时间：2023-09-17 15:03:53
导语：在分包工程的管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
关键词：工程总承包 分包单位 管理措施 服务管理
中图分类号： F721.6 文献标识码： A
1对分包队伍的管理措施
总承包单位要建立良好的项目技术管理秩序，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。根据技术管理的要求，在图纸会审后一周内，由总承包编制详细的施工组织总设计，并经项目部总工程师审批后送交建设单位和监理审核批准。根据批准的施工组织总设计再按各分项工程由分包方编制分阶段施工组织设计，要求各分包商提供相应的专业施工方案。经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定。对经建设单位和监理批准的各级施工组织设计，由项目经理及项目总工程师组织有关人员认真学习并严格执行。要求各分包方严格按照施工组织设计进行施工，对施工中发生的一般技术问题要及时解决。及时做好各项技术资料汇总工作，定期对各分包方的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。总承包根据施工的实际情况，定期对各分包方的计量工作进行检查，包括各分包方的专职计量管理人员的计量工作、计量器具的送检，确保工程质量。施工前由总承包测量队对建设单位和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，项目部负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。工程施工中，各分包方按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，分包方在使用基准点、基准线时必须进行复核。总承包测量人员对工程重要部位以及各专业分包商施工交接部位进行重点检查。
1.2、对进场物资及成品保护的管理
项目经理部对进场物资的管理由专人负责。各分包方应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。能够使总包统一协调与安排。各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。物资进场后，须24小时内及时疏散至地面,并存放到项目经理部指定的位置,避免阻碍运输通道,影响其他分包和承包人的施工。各分包方应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。分包方应做好废弃物的处置工作，有责任每日做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包的场布要求集中到指定地点统一处理。另外，根据标书文件要求,总承包单位应负责施工现场的成品保护工作。在整个工程施工阶段尤其是机电安装和装修阶段，我们把文明施工和成品保护工作作为重要任务来抓。工程实施过程中，我们将投入足够人员专门监督看管施工作业面，对工程成品保护工作进行统一管理,确保施工成品和半成品不受破坏或少受破坏、材料设备不丢失，重点部位设专人昼夜盯守。保证工程的顺利交付使用。
1.3、劳动力管理措施
分包方应将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报,由项目经理部安全环保部门审查后办理施工现场出入证。分包方须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证，并应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由专业分包商承担有关责任。要求各分包方要切实负起责任，教育属员工要遵守政府部门的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
2对分包队伍的服务管理
总包单位进场后，尽快向建设单位提供一份详细的分包工程进场计划。在工地内提供足够及合理并符合发包人要求标准的卫生设施供各专业分包人共同使用，为分包方提供办公场地及材料堆放场地、垂直运输条件、工作空间、施工场地，为分包提供所需的工作面。总包要负责现场安全防护设施的搭建和拆除并全权负责现场的安全保卫，提供临时施工用水至各楼层，施工用电至二级层配电箱。并承担专业分包工程水电费。在公共区设置照明装置、预留管子槽、孔洞、标眼等。无偿清运现场所有的垃圾，为各分包方提供测试机单机或联动调试所需的一切配合工作。组织管理和协调交叉施工中专业分包人和独立分包的在施或已完工项目成品保护和现场物料的保管工作；承包人负责专业分包人和独立分包的已完工项目的成品保护，并直至工程竣工验收。需要办理特别通行证、夜间施工证等相关手续时，由总包负责办证、建设单位协调。施工现场需要排放污水时，由总包办理有关手续。正常施工范围内的施工噪音超过当地主管部门的规定时，由总包提出措施。组织分包人、供应商和其他承包人沟通、协调各自的施工时间、工序、交叉作业等的相关安排，以便整个工程有序运行，避免不必要的修改和浪费。
3分包计划管理
3.2.1进场程序
总包与分包队伍签订施工合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总办单位与劳务分包之间能够统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。
3.2.2计划管理
分包须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，每周定时交于总包单位项目总工程师。总包要制定计划管理框图以便实施与管理。分包编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日定时将次日《工程日计划》报主管责任师审批。分包负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。
3.2.3落实“三检制”，坚持样板引路
“三检制”即自检、互检、交接检。在施工中，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。对每个分项工程，推行样板引路，结构推出样板墙、柱、梁及板，并经项目部、监理验收，做到作法认可，质量认可，施工中以样板为起点，赶超样板，确保过程质量。
3.2.4逐层交底，逐级落实
为了使施工组织设计、方案、技术交底能更好地落实，总包要建立三级交底制度，即项目总工向项目全体管理人员进行施工组织设计的交底、技术部门向现场各施工工长及分包管理人员交底、现场施工员向施工操作班组交底。
3.2.5强化安全管理，建立安全生产责任制
在分包合同中，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。按照“预防为主”的安全方针，建立组织严密、层次分明的安全生产保证体系。在“生产例会”上次日的施工现场危险区域、安全通道及大型机械使用情况信息，协调危险性大的交叉作业，使安全管理真正与生产管理同步，辅以多层次的常规安全检查和多种上形式的安全宣传、教育活动，力求将安全隐患消防在萌芽状态。
【关键词】项目分包管理
中图分类号：C93文献标识码： A
项目工程分包是实现这一目标的基本途径，而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。
1、当前工程分包管理现状
主要表现为：1）对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍，导致纠纷不断。2）不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中途扯皮现象较多。3）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。4）按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。5）部分项目以工期紧为由，分包队伍已进场施工却并未签订分包合同，造成管理无序，成本不真实。
2、正确认识工程分包，更新分包理念
工程分包有利于企业放弃低端资源，专注于核心竞争力的提升，正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。
2.1正确认识分包商
我们要认识到分包商是我们的合作伙伴，我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求，这些合作伙伴是我们的利益共同体，我们决不能有本位主义的“业主”心态；其次是对分包要有合作双赢的理念，我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化，同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理，在与我们的合作中受益。
2.2、更新分包管理理念
项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下，协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放，我们要以自身技术、管理的优势，充分做好对协作队伍的服务和帮扶。
3、做好项目分包管理
3.1、做好项目工程分包规划
成功地经营管理好一个施工项目，首要任务是认真地解读好这项工程的特性，通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点，合理进行项目工程分包规划，确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋，事先通过倒排工期，确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。
3.2、选择好施工队伍
分包管理中，分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提，选择一个好的分包队伍，可以节约我们的管理资源，减少经营成本，也能为我们带来良好的信誉和效益
3.3、签订好工程分包合同
工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据，也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。
3.4、为分包商营造良好的施工氛围
在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶，加大内、外协调力度，努力为分包商营造一个良好的施工环境，搭建一个良好施工的平台。
3.4.1做好对分包商的服务
对分包商进行有效管理的前提是做好服务，对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程，没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。
3.4.2加大协调力度
项目施工过程中涉及多方利益人，受外界地方环境干扰也较多，项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系，理顺与监管方的工作关系，协调好各分包商之间的互助关系
3.5、项目分包的过程管理
3.5.1分包工程的质量管理
部分分包商的技术力量都不足。质量意识淡薄，因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。 对相关人员进行合同交底,在工程实施的过程中，合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此，项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底，并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行;优势互补，做好服务。在合同履约的过程中，项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务，帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念;严格制度控制，确保工程质量。做好施工前的二级技术交底，落实施工过程中的“三检”制度，以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识，并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围，通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。
3.5.2分包工程进度管理
分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序，要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成，避免影响后续分包商的施工进度，以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关：没有工程进度，就没有效益
3.5.3分包工程的成本管理
施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶，尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。
4、做好分包管理的几点认识
4.1重视分包商的培育
在目前建筑分包市场还不完善的情况下，分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低，操作工人的熟练程度参差不齐，这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题，就说是分包商的技术水平低；进度滞后了，就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由，理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中，项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶，以建立良好的合作关系，使之成为我们分包商中的主力军。
4.2把分包商的工作纳入到企业管理中
我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理，而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的，因此，把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。
项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提，强化质量、进度、成本、安全管理是基础，营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证，合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。
参考文献
Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
关键词： 分包管理；总承包单位；分包单位；意义；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，业主对安全质量、专业化程度和服务水平的要求越来越高。因此，施工企业增强竞争力、降低成本、提高利润、专业化的趋势不可避免，企业逐步由大而全向精而强转变。这种趋势将使企业专注于提升核心竞争力，利用更有效率的资源。现代项目管理具有很强的整合能力，对完成有分包单位参与的任务有着很强的管理能力。
1 工程分包概述
所谓分包通常情况下是指总承包单位将其所承包的工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他承包单位完成的活动，总承包单位通过另一个合同关系使其他承包单位在自己的管理下实施工程的一部分或是若干部分。实施分包工作的承包单位称为“分包单位”。而直接与业主签订合同的承包单位称为“总承包单位”，该合同则称为“施工总承包合同”。对于总承包单位、分包单位来说，两者之间签订的合同称“分包合同”。在工程分包中，除了业主、工程师、总承包单位和分包单位之间的相互关系外，通常情况下还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。
对于总承包单位来说，其核心工作主要表现为对各分包单位进行组织、指导、协调和管理，同时按照总承包单位制定的工程总进度计划，监督分包单位完成其工程，并且保证工程质量、安全，进而在一定程度上使整个项目能够有序、高效地推进。
在分包合同条件方面，国际上比较成熟的有：美国AIA（美国建筑师协会）合同条件、FIDIC合同条件（国际咨询工程师联合会）等。在我国，对于建筑工程项目施工，基本上参照FIDIC的分包框架，进一步确定总承包单位与分包单位之间的关系，但是，在实践过程中，需要根据我国现行的法律、政策、经济、社会环境等进行适当地调整。从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，自身有着双重角色，一方面需要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供相应的服务，另一方面需要结合工程项目的特点选择购买分包单位的服务，同时对分包单位按照分包合同的相关规定进行监督和管理。对于总承包单位来说，在主合同中分包部分需要承担的法律和经济责任，不能因为部分分包而免除，在这种情况下，依然需要对分包单位的工作承担相应的责任，在这一方面，无论国内，还是国外，在法律、惯例上都是一致的。
2 建筑工程项目加强分包管理的意义
2.1 加强分包管理必要性的宏观意义 完善建筑市场的分包管理体制从宏观意义上来讲，这是社会经济发展的必然产物，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。专业化和高效化这是社会经济发展的必然方向，这是适应市场发展变化的客观要求，同时在一定程度上也是为了适应市场竞争。
2.2 加强分包管理必要性的客观意义
①对于工程项目来说，通过分包在一定程度便于大型施工企业走向高端，同时使得中小型施工企业走向专业化。大型施工企业要不断强化自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，同时由低端逐渐走向高端，在这一过程中，需要抛弃低端生产资源，逐步关注于项目管理。
②工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。为了适应市场需要，施工企业会授予项目相应的权力，进而对其变化进行处理。
3 建筑工程项目分包管理体系的完善
①健全管理体系，建立管理机制。分包管理工作需要很多方面诸如经济、法律等等手段的综合应用，其本身具有的广泛涉及面与综合性都使得管理的难度变大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。另外，在职权管理范围内，需要纳入协作队伍的管理，进而在一定程度上实施长远规划、系统策划，进一步确立以人为本、管理策划、控制有力的协作分包管理思路。
②严格队伍引进，严守市场准入。在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包单位在工程实施过程中是最关键的影响因素之一。合格的分包单位应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按照要求的标准完成所承担的工程。一是严格执行准入程序。总承包单位对分包单位实施市场准入一项丝毫不能马虎的工作，分包单位必须在办理准入资格注册手续，取得准入资格后，方可参与工程项目分包工作。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包单位发出招标邀请，组织招评审委员会，对分包单位的报价和技术方案进行评价。对分包单位做出全面综合的考核评价。三是严格执行选用程序。分包单位的选用必须坚持“严格标准、公开公正、择优录用、集体决策”的原则，在当年的合格名录内选用，如选用合格名录之外的分包单位，应严格按照相关规定办理准入注册手续。严禁未经评审随意选择使用劳务企业，严禁个人指定劳务企业，严禁工程项目开工前“临时准入、临时选用”。
③规范合同管理，重视履约监督。规范分包合同管理主要需做好的工作：强制推行分包合同范本；严格执行分包合同评审汇签制度；建立分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序。总承包单位还应当与分包单位签订分包廉政责任书、环境保护责任书、治安消防责任书等。同时，监察部门对全过程实施监督。
④加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证安全、质量、进度、成本管理的不断持续改进。
4 结束语
对建筑工程中的分包加强管理，这是施工企业进行自我完善，不断提高自身核心竞争力的客观要求，进而在一定程度上适应市场发展，满足市场需求，进一步对我国建筑市场进行规范化管理。目前，随着我国市场经济的不断发展，国外大量先进的施工企业会不断涌入国内，同时也会出现更多的新兴企业，进而加剧了建筑市场的竞争。这就意味着，我们需要不断对建筑工程项目分包管理体系进行完善，通过提高自身的专业性，进而巩固和强化自身的核心竞争力，进而确保企业的持续发展，最终推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]丛培经.建筑施工项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[2]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].机械工业出版社，2010.
[3]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009（8）：60.
【关键词】工程项目；专业化；分包管理
1建筑工程项目的特点
l）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2）建筑工程项目受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加上项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高。
3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定，多数采用目标式的责任承包管理。
2建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1）建设市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，提高管理服务水平，提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2）为增强核心竞争力。对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客要求具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投人人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
3分承包管理方式的探讨
3.1发包方式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式：l）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分类的合同类型有：l）总价合同，也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。2）单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同的价格的发包方式。3）成本补偿合同，也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划一合同范围确定、询价（招投标）、合同谈判。形成合同文件。
l）分包计划由总包商拟出。
2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
4）合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：1）合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。2）进一步明确变更的处理程序和办法、费用。3）甲乙方责任和义务。4）违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。5）支付方式或条件，总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。
5）形成合同文件。经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3.3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同双方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：l）不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保按要求履行合同，就体现在合同范围内。2）验收交接和缺陷修补。3）合同变更项目，变更必须发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写人合同文件。4）合同支付应在合同签订时确定。5）风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。6）索赔、争端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3.5分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
l）质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
2）确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
3）总分包协调。项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
4对未来建筑工程项目分包管理的探讨
l）专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包方以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，具体施工由分包商完成，分包商将趋于自我管理。
5结语
以上是在本人从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理方式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，使用分包的形式，利用更有效的资源，做好建筑工程项目的管理。
1对分包单位的安全管理
安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。
2对分包单位质量的管理
百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。
3对分包单位进度的管理
关键词：工程总包模式 分包管理问题分析
中图分类号：E271文献标识码： A
一、 公路工程项目加强分包管理的意义
1、从宏观上来讲公路市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求。同时也为了适应日益激烈的市场竞争，这就要求所有的相关企业走专业化的道路，公路市场也如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分包体系更加完善，现有较低资质的企业向专业管理型承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展，这是一个必然趋势。
2、加强分包管理必要性
从客观意义上讲，分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。
1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，从施工总承包向工程总承包迈进，便于更加专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。公路施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商更多地依赖外部资源施工，为提高效率就要重视对分包工程的管理，最终使项目变得更有效率。同时专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
二、 总包方和分包方的现状
我国的公路行业目前形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。在总承包模式下，发包方与总承包方签订总承包合同，由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制，并完成合同规定的工期、质量等各方面要求。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方；分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。
目前公路市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着市场的开放，国家基础设施建设规模不断扩大，农民工已成为市场的主力军，工程劳务分包已经成为一个事实。这些分包队伍的技术水平、素质受文化水平和地域范围的影响，普遍专业化程度较低，管理落后的问题，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择合适的分包方成为必然趋势。从工程实践来看，总包方和分包方之间往往容易产生矛盾，尤其在质量、进度的兼顾性上发生矛盾。对总承包企业来说，选择合适的分包企业，与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、管理能力，以及有效地对分包方进行控制是实现企业经济效益最大化的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。
三、总分包模式下提升管理的思路
1、抓好资金控制权
项目的工程款由总包公司集中管理和调配使用，目前项目实行项目经理责任制，项目经理拥有审批权，分包款的拨付由项目各部门严格审核，资金开支执行严格的控制。目前路桥公司按照资金使用审批制度执行，对于业主拨付的每一笔工程款，有项目主要人员审核，并报总公司经营部、财务部审核。对分包队伍的资金管控很到位，严格控制了不结算支付或者超额支付的不良现象。
2、做好项目成本控制权
项目部实施由总公司制定的以工程成本为限额的成本管理，项目部成立初期由总公司进行评估，在实施中项目部严格进行成本管理，目前项目的成本管控依据建造合同相关实施细则具体执行。在每个季度有项目部制定剩余工程量的成本计划。严格控制分包单位的成本，如有结算超合同预期合同额的行为，及时查明原因。
3、紧抓人事管理权
根据项目的实际要求给总包部调配各方面的专业人员，例如：生产负责经理、总工、安全总监、生产经理、总经济师组成项目部的核心，尽量减少人员配备，节省现场经费。使项目部成员形成技术过硬、互相信任、精诚团结的合作关系，对外从而形成坚强的领导核心。总包公司的主要人员都要对分包队伍的相关业务范畴管理起到监督、指导的作用。
4、加强安全管理
完善和补充适合各项目生产管理工作实际的标准和制度，建立科学的安全规章制度，防患于未然，杜绝在分包队伍中出现安全事故。
5、严格分包方准入制度
审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。
四、 分包商进场后提高分包管理的措施
一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际总包的风险和责任未减少。相反，从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。签于这种情况，很有必要采取措施提升管理方法。
1、统一合同范本，及时签订分包合同
为避免风险，可以参考国家相关行业的合同范本制定适合所在项目的合同统一格式，尽量避免一个项目和分包商签订的合同五花八门，严格禁止未签订分包合同就进场施工的行为。在实际的施工中，出现过未签订合同就进场施工的分包商，但是发生了严重的纠纷，最终总包单位对分包单位进行了巨额补偿。
2、管理人员要有风险管控意识
目前公路市场中良莠不齐的分包队伍很多，分包单位为进场施工，在总包单位组织的分包招标中发现有“借用资质”、“串标”等种种不规范行为；另外还有一部分分包商在合作中，弄虚作假、无视工程质量、安全，或者在总包方资金困难时不理解采取过激行为，甚至发生法律纠纷。管理人员树立风险管理的全过程意识，依法履约，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。
3、严格管控分包商施工材料
当前分包商使用的材料普遍存在问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。针对这一情况，可以在施工合同中，明确主要材料由我方提供，或者指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生。
4、提高分包商项目完整性意识
部分分包商在进行施工的过程中对项目的完整性没有足够的重视，针对这一情况，可以在签署和同时，让分包商建立项目完整性的观念。树立共同的利益观念，各自对自己的义务进行担当。
关键词：建筑工程；分包管理；工程项目管理
中图分类号：F239
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）17-0155-03
1 建筑工程分包的概念及分类
建筑工程分包是指对建筑工程的总承包单位将其总承包的部分工程项目发包给其他的单位进行承包，并与其它承包单位签订分包合同的行为。根据《中国人民共和国建筑法》的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。同时，为了避免因分包单位再次分包而带来的偷工减料，工程质量缺陷和安全事故责任不清等现象，《中国人民共和国建筑法》规定了分包单位禁止将其承包的工程再次分包，也就是说，一个工程中只能进行一次分包，而不能进行层层
分包。
根据建筑市场中所面对的客户对象不同，总包商和分包商分别形成了建筑市场中的一级市场和二级市场。一级市场的主体就是总包商，它们面对的直接对象就是建设单位；而二级市场的主体是分包商，他们直接面对的对象是总包商。二级市场中对分包做了如下划分：专业分包和劳务分包。专业分包商是以承包专项的工程为主，它包括专项工程的整体的施工活动。而劳务分包则是向总包商提供劳动资源为主，并不进行整体的技术承包。
2 我国建筑工程的特点
根据我国目前建筑工程发展的现状，总结出了我国建筑承包市场的特点：
2.1 复杂程度高
近年来，我国出现了许多高层、超高层和大体量的公共建筑，建筑的投资高，参与人数多，利益方也比较多，其对环境的影响和依赖都比较大。
2.2 不确定性大
建筑工程进行过程中，易受到来自外界的各种因素的影响，如天气、原材料供应、政府的政策法规及周边自然环境等。而来自项目内部的影响因素也不可忽视，与项目利益相关的单位如业主、监理、分包商、供应商等机构都会对建筑项目造成影响，导致项目的不确定性大。
2.3 目标明确
根据我国建筑近十几年来发展的进程来看，许多实力雄厚的大型施工企业都积累了相当的人才、技术与资金力量，在承接项目的能力上有了很大的提高，签订合同时，目标十分明确，实际执行起来，目标不会出现很大的偏差。
2.4 管理日趋专业化
建筑施工行业的发展根据我国经济的宏观调控政策发展相关联，我国的建筑行业将逐渐由粗放型发展转为专业化程度较高的可持续型发展。虽然由于我国建筑行业从事施工一线的人员素质参差不齐，文化水平偏低，但这种转变的态势是不可逆转的。各施工单位也在不断地积蓄力量，努力提高自己的专业管理水平，从而创造良好的信誉和形象，增强企业的竞争力。
3 加强建筑工程分包管理的意义
我国建筑工程市场的竞争日趋激烈，细化行业分工和完善分包管理是增加企业竞争力的有效途径，是提高行业发展水平的必经之路。做好建筑工程的分包管理工作有两方面的意义：
第一，从社会发展的角度来说，建筑的分包有利于我国建筑行业的专业化发展，有利于我国建筑行业在国际上承揽更大规模的建筑工程项目，促进了我国建筑行业整体管理水平的发展，是适应社会化分工合作发展前提的必然要求。
第二，对于施工企业来说，分包使企业由低端走向高端、由粗放型转入专业化、集约型的建筑公司，增加了企业的核心竞争力。总包单位专注于项目管理，提高项目整体的把握能力和管理水平，而分包单位则专注于技术研究，可以提高工作效率，完善工作质量。
4 完善建筑工程分包管理体系的措施
4.1 健全和完善管理体系
各施工企业应设立专门的分包管理机构，以加强对分包团队的管理。在制订管理规章时，应将分包的管理统一纳入职权管理的范畴，明确各部门的职责任，将工作责任细化到各岗位，避免出现责任与权利不明确的现象。加强对分包施工过程的控制、安全生产培训以及日常生活管理和权益保障工作，为分包管理提供组织与制度上的保证，才能保证分包管理的规范化。
4.2 严格分包单位资质审查，加强准入制度管理
在面对水平良莠不齐的二级建筑市场时，选择资质达标、信誉可靠、实力雄厚的分包单位是许多总承包商的理想要求。为了达到这一目标，应在分包单位的准入程序上严格要求，达到精益求精。在筛选分包单位时，可从审批程序、招标程序和准入程序三方面做严格要求，按照国家有关的政策与法规开展筛选工作，同时，企业还应与分包商签订廉政合同，并请监察部门进行监督。
4.3 强化施工过程的监督与管理
为保证分包单位在施工过程中能履行合同承诺，做到保障质量、安全受控，维护正常的生产、生活秩序，总包单位应建立科学严谨的管理控制体系，加强施工过程中的监管力度，保证工程的质量。总包单位应成立专门的质量安全管理部门，对项目的分包工程的施工质量及安全文明施工实行全面监控。加强对建筑工程中的分包管理，可以使建筑企业实现自我完善，提高自身的竞争力，同时也是适应我国建筑市场发展的必然
要求。
5 我国建筑工程项目分包管理的发展趋势
伴随着我国的建筑市场逐渐壮大，终有一天将会在较大范围内参与国际性的大规模的建筑工程项目，此时，项目分包管理体系构建的重要性也更加突出。根据我国建筑行业的发展特点，我国未来的项目分包管理将会呈现以下几个趋势：
5.1 专业化程度更高
随着建筑规模的不断增大，单独的总承包将面临更复杂的管理问题的挑战。而解决这一挑战最好的办法就是将工程进行分包。总承包商可以专注做分包商的技术与质量管理，而分包商则更专注于专业的施工技术控制。不同的分工将对总承包商和分包商提出更高、更专业的要求，不同的技术人员各司其职，共同发挥专业分工、团队合作的优势。
5.2 组织形式更加灵活
传统的总包与分包界限比较明显，未来的发展中，总包与分包的形式将再加灵活多变，根据项目的情况，分包不一定要以专业化公司的形式出现，也可以以临时性的工作团队来完成工作。在不同的项目中，总包与分包的角色可能互换，也可能人员互相融合，更利于人员的交流和技术的发展，合作双方的联系增多，双方都趋于寻求最佳的合作
模式。
5.3 管理将更规范化
总分与分包之间最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，随着未来总包和分包的专业细分和专业化程度的不断提高，所有的工作程序也将更加规范，合同也将再加严谨。
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
5.4 分包商授权度更高
总承包商可能会发展成专门为业主提供更好服务的面向客户型的公司，而专业承包商多少专业的技术公司出现，它将为业主和总承包商提供必要的信息咨询服务，总包商为了达到服务业主的目的，将会授予分包商更高的权力。善于自我管理的分包商将会更加受到欢迎。
6 结语
随着我国市场经济的不断发展，我国的建筑业必将进一步发展壮大，我们面临着走向世界寻求商机的可能，同时，国内也必然会涌入大量的国外先进的建筑企业，这就必然会带来建筑市场上更为激烈的竞争。我们只有不断加强和完善我国建筑工程的分包管理体系，提高自身的专业化水平和管理能力，才能增加我们的竞争力，促进企业更好的发展，从而推动我国建筑行业与市场的发展迈向一个新的台阶。
参考文献
[1] 李益琛，李书星．建设工程项目分包管理的现状分析[J]．中小企业管理地与科技（下旬刊），2009，（4）．
【关键词】工程分包管理；造价控制；现状；解决措施
工程分包在各类工程建设中有着不容忽视的作用，尤其是当前国家基础建设加快，各类工程分包现象早已不是什么新鲜的事。但当前工程分包管理中存在类似分包结算程序不严格、分包队伍的选择不规范、分包量过大等问题日益突出，如何加强工程分包管理及造价控制，也是当前工程分包项目的管理难题。
1 工程分包管理及造价控制的重要性认识
从狭义的角度来看，分包管理包括分包工程的合同，组织协调、施工安排、款项支付、施工安全、施工进度、施工技术等方面的管理，中心内容为分包合同管理。在对工程实行分包管理中，应认识到：首先，分包管理与分包合同管理是两个不同的概念，不能将两者等同视之。分包管理贯穿于分包合同的全过程管理，其始于投标阶段或项目签约初期的分包规划，终于对本项目分包管理实施效果的总结。其次，分包合同是分包管理的基础；再者，工程分包合同管理内容比较复杂，总承包人兼具承担总承包合同义务与分包合同的全面管理责任。另外，分包工程利润已成为施工项目利润来源的重要渠道之一，随着建筑分包市场的发展，项目总利润比重也会有所提高，但分包也不可避免地会产生工程进度、质量、安全等风险；只有不断完善工程分包管理及造价控制，才能实现最大限度地减少分包所产生的风险，使分包管理实现利润最大化。
2 加强工程分包管理及造价控制的有效措施
2.1 投标阶段的目标控制
目标控制，指的是与业主签订的施工合同造价为主，采取有效措施控制工程结算造价不超过施工合同造价，确保结算总造价不超过计划立项。在风险防范方面，根据工程的具体情况，要求分包商购买相应的工程保险，以将损失降至最低；重点在于严格根据合同做好工程计量。具体可从以下几点进行采取措施控制：1）组织措施。就各分包商的报价审核，在总包管理机构内部配置专门人员负责造价控制，专职审核、分析承包商索赔额度，以控制不合理的合同外投资；2）合同措施。工程涉及的索赔与反索赔应严格按照合同条款进行，这就要求总承包商应与业主、分包商签订严谨、明确的《施工承包合同》文件；3）经济措施。专门负责造价的人员，应做好施工过程投资支出的分析与预测工作，且就工程造价目标进行风险分析，编制资金使用计划，使投资控制目标明确、细化分解开来，做好施工过程的造价目标控制，当发现实际支出值与计划目标值存在偏差时，及时采取解决措施，更应向总包管理机构提交项目造价控制状况的报告分析；4）技术措施。审核各分包承包商的施工方案和组织设计，处理好各分包商之间的关系，减少他们相互之间的影响，以保证工程进度。且在招标阶段，应在质量、价格、材料设备等方面合理选定合理的供应商；
2.2 施工阶段的工程计量控制
无论是总承包商，还是业主、分包商的利益，都会受工程计量的准确与否的直接影响，整个工程施工进度与质量也会受到一定程度的影响。可以说，工程计量是施工阶段造价控制的重要环节。控制措施涉及到的主要内容包括：1）计量依据，总承包商进行计量工作时，必做以工程清单前言、质量合格证书上（还需与质量监控紧密联系）、设计图纸以及技术规范中的“计量支付”（确定计量方法的依据）等资料为依据；计量的工程不仅要求质量合格，也同时经监理工程师确认才方进行计量；对于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出设计图纸要求增加的工程量，一概不给予计量；2）计量内容。在审核施工图纸和设施变更的工程量方面，要求各分包商根据施工图，建立工程量库，建立各分部、分项（部位、工序）工程量的相关计算，以随时供检索；当一道工序施工完成后，总承包商造价管理人员应注意核对现场分包商上报的实际完成工程量，若出现设计变更，则有必要进行详细计算；为避免计量错误，造成繁的计算工作量，除了审核分包商工程计量月报表以外，应累计每一阶段的工程量，及时确认工程量；至于所采取的计量方法，可根据月度实际完成的工程形象来计算支付进度款的中间工程计量，监理人员也可按实际完成工程量进行实测计算，而对于验收合格的工程方可采取按图纸计算的方法。此外，计量控制过程中，由于工程量表中的工程量是在编制招标文件时，初步估算得出的工程量，所以要注意合同条件中明确规定工程量表中开列的工程量是该工程的估算工程量，且不能作为结算工程价款的依据，一定要经过严格的监理机构计量来确定款项的支付。
2.3 工程变更阶段的变更价款控制
工程施工中，需要进行的设计变更或合同文件的更改，经监理机构签发工程变更令，造成承包商的经济损失应由业主承担，施工工期也应适当延长。在工程变更阶段，有时也由承包商违约造成，此时产生的支出费用则须承包商承担。具体包括：1）原有工程项目的变更部分，处理措施的依据为采取原合同单价和监理机构经计量变更后的工程数量，以此计量出变更后的合同价款；2）新增的工程项目变更类型，计量变更后的合同价款的措施与前面第一条一样，或以新的单价和新增工程数量为依据，或采用原合同单价进行计算；3）工程变更价格的确定，尤其变更涉及的范围、数量、内容等比较广时，总投资将直接受到影响，这就要求在变更通知单中明确变更的相关费用；4）监理机构在审查承包商提出的变更价款的合理时，可考虑按合同已有的价格计算变更合同价款；如果没有适用的价格，可由承包商提出适当的变更价格且经审计部门审核通过方可执行；如果合同中有类似变更情况的价格，可以此作为基础确定变更价格和变更合同价款；还有监理机构也应就工程变更费用及工期的评估情况下业主、承包商进行协调。总之，监理机构应严格执行变更项目价款的审核工作。
2.4 审核工程阶段的结算支付控制
根据目前的规定，工程结算支付方式主要有结算双方约定的结算支付方式、或竣工后一次性结算支付、分段结算支付、按月结算支付、保修金结算支付等方面。具体控制措施为：1）按保修金结算支付的方式。可按照《建设工程施工合同》中规定的“工程保修金一般为施工合同价款的3%，业主在质量保修期满14d内，将剩余保修金和利息返还承包商”；2）工程竣工结算支付。业主收到竣工结算及结算资料后28d无正当理由不支付工程竣工结算价款，自第29d起要承担违约责任，且根据承包商同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息；而56d内仍不支付的，承包商可与业主协议将该工程折价，或就折价进行该工程的合法拍卖。
3 结语
综上所述，工程分包管理及造价控制是一项繁琐的系统工作，涉及多个过程的造价控制，每一个阶段控制不合理，不规范，都会或多或少影响总投资效益。这就要求我们在工程分包管理的实际过程，将工程分包管理作为降低工程成本，提高项目效益的重要措施来看待，并以此进行积极寻找适合企业发展的管理模式，从而促使工程项目分包管理逐渐规范化、有序化、法制化，确保工程质量的同时实现有效的造价控制，实现工程的经济效益。
参考文献：
[1]王斌，高伟. 浅谈建筑施工企业分包管理[J]. 经营管理者. 2009（22）
关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
1、EPC项目合同的概况
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。
2、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2.2主要风险及规避措施
2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。
2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
3、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
3.1总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。
3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。
3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。
3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。
4、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
4.1违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
4.2违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
4.3合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4.4索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
5、结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1]刘文明.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J]。项目管理技术
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