段，正确判断当前阶段与目标之间的差距。其次制定信息化的策略，依照一定的原则具有目的性的制定信息化具体项目实现的时间。最后在信息化建设的过程要不断向信息化程度高的企业学习，吸取成功经验，减少企业信息化的弯路。
电力企业应该利用IT规划的进行以及向站在中立公司进行咨询，并在该公司的帮助下明确信息化战略、确定管理诊断、优化流程和信息系统、完善功能和决策报表的设计。同时建立体系结构管理，为企业业务和管理决策提供技术支持，降低企业在信息化的过程遇到的风险和损失。
企业进行IT规划还可以促进高级信息化项目的建设、合理的确定投资方向，加强对成本的控制，减少资金浪费。
2.2信息化具体内容
电力企业实现信息化管理实施策略：
科学的设计企业计算机的网络结构和合理制定企业通信协议，从而保证企业网络资源实现共享，完善管理信息网和电网运行系统之间的信息交换模式。同时管理信息网和电网运行系统的关系设置要按照关系规范化的理论，这样可以有效避免数据混杂，冗余甚至网络无法正常更新的问题。
计算机以及通信网络设施的装置应该在保证可用性的基础上，尽可能的简化信息传输渠道，提高企业网络的集成度，这样可以有效提高信息的处理的准确度、时效度和规范度。
计算机的界面应该坚持以人为本的原则，提高操作人员利用数据的可靠性和简便性，并保证系统数据的准确性，从而为企业的生产提供正确的参考数据，帮助管理人员及时准确的掌握各类信息，从而更好进行企业生产活动中的控制、核算等工作。
电力企业的信息化系统的管理模式应以电力企业的特点为依据，实现对电力企业生产中人、物、财的综合管理。电力企业的信息系统的既要拥有传输数据的功能，也要具有一定开放性，实现各个部门系统间数据的交换，且能与管理系统连接，实现省、县网络之间的互通。
2.3加强信息化建设队伍的建设
电力企业信息化的建设需要大量的人力和物力作为基础。而信息化专业的人才是电力企业实现信息化管理的关键。因此，电力企业应该吸收一批具有相关技术的人才作为人才保障，并提供学习和培训的平台，提高员工信息化的技术，打造一支高级的信息化专业人才队伍，更好的落实企业信息化建设。
3 结语
总之，市场经济环境下，信息化办公将越来越起主导作用，电力计算机业务信息管理系统在供电企业的广泛应用，使电力企业取得较好的经济和社会效益。电力企业和相关部门要立足企业现状，放眼未来，采用科学合理、实事求是的态度制定正确的信息化战略，一步一个脚印落实信息化管理，为国民经济的发展提供保障。
参考文献：
[1]张建、陈楷.信息化在电力企业管理中的作用.[J].管理学家.2010，（05）.
［关键词］ 全面预算管理； 信息化建设； 信息系统
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 038
［中图分类号］ F270.7； F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0070- 02
随着现代企业的发展壮大，全面预算管理得到了广泛的应用。全面预算是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
通过运用信息化工作手段，建设实施全面预算管理的信息系统，能够提高预算编制、预算控制及预算分析等预算管理环节的工作质量，进一步提升全面预算管理水平。1996年6月财政部的《会计电算化工作规范》中提出：“会计电算化工作取得一定成果的单位，要研究并逐步开展其他管理工作电算化或与其他管理信息系统联网工作，逐步建立起以会计电算化为核心的单位计算机管理信息系统，做到单位内部信息资源共享，充分发挥会计电算化在单位经营管理中的作用”。《内部控制规范——应用指引》指出：“企业应当重视信息系统在内部控制中的作用……制定信息系统建设整体规划，加大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，防范经营风险，全面提升企业现代化管理水平”。企业应加强全面预算管理的管理基础及系统建设，注意处理好实施关键环节，科学合理地建设全面预算管理信息系统。
1 全面预算管理信息化建设的管理基础
全面预算管理信息化的实施，要求企业具备一定的管理基础。企业要做好全面预算管理的各项基础工作，主要包括：预算管理制度建设、组织机构建设、建立运作规程、完善项目指标体系、做好预算管理知识培训等方面。企业只有具备了一定的管理基础，才能在预算信息化建设时顺利实施，少走弯路。
（1） 建立健全公司的全面预算管理制度，促进企业预算管理的科学化、规范化、程序化。对预算管理的组织机构、工作职责、预算编制内容、预算编制要求、预算编制方法、预算审核与批准、预算编制流程、预算执行控制、预算调整及预算监督等方面进行统一规定，保证预算工作职责分工明确、编制内容统一规范、编制指导意见明确、编制流程规范、定额标准合理、预算编制及评审依据充分、执行控制程序化、考核透明公平。企业的全面预算管理制度的制定要科学合理、清晰统一、具有可操作性。
（2） 建立完善预算管理的组织机构体系。企业根据实际情况可分别设立企业预算决策机构、企业预算决策支持机构、企业预算领导机构、企业预算职能分类管理机构以及预算各层级具体执行机构等，涵盖企业董事会、全面预算管理委员会、公司总经理办公会议、预算管理办公室、各职能归口管理部门、预算执行单位、预算基层单位等层级部门。使预算管理能够层层落实，职责明晰，各层级机构各司其职，使企业的全面预算管理机制机构健全，富有成效。
（3） 建立完善预算管理的运作规程体系，包括建立预算编制、预算评审、预算汇总平衡、预算及分解、预算执行控制、预算反馈分析、预算绩效考核、预算调整等各环节的标准运作规程。企业在进行预算信息化建设前，要认真梳理清晰预算管理整个运作流程的脉络，从编制提交、职能评审、汇总平衡、审议通过、分解到执行控制反馈，每个环节都要建立流程图，明确规范各项具体操作步骤涉及的操作人员及内容。
（4） 建立完善预算项目指标体系，预算管理实际上就是对各职能分类管理部门工作目标及工作事项进行预计、细化、量化及资源配置的过程反映，把各预算项目指标体系细分明确落实到各专业管理部门，充分调动各职能部门的专业管理作用，发挥精细管理的效果，进一步提高预算管理的科学性和准确性。预算项目指标体系需要搭建与财务会计科目、业务项目名称的对照衔接关系，规范预算项目指标名称，使业务部门可读，财务部门可用。建立完善预算编制、控制、反馈分析等各环节的预算表单体系，通过各环节表单数据的计算、汇总、分解、串联，形成预算管理全过程的数据反映体系。全面预算管理信息系统的实施，可以实现更富有效率、更高层次的全面预算管理。
（5） 全面预算管理归根结底是由人来进行的，需要加强对全面预算管理理念与方法的推广宣传，加强预算管理的知识培训，要求从公司领导到基层员工都要高度重视，使企业内部能够统一思想，提高认识，强化建立全面性、全员性、全过程性全面预算管理的观念，使全面预算管理的理念深入人心，使预算信息化建设过程更为顺畅。
2 全面预算管理信息系统建设的信息化基础
企业进行全面预算管理信息系统建设，需要具备一定的信息化建设水平，企业应具备完整的信息化应用平台。在预算信息系统实施前，需要选择好适合企业的预算专业软件，做好系统实施前期的准备工作，组建实施团队，充分进行需求调研，做好系统蓝图设计。充分借鉴其他企业的实施经验，在实施过程中按计划进度执行，做好协调沟通工作，确保系统如期上线。在系统上线后做好持续优化工作，不断完善信息系统的建设，满足企业预算管理的需求。
2．1 建立信息化应用平台
这是实现预算信息化的前提保证，企业只有建立统一完整的财务业务一体化信息应用平台，才能进一步实施预算信息化建设。预算信息化的实施，需要实现资金流、业务流、信息流“三流合一”。预算指标的分解信息能够给预算执行单位提供实时的参考，预算的执行信息能够在业务申请、订单发生、财务记账等各环节触发取得，并基于预算控制的考量进行预算干预处理，使每个业务事项、每个投资项目、每笔成本费用的发生都能够得到预算控制执行反馈。这样全面预算管理才能真正建设到位。
关键词：全面预算管理 应用问题 ERP 构建设计
中图分类号：F40 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-266-03
一、引言
当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。
二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况
1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。
2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。
总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。
三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性
1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
四、构建信息化的全面预算管理体系的条件
全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路
1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。
全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。
在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。
六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系
企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。
1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
七、结束语
随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。
在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。
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【关键词】企业管理；全面预算管理；问题；措施
一、企业管理中实施全面预算管理的重要性
全面预算管理作为企业的重要组成，不但能量化企业的管理行为，还能提高企业利益。一般来讲，全面预算管理在企业管理中的实施具备这样几个优势：①帮助企业员工达成共识。企业经营、生产管理中，全面预算管理贯穿企业整个管理过程。要想更好管理企业行为，企业领导首先应进入市场调查，充分考虑企业资源、价值链关系，并根据实际情况制定有效措施，以实现企业管理目标；在初步了解企业生产情况的基础上，结合企业自身情况综合分析管理目标，进而帮助企业员工达成经营、生产共识；②预防企业财务风险。在市场经济体制的影响下，企业资源不但具备有限性，还存在一定的财务风险。预算企业财务时，大多通过对企业资源、现金流量的分析，安排、整合企业资源，从而提高企业资源利用率，从根本上预防财务风险；③增加企业收支，提高企业经济利。全面预算管理的执行是提高企业管理水平的过程，通过对企业预算执行情况的分析，能增强预算管理的预见性，并通过所制定的激励机制，提高企业的运行质量；④预防盲目管理行为，实现预算管理目标。企业预算调整是围绕企业内部组织进行的，通过对预算的调整，能实现最终的管理目的。预算管理的执行过程中，企业的内部、外部环境都会发生明显性的变化，间接导致其不符合企业情况。通过全面预算管理的实施和对预算的有效调整，不但能从根本上预防盲目管理行为，还能凝聚企业员工力量，促进企业的可持续发展。
二、企业管理中实施全面预算管理存在的问题
1.预算管理机制不完善
全面预算管理是一项繁琐、复杂的工程，因参与管理人员多，普遍存在预算体制不完善、设计简单现象，导致企业财务信息失真，影响预算管理体制的正常运行。报告显示，若企业的预算管理机制比较复杂，将造成管理混乱、重复计算，甚至无法判断财务信息。
2.信息化水平低
企业的全面预算管理中不但涉及相对较多的信息，还对信息的准确性有着相对较高的要求。因企业员工受文化程度、信息化水平的影响，导致预算管理仍处于半手工管理状态，间接加大人才、资源的浪费总量，影响企业财务信息的准确性。
三、企业管理中完善全面预算管理的措施
1.强化全面预算管理理念
要想落实全面预算管理，首先需强化企业员工的管理理念，这样不但能加深企业员工对全面预算管理的认知，还能保证每位企业员工在提高经济利益的同时，加快企业的发展速度。加大企业员工的预算管理培训力度，保证每位企业员工熟练掌握预算编制方法，提高预算工作主动性，增强管理责任。
2.发挥预算目标导向作用
预算目标是企业全面预算管理的关键，该目标是否科学、合理，将直接影响管理水平，可从这样几点进行：第一，结合企业的发展情况，考虑经营期间所面临的问题，禁止出现预算忽高忽低现象；第二，根据预算原则编制符合企业情况的预算方案，尽早下达预算编制的指导性意见，保证企业内部的预算目标符合企业的总目标；第三，加大企业内部员工的交流、沟通力度，便于员工达成共识，保证资源的有效使用；第四点，待确定企业的预算目标后，需立即分解，并将其细化到企业的各个环节，明确每位员工的工作职责，从而在明确预算目标的同时，形成良好的企业经营环境。
3.健全预算管理体系
（1）建立预算管理机构。全面预算管理实施过程中，企业应根据实际情况建立预算管理机构、管理委员会，由财务领导担任管理主任。管理委员会主要负责协调企业组织、确定预算目标工作，管理办公室负责编制预算方案、执行和分析企业预算情况等工作；（2）健全管理体系。根据企业的自身情况，建立相对全面、系统的管理体系，将预算管理程序化、制度化作为该体系的建立核心，从而在保证企业预算活动正常进行的基础上，提高企业的经济效益；（3）完善预算体系。健全以谋取最大经济效益、强化内部管理为中心的预算体系，加大企业预算管理力度，积极、主动的推行零基预算方等编制方法，提高预算编制的安全性、科学性。并且，还需细化企业的预算工作，完善预算反馈机制；（4）加大企业的预算控制力度。全面预算管理执行期间，影响预算结果的因素相对较多，其中，忽视企业预算本身是最为主要的问题，间接降低企业预算控制力度，造成企业的预算执行严重脱离预算目标。针对这种情况，企业需建立考核、处罚机制，便于及时堵塞预算管理漏洞，实现全面预算管理企业的目标。
4.提高信息化水平
近年来，伴随着科学技术的发展，信息化技术被广泛用于各领域，特别是企业管理中，对于提高管理水平、加大内部控制力度意义重大。企业预算管理信息化是控制内部发展的关键，也是提高企业预算管理水平的基础。要想提高信息化水平，可从这几点进行：第一，充分使用企业资源，构建相对统一、规范的信息技术平台；第二，科学、合理的梳理企业管理风险，建立符合企业预算情况的信息化风险控制体系；第三，加大预算管理软件的研发力度，建立符合企业财务的预算管理体制，以在实现有效运用数据、结算企业资金的同时，及时纠正企业经营、管理问题，提高全面预算管理水平。
四、小结
综上所述，全面预算管理是企业相对主要的环节，不但涉及到企业的财务信息，还涉及到企业的生产、经营等环节，是实现企业发展目标的关键。随着近年来经济体制的深入、经营管理的成熟，全面预算管理被广泛用于企业经营管理中，然因管理体制不完善、信息化水平低等问题的存在，降低预算管理水平。因此，需加大全面预算管理力度，科学、合理的优化企业资源，完善企业的预算管理体系，以在保证预算管理顺利进行的同时，更好发挥预算管理作用，提高企业的经济利益。
参考文献：
(一)缺乏预算管理意识，财务预算管理水平不高
因为电力企业自身的发展特点造成了其对于整个电力市场环境的适应性比较滞后，尤其是在深化电力体制的改革过程当中和创新方面变现地尤为突出，对于整个市场竞争的敏感度严重不足。我国目前就存在很多的企业的相关管理者对于整个电力市场中所存在的竞争状况并不是非常明确，没有足够的竞争危机感和相适应的管理理念。随着电力发展不断的市场化，大多数供电企业、发电企业、用电户以及相关的设备供应商都逐渐对市场的变化有了相对比较充分的认识，同时也对电力企业的成本实行了比较严格的控制。
(二)完善的财务预算管理体系缺乏，降低了预算管理的积极性
就我国目前的情况来看，很多电力企业都严重缺乏相对比较完善的财务预算管理体系，这便在一定程度上降低了财务预算人员对管理工作的积极性，从而也就出现了一系列的预算管理问题。比如：部分电力企业的管理者严重缺乏相关的预算管理理念，对于管理人才队伍的建设工作也没有引起足够的重视，从而导致了财务预算管理工作陷入了非常被动的局面。除此之外，还存在部分电力企业虽然具备的一定的管理意识，但是在具体的实施过程当中却不具备完善的管理制度，这也会在一定程度上带来电力企业对财务预算管理流程的不够规范，进一步便会造成管理力度的缺失。另外，如果财务预算管理评价系统不够完善也会在一定程度上影响整个财务预算管理工作的效果。
(三)信息化建设水平较低，财务预算管理整体效率不高
随着科学技术水平的不断提升，现代化的信息技术越来越被广泛应用于各行各业当中，电力企业财务预算管理工作同样也不例外。但是我国大多数电力企业在对财务的预算管理工作当中却严重缺乏对现代化信息技术的应用，从而在一定程度上阻碍了电力企业信息化管理水平的有效提升。部分电力企业虽然建立了一定的信息化管理平台，但是却总是因为相关技术的支持而使得财务预算软件一度陷入瘫痪状态，严重影响了整个电力企业财务预算工作和软件的有效融合，也在一定程度上阻碍了电力财务预算软件的改进速度。所以相关的技术人员应该不断加大对信息化软件的建设速度和开发力度，同时还应该引进一定的信息化管理人才以更好地提升对财务预算管理工作的信息化水平，不断增强整个电力企业信息化管理队伍的综合实力。
二、电力企业构建财务预算管理的对策和措施
(一)转变预算管理观念，提升企业资源统筹能力
想要实现电力且财务预算工作的有效开展和实施，就必须要站在管理者的角度对财务预算管理工作有一个非常明确的认识，并且可以依托现代化的管理体系，对每个部门之间的工作进行有效的协调和配合，引进一些相对比较先进的财务预算管理模式，并对现有的管理方式进行不断的优化和改革，对各个端口的数据和信息进行有效的采集和处理，从而逐步实现整个电力企业财务预算管理工作中各个环节之间的有效衔接和配合，进一步不断提升电力企业财务预算管理工作的效率和效果。在具体操作过程当中，可以建立起响应的董事会管理机构来对下属的各个分公司和部门实施一体化的财务预算管理，最终更好地实现对整个电力企业各季度财务预算的有效管理。
(二)强调财务预算管理功能，实现资源配置合理化
我国大多数电力企业对财务的预算管理一般情况下都是实行的季度和年度管理模式，在具体的管理工作当中会深入到各个项目的经济活动当中对其收支进行一定的预算管理。但是由于电力企业各项目当中所包含的内容相对比较多，不仅包含了相关设备的采购、资源的库存管理、企业的需求计划和财务的核算管理，而且对于每个项目工程的具体建设过程、对于相关物资的管理和设备的维护等等各个方面，这便给深化工作带来了一定的难度。所以在具体的财务预算管理深化工作当中，应该对目前企业的财务预算管理工作具有一个非常熟悉的掌握和了解，并对财务的预算工作、核算以及相关的业务做好相应的协调和衔接，从而使预算管理工作在整个财务管理工作当中发挥更大的作用。
(三)强调制度建设，完善财务预算管理体系
任何管理工作只有具备了相对比较完善的管理制度和体系才能为管理工作提供一个依据，从而为整个管理活动提供一个更好的基础保障。在现代信息化管理模式的建设过程当中，必须要不断加大对信息化管理软件的开发力度，尤其是要不断将其与财务管理工作进行充分的结合。在具体建设过程当中，一定要确保财务预算管理工作的准确性和科学性。除此之外，还应该不断强化对相关制度的建设，对企业每一个岗位的相关职责都应该具有明确的规定，同时还可以引入一些具有专业水平的预算分析师和财务分析师，对操作流程进行有效的管理，从而不断推动整个预算管理工作的提升。
总而言之，电力企业只有做好了对财务的预算管理工作，才能实现对整个企业生产运行的有效管理，进一步推动整个企业的动态发展，有效确保了整个电力企业经营目标的实现。
作者:李敏 张芸 王莹 戴润安 古奎 单位:国网安徽省电力公司定远县供电公司
参考文献：
[1]蒋家才.当前互联网经济下企业财务管理问题及对策研究[J].中国集体经济，2016，12：129-130.