时间：2023-09-15 17:14:46
导语：在成本管理的措施的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
企业管理多种多样，包括人力资源管理、市场管理、技术管理等，但是企业作为一个营利性的组织，所以，其中成本管理是企业管理的最重要的组成部分。成本管理主要有四个部分构成：先期的成本规划和成本计算、过程中的成本控制以及结束后的业绩评价。所以，成本管理是贯彻全过程的，在企业的整个运行中均要重视。
建筑项目成本控制管理是在满足施工各项要求的基础上，有计划地管理施工过程中所产生的费用，尽可能地减少各项花费，以取得预定项目收益的一种管理活动。施工方往往会在接受建筑项目之前，从施工人员的配置到材料的选定，做一个详细的成本规划、树立一个先期的目标。然后进行成本的计算，以便于将预期收入与实际利润相对比，发现下次可以改进的地方。在建筑过程中，还要时时地将计划中的成本与实际产生的成本进行比较、发现出现浪费的环节，以便于随时优化施工方案。最后，再施工结束后，对自己的工程建设进行评价时，不仅要看工程质量是否达到安全的标准，还要看是否在预定期限内完工、是否将成本控制到最低水平、实现各方利益最大化，下次还可以从哪些环节进行改进等等。
因此，我们发现建筑成本管理体现了过程性、全局性以及实时性的突出特点。所以，我们在进行建筑成本管理时，应该遵循以下原则：1.纵向的全过程管理原则。以往施工方习惯性地将目光放在建筑成本管理的最终结果上，仅仅将最后的利润与预期的利润进行对比得出是否亏损的结论。但其实，要想将最后利润与预期利润的差别降到最低，必须实行贯穿于整个建设过程的实时的管理，贯穿各个环节、贯穿各个部门。这样一来，一旦出现浪费情况，随时解决问题，有时甚至可以将问题扼杀在萌芽期。2.横向的全方位控制原则。成本控制的主体建设单位和施工单位要采取更为有效的措施，促进整个工程造价的有序、动态性管理，最后达成经济造价目的。
目前，我国的建筑成本管理水平还比较低，不能很好地运用目标成本预测法、成本因素分析法等成本控制方法，无论在工作人员的管理還是机械材料的管理方面，都缺乏全局眼光、缺乏动态管理。
2、建筑成本管理的必要性
2.1是获取利润的保证
收益减去成本后就是利润。施工企业在施工之前均会进行利润的估算，所以，在预期收益不变的情况下，尽可能地降低成本，就可以在更大程度上获得利润。而只有获得了丰厚的利润，企业才可以为人才的培养、专业队伍的建设、机械设备的更新换代进行大规模地投资，如此一来，又可以进一步地降低成本。循环往复，促进企业的良性运转。
2.2是提高竞争力的保证
成本规划作为成本管理中最初始的环节，是吸引投资商的重要资本，所以，如果一个企业有着很好的建筑成本管理能力，就能将成本规划做到最优，从而吸引投资商的目光，在竟标中拔得头筹。所以，良好的建筑成本管理能够提高企业的竞争力、让它们在日益激烈的竞争中形成自己的竞争优势。
2.3是提升管理水平的保证
缺乏良好的建设成本控制，会使施工人员缺乏大局观，只注意自己任务的完成进展、自负盈亏，并且茌完成自己的工作时，过于随意缺乏合同意识，缺乏协作精神，不利于管理人员与施工人员之间工作的衔接，会造成工期的拖延。所以，企业只有不断地完善对于建筑成本的管理，才能解决上述问题，才有利于提高企业以及员工的整体素质，进而提高企业管理水平。
3、我国建筑成本管理的薄弱环节
3.1错误的成本管理观念
长期以来，一说到降低成本，人们就会想到节约。所以，受这种根深蒂固地思想的影响，企业形成了片面的甚至是错误的成本管理观念，过分地强调节约，狭隘的只注重结果。很多企业无法像西方发达国家那样具有系统的、全方位的成本战略管理观念。这样就不利于督促各部门在各个环节做好成本控制，不利于提高员工的积极性、主动性，不利于企业进行科学的管理。
3.2企业人员专业素养
企业管理中的任何一项管理都离不开素质较高的专业人才，建筑成本管理也不例外。成本管理既然是一个动态的全面的过程，就说明成本管理需要全员参与，包括第一线的施工人员、管理人员、设备维护人员、检察监督人员等等。所以，成本管理需要他们的密切配合，在自己的岗位上都能够积极主动地节约成本，避免浪费，而不仅仅是成本核算人员的事。
3.3缺乏对合同的科学管理
建筑行业、施工企业有一个突出的特点，就是靠合同发生、维持关系。在建设成本管理中涉及的合同也是多种多样，如投资方与建筑承包企业间的承包合同、建筑承包企业与建筑施工企业间的劳务分包合同、采购部门与生产工厂之间的材料采购合同等等。我国建筑企业的合同意识较差、合同各方主体缺乏权利义务观念。没有严格执行合同条款，不能保证工程质量，存在安全隐患，严重影响工程进度甚至造成工程返工，给企业造成重大经济损失。
4、我国建筑成本管理的优化措施
4.1制度措施
茌市场经济中，制度是企业运行的基本保证，没有制度建设，就不能为成本管理的运行提供一个统一的标准和规范。所以，一方面我们建立完善的制度体系。如建立预算管理制度、费用审报制度、合同管理制度以及企业内部对员工的奖惩制度等。另一方面，要加大对这些制度的执行力度，权责明确，将它们落到实处。
4.2技术措施
发挥专业技术人员的作用，提高技术方案的质量，提高建筑项目的质量。如可以采用新工艺节约能耗等。建筑项目有了技术的保障，可以避免不断地返工和维修，避免工期的无限延长，避免产生不必要的耗材，同时可以保证建筑的质量。
4.3经济措施
采取经济措施管制工程成本包括人工费、材料费、机械费的控制。所以，建设单位和施工单位就不能目光过于局限，应该关注影响成本的各个因素，如材料的选取、机械设备的修理和维护、专业人员的工资、安保措施的投入等等。根据市场价格签订合理的采购合同，并在材料验收中要严格把关。同时，对于机械设备的使用要进行详细的备案，以便查阅。
结语：
综上所述，成本管理优化可以关键是确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系，建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。建筑企业应该采取有针对性的优化措施，促进建筑成本管理水平的不断提高，实现长远发展！
降低成本一直是企业管理重视的内容，随着我国市场经济的不断发展，提高中小制造业为了提高企业的经济效益的重要途径之一就是做好企业的成本控制。现代的企业进行成本管理主要是指利用现代化的管理手段对企业发生的成本费用进行有效的控制和减少。通过对我国中小制造业在现有市场经济条件下进行的成本管理的分析，得出结论认为要使我国中小制造业更能适应不断发展的市场经济，企业应该采用完善的系统的成本管理方法，从企业成本管理的各个环节入手进行成本分析控制，提高企业关于成本管理的决策水平，同时也能完善企业的业绩考核系统，达到企业对成本管理的全面的重视。
关键词：
中小制造业；成本管理；市场经济；问题；措施
做好成本管理是我国中小制造业提高经济效益的重要手段，它与企业发展的好坏有着密不可分的联系，因此做好成本管理对我国中小制造业的发展来说至关重要。但是，由于特定原因的影响，某些企业经营者只是以市场和销量为重心，而不重视成本管理在企业的地位，使企业的成本管理的控制作用没有得到发挥，从而影响了企业的发展。成本管理从多方面影响了我国中小制造业的发展，传统的管理方法有许多的弊端，给企业的成本管理带来了诸多的问题。因此，构建与企业现状和市场需求相结合的全面系统的成本管理方法，对于我国的中小制造型企业来说是加强成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。
一、我国中小制造业成本管理的现状
我们都知道制造业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，对促进国民经济发展具有重大意义。虽然我国中小制造业近年来已随国民经济发展呈现出良好态势，但在国内货币政策紧缩、国际市场需求不足等危机的影响下，制造业已成为较为脆弱的一项工业，它要想在危机中重生，成本管理才是生存和发展的关键，所以，企业进行成本管理有效的降低企业成本是中小制造业在激烈的竞争中寻求发展的重要途径。
1.我国中小制造业成本的构成
成本是指企业为生产特定种类和数量的产品而发生的各项资金耗费的总和。通常意义上来讲,我们说的成本是指产品在生产和研发过程中产生的成本，那么对于制造业来说成本一般是指生产成本，也就是我们所说的直接材料、人工和制造费用等。那么制造类企业的直接材料是指在生产环节所耗用的各类原材料；直接人工是指在生产产品过程中所好耗用的人工，涵盖了基本工资、奖金和各种津贴；制造费用主要包括了管理人员工资、办公费用、间接材料和辅料费、工具及低值易耗品费用、房屋和设备的折旧、使用的动力及燃料费等。由此我们可以看出制造业的成本管理作为价值链管理的一部分涉及到产品的整个生命周期。
2.中小制造业成本管理的情况
制造业是我国重要的基础工业,在国民经济发展中占先导位置,其生产总值占我国国内生产总值的20%-55%左右。我国拥有丰富的资源和大量廉价的劳动力,可以进行大量劳动密集型产品的生产。在这个背景下,我国制造业主要是采用粗放管理，以高消耗资源的方式得到发展。然而,当越来越多的国家开始用综合低成本方法对付中国的低价劳动成本和高消耗时,我国中小制造业便在市场竞争中失去了优势。在此基础上我国制造业在成本管理方面采取了一定的应对措施,并取得了一定成效,但仍存在一些问题。因此,采用先进的成本管理方法是企业进行成本管理的重点所在。
二、中小制造业成本管理存在的问题
1.成本管理存在认识上的误区
（1）企业成本管理缺乏市场观念
一些企业管理者认为生产的产品越多，成本就越低，而成本越低，那么利润就越高。所以企业为了获得更高的利润，在销售量不变的情况下尽可能的减少产品的成本。较低的成本支出就意味着企业用了较少的资源，也就说明企业的效率高，但是这并不说明企业的效益好。这种市场观念上存在的错误，使企业在成本管理中长期以来注重对生产成本的减少而不重视销售等其他方面，使得成本信息在管理决策上较易出现错误。对于我国中小制造型企业来说，企业的最终效益的高低才是企业的根本，因此这就要求我国中小制造型企业在发展过程中转变成本管理的思想，拥有成本管理的市场观念。
(2)企业职工缺乏成本管理的意识和积极性
在我国大多数的中小型制造型企业中他们的管理者仍然只是把企业员工当作是为企业创造利润的一种工具，这就造成了企业过多的依赖于用指令和控制的方式来进行成本控制，主要是通过缩减人工指出来降低成本，这种方式就会在一定程度上使企业员工在工作中缺乏积极性和创造性，这就造成了职工参与企业成本管理的积极性不高，在管理工作中上级不安排工作就坐等,等待上级的指示，对成本管理的积极性就不言而喻了。
2.管理方法不完善
（1）成本管理范围较小
对我国现在的市场经营环境来说，中小制造业对成本管理的范围不应仅仅只是停留在对产品生产成本控制的程度上，而是应该对整个生产过程发生的成本的控制，企业的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要参与到成本核算中去，也要参与到生产经营中去，只有这样才能真正的发挥成本管理的作用。通过把成本管理的控制始终贯穿于整个企业的生存经营过程中，才能够实现降低成本和企业盈利的双重目的。
（2）成本管理方法落后
我国中小制造业实现对成本的控制和管理的主要方式是通过减少材料费用的支出和控制比较明显的费用支出这样的短期行为。然而这样的短期行为只能使企业在短期内节约成本获得经济效益，无法使企业在长期的发展中获得优势。我国中小制造业传统的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是随着市场经济的不断发展和现代化企业管理结构的变革，成本管理的一些问题逐渐的显现出来了，它忽视了对事前的预测和决策，使得成本管理的预防性作用很难发挥出来。
3.成本管理信息落后
（1）信息化水平不高
我们都知道对于中小制造业来说，他们的组织结构是供、产、销、人的有机统一，它们各个部门之间存在大量的信息交流。但是中小制造业信息技术仍然比较落后，它们并没有真正的将企业各个方面有机的统一起来，这就产生了一系列信息不全面、不及时导致信息处理不准确的问题。并且由于企业内部相关部门之间的信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，这就造成了信息资源的浪费，又直接影响到企业在同行业里的竞争力。在这样的情形下管理者很难做到根据信息管理系统做好关于成本的预算，也就不能对生产成本进行很好的控制，并且很难找出造成预算成本与实际发生成本之间差异的原因。
（2）信息化建设不足
信息在当今社会有着重大的影响，它在企业生产经营中扮演了重要的角色,加强对信息要素的利用对提高企业经营效益有着巨大贡献。然而我国中小制造企业并没有完全认识制造业信息化的重要战略意义,他们的信息化意识较为薄弱。甚至有些企业只是将信息化单纯地认为是计算机在生产领域的简单运用,并没有深入的了解信息化的本质。这样就使得他们不能及时全面的了解一些重要的信息，就导致了他们的信息化水平不高。近几年来,虽然我国在制造业信息化上取得一些成就,但是投资不足仍是困扰我国制造业信息化进程的重大问题。目前,我国仍有70%左右的中小制造业对信息化建设的资金投入不足,这就造成了中小制造业信息化进展发展缓慢。
三、中小制造业强化成本管理运行的措施
1.树立全局观念，合理控制成本
首先，应该对成本管理要有科学的认识和全面管理的观念。企业管理者在进行成本管理中应该将管理的关注点扩展到成品的前后两个方面。第一，对产品的研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。第二，中小制造业的管理者在进行成本管理时应该正确的树立全局观念，合理的进行成本控制。一般来说产品产量的提高能够减少单位产品的固定成本，这样就可以使单位产品的成本得到降低。与此同时如果企业只是注意到了提高产品的产量而忽视了各项耗费的节约就可能会相应的增加单位产品的变动成本，从而可能导致单位产品总成本的增加。因此管理者在进行成本管理时必须认真研究产量与成本之间的关系，分析成本耗费的缘由，这样才能正确的知道降低成本的方向。
2.加强员工成本管理意识
中小制造业在进行成本管理的过程中是需要全员参与的，企业管理者需要将全面成本管理的思想深入到企业员工的日常教育和培训中去，积极的培养企业员工的成本管理意识。因此企业应该从自身的现实情况出发，对产品生产的全部过程进行准确的成本预算分析，贯穿企业的各个部门和作业单元，并且在每个成本发生的环节都应该有相应的责任人进行管理。因为对于我们企业来说，不管科技如何发达，人始终是推动企业发展前行的最终动力，企业成本的节约是需要专业人员来进行管理的，因此企业应该加强对成本管理的专业人员进行培训和锻炼并且与企业实际相结合不断进行实际，只有这样企业才能在成本管理方面有新的进步。
3.扩展企业成本管理范围
中小制造业需要更加宽广的销售渠道，就需要相应增加产品的市场竞争力，增加产品的技术含量，加大对产品的研发力度，做好产品的售后服务和提高消费者的满意度，以此来更好的控制成本。企业成本管理的重点应该由生产环节拓展到供、产、销全过程，企业成本管理中上下游的成本管控也很重要，物资采购成本在企业总成本中的比重通常比较大，做好企业向上游企业的物资采购。企业应该在每个生产年度开始时制定该年度生产材料预算，并提前进行物资采购，尽量避开原料需求高峰期、避免高价采购，这样可以有效降低企业在产品制造前的物资采购成本。其次，要注重维护与一些老客户的长期稳定合作关系，建立起稳定的物资采购网络，争取以较低的价格获得所需原材料，提高供货的及时性，以降低企业采购成本以及保障企业及时有效进行生产。
4.制定科学的成本管理方法
制定科学的成本管理方法需要考虑两方面，一是成本的预测，二是成本的决策。成本预测主要是通过历史的财务数据和资料的分析，结合一系列科学的预测手段对企业的平均成本进行估算，其基本依据是在既定的成本目标下，把理论和方法应用到企业的实际成本管理中，通过测算分析，选出最优方案。成本预测有成本计划和核算两部分构成，其中计划作为指导成本管理的工作的纲领，核算则作为成本费用的分配手段。随着作业成本法在企业中的应用，极大的弥补了传统成本法在成本管理在的局限。企业的在制定科学成本管理方法时引进作业成本法，可以通过作业成本法的优势对非财务指标等进行分，进一步根据动因去分配成本，从成本产能力生的原因和作业质量的角度去减少和降低成本，从根本上消除浪费，达到控制成本的目的。其次，作业成本从企业的管理的战略的角度考虑，更能有利于企业的成本的管理。制定科学的成本管理方法使企业的生存和发展的必经之路。
5.提高成本管理的信息化水平
企业要想及时掌握企业的营运情况就必须做好信息管理工作，为了使企业的成本管理工作更加清晰明了可以通过将企业内外部的价值链的成本管理全面系统的结合起来，掌握更加全面和及时准确的信息。因此中小制造型企业可以通过信息网络、通讯和一系列的安全技术以及ERP软件等方式，准确而及时的得到企业所需要的信息，包括企业价值链上的供应商、经销商和客户等各个方面的信息，这样就可以及时实现信息的共享，逐步形成动态开放的成本信息系统。企业管理者通过对这一信息平台的不断完善，实现产品设计制造，生产过程控制的智能化，制造装备的数控化，咨询服务的网络化和企业管理的信息化，实现各个环节成本数据的抽取和整合，促进价值链上各环节的协调，集中和统一。
四、结论
关键词:石油企业 成本管理 现状 改进措施
一、成本管理的基本理论
(一)成本管理的对象
所有与企业经营相关的资金耗费都可以归为成本管理的对象。它包括现在和未来企业内部经营管理需要的成本和财务汇集计算的历史成本。
(二)成本管理的目标
成本管理的具体目标可以分为成本控制的目标和成本计算的目标。其中成本控制的目的主要是为了降低成本水平；成本计算的目标是把成本信息提供给所用信息使用者。
参与管理和提供信息是成本管理的基本目标，根据层面的不同可以把基本目标分为具体目标和总体目标两方面。
(三)成本管理的环节
成本管理的环节分为四部分内容，分别是：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。
(四)成本管理的功能
变化的环境条件导致成本管理系统功能的变化。但根据一般情况，成本管理主要有三方面的功能：
(1)通过提供反馈和经济信息帮助企业进行战略决策，提高企业业务效率；
(2)预估产品、作业、客户和服务等成本对象的成本；
(3)估计存货价值和销售成本。
二、成本管理的认识误区
(一)石油企业对成本管理的认识存在误区，这些误区主要包括
错误的认为降低成本就是成本控制。石油企业的工作涉及的范围包括从石油的勘探开发到石油产品的销售期间的各个过程，属于多单位、多采购和多环节协作的综合工程，会花费很多财力、物力和人力资源。
我国在分析成本差异的时候，盲目地参考外国石油企业并与其对比。石油作为地下资源，根据地质条件、自然环境、埋藏深度和油藏特征的不同，对石油资源的勘探、开发和销售的成本差异很大。很多石油企业的员工认为成本管理与自己没有关系，仅仅是领导考虑的事情。
(二)石油企业成本管理的现状及主要存在的问题
近几年，我国石油企业对成本管理模式进行了积极有效的探索，使成本管理水平稳步提高，并推广了油藏经营管理和全面预算管理等成本管理模式，但由于长期受到粗放型管理模式的影响，加之国际油价长期起伏不定，导致我国石油企业的现有状况如下：
成本管理仍然比较粗放
我国石油企业以产量为中心的粗放型管理模式没有得到本质改变，现在考核和总量控制是石油企业推行成本管理的主要模式。预算编制方法主要是以在往年产油总量的基础上的增量预算为主要形式，成本预算指标的下达方式主要以成本总投入和总产出的形式进行，导致我国石油企业成本预算的科学性不强，并最终弱化了在这种预算基础上进行成本分析、控制和考核的意义。
(1)成本管理观念落后。很多石油企业成本管理观念落后主要表现在对成本管理的目标、环节、范围和手段等方面的认识不足。石油企业轻成本，重产量，很少从效益角度考察成本的效用，只是局限于降低成本。员工把成本管理当作领导的事情，表现为事不关己的态度。
(2)企业管理成本过高
由于石油企业呈现出明显的集团化发展趋势，对企业的协作管理提出了更高的强度要求，这样必然会导致企业管理协调成本的提高；另外由于企业内部员工的分工不断精细化，导致企业成本管理复杂化，并制约企业成本管理效率的提高，必然会导致不合理的人力资源配置，造成企业直接经济浪费。
(3)成本管理信息系统不完善
由于现在多数石油企业仍采用以财务部门的成本核算系统为基础的成本管理信息系统，这种系统难以适应管理的多角度和多方位的数据需求。会计成本核算是根据国家会计制度要求建立的，其主要目的是为了对外披露数据和会计核算。会计核算信息系统不能简单的代替成本管理，因为企业内部生产经营的管理是成本管理的基础，成本管理需要一套可以满足企业自身管理需要的信息系统，而现在的大部分石油企业并没有建立出适合自己的完善的成本管理信息系统。
(三)面对石油企业的现状及存在的问题，提出以下改进措施：
(1)提高石油企业的科技创新能力，利用科技降低企业成本。由于受到地质条件、自然环境、埋藏深度和油藏特征等因素的影响，对不同地域的石油进行勘探开发所采用的方法也不相同。但是，我们要通过提高科技创新能力，研发一些新的设备，应用一些新技术、新方法，制定一些新的更行之有效的方案，这样不仅可以降低企业的投入成本，还可以提高生产效率及原油采收率，带给企业更加可观的经济效益。要使科技与成本管理良性结合，利用科技降本增效。企业在每年的财政预算中安排一部分预算鼓励员工进行科技创新，对给企业带来切实利益的员工，要对其实施奖励。
(2)合理配置人力资源，降低人工成本。人工成本在非生产成本中占有相当比例，所以企业一定要合理配置人力资源，取消不必要的岗位，合并功能相似的岗位，增加必要的新岗位，使每个员工明确自己的职责，并制定合理的工资激励机制，激发员工工作热情，提高生产效率。
(3)建立健全科学管理体系。为了应对供求关系和市场价格等变化，企业必须设置合理的管理机构。企业应该以成本管理为核心，建立预算、控制、评价管理体系，降低勘探开发成本、管理成本、交易成本等，并提高生产效率。
三、总结
本文分析了我国石油企业成本管理的现状，对目前存在的问题提出了一些改进措施，希望通过本文的启示，可以引起石油企业对成本管理的重视程度，帮助石油企业降低成本，提高效益，增强竞争力，在愈演愈烈的国际石油竞争中处于不败之地。
参考文献：
[1]程先民.加强石油企业成本管理的对策与建议[J].油气田地面工程.2009,28(10)：76-77
前言：随着市场竞争的日益加剧，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实。以低价中标的工程，盈利空间很小，促使企业必须努力挖掘项目成本管理的潜能，提高企业管理水平，以增强企业经济实力和竞争力。在实际工作中，一些看似没有“油水”的工程项目由于精细管理，严格控制成本，取得了可喜的经济效益；而看似“油水”较大，单价较高的工程项目，由于管理混乱，忽视成本管理，反而导致了亏损。这其中关键因素就取决于对工程项目成本管理是否采取了有效控制措施。
一、目前工程项目成本管理中存在的主要问题
1、成本管理制度不完善，管理机制不健全
在当前建筑市场竞争十分激烈的情况下，不少企业管理者把主要精力都放在了“找米下锅”上，很少去关注如何以最低成本干好承包工程。也没有形成一套完善的责权利相结合的进行项目管理的制度，往往是开工承包合同一签，任凭项目部自主管理，无人对各管理人员绩效进行及时有效的监控，竣工后盈亏的奖罚力度较小，重奖轻罚 ，或者只奖不罚，以致经常出现亏损全由企业兜着，而项目负责人和管理人员的利益未受多少影响，从而无法调动管理人员的成本管理积极性。
2、经营理念及管理方式和手段滞后
项目施工成本只有低于社会平均水平，才能在竞争中占据优势。然而，我们有的项目管理成本意识较差，总在抱怨工程单价低，开工前就给自己定下“零利润”或少亏损的目标，而不是积极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创造效益。施工组织、管理方式还是沿用过去老的一套，管理理念和运作方式远远落后于市场经济的发展要求。
3、施工组织不科学，忽视对各项工程成本的控制
3.1施工组织方案是否合理，技术指导是否到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少管理者和工程技术人员光干不算、先干后算的现象非常突出。
3.2忽视质量成本管理，长期以来，部分施工企业不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系：有些只习惯于强调不断提高工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大的提高，但增加的工程成本更高，使经济效益不理想；有些存在片面的追求经济效益的现象，忽视质量，偷工减料，这样更会增加因未达到质量标准而返修的质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响，得不偿失，因此需正确处理好这两者之间的关系。
3.3 不关注工期对成本的影响，虽然对工期进行了明确的要求，但对于工期与成本的关系很少进行深入的研究，未能合理配置各项资源，优化流水作业程序，达到工期提前，减少成本的目标；反而有时盲目地赶工期、要进度，习惯搞大会战、突击活动，造成工程成本的额外增加。
4、项目全员参与成本管理的意识不强
我国的施工企业普遍存在一种现象，即在工程项目管理上，技术部门的只负责技术和质量，施工部门的只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料的采购及进场的点验工作，机务部门只负责机械的提供，这样表面看来职责明晰，分工明确，但项目成本的控制却未贯穿于项目管理的全过程，未调动全体管理人员共同去控制项目成本。
二、工程项目成本管理的控制措施
1、完善项目成本管理体系，确定项目成本管理目标应建立并且完善责权利相结合的成本管理制度。明确项目部作为项目成本责任中心的责、权、利，并以合同的形式确定下来。
首先，经营部门牵头，组织各相关职能部门制定项目成本管理控制目标，即预控成本。并把预控成本做好分解，落实各作业层与所属各职能部门的成本责任制，使成本与责任落实到实处。
其次，依据现场实际情况，对项目成本进行全过程动态管理。严格要求项目部在预控成本内组织施工，促使其按照市场规则去运行，实行竞聘上岗，劳务队伍公开招标，物资、设备实行招标采购等；并定期进行成本分析会，分析实际各项支出与预控成本之间的差异，找出盈亏点，并有针对性的制定相关控制措施，使工程项目的成本继续处于受控状态。
三是强化项目成本管理的激励约束机制，推行并完善成本管理目标责任制。在新项目开工前，制定出成本效益目标考核、奖罚办法，明确其责任和利益。同时完善监督机构，从制度上加以规范，确保项目成本目标的实现。
2、以实现项目效益最大化为目标，强化对项目成本控制全过程的管理
项目施工中成本控制是对项目管理生产全过程的管理。
首先，应从源头上把好关。一方面要根据科学合理地做好投标过程的成本预测，在充分领会业主的意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，根据企业定额及市场情况科学预测报价成本，尽量减少经营性亏损风险。在某码头6#泊位道路堆场工程的投标中，由于是合理低价中标，我们根据市场及企业的情况，抓住占工程报价1/2的水泥稳定垫层的合理分析及预测，最终以低于次低标约40万元的价格中标。另一方面，项目开工前，以企业定额为依据，确定合同的目标预算，把各项成本指标落实到人，并且各部门注重研究承包合同，根据工程特点及合同条款，分析施工范围和招标阶段设计不合理有可能变更的地方，掌握主动权并有目的进行成本控制。
其次，在管理上增效，重视施工方案的实施，以合同工期及业主的要求为依据，充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质，高效、低耗为目标均衡组织生产，避免不必要的成本投入；尤其要重视技术创新工作，通过开展全面的小改、小革、小建议活动和方法，使用新技术、新工艺、新材料、新设备等努力降低消耗，提高劳动生产率。
再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，变“秋后算账”为超前控制和过程控制。项目部要定期进行成本分析及监控，及时发现纠正，防止监控失时，造成项目亏损和效益流失。以某码头6#泊位道路堆场工程为例，在期间进行的一次成本分析中，发现现场施工中水稳实际单价高于目标成本单价1.68元/方，对此，我们通过进一步分析，发现水泥用量超出成本预测值，试验部门随后优化了水稳配合比，降低了材料成本，较好的控制了工程成本。
3、加强质量及工期成本的管理
在施工管理中，要严把工程质量关。各级质量检验人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量“三检”制度，采取防范措施，消除质量通病，使管理工作贯彻到整个施工过程中，做到一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、材、物的投入而加大工程成本。正确处理质量与成本的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。而对于工期成本，一般来说，工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为项目内部因素而导致工期拖延而增加的成本。工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会上升。对于可能出现的工期拖延，应提前制定合理的施工方案，尽量减少施工投入并满足施工工期。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业要树立市场观念，构建全员参与工程成本控制的经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每位员工都把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本管理的保证。
5、做好变更索赔收集工作，争取项目成本的合理增加
任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在差异，因此项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地找好索赔工作。要增强项目管理者的索赔意识，开工前认真研究合同，吃透图纸，对施工中可能发生的变更做到心中有数；实施时，应对实际发生情况与索赔相关的各种资料，做好记录整理工作，及时向业主和设计，监理单位申报，得到他们的签字认可。要熟悉索赔的相关政策、法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，有理有据地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力实现社会效益和经济效益的双赢。在2005年青岛施工的某工业道路工程中，由于国际原油价格上涨导致沥青价格大幅上涨，该工程当时为固定总价合同，但是在05年青岛市出的结算汇编中规定“市政道路工程采用的沥青砼若由建设单位委托施工企业采购，且双方没有约定材料价格风险范围及调整方式，可按甲乙双方确认价格计取材料差价”，我公司引用该条积极争取向业主索赔材料差价，最终得到可观结果，这属于政策条款收集，在日常的承包结算中有相当重要的意义。
6、加强竣工结算工作
关键词：施工企业 精细化管理 财务成本 措施
随着我国市场经济的不断完善和工程量清单在全国的推行，传统的、粗放的成本管理思想已逐渐无法满足建筑施工企业日益增长的成本管理要求，给企业造成一定的阻碍，不利于企业的收益和发展。因此我们必须在新时期改革我们的管理理念和方式，以帮助企业提高财务成本管理水平，适应日益激烈的市场竞争对现代施工企业的发展要求。推进精细化成本管理，就是要及时、准确、完整地进行成本管理和控制，以达到“消减”成本的要求，实现企业的利润目标。
1、施工企业财务成本管理现状
长期以来，我国施工企业注重业务的开拓，对成本控制的重视程度相对不高，导致存在高收入低利润的问题。现代大多数建筑施工企业的财务成本管理的意识是薄弱的，其管理体系处于一个比较落后的水平，基本上处于粗放型的管理方式。其主要表现在三个方面：
1.1、管理意识建立不足
传统的财务管理意识还是存在于大多数施工企业之内，它只重视成本管理中人工成本、工具成本、材料成本给企业带来的直接宏观利益，而忽视了成本管理中生态成本、安全成本、质量成本、包装成本等方面带给企业的巨大效益。我们可以发现由于这样的传统财务管理意识的影响，大部分企业的财务成本管理认识层次得不到提升，对其没有一个全面的认知，使得企业忽视了财务成本管理经验和技能对企业创造的价值，导致企业无法适应日益发展完善的市场经济，失去了在新时期的竞争能力，遗失了财务成本管理中的部分价值。
1.2、成本预算体系不完善
企业的成本预算是指企业按照预算期的生产经营状况所编制的一种预先计划或未来将要发生的成本，它是企业各项决策计划、成本控制合理化、准确化、目标化的前提，是保证企业管理工作目标明确的保障，是推动企业有效利用人力、物力、财力改善生产经营状况的动力，是企业经营业绩的考核标准。现代大部分施工企业由于成本预算体系的不完善，在财务成本的预测和计划方面产生偏差，成本控制不当，造成一系列不必要的损失，作为财务成本管理核心基础，它的不完善也阻碍了财务成本管理的改革与发展。
1.3、财务成本管理层次较低
我们可以将财务成本管理按照项目的发生前后分为项目前、项目中以及项目后三个层次，这只是比较简单为了分析需要而进行的划分。项目前的财务成本管理的要求是降低项目招标费用和项目设计预备费用；项目中的财务成本管理的要求是降低项目实施过程中的必要成本；项目后的财务成本管理的要求是减少预算成本、解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题。经过我们的调研，发现现在大部分企业忽视最重要的第二层次反而重视第一、第三层次，只注重项目前的高调确立良好的管理制度和项目后的积极解决高于合同费用或预算费用的成本归属问题，这就使得材料的管理和费用开支的管理不严，缺失良好的监督和绩效考核机制，在一定程度上造成财务成本管理的失效。
2、加强精细化财务成本管理的措施
通过对我国目前施工企业财务成本管理的现状分析，我们可以发现粗放式的传统管理模式已经不适应时代的发展潮流，无法满足施工企业对管理理念及方法的现实要求，为了提高企业的管理水平，促进企业成本管理的创新改革，帮助企业适应市场经济的发展，在激烈的市场竞争中谋一席之地，我们应当将粗放式的财务成本管理向精细化的财务成本管理转变，建立完善的预算制度，保证企业的财务成本管理能真正的落到实处。
2.1、要建立和完善精细化成本管理体系
首先，要编制成本精细化管理文件，施工企业要根据自身的业务发展情况，制定成本精细化管理制度，明确各岗位、个人在推进精细化管理过程中的基本职责，明确成本精细化管理的基本举措。其次，要构建精细化成本管理实施体系，施工企业不仅要成立专门的机构，并指派高层领导负责沟通协调工作，还要建立日常管理体系，如构建常态化的精细化成本沟通协调机制等。
2.2、提供可操作平台
我们主要从激励机制、监督机制以及考核机制三方面入手为企业提供精细化的可操作平台。一是激励机制。员工是企业的动力之源，是企业是否运转良好的保证，是企业长效发展的保障，为了保证企业的良好运转，我们必须构建激励机制，将员工的利益与企业的利益紧密联系在一起，充分调动广大员工的主动性与积极性，激励员工为企业做出贡献。二是监督机制。一个好的企业如果没有完善的监督机制将削弱企业的执行运转能力，将无法在激烈的市场竞争中生存。我们要完善企业的监督机制，建立健全企业的规章制度，提高企业的执行力，为企业的发展提供必要保障。三是考核机制。企业的考核体系是否科学严谨，关系着企业制度的完善与否，企业成员的积极与否。我们应当建立严谨科学的考核机制，定期对企业制度及员工进行考核，促进企业制度的不断改革与完善，督促员工的自身发展。
2.3、全过程精细化财务成本管理
在前面我们为了分析的需要将财务成本管理按照项目的发生前后简单的分为了项目前、项目中以及项目后三个层次。因为财务成本管理在各个层次有着不同目标和要求，所以我们将从项目前、项目中、项目后三个方面来分析精细化财务成本管理的具体措施。
2.3.1、项目前的成本管理。建筑施工企业的利润很大一部分来自于投标阶段的合理预算和成本处理，项目前的成本管理归结下来就是投标阶段的成本管理。主要是标前策划完整合理，包括对资源配置、采购方式、项目利润等方面的策划；项目资源配置科学严谨，要多方论证，多次讨论，研究出最科学紧密的资源配置方法；分包与采购模式要彻底市场化，适应市场的变化和发展；目标成本编制要完整合理，至少应包括分包成本、现场管理费、周转费用、原材料成本、工具成本、水电费、税金、相关保险、企业毛利润等内容。
2.3.2、项目中的成本管理。主要是合理核算工程量，为施工提供完整准确的数据，帮助企业规避风险，推动企业策划更加合理有技巧，引导企业向有利于企业发展的方向前进；项目有关成员要对招投标文件进行紧密严谨的分析，进行工作时要有针对性，尽量降低项目成本，并编制合理的招投标计划和项目目标成本；为保证成本控制的合理性，我们要及时对合同进行评审和对其成本盈利及亏损进行分析，特别是在后来的合同交底过程中进行监控，以达到最大程度规避企业风险，保证企业利润的创造，并通过这样的分析不断调整公司经营策略，推动决策者做出正确的决定；对合同的签订、实施过程以及生产中的数据进行监控，以及时进行相关应急补救；对阶段成本进行合理编制，包括物资、分包、管理成本的编制；对于资金支付、税金、各种管理费等的财务管理应当依据合同的要求和当地的税收政策尽量降低其成本；最后我们要在业主结算前完成分包结算，保证合同参与者的基本利益，提高公司的信誉度。
2.3.3、项目后的成本管理。建筑施工公司的财务成本管理并不是在项目中就结束的，我们不可以忽视项目后的成本管理，竣工后的成本管理完成才代表工作的完全结束。竣工后的成本管理主要包括现金流量速度带来的财务成本高低、留守人员的工资成本以及在合同保修期内的风险成本。
2.4、要创新成本精细化管理的方法和手段
首先，要充分利用信息化手段来进行成本精细化管理，施工企业要通过引入信息管理系统，并利用现代化的网络将这一系统延伸到所有部门，在将精细化管理的目标分解到各个项目、各个部门的基础上，将实际发生的成本按照季度甚至是月度进行比较分析，获得成本精细化管理的基本情况，帮助部门和项目部了解精细化管理中存在的问题与改进的目标。其次，要创新性的运用全面预算管理等现代管理方法推动成本精细化管理，结合项目预算、结算等成本核算方法，使精细化管理进一步细化、实化。
3、总结
随着建筑业竞争的进一步加剧，建筑企业的利润越来越低，而企业向市场要利润的可能性越来越小，从企业内部的管理要利润的空间仍然很大。所以建筑施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有通过精细化的成本管理方式代替过去的粗放式管理方式，从广种薄收向精耕细作转变，才能把成本控制在最优状态，提高企业规避风险的能力，实现利润最大化。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005：3.
成本核算的基础工作还很薄弱，食堂成本难以计算、后勤管理决策缺乏依据。后勤管理决策者对成本定额、成本标准很难依赖于成本核算的基础性工作。成本核算的基础性工作包括原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。许多高校食堂成本核算基础工作不合理、不准确，甚至不合法、不正确，当然就不能制订合情合理的定额和标准，成本管理工作基础差，很难开展工作。
1.1成本管理范围狭窄
很多高校食堂成本管理只注重采购和加工成本的管理，往往忽视事前和事后控制，忽视了对其他成本和费用的分析。任何一种菜、食从购进到师生消耗，其食堂成本不仅仅是加工成本，食堂成本是贯穿整个菜、食的生命周期的，想要后勤管理获得强劲的竞争力和盈利力，就必须从价值链、成本动因等方面去思考。成本管理应该包涵物质成本和非物质成本，非物质成本如人力成本、资本成本、服务作业成本、环境成本等，管理工作只停留在表面，停留在一些看得见的成本上，如劳动效率、设备利用率、场地利用率、经营安全率等经营成本指标，忽视了隐形成本。高校成本管理工作是一个系统工程，应该拓展其管理范围。一些高校食堂成本管理往往以降低成本、节约成本为基本手段。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，预防菜食安全，降低采购原材料和设备成本。食堂成本管理沉溺于战术改进，还属于成本管理的初始阶段。从成本战略管理的高度来看，纯粹是一种目标任务管理，是相当落后的一种成本管理手段。高校食堂应该从资源的优化配置和资本产出的方面出发，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析体系不完善，在成本分析方面非常薄弱，成本分析只局限事后分析，没有开展日常分析和预测分析，多数分析方法仅限于报表分析，没有进行任何效益分析。降低不必要的成本，加强成本管理系统工程建设，最大限度的满足广大师生员工的需要，成为食堂成本管理重中之重。
1.2成本考核未落实处
成本考核是将责任成本、标准成本目标等指标，分解到各食堂，并具体下达到各班组和个人，明确各各班组和个人的责任，进行定期考核。成本考核实行的是内部经济责任制，成本考核和一定的奖惩制度挂钩，能够使食堂的成本得到降低。但是在实践中，成本考核的工作的落实没有得到充分的实现，成本考核不能落实，部门和班组没有成本责任，后勤管理没有完全形成一套成本定额、标准成本核算和分析考评的一套管理机制，食堂成本管理亟待解决成本考核问题。
1.3成本管理人才缺乏
由于受后勤自身条件的限制，无法吸引高素质管理人才，高校管理者和领导常常忽视这一点。高校领导往往认为食堂成本核算比较简单，不加以重视，对成本管理人才不予看重，许多高校食堂会计核算仍采用手工操作，会计人员往往陷入繁重的工作之中，其核算的准确性也很难得到保证，无法提供真实可靠的信息，更没有时间去思考成本管理的方法和手段，更不用说如何加强成本管理了。因此，后勤管理部门需要培养出一支成本管理的专业化队伍，才能提高高校食堂的管理水平。高校食堂成本的影响因素是很多的。高校食堂处于一种粗放式经营的管理由来已久，很多人把成本管理作为领导和财务部门人员的专刊，成本、效益离自己很远，这些都是成本意识淡薄的集中表现。虽然高校食堂已融入市场经济的大环境之中，直接参与了一些政府采购，但这些采购价格也直接影响着食堂成本变化，近年来，虽然米面等食堂主料价格大幅上涨，政府采购成本也大幅上扬，学校维稳需要，再加高校食堂具有公益性，学校对食堂的价格不能轻易提高，相对成本升高，效益下降甚至严重亏损，使食堂面临经营困难。
高校食堂的主要消费的是学生，学校的学生是来自五湖四海，经济基础、生活习惯等都有所不同，对食堂食品的要求也有所不同，这对食堂的成本管理也一定的影响，部分食堂为了吸引各地学生，在饭菜品色、饭菜质量、饭菜价格和服务水平上大做文章，成本水平很难得到改善。菜、食原材料的质量好坏、价格高低直接会影响到饭菜的质量和价格，也是影响成本管理的一个重要因素。食堂工作是一种劳动密集型的工作，员工直接参与到了食堂工作的各个环节，员工的责任意识、服务水平等直接或者间接会影响到食堂的成本。当然水、电、气、煤价格、职工资薪酬、办公费、设备购置及维修等直接影响到食堂成本。从高校食堂成本管理存在的问题和影响因素着手，多角度、多方面寻求高校食堂成本管理的对策，加强高校食堂成本管理很有必要。
2高校食堂成本管理的对策
2.1改变成本管理观念
成本控制不是决策者和财务人员的专利，建立全体员工成本控制意识，形成成本自我管理的意识。在日常工作中强调自我激励和自我控制，自主控制成本费用，把技术性与经济性结合起来，降低食堂成本，提高经济效益。使员工有其危机感，并树立经营意识和竞争意识。实现由传统成本管理观念向现代成本管理观念转变。成本管理不能仅局限于职工操作过程成本，不能只在乎降低原材料、人工费和加工成本，而应该转变为重视成本作业和成本动因，在成本核算的基础上对菜食开发和销售等全过程的费用进行控制，及时进行成本预决策，以提高食堂的经济效益。
2.2改善成本管理制度和手段
改善成本管理制度和手段，首先要建立成本管理制度，建立成本责仼制，将成本指标层层分解，形成全员、全过程的成本机刎，将成本管理与师生消费需求紧密相联。并建立成本约束激励机制，制定高校具体要求的成本管理制度，形成严格的成本管理程序和管理手段，实施目标激励、领导激励、榜样激励、情感激励、荣誉激励、物质激励，对成本管理好的员工，经济效益好的部门和员工进行激励。更好的提高食堂的经济效益。根据食堂的实际经营情况，推行战略成本管理，以师生消费需求为导向，以目标利润为中心，以标准成本管理为手段，充分运用量、本、利分析，采用各种方式完成目标成本，通过成本管理把实际成本控制在目标成本范围内，不但从操作过程中严加控制，还要从采购过程、分销过程等全方位控制，食堂成本管理才会出现优秀的效果，良好的效益。
2.2.1加强成本基础工作加强原始记录、计量、验收管理、定额管理、内部价格管理等工作。加强采购、库存收、发、存记录，菜、食原料采购验质验量后，应妥善库存，库存应分门别类，该进行冷贮进行冷贮，该进行鲜存必须进行鲜存，库存必须具备专职或兼职管理员，加强库存管理，防止库存菜、食长期滞销，避免不必要的损失。对于物价较高的菜、食要设专人保管。对食堂餐具应做好记录，定期的盘点，避免不必要的浪费，对于旧的的餐具要建立以旧换新的制度，加强监管，防止流失。对于各班组领用菜、食原料或物料进行定额管理，对于食堂与食堂之间，班组与班组之间进行菜、食原料或物料交换，应建立内部交易价格制度。
2.2.2引入供应链管理通过物质流、信息流、资金流的形式联结其他高校采购，控制和优化供应链，协助供应商降低供应成本和费用，建立高校食尝采购共享平台，快速导入电子交易集市平台，利用数据交换方式与高校ERP作业结合实施低成本且快速导入易，降低高校食堂库存成本以完整实务制度为基础，实时掌握供应信息，从请购开始至询价、报价、开标、议价、订购、交货、付款等所有流程，皆可于平台上完成，从而减轻采购工作负担，并通过对供应商评价运作业绩不断改进，降低供应成本。
2.2.3有效实施控制有效实施标准成本控制，制订合理的标准成本，按标准成本严格开支费用，以实际成本和成本标准比较，衡量各班组经营活动业绩，提高班组工作效率，实现标准成本控制。成本标准是以员工技术、食堂的实际情况等参照最优投入原则进行的，通过各种方法选出最优标准，对食堂成本控制有很好的指导意义。
2.2.4实行成本避免为了实现成本目标和实施标准成本，还应该避免无效的成本发生。因此，食堂应该加强物资管理，加强对班组的监控，对财产物资进行定期和不定期盘点抽查等，做到账、卡、物能够相对应，避免物资的流失，防止丢、损、毁等现象发生，对于比较重要的物资要责任到人，避免他人挪用而造成浪费，对闲置的物资可以出租、出让实现一定收益等，对饭菜质量严格把关，严防质量造成损失，实现成本避免。
2.2.5加强成本分析与考核以目标成本为依据，根据会计核算提供的各种信息对标准成本的执行情况进行分析评价、考核，提高成本考核的权威性。建立奖惩制度，对于工作成果好的员工与班组适度奖励。在考核的基础上进行分析，揭示成本差异，并且分析差异的原因，更好的改进食堂，提高食堂的成本管理水平。还要运用先进的技术进行成本管理。发挥计算机信息系统在食堂成本管理中的作用，充分利用电算化会计提供的适时会计信息，为后勤管理决策者及时服务，以提高食堂的经济效益，增强食堂的市场竞争力。
2.3进行适当应急储备
近年来物价涨幅很大，这种情况有可能还会长期存在。在食堂运营过程中，可建立应急储备，在物价低迷或下降时，储备一批可储藏一定时间的物料，也可以相对降低食堂成本。食堂成本的构成是材料费和人工费，食堂可以在经营过程中建立人工调节基金，当食堂获利较多的时，按一定的标准提取人工调节基金，以备不时之需，缓人工上涨的冲击，保持食堂的连续性与稳定性。
2.4搞好食堂资源循环机制
对于食堂每日都有很多的剩菜剩饭，我们可以充分利用学校的资源，对于剩菜剩饭可以用养殖一定的家禽，对于家禽的排泄物可以拿来种植一些平时用的较多但是价钱较高的蔬菜。在食堂员工空闲的时候，可以进行耕种和养殖，这样能够充分利用人力资源，又能在一定程度上保持食堂的稳定性，又能充分利用可利用的废物资源。
2.5完善师生意见反馈机制
不仅让员工参与成本管理中来，对于广大师生的意见也要慎重考虑，采纳一些对于食堂有利的管理方法，这对于食堂饭菜的质量也有所提高，也能提高广大师生对食堂的满意度，高校食堂的客户就是师生员工，师生员对对食堂的满意度越高，消费量自然增大。因此，食堂要尽可能地满足师生员工各种各样的需求，对于师生的需求，只要广大师生员工提出了自己的意见，对于有利于食堂提高经济效益和市场竞争力的意见，就应该慎重考虙，尊重师生意见，注意改进，从而扩大消费量，相对降低单位固定成本。
一、更新成本管理观念
1、更新成本管理观念
重视成本管理，提高成本控制水平，是公司经营发展的需要，也是公司投资回报能够满足投资者要求的有力保证。成本管理不能只重视公司财务部门的财务核算提供的成本数据，必须重视对非核算信息的收集和应用。因为通过对非财务信息的收集和分析，可以从侧面了解公司的成本情况，为公司提供财务会计报表之外的会计信息，所以，要加强成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息来源很广，包括财务部门以外其他会计责任中心的成本管理信息；项目投资效益分析资料等等。
2、树立成本效益观念
企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益配比观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益配比观念作为支配思想。以实现利润为目标的成本效益配比观念与片面追求成本总额减少的单纯成本控制观念在概念是有区别的。以实现利润为目标的成本效益配比观念，不只是节省或减少成本支出。它是运用成本效益配比观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
3、树立系统成本管理观念
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于业务的财务会计成本核算数据。而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
二、改善成本预测的流程
成本预测是编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选和成本管理体系各项其他工作的基础，是实现企业成本目标管理，提高企业经营效益必不可少的工作。为了进一步改善公司成本预测流程，应严格按照以下四步骤进行成本预测：
1、确定预测目标
就是要在公司总体经营目标的条件下，通过预测经营过程中各项重要事项的目标成本，采用最佳方案和有效措施，寻求降低公司成本的有效途径。
2、收集分析所需资料
在对数据资料的收集和分析时，应作到全面客观可信，包括各类核算的实际资料，各类预算计划、制度、会议纪要、决议、业务规范等，以及公司外部资料，如行业的统计分析资料，相关竞争企业资料等等。
3、建立模型进行预测
预测模型是利用数字语言来表达真实的经济过程，借助模型来研究发现事物发展变化的规律。但这里所指的模型，不是仅仅指数学模型，而是希望针对一重公司以前成本预测方式不科学不准确的情况，对各种类型成本的预测工作，建立和使用一套建立在数学模型基础上的标准预测格式，包括标准的数学模型、统一的指标解释和标准的预测报告。随着模型的使用和对预测误差的分析，模型将会得到逐步的完善，并且，最好结合使用定性预测和定量预测。
三、加强预算管理
成本预算也称成本计划，指以货币形式反映企业一定时期内产品生产成本水平耗费情况的总体安排。成本计划的编制能总括地反映企业各个部门和产品成本耗费情况和变化程度，也是成本控制和考核的依据。每年都应该制定年度成本计划，计划内容应包括各种成本费用预算以及降低成本措施方案。并将该预算指标在公司各级各部门之间进行层层分解，把成本指标落实到各部门、下属公司和个人，促进成本的分级管理，权责利相结合，全员参与成本管理。
1、改善成本计划编制流程
全面预算是一个由公司各个部门预算和业务预算组成的综合性的财务计划。全面预算可分成经营预算和财务预算。对于公司的成本总额确定的模式、成本总额同收入总额等关键指标，都应该完全按照全面预算模型进行编制。
关键词：燃气工程；施工质量；成本管理；措施
中图分类号：TV523文献标识码： A
一 引言
质量是一个企业立足和发展的根本，质量成本管理是企业管理的重要内容之一，是衡量企业质量管理活动和质量体系有效性的重要依据，做好工程施工质量成本管理工作可以为企业在经济分析和政策决策方面提供帮助和参考，对于提高工程施工质量、降低质量成本、降低工程成本方面都有着重要作用。随着燃气工程市场竞争日益激烈，质量成本管理作为施工现场管理的一个重要环节也必将越来越受到重视。
二 质量成本的内涵
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等；故障成本是在结果产生之后，通过质量测试活动发现项目结果不满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求发生的成本，分为两部分：内部损失和外部损失。内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等；外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。
三 工程质量成本管理遵循的原则
（一）以寻求适宜的质量成本为目的
任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本，开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式，来优化企业的质量成本。
（二）以严格、准确的记录数据为依据
实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析，所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠，否则对决策只能起到误导作用。
（三）建立完善的成本决算体系
要对成本进行控制，就要对成本的核算质量成本曲线有统一的口径，应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标准，这样对于质量成本的计算才能快速、及时、准确，并且可以减少相关职能部门统计数据的主观性。
四 加强燃气工程施工质量成本管理的措施
质量成本管理是企业管理的重要组成部分，加强质量成本管理对于保证企业工程质量、加强成本管理和企业管理的顺畅程度都发挥着重要的功能。对企业发展有着重要的作用。
（一）预防成本的控制管理措施
语本《易・既济》 ：“君子以思患而豫防之。”。党的十六届五中全会通过的“十一五”规划《建议》中也有要求“预防为主”。在工程施工中，预防可以减少工程后期维护和返工（再施工），从而减少工程成本。在燃气工程施工质量成本管理中，预防成本控制上应强化质量意识，更新质量观念，健全质量管理制度，合理加大预防成本投入，防患于未然。具体应该：（1）树立“质量第一”的观念，将质量当做企业发展和立足的根本，始终将质量放在工作的第一位；（2）建立健全质量保证体系，健全各项质量验收制度和工程工序；（3）加强企业质量理念文化，做好企业质量文化宣传，定期组织员工学习和培训，加强员工的技能和质量意识。
（二）鉴定成本的控制管理措施
鉴定成本是为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本。因此，在鉴定成本控制上应该加强监测验收的制度管理，严格质量检查工序，让鉴定成本发挥效用。具体应该：（1）建立严格的材料审批、验收和出入库制度，避免材料流失。在材料入库、领料和开始施工前，由材料员、技术员、质量检查员、施工员分别对材料质量进行验收、加强材料验收管理工作。对于关键重要的材料，成立验收小组，对材料进行联合验收；（2）燃气工程施工前，设计方面，要仔细勘察现场情况，反复斟酌，收集尽可能详实的参考资料，多选择几处设计起点，综合分析最终选取最经济合理的设计起点；进入现场实际勘察时对设计内容多视角去考虑怎样合理选择布线，既充分理解用户要求（人性化设计），又要考虑施工安装、安全方面要求，还要兼顾有关规范要求，并现场绘制草图，必要的还要增加影像图片现场采集，起到备忘的作用，对图纸设计积累资料；（3）严格质量检查工序，组建专业的检查团队，对工程工序进行检查，保证质量安全；（4）选择合理的工序检验方式，依据各工序的特点，选择合理的检验方式，不仅可以正确地反映质量，还能减少检验费用，缩短检验周期，在保证质量的同时，尽可能的减少检验工作量，降低检验成本。
（三）内部故障成本控制管理措施
在鉴定成本的控制上应降低返工，返修及停工损失，控制内部故障成本。具体措施如下：（1）对不合格的材料、构配件、半成品应出据不合格检验报告，不准进入施工现场且严禁用于工程实体，已经进场的不合格品应及时做出标识、记录，指定专人看管，避免用错，并限期清除出现场；（2）用于可代用材料或降级使用的材料，应根据材料性质和使用部位合理利用，并严格履行签字手续，保证可追溯性；（3）检查时发现不合格品应立即分析原因并做好原始记录，必要时停工整改，防止不合格品累计发生、重复出现；（4）建立质量奖罚制度，将合格率与职工收入挂钩，有奖有罚。
（四）外部故障成本控制管理措施
在外部故障成本的控制上，应在减少索赔费用和修理费用的同时控制质量过剩支出，将外部故障成本控制在合理范围。具体措施如下：（1）正确处理甲乙双方关系，避免由于关系处理不当出现大量返工返修，从而造成不必要的损失；（2）项目经理、材料员、预算员、技术员、质检员应掌握定额标准，力求在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平；（3）技术员要根据设计要求和质量标准，合理选用施工方法和施工工艺，合理使用人工和材料；（4）加强服务意识!施工过程中和工程竣工验收后，应以积极的态度处理业主提出的问题，避免问题累积造成负面影响，导致直接或间接损失。
五 结束语
质量成本中几个部分的比例构成，关系到质量成本支出的合理性。对燃气工程而言，质量成本管理应侧重于预防成本和鉴定成本的控制，通过适当的预防成本和鉴定成本投资，改进工程质量，设法将故障成本降低到最小，并随着故障成本的减少，相应减少鉴定成本和预防成本的支出。大量实践证明，燃气工程质量成本控制对燃气企业的工程效益具有直接的影响，对燃气企业的竞争力也颇有影响。因此，我们应当利用各种方式实施有效的质量成本控制，并借此达到工程效益最大化的目的。
参考文献
[1]刘颖,王卓.试论燃气工程成本控制之设计管控[J].商品与质量，2013.1
【关键词】建筑工程；成本管理；技术措施；制度措施；经济效益；综合效益；激励机制
0 引言
建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
1 建筑工程项目成本管理中存在的问题
1.1 成本管理的控制意识不强，控制制度不完善
在很多建筑工程企业，工程项目管理还体现出粗放型的特点。有些企业片面的追求工程项目进度，不紧抓项目成本的控制，项目经理对工程项目不进行全面的成本支出预测，不评价工程项目成本控制的难点与重点在哪，项目管理专靠经验，临时拍脑袋，导致材料领用无标准，人员工作无定量，费用支出无限制，成本严重失控。另一方面也很难使参与建筑工程项目的所有人员具有成本意识，只讲进度不讲质量，产生建筑工程质量问题。而在控制制度上，尽管很多建筑工程企业内部有具体的成本管理制度，但仔细深究，却发现其成本管理制度一方面大多只是对简单的成本管理规章制度的套用，将成本管理控制的理论照搬；另一方面实际并没有对工程项目的成本管理如何实施做出详细的规定，缺乏操作性和执行力，这直接导致工程项目成本管理制度成为了一纸空文。
1.2 项目成本控制措施不到位
一是，建筑工程项目的成本管理体现为事后控制的特点，缺乏过程管理的组织设计，忽视人、材、机的合理配置与衔接，导致了一些问题，比如对工程项目所需物资缺乏科学的成本预测，产生材料采购过多、人力配备不足、设备闲置等严重影响工程项目施工的情况，形成极大的无形成本，又如材料的保管工作不到位，管理不健全，导致材料意外损失，机械设备维修保养缺乏计划，维护不及时，阻碍了建筑进度；
二是，建筑工程项目的成本管理缺乏密切的监督机制，建筑工程企业由于缺少成本事前管控的意识，未能制定成本控制的目标，并将其根据工程项目的建设过程加以细化。
1.3 项目成本考核奖惩体系不科学
成本考核是成本管理体系中重要的一环，成本考核基础是准确的成本核算，而某些企业的工程成本核算却无法保证科学和合理，在成本归集对象及成本归集方法的选择上存在不适合企业的情形，这直接影响以成本核算信息为基础的成本考核工作。成本考核标准不恰当是工程项目成本考核的第二个问题，在建筑工程项目考核实际中最大的问题就是考核标准仅考虑成本最低，这容易形成企业员工只求数量、不求质量的错误思维，特别对于工程项目而言，工程质量是衡量工程施工作业的很大标准，因此有必要将工程成本与其所对应的工程质量或实现的效益结合起来考核。另外，建筑工程企业对成本管理的奖惩体系极不严格，有些奖惩措施只是针对总体工作绩效的奖惩，不能与项目挂钩，有些奖惩措施虽是与项目相联系，却在实际中没有明确而严格执行程序，使成本考核奖惩成为空话。
2 改进成本管理的技术与制度措施
2.1 完善成本管理与控制制度，强化预算管理控制
建筑工程企业在制度建设上：一是，建立起全员的成本控制意识，明确成本管理并不是单纯的成本降低，而应该从企业整体的经营管理出发，将采购、技术、研发、物流、财务等过程结合起来，不仅项目经理对工程项目成本负责，更需要其他相关部门共同承担责任。二是，要完善工程项目管理与控制制度体系建设，注重成本管理制度的执行性，根据企业工程项目业务实际设计成本管理与控制制度，而非简单的将企业成本管控制度现搬用过来。三是，强化成本管理与控制组织结构，要以项目经理为管理主体，以责任成本为基础建立责任成本管理体系，形成牵头部门领导下各部门及控制中心、保障中心参与管理的有序组织。在预算控制方面企业应以工程项目的经济效益测算为基础，做好工程项目目标成本概算，灵活运用各种成本估算方法，全面考虑时间和各种风险因素，确定直接成本、间接成本及其他费用的控制目标，然后会计部门根据项目的成本中心的责任中心制定详细的财务预算，将项目成本控制目标分摊到各个工作组，进而分摊到各个活动，形成清晰而明确的成本控制目标和责任目标。
2.2 严格四大成本控制措施执行
（1）审核采购合同条款，分析合同各种潜在风险，对供货方不合理或苛刻的各种要求予以拒绝，适时采用材料采购招标，并对招标过程进行严密的控制；根据材料采购合同汇总各项目的材料采购明细表，包括材料名称、供应商名称、联系人、数量批次、单价、总采购金额，项目部上报材料款支付计划时进行核对，防止工程款的移用；材料付款以项目经理编制的付款计划、材料入库单为依据，结合材料采购明细表，防止借账户套用资金；
（2）进场材料要做好计量与验收，采购材料到货后，应当检验其数量、型号、规格和质量，点验必须同时要有两人以上参加，采购人员、保管人员及时办理材料入库手续。项目部会计不定期参与材料物资收发的监督管理，及时发现并纠正工作中的问题；应开具我方的入库单交与供货方而非在结算单上直接签字，以免重复结算；仓管员应根据实际清点数量填写材料入库单，严禁以单抄单，按照材料性质，依据使用顺序妥善保管，并尽量与工程项目施工地点临近，严格材料盘点制度，并将盘点结果报送财会部门，由会计主管审核签字，及时对盘点短缺查找责任；
（3）严把材料领用关，发出材料时，应填写材料出库单，出库单应写明领料部门及领料人并经其部门负责人的审批；对出库材料数量及用途进行详细登记，并与项目成本支出预算计划进行对照，看是否超过领用限额，对超出限额的必须由相关主管领导批准，会计部门要根据超额情况分析原因，判断是否进行调整。
2.3 完善考核奖惩制度
首先，建筑工程项目成本管理的考核标准要加以改进，要以成本责任对象为中心，将材料、人工、机械及其他费用归集到各费用中心、控制中心，同时与成本控制预算目标进行对比，分析成本目标执行情况；要建立定量考核之外的定性考核机制，着重对工程项目的质量和效益实现进行评价，体现成本效益配比的原则。其次，严格奖惩制度的执行，根据建筑工程项目成本管理的考核结果和评价标准，对在成本管理中贡献显著的人员以财务激励，对成本控制目标未达成的人员视其情况给予扣工资等惩罚措施，以示警告。
3 结束语
总之，建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
【参考文献】
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