时间：2023-09-15 17:14:35
导语：在商业模式创新方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
海淀是科技资源和教育资源大区，中关村学院始终坚持国际视野、世界标准和海淀特色，力求将科技与教育深度融合，打造科教融合的创新教育新体系。
中关村学院创新教育实践基地的定位是科教融合新模式、创新教育新业态和创业示范新地标。基地将实现六大功能：中小学教师继续教育、中小学生校外科技实践、高校创新创业导师训练、大学生创新创业实践、企业家创新创业复盘训练和政府创新创业支持政策的试验田。
中关村学院创新教育实践基地合作单位中关村加一战略新兴产业人才发展中心张国庆理事长介绍了基地的设计理念和“五创”教育新模式，中关村学院创新教育实践基地以创新创业驱动力理论、创新创业要素理论、创新创业路径理论和创新创业生态理论为指导，按照创新创业路径的五个步骤：“创意―创新―创造―创业―创富”，打造真实体验的创新创业教育环境，基地分为五个区：
创意激发及成果展示区：通过中关村企业的技术创新启示、应用创新启示、模式创新启示和未来创新（黑科技）⑹荆让学员带着问题走进基地，亲历各种产品是如何以创新方法满足需求，进而激发学员内在创新动力，产生新创意，感受创意就在身边，创新很容易。
创新思维与方案设计区：通过在创意区体验中关村最新产品和未来创新（黑科技）产生了若干新奇的想法和灵感，让学员带着创意走进创新区，将支离破碎的闪光点串联成创新解决方案。
产品创造与试点运行区：将学员的创新方案进行最小单元实现，在创造区利用各种制造工具，让学员制造出产品模型或者完成最小单元的闭环运行。
商业模式与模拟创业区：学员带着自己的产品模型走进创业区，在这里完成商业逻辑规划、商业模式设计、社会分工和利益分配，使自己的创新产品变成可市场化的商业模式，并通过沙盘演练进行推演，验证商业模式的可行性。
融资路演与模拟创富区：一切创业项目的终极目标都是赚钱，选出学员经过推演验证有效的商业模式，在基地创富区进行模拟融资路演等，让创业项目找到消费者或者投资机构买单，实现创业项目有出口。
海淀区教委副主任赵建国认为中关村学院创新教育实践基地将科技与教育充分融合，在全国率先打造“科教融合”新模式，不仅为企业的创新创业服务，也为中小学创新教育和高校创新创业教育服务，基地实现了三项功能，一是通过技术创新启示、应用创新启示和模式创新启示使学生接触到最前沿的创新原理；二是将“创意、创新、创造、创业和创富”的理论作为基地设计的依据，提供科学的创新创业实践环境，成为体验式教育的样板间；三是让学生在实践中亲历创意产生、创新方案制作、样品创造和商业路演，为提升学生的创新创业意识以更加负责任的态度投入今后的工作中提供了很大帮助。
相对于其他国家而言，中国的情况可能更为复杂。在国企领域，企业经理人往往并不能在实质上提出创新的方式方法，而是通过其商业洞见，对技术等创新领域进行投资来推动创新发展；在民营领域，企业老板是真正的创新者，他们熟悉市场，累积了许多经验，并从中获得了创新的灵感，但是他们并没有雄厚的资金实力或者专业的技术支持。
所以，中国的情况是，国企要发挥其资金的优势，通过其敏锐的商业洞见支持创新；民企则需要提升其知识、技术水平以完成创新想法。现在，中国已经开始有一些本土化的创新，包括技术和商业模式。但是，要进一步推动创新，还需要更好的教育机制，一方面是提升潜在用户对新产品、新方法的接受度，从而使这些产品更容易推行到市场上；另一方面，则需要提升企业家的教育水平，来提升其创新率。
另外，还有一些非常迷人的观点，比方说提升大学生的综合能力，以改善企业家进行创业时的成功率。所以说，如果能够提供更好的教育，尤其是给企业家提供更高质量的教育，其回报是非常优厚的。
本土创新要求更多的企业家引领企业向着前沿创新来努力，这也要求更多的老牌企业能够分配出更多的人力资源投入到这种边缘性的创新中。在这个层面上，商学院可以帮助下一代企业变得更有创新性。
那么，在提升教育水平的同时，我们面临着大量的投资，这种投资是否能够产生足够的回报？
答案是肯定的。首先，如果在我们的经济发展过程中，有更多新的项目是创新性的项目，经济就会变得更有活力，同时，如果越来越多的人对这种新项目有需求，就会有越来越多的人把创新型的项目作为目标。更值得注意的是，如果一个国家参与到新产品、新方法的研究中来，这个国家的就业率也会得到提升。所以，即使这种投资短期回报不是特别高，但是它对就业产生的积极影响是非常明显和远大的，也可以提升全要素生产率。当然，这种投资的成本可能会很高。
【关键词】电子商务 商业模式 企业价值
在电子商务突飞猛进的发展背景下，对电子商务的各种研究一直是一个热点，其中，电子商务模式与企业价值关系的研究事关电子商务与企业的本质，尤为引人关注。文章通过梳理电子商务模式与各企业价值关系的研究，明确电子商务模式与我国企业价值关系系列研究进展成果并为进一步的研究奠定基础。
1 电子商务模式概述
电子商务商业模式(E-Commerce Business Mode)通常可以在以下两个方面予以诠释：
（1）宏观方面可定义为新型电子商务模式对企业的影响以及与企业发展的关系；
（2）微观方面即是将电子商务商业模式进行细分并形成其有机组合的各个基本组成元素。Michael Rappa曾定义电子商务商业模式的根本所在即是企业价值创造，即该模式是企业开展相应业务并以此获得企业发展效益的生存方式，
下面的定义则着眼于组成元素。Paul Timmers，Peter Weill等认为以计算机网络和信息技术为基础的电子商务模式是可以反映企业营销产品、信息和金融资金流项的体系，能够更好的对客户、供应商和合作伙伴等进行定位，从而获得效益。其中的关键点是电子商务商业模式应指出价值的创造过程及各参与者在此过程中扮演的角色和收益来实现。它们共同的不足是没有把企业看作一个有机系统。
综上，基于计算机现代网络信息技术的电子商务模式成为了企业实现客户价值创造、提高主体利益分享参与度的系统化模式，对电子商务模式需要把握3个关键点：（1）系统性（2）价值创造（3）信息技术。
2 电子商务对价值链的影响
2.1 电子商务对传统价值链的影响
电子商务对企业价值的影响，很大程度上在于电子商务以现代化信息手段为基础，利用互联网、移动互联网、物联网等快捷的信息传递方式和资源共享能力，极大的节约成本、方便了信息的获取及促进企业有效的管理，促使企业价值链中的基本活动与辅助活动都得到了改善和优化。具体表现为
首先，企业发展系统的各部分的价值获得了增加。基于电子信息化的发展，各类信息流带给企业无限商机，其在企业运营管理中的发展将在在新技术、新产品、新营销的产生等方面带来新的价值与效率，，此外成本管理方面如直接成本、管理成本、交易成本等将不断减少进而实现企业产品各环节价值增值，增强企业竞争优势。
其次，推动企业组织结构及业务流程结构的优化调整。电子商务模式在企业中的应用是企业内部数字化管理的体现，该信息技术的发展将促使企业各环节信息收集、处理、利用的方式得到改变、效率得到提高。随着企业传统直线型等级式的组织结构模式逐渐被信息快捷传递的扁平化组织结构所取代，企业的层次管理能力和水平将得到极大改善。
再次，促进了企业价值创新。随着网络计算机的快速发展，企业可以通过各类电子设备快速与客户发生联系，对企业而言公司的电子信息都是企业进行客户服务和产品推销的渠道和机会，此外利用该模式企业还可以分享其他市场主体的商业利益。
2.2 电子商务模式创新对企业价值的影响
电子商务模式对企业价值影响巨大，但企业要不断发展，价值要保值增值，反过来对电子商务模式本身也提出了更高的要求，逼迫着电子商务模式的不断改革。
彼得•德鲁克定义了七个创新来源，创新是对资源进行新创造财富能力的行为，实际上也可以认为是新资源的创造。电子商务模式实现跨越式发展关键在于该模式价值创新的实现，即客户价值与企业价值获得的双实现。电子商务模式的创新，是以客户价值的创造为关键，为此运用过程中不仅要充分发挥电子商务模式拥有的优势而且要针对发展中的荆棘不断改进和发展。
如上文所提到过的，在电子商务模式创新中，基于原模式的分类和基于价值链的分类可能会为我们提供一种创新思路。基于原模式的分类中，采用不同的组合方式将多种原型集成在一起，就可以创造出新的商务模式。基于价值链的分类方法，构建新的商务模式需要识别企业价值链中的要求，同时考虑到技术的最新发展。
3 结论及研究方向探究
基于以上电子商务模式与企业价值关系的梳理，可以了解企业对于电子商务模式、企业价值及其相互之间关系的研究逐步深入，在以下几个方面取得了较大进展：商业模式、电子商务模式、企业价值度的定义、电子商务模式对于企业经济效益的影响、电子商务模式的价值源泉及发展方向、电子商务模式对企业价值链的作用、电子商务模式创新带来的企业影响以及电子商务模式对企业价值的方法研究等。
另一方面我们也可以看到，在研究取得进展的同时，还有许多不足的地方：一是很多研究还不够深入，很多概念还没有共识；二是概念多，能实际落实指导企业电子商务模式创新与价值创造实践的方法少；三是定性研究多，定量研究少；四是静态研究多，动态研究少。
电子商务模式对企业价值影响的研究还处于逐步深入的过程中，下面的几点可能是未来研究更深化的几个着眼点：一是能指导企业价值增值的电子商务模式选择与创新方法；二是通过定量研究找出电子商务模式下影响企业价值增值的各类环境的核心变量三是企业价值增值与电子商务模式创新的动态过程研究。
参考文献
[1]吴清烈.电子商务管理[M].北京:机械工业出版社，2009.
[2]章宁,王天梅,许海曦,刘晓征.电子商务模式研究[J].中央财经大学学报,2004(2).
[3]谭晓林,谢伟,李培馨.电子商务模式的分类、应用及其创新[J].技术经济,2010(10).
[4]韩立红,王轶南.基于电子商务模式的企业价值链竞争优势分析[J].学术交流, 2008(6).
[5]王小志.电子商务对中小企业价值增值的影响探析[J].河北企业,2010(10).
[6]童蕾.高新技术企业的商业模式对价值获取的影响研究[D],东南大学硕士论文,2010.
作者简介
刘明旭（1972-），男，天津市人。大学本科学历。 研究方向为组织与战略研究。
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
创新成为企业运营的核心竞争力
美国商务部的《美国竞争力和创新能力（2012）报告》明确提出，创新是美国过去经济增长的关键，也将是美国未来经济社会发展与全球竞争力的引擎。同时该报告还剖析了美国保持竞争力与创新能力的领先地位所面临的挑战。这份报告在总结已取得的辉煌成就基础上，对未来促进创新的路线展开全面深入的剖析，形成了美国未来发展的“创新路线图”，在此基础上颁布了《美国竞争力重授权法案》《美国创新战略：确保经济增长与繁荣》等法规和文件。
欧洲确立精明型增长、可持续增长和包容性增长三大重点，着力打造“数字欧洲”和“资源效率型欧洲”。日本则力图打破“产业链内循h、技术中心主义”思维，促进产业结构从“器物制造型”向“价值创造型”转换。
中国已进入创新驱动阶段。依据管理学家迈克尔・波特提出的经济发展的四个阶段理论，中国正处于从要素、投资阶段转向创新驱动阶段。主要依靠知识创造和应用，提高企业自主创新能力，从而驱动经济长期、稳定增长，IT、新能源、生物医药等技术密集型产业占据主导地位。
主席要求：“坚持创新发展，就是要把创新摆在国家发展全局的核心位置，让创新贯穿国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。”政府机构已经迅速行动起来，在产业结构、人才激励、融资渠道、资源分配、工商注册等方面进行管理创新，为企业创新经营营造良好的环境。
中小企业引领中国创新经营方向。中国拥有7000多万家各类中小企业，注册中小企业也有1100多万家，是中国创新经营的主要动力和主要阵地。
他们转变经营观念，迎难而上。一些企业动力不足，克服不愿创新的懒惰情绪；一些企业能力相对较弱，克服不会创新的先天不足；一些企业担心风险过大，克服不敢创新的保守思想。发扬敢为天下先的大无畏精神，在创新经营的道路上砥砺前行。
各类传统行业、传统企业应用互联网+技术，搭建网络平台。扩大视野、拓展渠道、迭代产品，挖掘企业内生动力。现代农业、智慧能源、电子商务、人工智能、社交网络、大数据应用等新兴领域也方兴未艾。
以《经济》杂志社中国创新经营研究院为龙头的创新经营研究机构，布局创新方位，探索创新方向，实践创新方法。致力于用创新思维解决中小企业运营发展过程中面临的现实问题。仅2016年就发表各类学术理论文章将近40篇，引领着中国创新经营理论研究方向。在互联网价值观认识、创新城市建设、企业创新经营、商业价值变现等方面进行了卓有成效的研究。
移动互联网经营价值观逐渐成型
移动互联网时代有四大经营假象。一是大数据、大收益的假象，大数据不能带来大收益，一些创新企业在先有流量再变现的理论指导下，一败涂地。二是粉丝经济的假象，其和大数据带来大收益的理论如出一辙。三是互联网思维的假象，互联网只是一种工具，不是一种模式，不能改变所有行业，也不能改变所有企业，不是“互联网+”，而是“+互联网”。四是鱼塘理论、社群经济的假象，单纯的无机的聚合，没有任何意义。
互联网时代传统企业的价值观已经成型。中国的互联网为何领先美国？在于西方国家政界和经济界对互联网价值的判断，即互联网的本质是连接，而不是产出。互联网的作用是基于连接的物联，而不是生产出新的产品和价值。
而互联网的连接能产生价值。一切互联网的性质、活动和功能都是基于两点之间连接形成的关系属性。关系属性以节点为载体，是一种节点与节点之间的互联互通，即点对点的连接关系。
没有传统行业，只有传统行业思维。以网络电影对所谓传统电影的影响为例，曾几何时，网络视频呼风唤雨，一夕之间，似乎电影业的末日到了，赔钱的比比皆是。可是，电影业运用互联网工具，改变传统运营思路，短短几年时间里便又迎来了新的辉煌。这表明，合理地运用互联网工具，可以产生事半功倍的效果。
在转型与自救的道路上探索
现代商业企业，必须要认识到“最后一公里”不是简单的物理长度，而是蕴含着消费者情感、情绪、体验等人文需求的社区生态。
创新经营开启中小微企业自救引擎。目前中小微企业经营存在三个误区：想法太多，方法太少；重资产、资本，轻创意、文化产业；错误的人才架构匹配观。中国中小微企业最大的发展壁垒是如何解决创新经营的难题，最大的发展瓶颈在于经营思路老化、陈旧、保守，归其根本是没有认识到创新经营的重要性，没有把创新经营提到企业生存与发展的核心议题上来，没有看清商业的本质规律。
中国企业最需要解决的就是创新经营难题。而“味精理论”的真正价值在于，能够帮助中小微企业在无法立即改变企业资源、转行经营的情况下，为企业注入新鲜活力，改变企业的自救之路。
中大型企业转型有三部曲。其核心是战略而非战术，中大型企业的转型升级不能仅仅停留在战术层面，而是应该进行战略调整，以达到资本裂变、品牌价值叠加、经济效益倍增的效果。战术是纵向布“点”，战略则是横向铺“面”。
转型重点不是投资而是投“智”。商业智慧的影响力、生命力不容小觑。引申到企业经营领域，中大型企业转型升级要将重点转移到企业经营智慧上，要将企业经营智慧放在战略层面，从而转换成经济价值。
转型关键不是造船出海，而是借船出海。借船出海经营的重点在于改变过去产业链一条龙的企业经营业态，改变以往商业生态圈断层的局面，实现智慧的多方输出和资金的多方引入，在增加企业经营的灵活性、降低企业投资的风险性的同时，规避行业的恶性竞争，化竞争为合作，集众人之力、聚众人之智，打造新型的利益共赢商业体。
与此相应的是，咨询培训行业尝试拓展新路径。我国咨询培训公司主要咨询对象是数以千万计、遇到企业经营难题的中小企业。这数以百万计的咨询培训企业如何以一种全新的姿态，无论是在知识、思维体系，还是在帮扶模式与合作方式上，长期有效并有益地对接数以千万的中小企业，是咨询培训行业集体所要面临的时代问题。可以说，新一轮的行业大洗牌已然来临。
无论是咨询培训机构、公司或团体，还是个人，与其被革新、被迫升级，倒不如主动出击，谁领先创新，打破固有模式，谁就能率先掌握时代话语权，跻身咨询培训界之巅，或在原有的知识领域有所创新与突破。
跨界混搭或为解决方案。“跨界融合，混搭发展”是指咨询业与培训业的跨界融合、优化升级，咨询业与培训业的知识混搭发展，以一种全国性、时效性的商业运作模式，开启中国咨询培训业创新发展的新的商业动力引擎。
大型国有企业是我国国有经济的重要组成部分，是战略性新兴产业产业培育和发展的主导力量。大型国有企业借助自身优势发展战略性新兴产业，有助于抢占新一轮经济和科技发展制高点，带动全社会经济转型发展，提高经济增长质量和效益，形成新的经济增长点。发展战略性新兴产业也有助于国有企业参与国际竞争与合作，推动建立企业核心竞争力，提升品牌知名度和国际影响力。
大型国有企业凭借自身资源禀赋，在传统产业领域取得一系列成绩，在产业规模、管理模式、技术研发等方面具有一定优势，形成了独特的竞争力。战略性新兴产业不同于传统产业，在产业链资源整合、商业模式创新、管理模式创新、技术创新等方面有着独特性。因此，大型国有企业发展战略性新兴产业需要有新思维和新观念。
首先，需要全局化思维。大型国有企业发展战略性新兴产业要基于其资源现状，进行统一规划和部署，包括在业务组合、技术路径、区域布局等方面。原因在于，战略性新兴产业对政策、资源、技术、人才等软、硬环境有特定要求。此外，发展战略性新兴产业也是要素集聚的过程，特别是人才、技术、原材料等基本生产要素的高效集聚。因此，大型国有企业发展战略性新兴产业需要全盘规划、统一布局，不仅仅在全国范围布局，还要考虑全球范围的布局；不仅仅对业务组合进行布局，还要对产业要素进行合理布局。
其次，需要创新研发模式。国有企业在发展中，已经形成了各自独立的研发体系，也成立了一批“产学研一体化”研发平台，以及“官产学研一体化”研发平台，但大多都流于形式。在战略性新兴产业发展中，研发平台建设尤其重要。国有企业也做了一些尝试，如企业与高校合作研发了稀土氧化物的萃取分离技术、高强有机纤维特殊单体形成、纺丝及纤维后处理等技术。但是研发平台合作模式尚不健全，研发平台的规模等级还处在较低层次。目前，我国还缺乏国家级的大型研发平台，缺乏研发平台建设的长效机制，缺乏“官产学研商”一体化的无缝衔接的平台合作模式，以及缺乏研发平台的商业运作模式。
关键词:管理创新;商业模式创新;管理流程
管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势,使竞争地位发生巨大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探索前沿科技的研发团队近年来,为了提高速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新:管理创新
人们可能会认为是卓越的产品杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气(GeneralElectric)杜邦(Dupont)宝洁(Procter&Gamble)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但如果经过认真探究,就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThomasEdison)最著名的发明——工业研究实验室(Industrialresearchlaboratory)通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期,当时公司开始将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展现在,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(Near—virtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个联合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux实施的“开源式开发”(Opensourcedevelopment)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公共许可证和在线协作工具等其他创新的基础上,“开源式开发”已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人加入开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例表明,一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势,并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势则往往较小
然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原则流程和实践的明显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算项目管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原则转化成日常管理实践的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新则关注的是公司的管理流程
与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的办法,但是如果掌握了一定的成功要诀,你就可能会有更多的发现全新的原则非正统的思维非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理突破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:
一摆脱传统理念的束缚
一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开始,并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革从经验上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须能够将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的救世主,扭转了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深刻的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权力分配“头重脚轻”的典型产物罢了
“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,如果企业的目标是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最佳方法,不是强制推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有能力挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目标有妨碍?其次,是否能够想象出与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的眼光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进行管理创新的空间就增大了
各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管承认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是伪装成不容争辩的真理而未遭到质疑的教条而已
二培育应对变革的能力
企业应对变革的能力是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究显示,影响商业组织变革能力的因素有三个:资源流程和价值观②尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,如果一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须开创一个新的组织空间,用来培育应对变革的能力做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收购一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建设一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织结构工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育能够使企业具备一种走出现有经营模式与组织文化的能力
建立新增长平台的机会存在于公司的实际或潜在能力组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品机会时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品服务或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业获得了新的能力在变化日趋加快的世界中,持续不断地进行战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原则来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原则,要求采用能够揭示新方法的新的管理原则
三致力于解决重大的管理问题
问题越是重大,创新的机会就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的突破,但细小的问题从来不会带来重大突破大约80年前,通用汽车公司(Generalmotors)创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(WilliamC.Durant)通过收购而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政斯隆的解决办法是:设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Ford),成为世界上最大的汽车制造商
事业部制的实质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)领导下拥有完全的经营自,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经验,实行的是“准事业部制”的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完整的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”,各自获得的利润只能是“阶段性的”准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵活性大为提高,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环
为了最大程度地增加管理突破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚定不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在未来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进行管理创新和商业模式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开始应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情
对于身处信息纷繁复杂的发达地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进行组织与传播,已逐渐成为一种核心能力这种信息综合能力对于领导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的领导者能够像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林
注释:
①这里所指的流程是指组织成员互动协作沟通和决策的模式,组织成员通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务
②按照克莱顿克里斯滕森的解释,价值观是指商业组织用于确定优先事项的标准,它通常关注两类价值观:第一种价值观与毛利率有关,也就是公司最低可以接受多高的利润率;第二种价值观涉及商业机会,也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注
参考文献:
［摘要］企业管理创新的含义是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、管理手段和管理模式等)或要素组合,引入企业管理系统,以便更有效地实现组织目标的创新活动。企业经营创新的含义是指企业通过新的理念来实施新产品、新渠道、新的商业模式、新的管理方式、新的组织架构等多方面策略,为客户和企业创造新的价值。
［关键词］职业经理人；变革；创新
［中图分类号］C93［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）9-0015-02
变革创新能力的含义为：捕捉新事物,提出新设想,形成新方案,取得新成效的能力。纵观中外成功的职业经理人,究其原因很多。笔者认为,最主要的原因是持续提升变革创新能力,不断创造新的价值。主要表现如下。
1职业经理人提升变革创新能力,使企业业绩提升较快乔布斯的变革创新能力表现在品牌创新,秉承“活着就是为了改变世界”的信念。乔布斯创造苹果奇迹,创立了一系列的电脑Mac以及iPod、iPhone和iPad。
“不要被教条所限,要听从自己内心的声音,去做自己想做的事。”乔布斯的叛逆性格使得他敢于颠覆传统,不受传统观念的约束使他具有疯狂的创新精神。他的动画制作公司皮克斯是世界上最成功的动画公司；开创app store商店整合了硬件+软件的商业模式。“苹果”成为全球市值最高的科技公司,同时还给电脑、音乐和手机等行业带来彻底变革。
乔布斯的创新、信念、激情、坚毅……是推进产业革命、生产力进步的强大动力,是世界最宝贵的精神财富。
美国职业经理人变革创新能力很强,表现在企业经营模式创新――兼并并购特点：早在1954年前后,职业经理人就推进企业经营模式创新,采取兼并并购方式扩大企业规模,每年并购规模在10亿美元以上的最多达1000次。这是美国企业业绩攀升,做大做强的主要原因。
2职业经理人提升变革创新能力,职位晋升较快50年前,美国通用电气公司首席执行官杰克・韦尔奇25岁入职该公司,历经20年时间,在公司换了6个岗位的锻炼,登上了首席执行官职位,时年45岁,是美国提升最快,最年轻的首席执行官。升任首席执行官不久,他发现这个传统制造业公司有很多弊端,如,机构庞大、、产品结构、利润构成等,都需要通过变革创新的勇气和力量予以解决。于是,他就开始大刀阔斧进行变革创新……
3职业经理人提升变革创新能力,薪酬提升较快2(1)创新能力很强的唐骏,三次职场转变,薪酬迅速攀升。微软期间创新人力资源管理。唐骏在微软有着卓越的成绩,从一名技术员做起,仅仅用了七年,就升迁至微软中国区总裁。他所开创的中国业绩可以说是非常的成功,这也直接促成了他获得了荣誉总裁的殊荣。
他说他可以叫出微软中国一千多名员工的姓名,他爱他们就像爱自己的兄弟姐妹。他是微软总裁里面试员工最多的,也是唯一的一个总裁。
(2)盛大期间创新商业模式。唐骏在盛大四年做了三件最重要的事,即上市融资、收购新浪、免费战略。是大手笔的创新商业模式,每一次都是领行业之先。它们是唐骏的三大战役,也是盛大业界老大地位的保证。每年销售额收入一个多亿人民币。
(3)新华都期间正在创新经营模式。唐骏以10亿元转会费投奔新华都集团任首席执行官。唐骏表示,金钱是一个符号,但是代表了中国职业经理人能够达到的高度。未来的目标之一就是把陈发树推为中国前五位的富豪,并希望能与陈发树一起进入富豪榜。与国外的创业者和职业经理人组合比肩,诸如微软的比尔・盖茨和鲍尔默,谷歌的塞吉、布林和施密特组合。唐骏正在以挑战卓越的创新精神经营新华都。
4职业经理人提升变革创新能力,个人影响力的提升加快1984年出生的马克・扎克伯格（Mark Zuckerberg)走在人堆中毫不起眼。可是移动互联网却把这个哈佛辍学生推上了财富巅峰。之前,全球最大的社交网站Facebook向SEC提交IPO申请,拟融资50亿美元,这是脸谱创办人马克・扎克伯格为自己即将到来的28岁生日送出的一份大礼。
马克・扎克伯格2004年创办了脸谱公司,跟他的著名学长比尔・盖茨一样,彼此均是19岁开始创业,也都是哈佛的辍学生。扎克伯格持有脸谱公司28.4%的股份,保守估计,脸谱的市值高达850亿美元,假如上市后能达到这个市值,扎克伯格个人拥有的股权价值将达到240亿美元以上。这就意味着这个年轻的小伙子会很快进入《福布斯 》全球10大富豪排行榜。
随着网络在线广告和游戏应用分成业务的飞速发展,近年来脸谱公司营业收入也是日益剧增,2011年公司净利润达到了10亿美元,扎克伯格的个人财富也急剧膨胀,在福布斯的富豪榜上他以135亿美元资产飙升第52位,也算是哈佛辍学生创造的另一个造富神话。“他完成一项前辈从未尝试过的任务：将全球5亿多人口联系在一起,并建立起社交关系。”2010年,《时代》周刊年度封面人物是年仅26岁的扎克伯格。之前两年,《时代》年度封面人物是美联储主席伯南克和总统奥巴马。
5创新沙盘模拟培养模式,提升职业经理人变革创新能力沙盘模拟培训与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析等培训方式截然不同。沙盘模拟培训课程内容紧扣管理实务,注重实战技能的传授,强调演练与实践,让学员练中学,学后用,步步提升,收益显著。它要求参加者能全面、灵活地运用管理知识,如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法,考察学员的分析、判断和应变能力,并能培养团队合作的精神。
(1)培养经营创新能力。长期以来,中国的企业培训大体可以分为管理能力培训和销售能力培训两大类,培训市场一直缺少培养管理者综合经营能力的成熟课程。而综合经营能力欠缺一直以来都是困扰中国职业经理人素质提升的重要问题。在中国经济快速融入国际市场的今天,企业管理团队的整体商业意识和经营水平将在很大程度上决定企业的前途和命运。如何走出传统管理的阴影,走上国际竞争的舞台,运用前瞻性的经营智慧,谋求企业的基业常青,将是对当代中国经理人的严峻挑战。
系列沙盘模拟培训课程的根本立意就在于围绕经营学习管理。通过对企业完整经营过程的亲身参与和体验,使学员从单纯的职能专家提升为能够为企业发展发挥更大作用的经营型人才。通过对企业经营各环节的实际运作,了解企业整体运营流程,理解企业价值形成的完整过程和内部价值链的真实含义。通过对传统职能分割造成企业系统效率缺失的分析,认识全局性经营理念对企业发展的重要意义,进而使管理者走出传统管理的迷失,树立整体经营意义上的协作意识和全局观念。传统管理培训无法营造学习经营的市场竞争环境,而系列沙盘模拟培训通过将学员分组扮演相互竞争的企业,营造出一个逼真的市场竞争环境,很好地解决了这一难题,这也是系列沙盘模拟培训无可替代的情景教学优势。
(2)〖JP+1构建战略管理创新思维。极端现实主义是目前大多数中国企业管理者的典型价值取向,无视企业长期发展的“当期”意识严重制约了管理者战略纵深思维的形成,对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识,因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微,才能回归责任与诚信,管理者的价值才能得到体现,中国的企业才能持续发展、走向未来。系列沙盘模拟培训课程的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系,即你和你的管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟培训,学员将深刻体会现实与未来的因果关系,感受管理者必须要承担的历史责任,学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策,进而树立起长远战略纵深思维意识,养成良好的职业道德操守。
(3)以全新的视角寻求管理改进路径。沙盘模拟培训以独特的视角剖析企业竞争优势建立的不同路径,使学员脱离狭隘的内部意识,从更宽的角度、更高的起点认识企业经营,学习站在产业价值链管理和赢利模式再造的高度改进企业的经营管理水平。虽然培训课程始终围绕学员的模拟演练展开,但是,贯穿整个培训过程的却是谋求建立企业经营优势这样一条逻辑主线。培训师根据培训进程适时引导学员进行管理改进的广泛探索,通过对行业价值链形成与价值分配原则介绍,经营模式提升和企业系统效率来源的探讨等更深层次的分析,开启学员寻求缔造竞争优势的新思路、新方法,使学员的管理境界得到实质性的提升。
关键词：创新型人才；培养工程；企业作为
中图分类号：G40 文献标识码：A
有幸参加了在厦门举办的全国2011年工程技术人才创新能力培养高级研修班的学习，聆听了几位资深创新专家学者给“创新”作出的全面诠释的，感触良深。马俊如教授的“创新全球化与企业发展”、胡钰博士的“新竞争环境与创新能力提升”、陈信祥教授的“管理创新”、詹长霖博士的“系统性创新”及李晓园博士的“TRIZ解题工具”等等。结合公司建设省创新型试点企业成效和全力向国家级创新型示范试点企业迈进实践深感企业在创新型人才培养上大有作为。
1.充分发挥企业在国家技术创新体系的主体地位作用
总书记在全国科技大会上明确指出："要建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体"。创新本质是一个经济工程，其目的是要出效益。创新体系建设过程中政府、高校、企业三者各有其职，共同发展。政府承担政策引导和优化创新环境，高校院所主要是创造新知识配合企业创造新产品，而企业则是创造新产品并在市场竞争中实现创造价值。无疑企业创新需要人才、需要投入、需要成果转化和产业化。对此国家在认定国家重点扶持高新技术企业中对这些指标均有明确的要求。要充分发挥企业在国家技术创新体系的主体地位作用需从制定企业创新战略规划入手，我公司在制定企业创新战略规划时与战略咨询机构协作开展"企业技术创新体系建设及机制研究"课题，制定出的企业创新战略规划目标明确、模式适宜、选择得当、体系设计健全、环境要素分析透彻、制度保障有力，涵盖技术创新组织体系、人才体系、支撑体系、资金投入机制、产业共性体系、创新服务体系等。
总理说过：自主创新方法为先。发挥企业在国家技术创新体系的主体地位作用要不断学习和引进新的创新方法。要引进系统性创新，系统性创新技术流程图，组织项目管理，创新认知风格分析，萃智解题工具等等，运用于公司培养创新型人才，创新团队管理，确立企业创新技术路线图，设计新品开发流程提升创新绩效。
2、企业要全面营造创新文化氛围，实施创新人才战略
进入新世纪，创新继贸易、生产之后，成为第三次呈现全球化浪潮态势。四大经济体均在五年之前将创新列入国家战略，我国也明确提出到2020年进入创新型国家行列。企业是建设创新型国家的主力军，而创新人才战略是整个创新战略中的最重要的一环。
居安思危，只有变化本身才是不变的主题。"创新"只有用创新的理念去实现。创新不是为变而变，更不是标新立异，创新的目的是创造价值，这与企业以赢利为目的的核心宗旨不谋而和。所以创新战略是企业发展的内在要求。
创新是全员全过程的创新。在实施创新战略过程中，人是最活跃的因素，不能光靠单单引进或培养几个拔尖人才，也不仅仅单单依赖人力资源部门，而是要靠营造创新文化氛围，倡导全员创新，培植创新土壤。
我公司的“同心同德、同苦同乐，敬业爱业、创业建业”的企业理念积淀了浓厚的创新文化底蕴，吸引了来自全国各地十九省区域人才。在这里维系创新持续性的法宝是创建学习型企业，创新成为潮流，人人争当知识型员工。常年征集的“我为企业献一策”的金点子、大众化的小改小革、常态化的“拧毛巾”精细化管理，有力地推动全过程全员创新。宽容过程的失败激励结果的成功大大激发了创新人才的创新激情。在刚刚过去的2011年先后承担了包括国家重点新产品计划项目、国家火炬计划项目、国家资源节约和环境保护项目、省重大科技创新专项在内的省部级项目十四项，取得包括浙江省科学技术一等奖、中国化工行业技术创新示范企业、中国产学研合作创新奖在内省部级荣誉十项。
3.要建立高效的激励机制推进创新人才培养工程
创新人才培养离不开激励，激励不仅仅是经济的，还要从价值观体系、挑战性工作和差异化管理等方面入手，还要有名誉、地位、身份、知识产权等多通道表征肯定创新成效。
在实施项目奖励的同时还要让技术人才体会做事成就感，让创新人才“用心创新赢高薪”。近些年我公司在深化技术要素参与股权和收益分配、科技人才贡献积累金、工程技术人员技术津贴、工程技术人员和技术工人职务晋升、科技人员内部柔性流动机制上作了很好的摸索尝试，实现科技人员与企业同步成长。
4.创新型人才培养要紧紧依靠产学研相结合。
创新型人才是知识性、实践性、创新能力、创新品德四大要素的结合体，要靠知识学习和人格培养相结合。要敢为人先敢闯敢干严谨务实，就是通常所说的德才兼备。
现行高校培养的技术人才状况普遍存在以下不足：缺乏多样性和适应性，工程性缺失和实践环境薄弱，评价体系导向偏论文，轻设计，轻实践，对学生创新就业与创新训练重视不足。只有产学研合作到位，才能使人才培养显成效。学会借力才能给力，我们充分运用已建的浙江大学建业有机胺工程中心和江南大学建业增塑剂工程中心的平台优势加强技术人才创新能力培养，同时联合培养人才一直是产学研合作项目中的重要内容。产学研合作培养人才具有“门当户对”，互补性好， 实用性强等优势，可以实现校企共赢良好态势。
5.自主创新投入的稳定的增长机制和重大科技成果转化机制相结合
创新是指一切有创造性定义的研究和发明，见解和活动。熊彼特给创新定义为：研制或引进新产品、运用新技术、开辟新市场、采用新原料或原材料的新供给，建立新的组织方式。对企业所有这些“新”，创新人才承担了其重中之重。对创新型人才培养需要有创新保障，而最有力的保障措施就是建立自主创新投入的稳定的增长机制和重大科技成果转化机制相结合的体系。这也其实是体现创新激励最有效的方式。
作为国家火炬计划重点高新技术企业和国家重点扶持的高新技术企业，我们近三年坚持以不低于销售收入3%的比例投入研发，同时取得了包括浙江省科学技术一等奖在内的科技成果三十余项，获得授权发明专利八项，主持起草国家标准六项和行业标准六项并实施，另参与起草和主起草中的标准还有八项。公司作为全国化标委低碳脂肪胺工作组组长单位和省专利示范企业，在标准制定和授权发明专利上已涵盖公司所有产品领域，这进一步增强了我们对创新投入和推动成果转化的信心，也着实造就了一批技术创新人才的成长。
6.要重视非技术创新要素对技术人才创新能力培养的提升作用
企业技术创新和创新人才培养要以市场为导向，客户需求是企业创新的源动力，要善于捕捉信息和重视非技术创新要素的运用。非技术创新主要有商业模式创新和管理创新。发达国家商业模式经验认为：市场地位比市场更重要、技术标准比技术更重要、知识产权比知识更重要、赢利模式比赢利更重要。1998年起美国政府甚至对商业模式创新开始授予专利，于鼓励保护。而管理出效益则是黄金定律。管理创新是对知识生产的创新，要增进多样性、增进合作性、增进灵活性，建立快速高效的项目负责人制运用于研发与技改等技术创新活动中，不断提升技术人才创新能力。
参考文献
[1]陈信祥.管理创新[R].厦门：工程技术人才创新能力培养高级研修班，2011.
[2]胡钰.新竞争环境与创新能力提升[R].厦门：工程技术人才创新能力培养高级研修班.
购物车(0)