时间：2023-09-18 17:19:46
导语：在医药行业绩效考核的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
企业财务管理是企业管理的核心，企业财务预算管理是现代企业行之有效的财务管理系统。如何做好预算管理，并由此产生管理效益，是检验财务管理科学化、规范化的重要标志之一。在医药企业财务预算管理活动中，企业财务预算的编制是管理的基础，是企业的核心。医药企业对于公司未来在某一个特定时期就怎样取得资源以及使用资源问题的一份详细计划就可以称得上是该医药企业的财务预算。医药企业的预算管理是企业对于未来公司整体的经营以及规划的全面安排，是一个重要的管理的手段，能够协助管理者进行控制、计划、协调以及对于业绩的评估。发达国家早已具有十分丰富的并且很成功的企业医药企业预算管理经验，我国也开始和先进行列接轨，推行预算管理，来提高医药行业管理水平，提升医药业的竞争力，最终建立现代化的企业管理制度。
2、医药行业财务预算管理存在问题
2.1缺少财务预算监督和检查机制。
企业的财务预算在财务管理中占据十分重要的地位，对于企业管理具有重要意义，并且始终贯穿于整个财务活动过程。财务预算的具体操作必须是建立在完善的监督机制之上。当下的医药行业，很多企业并不重视采购预算的管理与控制，完全不具备相对应的监督机制，他们往往过于重视成本的用途和流向，忽视了对于成本的事前控制，也缺少检查和监督机构的管理。这样往往会造成医药企业的经济收益下降，虽然收入匪浅，但是由于支出的无预算，不控制，造成很多不必要的损失和浪费，在实际上降低了企业的总收益。可以说一个完善的财务预算监督机制对于企业来说十分重要。
2.2财务预算编制质量不高，编制时间不合理。
财务预算的编制工作是财务预算管理的基础，其工作量较大，工作时间较久，对于时间的要求较严格。财务预算的编制不是一个人或者部分人就能够完成的，必须整个企业上下全力合作，共同出力。当下，我国很多医药企业对于财务预算的编制并没有鲜明的概念，对于编制工作并不是很重视，对于编制时间的安排也不是很合理。这样就导致了财务预算报告的滞后性，造成企业对于公司财务的错误评估，影响企业正常运作。有些医药企业虽然花费时间用于编制财务预算，但是由于方法的不科学，市场嗅觉不够敏锐，导致了财务预算报告质量较低，漏洞百出，难以经得起详细研究和考证。
2.3没有将员工绩效纳入财务预算考核。
尽管有些医药企业具有十分成熟的财务预算编制报告，但是由于公司执行力的不足，仍然难以对企业起到催化作用。重编制，轻执行似乎已经成为了一种现象，而这种现象的产生主要有两个原因。第一是当下很多的医药企业并不具备相对应的财务预算考评制度，没有将员工的业绩作为财务预算考核的一部分，使得公司财务预算的编制和执行脱节，理想的编制却难以执行下去。第二是相关的工作人员对于财务预算的考核意识并不强烈。整个企业缺乏一套标准的考核指标。企业内部各部门的衔接和交流不足，缺乏责任意识和整体意识，只负责本部门的工作，编制好财务预算之后就不在关注是否能够得到具体的实行，后续追踪不足，原本的预算目标难以实现。
2.4其他问题。
除了以上提到的三个问题之外，还有其他因素也会影响到医药企业的财务预算的管理。第一，公司内部各个业务板块，各个部门之间的联动性较差，公司的具体管理要求和财务预算报告并不能及时的传递到各部门以及各个业务组，使其行之乏力。第二，公司没有财务预算管理的传统和氛围，缺乏一套完整的方法流程，常常调整乃至变换编制的方法和预算口径。第三，预算是否达成的检测标准仅仅停留在公司表面的账目数字，缺乏深层次的分析和探究。这些或大或小的问题都会影响到医药企业的财务预算管理，给公司带来麻烦。
3、医药行业财务预算管理方法措施
3.1强调预算管理的重点性和针对性。
企业的营业收入、成本支出和现金流向的管理工作是医药行业财务预算管理的重点。其中营业收入是重中之重，其多寡直接关系到企业获利情况。所以对于营业收入的预算编制十分重要，做的好坏与否都关系到预算的编制质量和可行性。至于成本，同样是医药企业重点关注的要素，它也是同样直接关系到企业获利情况。因为医药企业的收入往往随着市场的饱和而停止增长，每年只能维持基本水平，只有通过降低成本来提高企业的收入。当然并不是不顾质量盲目降低成本，而是通过科学技术的革新，提高生产力来降低成本。现金流量预算是企业的统筹预算，从整个医药行业的经营周期出发，系统性的现金流量统筹管理能够保证企业资金链的稳定。
3.2加强制度建设，提高财务预算管理专业性。
医药企业财务预算工作如果得到良好开展，就必须要有一套系统的与之相适应的管理制度对其支持，使企业内各部门都能够在统一制度标准开展工作，避免因标准不一而导致财务问题。医药企业应从行业特点以及自身实际情况出发，参照国家有关法律法规，制定出与企业自身相符的预算管理制度，明确对预算制订执行及管理等要求，使企业财务工作能够有规章可依。可以说制度建设是财务预算管理能够有效执行的基础保障。
3.3加强财务预算的监督和检查。
监督和检查在任何行业都是必不可少的。想要保持一个企业的纯粹性就必须要有健全的监察制度。在执行财务预算的过程中，应该定期的检查预算执行情况以及相关的工作人员的业绩。可以通过委派专门的监察专人或者考核小组，达到对预算日常执行情况的随时掌握目的。有违原本财务预算编制精神的执行情况需要及时向上层反映，予以处罚，以此来保证企业的战略，财务的预算能够顺利协调运营。主要监督的对象就是资金，通过账目的调查，判断资金的支出是否已经超出预算，或者有不明资金的流向，并不是之前预算中详细制定的资金用途，对于以外状况的资金挪用必须报备，有详细记载。对于检查中出现的问题要予以及时解决，调整资金使用方案，使其符合财务预算。3.4重视执行过程和考核工作。企业在经营管理工作中，都要严格按预算执行，让一切经济活动都能够围绕着财务预算进行。在执行预算的过程中，还必须要相应的监管制度，让企业管理策略和方法融合到财务预算管理中。此外，企业的管理者也要避免因个人意志而转移财务预算的执行重点，更不能随意的更改和曲解预算执行规定。针对医药行业预算执行力度不强的现状，企业应当对将预算管理与员工的绩效考核有机的联系在一起。这样的做法可以刺激企业的员工，调动其工作的积极性，能够及时反映预算执行过程中出现的问题，并且及时解决。为了保证预算有效的落实，得到全面性的贯彻和执行，就必须依托于完善的考核机制，并且重视预算的执行过程，从过程中需找问题，发现问题并且解决问题。
3.5建立完善的管理体系。
对于医药行业的企业来说，一个完善的管理体系有利于保障财务预算制定的合理性、执行的有效性、获益的最大化。一个完善的管理体系主要包含了三个方面。第一阶段是财务预算的编制；第二阶段是财务预算执行的追踪；第三阶段是财务预算的成绩总结。财务预算的编制工作应该根据公司董事会的预算目标要求，结合经营预算已经确定的销售、采购及毛利目标，组织制定财务预算方案。从利润预算、资金预算、费用预算、运营周期预算四个方面着手，制定出合理的预算编制方案。财务预算的执行追踪应该采用跟踪分析法。如果出现和预算存在偏差的情况需要及时分析原因，通过改进使其始终不偏离最初设定的年度目标。建立常规分析和专项财务分析相结合的体系，常规性分析始终跟进，阶段性的开展专项财务分析。最后一个阶段就是在年底，整个医药企业进行全年总结的情况下，根据这一年度的企业收益，全面性的总结分析该年度编制的财务预算的合理的地方和不足的地方。总结经验，查漏补缺，提出财务预算编制以及执行的过程中存在的问题，分析问题，解决问题，在下一个年度避免再犯。通过三个阶段的财务预算的完善可以建立一套行之有效的管理体系，使企业的财务预算管理实现制度化、科学化。
4、结论
出现兼职有以下几种可能性：1）原有正职已做得很好很平稳，不需要投入太多的精力即可维持良性运作，有时间和精力或者碍于人情、友情客串多做一份副业的。这种兼职属于能者多劳型，有较好的网络和实力，注重声誉和口碑，主、辅业分得很清楚，两边都会打好招呼，打理清楚，不会只为金钱而滥兼，是属于有职业精神、受欢迎的兼职合作。2）业绩一般或者企业政策一般，思想比较朴素，希望多找几家企业分摊销售费用的。3）缺乏基本职业精神和敬业态度，多挂几家企业混底薪的。4）一些企业为节省自建队伍费用，全部招收兼职人员以降低成本。5）一些成长型企业或转型企业寻找有经验、高素质的兼职队伍进行合作或互补，既有效控制费用又绩效斐然。6）一些实力企业要求办事处全部为当地的实力商业客户，以包容和开放的心态进行合作，接纳其自带的多样性。7）医药市场和外部环境的变化，如06年的医药市场整顿、反商业贿赂活动；07年全民炒股、炒基金对医药销售的冲击等。
兼职其实可控并不可怕，只要是坦荡、坦诚、尽心尽力的，无需回避也并不可耻。企业不应倡导但也不宜简单处理，全都一棍子打死。分清不同情况分类处置效果更佳---达不到业绩要求、有损公司形象和业绩的，坚决杀无赦；符合公司各阶段发展目标和绩效考核、能与公司同步发展的可以兼收并蓄。
企业发展的不同阶段对兼职问题的看法是有差异的。是否存在兼职、是否考虑使用兼职也是企业综合实力和竞争力的直观比较结果。
如果企业尚处发展初期，需要有效借助外部资源快速开发市场时，应以更开放、包容的心态有效接纳和发展好的兼职队伍，以求更快更好地发展，奠定自己的实力基础。这一阶段更多以结果为导向，如果企业一味要求专职又拿不出有足够市场竞争力的人员政策，只会适得其反。这时兼职是一种快速有效的队伍补充方式，很多区域经理可能会是其他一些大公司的省区经理、大区经理或者自己拥有公司。只要能对企业和企业的产品尽心尽责，就是对企业最大的忠诚和负责。因为事前已坦诚沟通，兼职与否并不是最大的问题，更不代表诚信，销售队伍的经验和业绩才是需要考虑的最大问题。
如果企业自身发展壮大了，可以拿出更好的条件来自建一支强有力的队伍，就可以理直气壮地提高门槛，要求专职，但也还是要看实际绩效，不要为净化而净化，有些办事处本身就是由客户转变而来的，完全要求专职也强人所难。其实这个阶段应该提升的是对市场的细化管理和开发要求。很多好的销售人员出来兼职是因为原有企业已过于稳定，如果每个阶段企业都能提出更高更新但又切合实际的要求，大家也会兢兢业业去做，不会因为失去奋斗目标而倦怠和停歇。如果企业能够有丰富立体的系统市场开发计划或者制订更为科学和富有挑战性和激励性的政策，强兵强将们也会兴味盎然继续奋战。
在制药企业中，与员工工作联系最为紧密的莫过于客户关系和培训。大多数制药企业监督员工销售工作过程的手段，主要是直接主管实时实地监督，定期汇报监督，同事间互相监督的模式，以此来控制员工在进行客户关系管理甚至客户知识管理的工作过程，从而有针对性地对员工进行辅导，以期达到相应的业绩水平。对于员工的培训与发展，已经有一些大型药企采用了网上在线学习的方式，在节省高额培训费用的同时，让员工足不出户就可以汲取到对自身发展和工作有帮助的医药学知识和管理学知识。客户关系管理（CRM）是指针对客户的信息、关系、知识等的全面管理，尤其是对于对公司业务发展有重要价值的客户的管理。客户关系管理是在“以客户为导向”的背景下，产生发展起来的企业管理方法，其强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的变化来施行管理业务的过程；同时，根据客户的需求来匹配企业的业务资源及流程，动态地管理客户信息和客户价值，从而能够全面提升企业的竞争力和盈利能力。客户知识管理是现代客户关系管理中的一个重要概念。WaylandandCole（1997）认为企业的成长须将重心置于客户，而客户知识管理强调有效地获取、分享和扩散客户知识，因为客户知识管理将会决定企业的价值。Garcia－MurilloandAlmabi（2002）认为企业最重要的知识来源是客户，所以必须积极地与客户对话，获取客户知识，才能了解客户做出购买决策的理由。只有有效地进行知识分析和应用，才能帮助企业留住客户并创造价值。因此利用现代化信息手段进行客户知识管理，是现代企业客户关系管理发展的潮流。
2案例分析
西安杨森制药有限公司，作为美国强生公司在华最大的子公司，成立于1985年，总部设在北京，生产基地位于西安，在华员工超过5000人。公司业务包括生产和销售高质量的药品，产品主要涉及胃肠病学、神经精神学、变态反应学、疼痛管理学、抗感染、生物制剂和肿瘤等领域；除此之外，公司还致力于提供与健康相关的服务及开展大众健康教育。西安杨森公司生产和销售包括处方药和非处方药在内的30多种产品，其中不乏吗丁啉、达克宁霜、妇科用达克宁、派瑞松、采乐等一些早已获得大众广泛认可的家庭必备的非处方药品。西安杨森早在2011年就开始运用IPAD设备进行管理活动，是国内医药行业内第一个将IPAD应用到生产管理、销售管理、人力资源管理、培训管理等诸多方面的企业。其中针对销售人员开发的APP应用主要是用于进行客户知识管理。以下是国内药企和部分外资药企在销售管理中遇到的问题。
问题一：医药销售中广泛存在一些公司为了提升销售业绩，针对医院相关科室的医生进行商业贿赂，以此换取大量处方的问题。外资医药企业受到RDPAD（在华外商投资医药企业协会）的监督，以及企业本国法律的约束，对于向中国医生进行商业贿赂的行为制定了严格的规定加以约束。但是迫于业绩指标的压力，一些销售经理或者销售代表会采取虚报会议和日常公关支出的形式，变相进行商业贿赂行为，以换取销量。大多数药企对于这样的，除了制定员工手册严格要求员工自律，就是通过管理层反复强调公司相关处罚政策。但是在实际操作上，是无法真正控制员工行为的，因此也就有了葛兰素史克“贿赂门”事件的发生。
问题二：由于医药销售工作的对象是具有专业职称的医生，每家制药公司都会要求员工在拜访医生时，应该运用培训学习到的产品相关专业知识，向医生推广在特定治疗领域应用的药品。员工的工作质量往往只能通过最终的业绩表现来衡量。这样的考核方式存在于大多数的制药企业中，如果由于外界环境的变化，如出现产品落标、竞争对手反击、产品误解等对销售业绩产生影响的情况，对于员工来说，过往的业绩考核方式就有失公平，容易使员工产生挫败感，甚至萌生去意。
问题三：大多数制药公司在将公司学术会议资源与客户的匹配上，大都出于主观因素，根据一线员工的反馈和基层管理人员的建议来进行。而实际的情况是公司的市场部无法准确掌握的。这就容易造成，一线销售代表更愿意将公司的学术会议资源投入到那些与自己关系较好的客户身上，并没有根据客户的潜力和现有产出来合理分配公司资源，从而很大程度上造成了公司有限资源的浪费，也没有达到最佳的投入产出比，不利于公司对资源合理分配的管理和控制违规的发生。基于以上公司对员工合规行为的控制、提高一线人员对客户的拜访质量以及合理分配资源的需要，西安杨森公司与苹果公司合作开发出一套针对一线销售管理的客户知识管理用户APP，应用于公司给每位一线销售员工配发的IPAD设备上。通过设置客户基本信息、拜访资源、拜访记录和拜访反馈4个子目录，来提高一线员工的工作效率和专业度，同时便于公司收集管理客户知识。客户基本信息包括客户姓名、职称、所在单位、一周门诊量、相关病人数、同类药品处方量、公司产品处方量等项目。拜访资源有市场部定期发送的近期相关领域研究进展，产品信息等相关推广PPT及视频资源。拜访记录及拜访反馈需要一线销售代表在对每个客户拜访完成后填写，并且打开定位功能，最后需要客户填写简单的反馈意见。同时，该项目还增加了市场问卷功能，在销售人员拜访的过程中，可以邀请客户填写调查问卷，以供公司市场部门研究或者帮助医学会做临床调研收集数据，此项目仅在公司有安排时使用。公司可以通过监控销售代表对每一份产品及医疗领域相关PPT和视频资源的使用地点和使用的耗时，并与相应客户的记录和反馈相匹配，来评估一线人员对该客户拜访的真实情况，作为员工绩效考核的重要组成部分之一。与此同时，利用IPAD设备的便利性，公司可以通过员工的实时拍照，取得相关的市场真实情况。只要利用好这一管理系统，公司就可以收集相应客户的信息、需求以及来自客户的反馈等知识，从而进行有效的客户知识管理。
3总结与研究的局限性
关键词：制药企业；子公司；财务监督
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）27-0107-01
l 制药企业加强对下属子公司财务监督的必要性
制药企业加强对下属子公司的财务监督是集团企业统一管理的需要，有效规范工作流程，优化资源配置。子公司作为独立法人主体，具有独立经营和支配的权利，为了实现制药企业总体目标，集团企业要通过严格的监督管制，不断规范子公司的财务管理和经营生产行为，降低制药企业的财务风险，加强资金管理，保障财务信息质量的准确性、可靠性，促使制药企业做出具有前瞻性、科学性、可行性的财务战略决策，提高医药行业整体发展水平。
2 制药企业对下属子公司财务监督存在的问题
2.1 对子公司的财务监督机制不完善
我国部分制药企业尚未形成完善的公司内部治理结构，对子公司的财务监管不到位，缺乏贯穿母、子公司的财务监督机制，管理者监督意识薄弱，内部审计形同虚设，监督力度不足，缺乏有效的事前控制、事中控制、事后控制的全过程财务监控制制度，加大财务风险，不利于规范管理层筹资、投资、经营管理行为。
2.2 对子公司的财务预算控制不完善
大部分子公司采取独立预算管理模式，预算管理目标往往脱离了集团企业的整体计划策略和生产经营目标，只注重自身利益最大化，同时，各个子公司之间由于医药业务不同、产品需求不同、自身财务经营状况不同，使得制药企业对子公司的财务预算控制不一致，对于新药品研制、精密设备更新、原材料采购等所需资金管控不严格，预算管理相对粗犷，执行力度不够，缺乏硬性约束。
2.3 局部利益冲突导致财务信息失真
我国集团企业内部财务信息不对称现象比较严重，相关部门之间都存在各自的局部利益，使得相互之间都不愿意及时提供准确的财务信息，导致信息沟通不及时，管理当局无法及时掌握集团的财务情况。子公司为了完成短期经营业绩，经营管理者会出现逆向选择行为，截留信息，提供虚假财务信息，严重造成财务信息失真，损害制药企业整体利益。
2.4 缺乏有效的激励约束机制
集团企业医药业务规模较大，人力资源管理制度不完善，子公司人员流动性大，工作态度迟缓，积极性较差，主要是因为缺乏有效的激励约束机制，制药企业的利益没有与子公司有效的结合起来，从而影响企业员工潜在能力的发挥，不利于制药企业的长远发展。
3 制药企业对下属子公司财务监督的完善措施
3.1 完善对子公司的财务监督机制
制药企业应加强对子公司的财务监督，完善公司内部治理结构，建立科学的董事会制度，由董事会进行科学、整体的经营决策，对子公司的财务经营状况进行严格的分析、领导、监督、控制，不断规范经营制度，充分发挥制药企业股东大会、董事会及监事会对下属子公司经营者的监督效力。管理层应高度重视内部审计制度，定期进行内部审计，评估内部控制的有效性，以及不定时财务抽查，及时发现存在的问题，确保子公司财务信息真实、可靠。
3.2 强化制药企业全面预算管理
制药企业药物品种众多，国家药品监督十分严格，因此需要加强全面预算管理来降低生产成本，执行资金集中、统一管理，推行集团及各级子公司全员参与，制药企业应设立专门的预算委员会，负责药品、设备等项目预算编制、审批、执行管控，将集团企业的效益作为子公司的战略目标，确保各个子公司的生产经营活动与制药企业整体发展战略一致。加强对子公司预算执行力度的监控，出现问题及时向上级汇报、解决，并根据制药企业发展状况及时调整预算编制，充分发挥全面预算管理效果。
3.3 实行财务总监委派制度
制药企业应向下属子公司委派财务总监，由集团企业对其进行人事关系、工资福利管理，使财务总监的经营管理理念以集团利益为主，独立于子公司的经营管理，有效的财务总监委派制度有利于制药企业的集权管理。集团企业通过委派人员对子公司重大财务活动进行监督，将集团总体战略目标下达、贯彻至各个分公司，使制药企业实行财务统一管理，避免子公司经营者为了短期经营业绩损害集团权益，杜绝财务信息不对称现象，及时沟通，保障财务信息真实、可靠，从而制定有效的财务策略。
3.4 建立有效的激励约束机制
制药企业应根据子公司人员实际情况建立有效的绩效考核评价体系，最大程度调动子公司的积极性，以集团利益为经营目标。制药企业应建立科学、合理的投资回报率，合理预测未来经营业绩，保证资产保值增值，建立衡量子公司财务指标执行结果的考核体系，将绩效考核结果与员工的年终奖和岗位晋升有效结合，建立股票期权激励制度，完善选拔任用机制，充分发挥企业员工潜在能力，同时实行责任人惩罚制度，约束员工不良行为，为制药企业快速发展共同努力。
关键词：EVA管理体系；资源利用率；节约型企业
2010年1月22日，国务院国资委正式公布修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值（EVA）与利润总额并列作为考核的重要指标，这就意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向从重利润到重价值的重大变化，以期引导并改变长期以来一些央企忽视资本成本、片面追求规模扩张的发展模式的局面。国资委此举旨在突出企业价值创造， 促进企业构建EVA管理体系，从而提高资源综合利用效率，推动节约型企业的建设，最终提升企业价值创造能力。
一、EVA与EVA管理体系
（一）何谓EVA
经济增加值（EVA）这一概念最早是由20世纪90年代思腾思特咨询公司提出，目前EVA管理理念被众多国际知名公司所接受，比如波音、可口可乐等，国内的宝钢、东风汽车、青岛啤酒等上市公司也都实施了EVA管理体系，并取得了良好的成效。
EVA可归纳为“4M”，即评价（Measurement）、管理（Management）、激励（Motivation）、理念（Mindset）四个方面。“4M”清晰地表达了EVA的价值所在，即全面评价企业的经营业绩，真实反映股东财富的增加；建立基于价值创造的企业管理体系，实现企业整体、长远的价值最大化；建立企业有效增加价值的激励机制，使经营者站在股东的立场上谋划企业的发展；形成价值管理和价值创造的企业价值观，培育创新价值的企业文化。基于EVA的上市公司价值评价体系由四部分组成。
EVA是一个总量指标，为了更加客观公正地评价企业的业绩，还需将EVA分解为一系列存在相互交叉、约除关系的价值驱动要素体系。可见EVA是一个综合性极强的考核指标，反映了企业投资、融资、运营等各方面管理活动的效率。
（二）EVA管理体系
EVA真正要发挥作用，还有赖于EVA管理体系的成功运转。EVA管理体系着重从以下四个方面架构：
1.评价（Measurement）。依据EVA驱动要素分解，循序渐进、自上而下建立一套适用于企业各管理层次的EVA业绩考核指标体系。各层次考核指标与对应的价值驱动要素挂钩，又直接指向EVA总量指标。不同的营运部门出发点不同，但目标协调一致。
2.管理（Management）。考核指标与激励机制相辅相成，相得益彰。建立EVA激励制 度须引入一系列独特的措施：激励基础是EVA改善值非绝对值；注重当期业绩与长期业绩的结合、部门业绩与整体业绩的权衡；奖惩不封顶也不保底；设立奖金库以丰补歉。
3.激励（Motivation）。考核指标、激励制度的变革必然要求管理制度相应调整。 EVA管理制度几乎囊括了管理决策的所有方面，包括战略规划、资源配置、投融资决策、预算编制、计划制定、经营监控等。EVA管理制度尤其注重对企业自身与所处行业的价值诊断，从而有针对性地实施价值提升策略。
4.理念（Mindset）。变革能够使企业焕发活力，但变革也因触动利益而引发抗拒。
EVA理念的灌输与渗透是最佳的疏导方式。所谓灌输，即开展广泛的员工培训，使员工充分地理解、认同EVA理念。所谓渗透，即组建高效的董事会与精干的管理层，使EVA理念在公司治理制度完善过程中生根发芽，触发企业文化发生深刻变革。
二、企业构建EVA管理体系的意义
（一）EVA有助于企业对成本总量的控制
传统成本管理偏重于生产环节，对价值链两端的研发、销售环节和人力资源管理重视不足，同时传统成本管理注重显性会计成本，忽略了账面无法反映的、难以精确计量的隐性成本，典型的如股权资本成本。而EVA成本管理的理念更加科学，其成本概念已经从显性成本拓展到隐性成本，从生产成本延伸到贯穿价值链的全过程成本。
1.EVA考虑了股权资本的隐性机会成本
股权资本成本是股东投资时要求的预期报酬率，企业融通股权资本没有债权资本还本付息的负担，因此这种预期报酬率很容易被忽略。企业实际承担的股权资本成本可以根据股利增长模型测算。由于我国上市公司股利支付率较低，我国股市市盈率偏高，且我国上市公司股利增长率过低，导致实际股权资本成本极低，低于债券融资利率，甚至低于银行贷款利率。我国资本市场股权资本成本缺位，与风险报酬原理大相径庭，导致了我国资本市场功能缺陷。 形成如此实务与理论相悖的根源在于传统财务指标对股权资本隐眭成本的漠视，致使股权成本无法真正成为成本约束。
EVA的重大突破在于运用经济学的机会成本概念，赋予股权资本以明确的资本成本率，即根据资本资产定价模型测算的股权投资必要报酬率。EVA使股权资本成本真正成为成本约束，企业无法回避股权资本的隐性成本，避免企业隐性亏损，使企业回归到价值创造轨道上来。
2.EVA有助于促进企业重视价值链的全过程成本
我国相当多数制造型企业成本控制的范围只限于生产耗费活动，并未涉及或很少涉及到研究和开发、设计、采购、销售以及售后服务等企业经营管理的全过程。研究表明，采购成本占制造业企业总成本的65%，占非制造业企业的25%。企业在知识经济环境中参与市场竞争，研发、销售与人力资源投入越来越重要，费用逐年上升。研究表明，企业在开始生产之前，已有80%以上的成本已经在研发、设计阶段被锁定，成为约束成本。EVA驱动要素指标体系涵盖了企业价值链的基本活动（研发、采购、生产、营销及服务）及辅助活动（人力资源、物流）各个环节的成本与费用，对EVA驱动要素的控制有助于推动企业进行价值链的全 过程成本控制。
EVA管理制度并非一味地降低成本，而是讲求战略成本控制。战略性环节攸关企业核心竞争优势的创造与维持，优先确保战略性环节资源配置，寻求在各价值创造活动间权衡取舍，重组、优化价值链其他价值创造活动，以控制成本。复星实业（600196）于2004年建立了EVA绩效考核体系，其EVA价值诊断报告就首先从全球视野角度总结了医药行业的三种业务模式及战略性环节：一是研发驱动型，大量医药基础研究投入以开发高利润率的专利产品；二是普药开发型，不遗余力地营销推广以提高品牌认知度；三是并购增长型，并购后的人力资源、管理资源整合成为发挥并购协同效益的关键，其次再结合复星实业的实际情况制定了实现发展战略目标的攻关难点。
（二）EVA促进资产综合利用率提高
1.长期费用资本化有利于提高生产效率与经营业绩。
提高生产效率的有效措施是应用先进的技术设备和优化的制造工艺，根本途径在于树立全员意识和鼓励全员参与。前者有赖于研究开发项目的大量投入，后者则仰仗人员培训活动的深入开展。营销投入是开拓市场份额、提升经营业绩的重要手段。营销投入的长期积累有助于树立品牌知名度与美誉度，影响深远。研发费用、培训费用和营销费用等长期费用支出着眼于未来，使企业长期受益。费用化处理虽符合会计的稳健性原则，却影响管理层对此类项目投入的积极性。EVA将这些费用资本化，然后在合适的期间摊销，有利于公司长期发展。
2.管理层关注资本运营效率有利于提高决策效率。
总资产报酬率与加权平均资本成本率的差额，称为资本运营效率。只要资本运营效率为正值，就意味着企业创造价值，这是一种简单有效的决策理念。对于存量资产决策，资本成本率既定，着重提高总资产报酬率。一则提高优质资产的运营效率，可以减少存货持有量、降低应收账款周转天数、提高产品质量、增加高盈利产品销量、寻找性价比更优的供应商等；二则妥善处置不良资产，可以选择出售、出租、剥离、托管或破产等方式。对于增量资产决策，一则优化融资结构降低资本成本率；二则以资本成本率为约束，谨慎进行增量投资，约束企业盲目进行资产扩张。以英国劳合银行为例，运用资本运营效率原则对下属业务进行价值诊断后，果断出售了效率低下的不良资产，并实施收购策略实现公司快速增长。
（三）协调一致的EVA考核指标体系有利于促进部门协调，提高决策执行效率。
传统的考核指标体系缺乏有效的统帅，即整体目标与各层次考核指标缺乏内在逻辑关系。有些考核指标甚至自相矛盾，导致员工无所适从。如鼓励外拓市场，又严控营销成本，既想马儿跑，又想马儿不吃草。协调一致的EVA考核指标体系把所有考核指标指向EVA，统一了价值导向。部门协调与配合也因此顺畅，避免公司内部不必要的矛盾和推诿导致的决策执行低效。
（四）EVA激励制度、理念体系有利于激发员工的潜能。
从物质层面上，企业从管理人员到普通员工的薪酬、升迁同考核指标紧密挂钩，促使每个企业成员同舟共济、集思广益提高EVA。从精神层面上，当EVA理念逐渐灌输给全体员工并渗透到管理机制中，就成功地解决了价值导向问题。人力资源作为企业战略性资源，员工创造力与积极性一旦被激发，潜能无可限量。1995年，美国邮政管理局启动EVA项目解决了管理层最棘手的激励制度问题后，发生了深刻蜕变――隔夜交货率由50%上升为90%，3年工作时间减少了100万个工时，1997年实际成本比预算少花费5400万美元，成功扭转巨额亏损为创纪录的盈利。
（五）EVA管理体系强化核心业务，有利于主营业务不断精益求精。
国外专家在对持续创造价值的企业进行研究分析后发现，近80%的企业都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务。一方面，EVA的计算只包括主营业务收入，把非主营业务收支剔除在外；另一方面，经过EVA价值诊断，围绕核心业务实施存量资产战略重组，促进增量资产协调发展。EVA管理体系形成长效机制，对核心业务予以强有力的保障和支撑。当企业专注核心业务，挖掘核心业务潜能，资产利用率提高是必然的结果。
三、结语
笔者所在单位长沙中传机械有限公司，近年来积极引入EVA考核指标，全面构建EVA管理体系，该体系的实施为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标，营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识，使管理人员积极创造价值，也使员工切身认识到，增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富，从而使员工能够像股东那样思维和行动。总之，EVA管理体系有助于企业重视全面成本，提高资源利用率，促进节约型企业的建立。
参考文献
【公 司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。
我们的故事就从这里开始。
成功空降
康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。
于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。
这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。
因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。
有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。
大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。
首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。
其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。
经过三个月的市场磨合，王向荣率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。
人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。
维系王向荣与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当王向荣市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑的开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，王向荣在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对王向荣的戒备之心也笼罩在心头。
渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，王向荣在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对王向荣的种种限制开始增多。
面对此情此景，在备感无奈之时，王向荣盟生退意。
另起炉灶
拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。
于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。
因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。
看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。
因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：
一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域手中，有利于分散风险，节约管理成本。
二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是王向荣对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是王向荣时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。
三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。
各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。
一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。
这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。
看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。 改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。
改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。
最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。
看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。
败因分析
细细梳理王向荣的创业之路，我们会发现其失败主要存在三个方面的败因。
第一，产品选择之败。王向荣操作康仁公司的产品，是临床一线用药。彼时的医药产业政策相对松动，监管不严，行业暴利现象受到社会诟病，国家相关部门正在制定配套的医药产业规范措施。比如，其的临床一线用药某糖尿病用药，市场同质化产品上十种之多，但由于政策管理不规范，各种商品名不同的产品均大肆吹嘘其疗效。康仁公司仅此一个品种年获利就达数千万。到康达公司操作同类品种时，国家相关产业政策相继出台，如对医生收受红包的管理，药品广告管理办法，药品包装管理办法，等等，这些法规掐住了企业违规操作的七寸，仅仅依赖医院的自然走量，其销量自然大为滑落。
第二，资金断裂之败。康仁公司因有前期张总的教育项目所创不菲的资金，作为医药项目启动发展的关键。“家中有粮，心中不慌”。手中有钱，康仁公司在人员待遇方面，做到的公平与合理，以业绩说话，以能力作为发言权，按劳取酬，并在月度，季度，年终都发放数额不等的奖金，如此种种，极大地提高了员工的工作积极性。王向荣当初能来张总的康仁公司，也正是因为诱人的薪资。反观康达公司，因创业之初的资金，一部分来源于王向荣个人创业的积累，一部分来源于亲朋的投资入股，一部分来自几家银行的高额贷款。资本永远有逐利的天性。亲朋的入股和银行的贷款，都是看中了王向荣个人的创业能力，一旦王向荣的公司出现风吹草动，之些亲朋和银行都会争先恐后的及时抽出资金，以分散风险。这种时候，抽出资金对康达公司来说，无异于釜底抽薪。康达公司的倒闭，也就只剩时间问题了。
第三，人员任用之败。作为职业经理人，王向荣非常明白，有效的吸引人才，需要有相关的待遇支持。由于康达公司的资金链吃紧，在高级管理人才的待遇安排方面，康达公司就显得有点儿啬吝。如，制定严格的财务核报制度，对营销人员的差旅费用标准低于同行业，各种奖励措施缺乏，各种处罚方法却很多，对业务人员的只注重精神方面的强化灌输，许下种种公司难以达成的愿景。一些有远见的经理人在面谈时在了解这些之后都会拂袖而去。而王向荣在康仁带来的一些精英们，在王向荣在康仁公司时，由于资金方面不存在问题，所以对属下的奖励常常是一掷千金，给员工的印象是跟着王向荣干有好处，同时也形成了一些个人崇拜。当王向荣在自己的公司难以给这些从康仁公司带过来的同僚们丰厚的待遇时，他们的心生不满就会转移到工作上，如上所述的窜货，克扣赠品，虚拟费用等，以捞取更多的好处。这些现象的滋生漫延，实为企业发展之大忌。
有时，不要以为老板们每天无所事事，风光无限，他们要面对的事情，比起职业经理人来，是有过之而无不及。他们考虑的是企业发展的宏观与微观两个层面，企业当前与今后的发展方面，公司众多员工的吃饭问题，同行业竞争问题，各个部门关系的梳理问题，等等，都是老板们需要去关注的。职业经理人的强项在于市场操盘，当上老板后，需要解决的问题太多，有时会无暇顾及市场一线，就会出现王向荣的康达公司后来出现的一些不良现象。所谓“术业有专攻”，也许就是这个道理。
这里不是说职业经理人不适合创业。放眼四海，一部分优秀的职业经理人创业成功，其时间更短，成功更快，收获更多。本文的主旨在于，职业经理人创业，需要在王向荣的康达公司身上汲取更多的教训。
笔者认为，中国医药营销要摆脱发展困境，主要应该从突破和创新两个方面进行突围：第一是从思想上进行自我突破，只有思想上有飞跃，行动上才会有突破；第二是从营销上进行创新，创新是时代的主流更是医药营销跳出困境的利器，主要包括产品创新、策略创新和管理创新三个方面。
思想上的突围
企业发展的主要瓶颈来自于企业核心领导的思想局限，企业只有不断的变革和创新能发展，然而变革与创新是艰难的，但是真正难的不是变革与创新，而是思想上的自我束缚。中国医药企业要图谋发展，首先应该在思想上进行自我突破，摆脱思想上的束缚和传统思维的惯性。"突破，从超常规思维开始！”"思路决定出路”，只有思想上有了飞跃，行动上才会有突破。突破四大障碍，具备二个意识，跳出一个陷阱，是中国医药企业营销突围的关键！
1、变革与创新，突破四大障碍 企业的变革与创新不是一句容易的话，虽然大家都意识到变革与创新将是企业的未来，但是要将创新与变革的思想付诸于实践是十分艰难的，因为它将改变既得利益和固有惯性现况，所以它必须突破四大障碍：
认知障碍：如何唤起企业管理层的认同，让大家真正意识到变革与创新的必要性？
资源障碍：变革与创新幅度越大，需要的资源也就越多，但是企业的资源有限，怎么办？
动力障碍：如何和凭什么去鼓动和保证关键人物的快速并执着的行动？
政治障碍：管理层是否认可和支持你变革？还是把你赶出管理层？
上述的每一个障碍都有可能消磨或阻止你的创新和变革意志的出现和实践，并吓退很多意志不强的变革者。对于目前以传统营销为主的大部分医药企业来说，这个束缚就显得更加难以突破。所以，企业高管是否有足够的决心和能力突破这四个障碍是变革与创新能否成功的关键因素。
问题是，如何去突破这四大障碍？蓝海战略提出了克服关键组织障碍的引爆点领导法，提倡让行动引领变革，这里的关键是要运用变革的试点，正所谓"眼见为实”，只要让人们一传十十传百地行动起来，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。认知障碍的突破也就顺理成章了；将有限的资源从冷点调出，重新分配在你的热点上，互通有无，助你突破资源障碍；而跨越动力障碍的关键在于对准中央瓶，将最具影响力的关键任务退到前台示意和影响组织的变革；跨越政治上的障碍则不要孤军奋战，需要请个谋士，"借助你的天使，让魔鬼闭嘴。”
2、具备第二套预算和试点市场二个意识
医药企业的变革和创新，需要冒风险，而这个风险是不可预知和揣测的。企业在突破了四大障碍之后，需要将思想化为实践，接受现实的考验，如何将这个风险降到最低呢？这就需要我们具备试点市场和第二套预算这二个意识。
正如德鲁克所说，"我们无法左右变革，我们只能走在变革时代的前面。惟一可能取得成功的原则是努力创造未来。努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。”因此，主动变革比被动接受要安全的多，试点市场去验证比一开始要全国推广要安全的多，拥有为应对未来风险的第二套预算比没有要安全的多。
何为试点市场变革市场呢？我们知道创新抑或是改革的先驱者总是不可避免的陷入三种陷阱：第一种是不符合战略现实的创新机会；第二种是混淆"新奇”与"创新”之间的界限；第三是混淆具体的动作与行动计划之间的界限。要避免落入这些陷阱就要有组织试验，这就是变革或试点市场。无论是在设计上，还是在市场上，或是在服务上，试点市场变革的风险通常是相当小的。
什么是第二套预算呢？创新和变革者要做两套预算：第一套是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需要的费用，一般大约占全部费用的80%—90%；第二套是需要为未来制定第二套独立预算。不管企业的变革和创新处在困难时期还是繁荣时期，第二套套预算应保持稳定，一般在10%—12%。除非企业受灾难性的打击，企业的生存面临危机。对待未来的预算上，企业应提出这样的问题："若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”重视未来的第二套预算，是企业决心创造未来和走在变革者前面的承诺。
3、突破唯指标论的陷阱
营销业绩是需要用数字来说话的，但营销决不能只讲销售指标。只讲销售指标的营销至少会带来两个严重的问题：一是会导致维持性的庸俗营销，扼杀了创新营销的一切可能。新产品开发、新营销模式建设、新市场开发、费用预算等一切创新、变革无从谈起；二是唯指标论，会导致大家都对指标不负责任，看似最务实、最保险的方案，其实风险最大。从近处看：没有产品和广告战略的支持、没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持，到底能完成多少销售指标谁心里也没底，"脚踏西瓜皮，滑到那里算那里”，年初定指标，年中改指标，一改再改，一降再降，这是很多医药企业近年来的惯性；从远处看：唯指标论不能为未来打算，只是被动接受变革，这是要冒很大风险的。
（二）营销上的突破
医药营销相对于快速消费品来讲是相对滞后的、不成熟的，而且正面临狭谷里作战的困境。由于产品特性和政策的限制，无法充分展开营销的攻势，渠道会越走越窄：一方面是由于医药营销渠道单一，只有医院、药店两个常规渠道，第三终端、第四终端初露头角，还需要医药企业和营销界人士的不断探索；另一方面，由于医药产品关系消费者的生命安危，国家政策对其生产、宣传、销售都有一定的限制，从而局限了医药营销。很多企业营销乏力，眼巴巴的等待国家政策的放开来获得更多的利润，这是不正确的想法。医药企业应该在国家政策许可的范围内充分发挥营销的作用，从产品创新、营销策略、营销管理创新去思考，探索出一条崭新的、能让中国医药营销走上健康、快速发展的广阔之路。
1、 产品创新
新药开发投入大、周期长、上市推广难度高是现实的问题，这就制约了医药产品的创新，导致医药产品同质化程度高、低水平竞争激烈、仿制药充斥市场。从这个角度说，医药产品创新势在必行，但客观上又有一定困难，怎么办？
笔者认为，药品关系消费者的生命安危，有着特殊性，但它也是商品，要经过市场竞争的历练和选择。新药的研发必不可少，它需要的大量资源除了企业还应该由国家承担部分这个关系国计民生的大课题，但就目前来说，短期内，医药企业可以避开这个难题，采取逆向产品创新的方法来更新产品，获得市场瞩目。
逆向产品创新与"一药多名”和"仿制药”现象是有着本质区别的，后者是新瓶装老酒，而前者则是价值创新，以市场调研和消费者心理探测（尚阳咨询特有调研分析工具）为基础，遵循市场需求和满足消费者价值、心理诉求的原则，以营销手段主导而非技术主导的产品创新。具体来说，逆向产品创新可以从概念创新、渠道创新、包装创新、产品形态创新、利益诉求创新、传播途径传新等几个方面思考研发新产品。
如著名的感冒药"白加黑”就是针对市场上的感冒药配方陈旧、服后易打瞌睡等不足，在国内第一次采取日夜分开的给药方式。广告词"消除感冒，日夜分明”、"白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，这一差异化的产品创新使其在感冒药的激烈竞争中脱颖而出。
再如著名医药企业武汉健民，二十年不变的龙牡壮骨颗粒，虽有很高的美誉度，但产品老化的事实不可避免的失去了许多的消费者，笔者运用消费者心理探测等一系列工具的运用，深入准确的把握了解消费者心理真正的所需，协助制定了产品战略三步曲，一方面将龙牡壮骨颗粒重新定位为宝宝的钙，收缩为婴幼儿补钙的第一品牌；另一方面，进一步开发果味、无糖、巧克力、维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智的咀嚼片、泡腾片、口服液等差异化的新产品，赋予了龙牡品牌新的概念，把消费群体从儿童扩展到中成药骨健康的特色产品系列，从而开辟出了一片新天地。
产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点。产品战略是营销战略的基础，也是品牌战略、产品创新的基点。企业必须注重产品战略的制定。产品创新必然带动其产品策略、渠道规划、品牌传播、终端变革等一系列的创新探索。作为营销管理者一定要思考产品是否具备核心竞争力？如何赋予产品核心竞争力？开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚，对体现消费、感受消费、个性化消费日益提高的需求是企业营销创新的三大基本点之一，是大有可为的！
2、营销策略
医药营销在营销策略上的困境表现在：产品宣传受限，传播手段经久不变；渠道推力不足，终端促销乏力，兑费等手段不合市场也不合法理人情；市场突围战术简单，过于倚重广告的作用。在国家政策和行业整合的关口，如果医药企业不能改变传统的营销策略，不采用先进的创新的策略去整合营销，走出一片新天地，其命运前途堪忧。
思路决定出路，这是一个策略先行的年代。营销策略创新在今天的市场营销中占据了越来越重要的地位，以快销品为例，超女的一炮走红，蒙牛利用神五事件的品牌提升，娃哈哈非常可乐"中国人自己的可乐”，营销策划成功的案例比比皆是；就医药行业而言，白加黑、感叹号等也都是经典案例。然而，营销策略创新不仅仅是广告策略创新，还有品牌策略创新、渠道策略创新、战略性区域市场（变革试点）创新、市场突围策划创新等等。
以渠道策略创新为例。分销渠道是营销管理的主体，而目前中国医药企业渠道整合的不足和渠道重心的错位是制约其营销发展的主要问题。很多医药企业以招商为主，完全把市场交给了经销商，缺乏对市场的掌控力度，这对一些无力营销的中小企业来说是合适的，但市场必然不能自主，利润必然不足；另外一些具备自营市场的企业，其市场运作重心也在企业本部而非区域市场，这就导致企业在终端的推动力不足，其利润不足以支撑整个营销体系，一方面市场助推效果不明显，另一方面也是典型的赔钱做买卖。如何从渠道策略上解决这个问题呢？笔者认为渠道创新是必然趋势，创新的二个方向：一个是改造传统渠道，推进经销商进步，充分发挥经销商的作应；第二个渠道多元化建设，以可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退（定期整顿）等九项策略为指导整合渠道，另外以拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路、职能分解组合、产品分解组合、 "托管”经营等方式创新渠道，以为经销商提供和保证利益为核心理念，重塑渠道价值链。
以市场突围策划创新为例。面对同质化的市场，面对被动应战的策略，如何形成突围？笔者认为从点、线、面、高、中、低、里、外、虚、实上思考策划点，结合市场现况和企业资源，一定能够寻找到有效的突破方案。在地理上从点、线、面角度考虑，战略性区域市场的建立，局部市场的突破，打通一线连成一个面，在产品上从点、线、面角度考虑，核心产品或潜力产品的深入挖掘研发将一品做大，填充产品线的不足形成系列产品，由点到线由线连成面逐步形成在某产业领域的优势。在宣传促销上从高、中、低角度考虑，高空宣传造势、媒体传播；中空渠道推广、渠道创新；低空地面推进、终端促销。在资源上从里、外角度考虑，里整合企业内部资源；外利用外部社会资源。在出奇制胜的策划与实践上从虚、实结合角度考虑，虚，请营销专家策划出奇制胜的策略；实，企业要选择样板市场组织实施，形成突破。如，如何完善第一终端与第二终端的联动？如何抢占先机开辟第三终端（除农村市场之外的城市社区医疗服务体系）？如何率先建立第四终端（消费者联谊会）？如何在严打医药回扣的形势下率先转换处方药的传统销售模式，快速找到并形成新的合法而互惠营销方式？
"以正和，以奇胜”，只要医药企业用心去思考、策划，必要时可借助外脑，对企业资源和市场状况进行穷尽思考和分析，重整元素（3＋1聚合跃变思维），一定能够形成创新的营销策略，在激烈的竞争中立足并顺利发展。
3、营销管理
如果说营销是中国医药企业的短板，那么管理就是医药营销的短板。目前不少企业品牌知名度和美誉度都很好，销量也很好，但就是市场混乱，窜货严重，利润不足，几个亿的销售额，利润不足2000万，为什么？这就是管理出了问题。如果能够及时、正确运用先进的在营销有的理念和方法，一定能帮助这些医药企业走出困境。
在现有的企业管理和营销管理体系中，我们是否可以用系统的思考，结合企业的发展战略和市场被动、惯性运作的现况，以检讨、审查的目光，分析营销管理是否与企业发展战略相吻合？营销管控体系是否健全？管理制度与销售政策是否合理？营销费用和预算管理是否正确？销售指标管理是否合理？有没有动态的过程管理？业务流程是合理、规范、高效？营销培训系统是否真正发挥了"第二生产力”的作用？绩效考核是否能刺激和调动体系的积极性？经销商管理体系是否完善等？从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题进而得出调整或完善方案，提升系统效率。
以营销管控体系为例。许多市场一线的经销商、销售人员常觉得企业的系统市场支持不够，有许多应对市场竞争的好建议难以被企业采纳，企业的市场反应迟钝，总觉得有力无处使。反之，许多企业的老总常觉得有许多愿意和好主意难以在现有的营销体系中得以实施。问题出在营销管控体系不健全。笔者成功研究出一种适合中小型企业的二元三角管控体系。所谓二元，一元是企业的正确决策、贯彻执行，二元是市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓三角，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的三个基本要素和支柱。整个系统通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率；通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成，通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好的得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系给予市场以系统而快速的支持。
而其内在的精髓就是通过这些管理单元和流程的规范化，达成精益化管理的目的。通过设计适合企业现状的二元三角管控体系，企业不仅可以达成决策的贯彻执行和市场的快速反应，还能通过优化体系，规范流程，合理销售政策从而确保最合理的营销费率，避免不必要的资源浪费。笔者给某上市公司做营销管理体系咨询时，充分运用二元三角管控理论的精髓，通过对区域市场职能的调整、出差路线的重新设计、售后服务体系的政策调整等措施，优化了营销体系的结构，提高了单位销售贡献。减少了30%的销售人员，降低了差旅费、降低了售后服务费用，提高了市场掌控能力、完善了售后服务体系建设，节省了386万元百营销费用。
以渠道管理与控制为例。药品窜货是令每个营销经理都头痛的问题，但是不能因为窜货问题就不做市场，就要严格控制货流，或者干脆放任自流。要解决窜货的根本就要加强渠道的管理与控制，制定合适的价差体系，系统、合理和主动，注重细节和方法才是渠道管控的要诀。对待渠道问题关键要把握好："防大于治”、"理”管和"控”管。首先，要从流通管理、成员管理、部门管理这三个方面进行系统管理，使它们相互之间具有循环作用。其二，要加强渠道管理中报酬力、强制力、法律力、专家力、相关力的运用。其三，经销商管理要有三步曲（布局和选择、引导和培养、管理和控制）。其四，对经销商要有远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议（合同）控制、冲突控制、价格控制、评估控制、利益掌控、激励控制等十大控制。
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