时间：2023-09-19 16:20:18
导语：在典型的商业模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
经销自然是京东苏宁，依仗较为强大的资金优势，而且有定制、包销、买断等操作模式。其他电商也在努力做自营业务，但受到资金的压力，自营的品类数量都有很大局限，而且喜欢集中在小电领域，毕竟毛利和货值都高，而且销售周期可以稍微长一点。
从中短期看，因为竞争的压力，电商们都喜欢把自己打扮成网络地产商，因为投入的资源小，收益虽然不高但是可以归结为毛利。同时工厂因为开设自己的专卖店，库存、价格和促销可以自己掌控，资金回笼快，也乐于使用该模式。那么，平台实际上短期内对经销模式的是构成巨大压力的。这也是暂时看所有的电商都差不多的原因，当然各自还有水平高低，起跑早晚的问题，所以还略有不同。
经销模式的弊端
但是经销模式现在弊端是中国特色的，谁能消灭这些弊端，谁就能率先把自己打扮得和别人不一样，谁就能率先脱颖而出。操作模式的重建将会影响电商格局。
第一个弊端是价格受工厂控制。因为很少有人敢买断，所以都按厂家的定价销货，然后为了微薄的提货奖励、促销奖励、规模返利吵的不可开交。不敢买断的原因是：不懂产品也不懂顾客，不敢冒风险，所以只好和工厂一起打太平拳。
第二个弊端是资金周转周期。长账期是大家都不愿意的，商家也希望周转周期快，但是难以克服的，因为没销掉，没钱回笼付货款。唯一克服长账期的办法，就是买断。
第三个弊端是无法开展全品类促销活动。真牛逼的品牌是从不参加价格战的，谁敢不商量就动格力空调的价格？顶多拿XX精油出出火。那么，所谓品类满减，全场买赠之类的活动都是打引号的，是缺乏含金量的。
破除这种弊端必须同时具备三个条件
一是既懂产品又懂用户的买手。
二是资金。
三是占据一定的销量基础，拥有议价能力。
纵向一体化公司的算是同时具备以上三个条件，例如凡客。
说这么多，表达一下观点：
1、经销能力强弱是衡量电商核心竞争力的重要指标。谁先做大经销品类，谁占据先机。
2、商业毕竟不是房地产，淘宝有一个就够了，再有一个京东就多了，再加上拍拍苏宁当当就挤了。工厂也要考核KA，小平台就不一定能找来供应商，做不起经销的参与者就可以出局了，早清算价格还高。
3、一种感觉：天猫有做经销的倾向，而且操作模式会像沃尔玛，一个季度备货一天销掉。
4、未来商家们同品类同品牌的货源也会差别很大，是因为买手的理解不同。
关键词：烟草；转型；财务；新思维
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）10-0105-02
2013年是北京烟草十二五规划承上启下的重要一年，市局公司在全市提出营销模式转型，将原有营销策略以销售公司为主改为以区县局公司自主提报，按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略为主，积极探索建立市场导向的营销模式。这次转型可以说是北京烟草营销模式的一次重要变革，作为企业内部重要的管理部门，财务管理必须与时俱进，深入思考，改变现有的管理模式。
一、创新思想，实现思维模式的转型
思想决定意识、意识影响行动、行动养成习惯，而习惯促成文化，思想的高度决定着我们的行动，因此财务人员在思想上必须清醒地认识营销模式的变革并不断提升自己的工作处理能力。
1.正确认识营销模式转型的意义。营销模式的转型是北京烟草营销的一次变革，有着深远的意义，转型的背后是北京烟草贴近市场，贴近零售客户，是精准营销理论在北京烟草中具体实践。精准营销（Precision marketing）理论就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的顾客沟通服务体系，实现企业可度量的低成本扩张之路！对于北京烟草来说，落实精准营销主要就是做好四个步骤：第一，精准定位消费群体的市场差异；第二，精准定位消费群体的产品需求差异；第三，精准定位消费群体的服务差异；第四，精准定位消费群体的品牌培育差异。
2.增强财务人员知惑解惑能力。营销模式的转型，必然要求财务管理模式也会面临新的问题，如果财务人员不能发现问题不能提高自己知惑解惑的能力，必然茫然于财务管理的方向。因此财务人员作为基层管理者要做到知惑解惑，对于转型中存在的问题，必须有清醒的认识，培养自己发现问题的头脑，要养成主动思考的能力。因此，在日常工作中要勤于思考，要勇于怀疑自己，否定自己，质疑自己以往工作的方式方法。同时要提出两种以上的解决方案，然后从中挑选出一个切实可行又有效的方案，这样才能保证问题又快又好的解决。
3.突破财务人员的保守思维模式。财务人员一般给人的感觉是“账房先生”，只会低头算账，不会抬头看路。在企业外部环境瞬息万变的今天，传统的财务思维方式已经落伍，财务人员必须主动思考在企业发展过程中，自己所能做的贡献。不得不承认，由于有国家政策的限制，财务人员为企业创收的能力不高，但是开源固然重要而节流也是不可或缺的，因此必须突破财务人员的保守思维模式，主动配合营销模式的变革而改变以往的财务管理和财务分析手段。
二、基于营销模式变革下的全面预算管理控制
全面预算管理已经成为现代企业财务控制和财务管理的重要手段之一，对于企业规范内部管理，规范企业经营行为，实现企业发展战略目标，应对企业经营环境风险等都有着十分重要的意义。因此财务人员必须从全面预算管理的角度去迎接营销模式的变革。
1.建立符合企业战略目标的预算目标。财务部门作为预算的牵头部门，需要具备整体的把控能力，预算的编制也必须符合企业整体战略目标的方向。在总的目标框架内，牵头制定可操作可实现的具体目标，才能真正满足企业发展的需要。同时，预算的编制应为预算的实现指明方向，预算的编制需要所有部门的共同合作。
2.梳理预算管理流程，做到控制有效，流程简单。著名的流程再造管理大师哈默与钱皮合著的《企业再造：企业管理革命的宣言》，正式把企业的业务流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。对于全面预算管理流程来说同样适用，目前全面预算已经成为每个业务部门的一项重要工作，预算的意识也在职工中逐步建立起来，但是由于预算管理有很多专业的财务知识，需要用财务的理念去思考流程，这样就要求业务部门的预算管理员有一定的财务知识，这是有一定的难度，因此在进行预算流程控制再造过程中必须要在上述四个方面进行深度的思考，过于复杂的过程虽然满足控制的需要，但是不符合成本、服务和速度的要求。流程的设计要进行换位思考，方便其他业务部门操作，必要的但难以操作的控制点有必要书写操作细则，而不是简单的操作手册。只有相对方便业务部门的操作，才能真正实现全员预算管理意识，实现预算事前控制，最终实现企业全面预算管理控制。
3.提升财务预测能力。目前的企业整体的财务预测并非一个整体，销售预测能从销量预测到毛利，财务预测是从毛利开始预测到税利，如果销售预测达不到税利增长的要求，则需要从头再来。这样的预测以前是可行的，但是如果根据每一个片区预测销售情况，再汇总，再测算，工作量太大了。而且对于财务预测来说，税利预测是一个公司企业经营的整体预测，应该是一个双行线的通道，而不是单行道。因此在新的营销模式下，应该建立一种更高效的财务预测数据模型，在销售预测前就设定好税利最低增长比例，最低毛利率、最低单箱结构等基础数据，然后在销售预测中进行联动预测，也就是说，如果一个变量动了，其他的变量一定会联动，但最终不能低于最低税利增长比例，或者增长额。这样的预测方式会大大提升销售的预测准确率和工作效率。
4.提高财务分析能力。在目前经营模式转型的一个重点就是根据市场情况组织货源，而有效的财务分析将提升企业预算管理的能力。目前的月度预算仅仅局限于月度资金的预算，但转型后月度预算必须跟月度经营预测紧密结合在一起，而后期的执行分析，特别是月度预测与执行的差异分析更是企业财务预算分析新的重点，不再是简单的对表指标数据的罗列，而是要深入到数据背后找出差异产生的原因，区分哪些是我们自己预测不切合实际的，哪些是我们无法解决的，哪些是我们考虑不周的，通过哪些手段我们能够解决多少的问题，提出我们从财务角度思考的建议。光提供指标的多少、同期的对比多少、预算执行率多少，这是初级财务分析的水平，差异的产生都是由背后诸多原因所造成的，不深入分析原因就不叫财务分析与预测。美国南加州大学教授Water B.Neigs认为，财务分析的本质是搜集与决策有关的各种财务信息，并加以分析和解释的一种技术，而分析和解释是财务分析的精华。他们是使用者最为关心的，只用通过财务分析和解释差异背后的原因，才最能了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，从而为正确决策提供准确的信息或依据。
三、构建新形势下的全面风险内控管理
营销模式的转型绝不仅仅是简单的营销部门需要思考的问题，它代表着一种企业发展战略的转型，一种由传统的计划经济向市场经济转变的转型，是烟草行业未雨绸缪的企业战略发展愿景规划，是事关烟草行业发展的大事，绝不是预算数据来源变革这么简单的事情，它需要全体烟草员工深入思考，思考如何与市场接轨，如何将本职岗位与市场竞争接轨，如何将先进的企业经营理念融入到烟草企业管理当中。
1.加强企业财务基础管理，预防政策性风险。企业财务作为监督和服务部门具有双重身份，不但要为企业的发展提供决策更要让企业发展符合相关政策的要求。因此要求财务工作者必须加强基础规范和基础流程的审核，抓住风险的源头，违反国家和行业财经法规的坚决杜绝，这一点在以往的财经整顿中已经做得不错了；注重基础规范管理更要注重加强基础流程的管理，理顺流程自然就会增加财务的先期审核，就可以规避一些政策风险。同时财务人员在政策学习方面要有深度也要有广度，不仅要了解本行业的财经政策，更要涉猎一些行业外的政策。对本行业相关的政策要吃透，要想深想细，对于行业外的政策也要知晓了解，特别是重大的财经政策法律法规及实施细则。防止企业在对外开展业务中受政策性风险的影响，而陷入项目继续执行与撤销的两难境地。
关键词：商业模式；创新；科技成果；产业化
中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0040-03
一、商业模式概念、特征和创新内容
任何一个无论是否涉及商业领域的组织，都存在着商业模式问题。在新的产业和产品快速更新并取代旧的产业和产品的同时，新兴企业或传统企业要取得成功，进行商业模式创新显得尤为必要。商业模式创新是个快速发展的领域，因此我们需要全面正确地认识商业模式的概念、特征及其创新内容。
（一）商业模式的概念
在很多商业方面的文献中，商业模式概念被给予不少非正式的定义。例如彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）对商业模式的定义是：组织的或公司的经营理论（Business Theory）[1]。罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[2]。商业模式是个很宽泛的概念，总的来说，商业模式是企业整合多种要素，同时使客户价值和企业利润达到最大化的概念性工具。
（二）商业模式的特征
首先，商业模式不是单一因素的组成，而是一系列相关要素及其关系的概念性工具。商业模式包括客户价值主张、关键流程、盈利模式、关键资源等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部，商业模式是一个系统的整体。其次，商业模式的各个组成部分之间必须要有紧密联系，结合成一个有机的整体进行良性的循环互动关系，以此为企业带来利润。
（三）商业模式创新的内容
对于商业模式创新内容的研究也有很多。其中，原磊（2007）将商业模式创新划分为六大视角，然后结合代表性观点对每一视角进行了板块式研究[3]。刁玉柱和白景坤认为商业模式创新包括三大模块[4]。张敬伟分析商业模式创新有五种途径[5]。总的来说，目前对商业模式创新的内容多集中于创新动力、创新路径、创新实施创新阻力等方面。
综上，可以看出目前无论国内外，对于商业模式的研究还并不是很成熟，没有形成一个清晰的理论框架。而且单独研究商业模式或者科技成果产业化的成果比较多，而将两者结合起来并探讨两者协同机理的比较少。因此客观来说，本文研究的现实意义较强，能为企业提供一定的借鉴。
二、科技成果产业化领域商业模式创新的路径环节
商业模式创新己经成为科技成果产业化的重要推动力。商业模式创新推动科技成果产业化的路径包括价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新和价值网络模式创新四个阶段。下面具体加以分析说明。
（一）价值主张模式创新
价值主张是指企业或品牌所制定的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需获利。其中客户价值主张（CVP）是价值主张模式创新的关键，即宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，即能为客户带来什么不能替代的价值。商业模式的出发点是顾客价值主张，清晰明确并且独特的客户价值主张是企业商业模式创新取得成功的关键。只有对客户价值主张的敏锐捕捉，和对客户需求的深层次挖掘，才能创造出独特的企业价值主张模式。
（二）价值创造模式创新
价值创造模式创新的核心是企业开发更新、更好的产品或服务，为顾客带来别的企业无法替代的消费体验。在同质化竞争日益严重的细分市场，一个企业成功价值创造模式的创新会使其具有强大的竞争力，获得持续的利润，而且因为价值创造而为其带来的优势是独一无二、不可替代的。
（三）价值传递模式创新
价值传递模式创新的核心是分销渠道与流通环节的创新。在分销渠道创新方面，关键的是建立多且短的销售渠道，例如利用网络、电话等的直销模式，可以大大降低企业的销售成本，扩大对顾客的覆盖程度，既能让利给消费者又有利于企业的壮大；在流通环节创新方面，关键在于消费者的支付环节。交易或者计费方式的灵活性，可以激发消费者的购买欲望，有利于企业产品的销售。具体方法有信用交易、网络支付、分期付款等。
（四）价值网络模式创新
价值网络模式创新的核心是利用互联网协调好企业自身与供应商、分销商、合作伙伴之间的关系，为顾客提供独特的价值。如今越来越多的顾客需求追求的是个性化服务，企业必须建立良好的价值网络模式来回应顾客。比如企业要建立完整的售后服务体系，使得顾客的投诉或要求都能得到专业的技术服务的支持，与供应商、分销商协同发展，形成良好有效的价值网络等等。
三、商业模式创新促科技成果产业化的典型案例
（一）苹果公司：价值主张和价值创造的商业模式创新典范
苹果公司是美国的一家高科技公司，旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新。它不仅仅为新技术提供时尚的设计，更为重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来，开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。
成功的商业模式的第一步就是价值主张模式创新。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能，几乎可以做任何你想做的事情。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分，苹果的顾客可以任意下载这些程序。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色。也正是因为苹果为其用户带来的独特又无法替代的价值主张，苹果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越来越强大。
苹果公司还有着成功的价值创造模式。对于苹果公司而言，价值创造路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。苹果用户也非常愿意花比同类产品甚至高一倍的价钱为苹果的产品买单，原因是苹果出色的用户体验。所以说，苹果的价值创造是以苹果产品的质量为基础的，而苹果的价值创造又为其带来更高的利润。
（二）阿里巴巴：价值创造和价值传递的商业模式创新典范
阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有五家子公司：阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎。
阿里巴巴有着收取会员费的初始盈利途径，它先通过低价甚至免费吸收大量的会员，之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户，从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员，之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员。可以说，阿里的这种价值创造的方法经过精心的设计，既不会让客户感到厌烦，又牢牢抓住了可以从中获得收益的高效益用户。除了会员费，网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源，为阿里创造了很多除主营业务之外的价值。
阿里巴巴最值得称道的，是它的价值传递模式。通过分销平台代销业务，供应商可以直接面向淘宝招募淘宝掌柜成为自己的分销商，无需使用商品数据包，分销商可直接点击商品，一键铺货到网店，做正规的一件；通过分销平台批发业务，供应商可以免费将优质货源直接推送到千万淘宝掌柜后台，淘宝掌柜可通过“我的淘宝”直接采购阿里巴巴上的各类商品，批发业务直接指向阿里巴巴1688批发大市场。由快速有效的分销平台形成的价值传递模式使得阿里在众多企业中以“快”取胜，并且这样的传递链是独特的，具有其他企业无法模仿的竞争优势。
（三）PPG服饰：价值主张和价值传递的商业模式创新典范
PPG（Perfect Products Group）服饰成立于2005年10月，是全球领先的消费品直销商，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装、家居用品以及首饰和箱包产品。PPG服饰因为其成功的直销模式被称为服装业的“戴尔”。
PPG公司的价值主张模式非常出色，主要体现在以下几个方面。首先，PPG服饰的产品定价平民化，注重“性价比”，这牢牢契合了顾客对于产品价格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其产品和服务，扩大知名度的同时也提升了口碑。其次，PPG礼品卡可以说是PPG公司非常具有创意和人性化的一种产品，它的推出成功地避免了消费者想买服饰送人却无法选择合适又令人满意的服装款式的问题，PPG礼品卡不仅扩大了市场销售额，同时还成为一种推广工具，可谓是“一石二鸟”。最后，PPG的个性绣花服务也紧紧围绕着顾客价值主张，更好地适应了顾客对服装个性化的需求，获取潜在的利润。
PPG服饰的价值传递模式创新的成功还在于，通过“产品目录+订购热线”、“广告+订购热线”、“直销网站+订购热线”等方式，直接降低了产品成本并减小了库存压力，把真正的实惠留给了顾客。还辅助以卓越的供应链管理体系，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。这样的做法减去了中间商所赚的利润，大大地降低了成本，使消费者购买到的商品的价格低于传统方式购买的商品。
（四）海尔集团：价值网络的商业模式创新典范
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌。1984年创立于青岛，经过近三十年的发展，海尔集团目前已经成为全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。可以说，海尔已经成为了全中国人的骄傲。
海尔的价值网络模式可以说是国内企业的领先者，对顾客的各方面的支持都做得非常到位。只要顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就会有一系列的服务为你量身定做：售前过程中的上门设计；销售过程中的咨询导购、送货到位；售后过程中进行安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等，还有“先设计后安装”、“星级服务一条龙”等持续不断的创新服务。海尔依靠其庞大而有效的服务网络，将顾客在售前、售中、售后可能遇到的问题有效解决，给顾客一个很好的保障。单单从这方面来说，国内也很少有企业可以和海尔相竞争。
从以上典型案例的分析中可以看出，不管是苹果、阿里等这样的科技型或高新技术企业，还是PPG服饰这样的传统优势企业，都可以利用商业模式的创新来推动科技成果产业化。从传统行业来说，企业可以利用新兴的技术平台和服务方式来推销自己的传统产品，着力于营销模式和企业的内部机制，从而实现商业模式的创新，为企业注入新的生命力；从科技型企业来看，商业模式的创新应该更关注于如何创造更好的客户体验，开辟新的更多的盈利途径。
四、商业模式创新推动科技成果产业化的启示
从以上的创新路径与典型案例来看，商业模式创新推动科技成果产业化是一项复杂且难度大的工程，企业要注重各方面的要素整合，特别是对于企业供给和顾客需求的把控。一方面，企业要缩短供应链，降低成本，另一方面，还必须扩大顾客的需求规模，获取更多的盈利途径。本文结合案例的分析具体得出以下启示：
（一）加强宣传培训，提高企业高管人员的商业模式创新意识
商业模式创新的第一步，首先要具备创新意识。如今时代飞速发展，企业在关注技术创新的同时更应该提高商业模式创新的意识。具体来说，企业可以组织企业高管人员上有关商业模式创新的课程或者听些专题讲座，潜移默化地提升高管人员的商业模式创新意识，使高管人员将商业模式创新逐渐实践到对产品或服务的把控上。
（二）联通企业产品上下游系统，缩短产品的供应链
从价值传递模式创新和价值网络模式创新出发，将产品上游的生产、包装与下游的储存、销售、物流互相联通，形成一个密切的网络体系。具体可以利用互联网、电话等方式，尽量减少产品在中间环节的物资人力消耗，从而缩短企业的供应链。这样一来，便可以相应地降低产品的成本，从而降低产品的价格，在同类商品销售中更具竞争力。
（三）开发企业连带产品，扩大企业盈利途径
挖掘开发企业的连带产品或者附属产品，增加顾客的购买需求，是从价值创造模式创新路径来解释的。企业往往不能单靠单一产品来维持生存，必须有附带产品。譬如苹果公司在销售硬件的同时，还靠卖音乐和应用程序来获取持续的利润。企业应该大力开发诸如此类的产品，吸引顾客购买，开辟更多的盈利途径。
（四）提高产品或服务的质量，提升顾客满意度
价值主张模式创新讲求企业提供令人满意的客户价值主张，获取潜在利益，关键在于要提高产品或服务的质量。这个方法可能不如别的措施那样见效快、有较明显的顾客反映，但却是企业生产经营中最重要的一个环节。因为客户价值主张是顾客的主观体验，顾客对产品的信任或依赖完全取决于产品是否契合自己的价值主张。企业在这方面多下功夫是有必要的，顾客满意度的提升，也就意味着企业信誉的提高。
参考文献：
[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.
[2] 罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：73-81.
[3] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，（10）：17-25.
摘 要：通过对医药行业现状的分析不难发现，改革开放并没有造就一个强大的药品流通业，一个重要原因是在市场化过程中缺乏现代流通理论的指导，政府没有有意识地推动一个完整、高效医药行业供应链的形成；而没有形成完整、高效医药行业供应链的直接原因在于企业没有进行从药品批发商到药品商和配送商角色定位的转变。本文将探讨促进这一转变的现实意义与实践途径，并试图构建一个新型的医药行业供应链系统的电子商务解决方案与物流配送方案。
关键词： 行业供应链 医药商品流通 电子商务 物流配送
1.引言
我国的医药行业脱胎于传统的计划经济体制。在计划经济条件下，药品按国家计划生产，统购统销，价格上实行国家统一控制、分级管理。随着改革开放的深入，我国医药行业逐渐确立了市场经济体制，特别是药品生产领域向外资开放，得到了迅速的发展，然而药品流通行业一直没有对外资开放，出现了大量经营分散、市场竞争能力差的批发企业，使我国药品流通领域呈现出“市场分散、地方割据、企业规模小、流通秩序乱、整体竞争能力弱”的基本特点。在我国承诺向外资开放药品分销业即将到来，弱小的药品流通企业即将与在资金、管理和技术上占优势的国外流通巨头进行面对面竞争的时候，重构我国医药行业供应链系统，大力发展医药物流与医药电子商务，已成为我国药品流通行业改革的当务之急。
2.我国医药行业供应链现状分析
考察我国医药行业从生产到消费的整个过程（见图1），不难发现其供应链有如下两个基本特点：
（1）流通环节和交易层次多、交易渠道复杂
与发达国家相比，我国药品流通环节多，交易层次多是非常明显的。药品从出厂到最终消费者手里，在国外成熟市场一般为2～3个，在我国往往有6～7个环节。仅批发环节一般就有地区总经销、市级批发商和县级批发商，此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道。通常，各级批发商和厂家办事处都可直接对医院和零售药店进行销售，因此，药品在流通环节上的去向多样，往往难以监控。
（35%
办 事 处
生 产 领 域（35%）
消费者
（100%）
调 拨、批 发（50%）
零售（15%）
流 通 领 域（65%）
图1 我国医药行业供应链现状示意图
（2）信息不对称、物流效率低，批发环节所占成本比重过大
过多的交易环节和复杂的交易渠道使交易信息不对称、不透明，流动无序，必然导致在流通过程中效率和效益的损失，直接表现为流通环节在药品价格构成中所占比重高达65%，其中批发环节占50%。批发环节成本高，必然导致销售成本上升，从而迫使药品趋向虚高定价，使药品价格居高不下。需要指出的是，批发环节成本高除上述原因外，我国药品价格独特的“逆向调节”机制是另外一个重要因素。由于医药商品作为特殊商品的消费特性及医院作为强势买方的市场特性，在我国医疗机构特有的“以药养医”利益机制的趋动下，形成了药品价格独特的“逆向调节”机制，即药品的价格越高，医院获利越多，医生的回扣越多，反过来导致企业产品定价越高。
我国医药行业供应链所表现出的这些特点与我国医药市场发育不完善，市场体系不健全，政府调控不力，市场流通秩序混乱密切相关。在我国医药流通领域，流通企业数量多、规模小、市场分散、效益低下的局面还没有根本的改观。据中国医药商业协会统计，我国有医药批发企业16000家，几乎与医院的数量相当，平均每个企业的年销售额为1000万元，年销售额超5000万元的企业不到5%，名列前10位批发企业销售额合计占市场总额的20%。2002年销售额最大的中国医药集团公司和上海医药股份有限公司也只有120亿元和70亿元。而市场规模比中国大10倍的美国全国只有5家一级批发商，其中美国医药商业三强——Amerisource Bergen，Cardinal Health和Mckesson就占全美96%的市场份额。零售市场则由RiteAid 、Walgreen和CVS三家公司垄断，市场份额在60%以上。数量众多、经营分散企业的出现，必然导致无序竞争和过度竞争，使企业的效益低下。目前，全国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率为0.6％，而美国的流通费用率为3％，销售利润率为2.4％。以上这些数字的反差，显示出我国医药流通企业在流通组织规模化、营销对象全国化、流通技术和设备科学化、经营行为规范化等方面与世界先进水平的巨大差距。
3．中国医药行业供应链的重构与药品流通体制改革
随着我国社会主义市场经济体制的确立，医药流通体制改革成为我国“三项制度”改革的重要内容之一。特别是我国将于2004年对外资开放药品分销市场，对我国民族医药产业和药品流通行业将是一个巨大的挑战。正如国家经贸委指出的那样：没有分销的外资企业仅是一个生产车间，而分销一旦开放，竞争的天平可能出现更大的倾斜。为了深化医药流通体制改革，建立现代化的医药流通体制，迎接外资的挑战，原国家经贸委在《我国医药行业“十五”规划》中提出用5年的时间，“培育5至10个面向国内外市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿以上的大型医药流通企业集团。这些企业的销售额达到医药行业销售额的70%以上。建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到100个左右。”
推进医药流通体制改革，就是要减少流通环节，降低流通成本，重新构建一个新型的药品流通模式（见图2），做大做强医药产业。为此，在制度层面上首先要按照《中华人民共和国药品管理法》，坚决推行GSP认证制度，取缔非法的医药市场，强化对整个行业和市场的监督管理；其次要建立新型的医疗机构采购制度，进一步推行以药品、医用耗材和医疗器械集中招标采购为主要内容的新型采购制度和新型交易方式实行，并在实践中加以完善和提高。在技术层面上要推动以信息网络技术为主要手段的医药电子商务在全行业的应用，推动现有批发企业向商和配送商转变。
区域配送中心
地区配送商
区域结算中心
医药电子商务平台
消费者
物流 信息流 资金流
图2 新型药品流通模式示意图
这一新型医药商品流通模式的主要内容是：供应商与分销商通过医药电子商务平台直接进行网上价格撮合；成交信息直接传递到区域配送中心，通过地区配送商进行配送；分销商通过区域结算中心直接与供应商进行结算，并支付医药电子商务提供商和配送商相应的费用。此外，区域配送中心有一套相对独立的配送信息系统与供应商和分销商相连。在这一模式中，医药电子商务平台（虚拟的医药电子商务市场）与交易各方相连，是医药行业的交易中心和信息中心，居于核心位置。这一虚拟的医药电子交易市场通过与真实的物流配送系统和区域结算系统相互协调的运作，实现医药商品的高效流通。归纳起来，这一新型交易模式主要有以下几个特点：
（1）交易方式电子化
通过医药电子商务系统的虚拟，医疗机构和零售商可以不受时空限制地与药品生产企业直接进行交易，商流变得公开、透明，批发环节将不复存在，因而减少了中间环节，直接降低了交易成本。
（2）交易手段信息化
改变原有信息采集和流动的低效和无序状态，采用信息化交易手段，充分发挥网络信息完整性和及时性的特点，使信息流变得有序、透明，从而大大降低收集和处理医药商品信息的时间和成本。
（3）物流系统扁平化
将原来多层、分散、杂乱的批发商经过科学整合，改造成以中心企业为极点，覆盖整个区域的配送网络，彻底改变原有物流系统混乱无序、效率低下的状况，使之成为一个设施完善、技术先进、层次简单、运作高效的物流系统。
（4）采购形式多样化
既可以进行独立的分散采购，又可以进行集中的联合采购，兼顾个性化需求和降低成本的要求。由于可以进行实时采购，因此可以缩短采购和储存周期，减少库存，既满足临床需要，又尽可能减少了市场风险，增加经济效益。
（5）政府监管现代化
政府采用现代化的信息管理手段，对医药市场进行全程监控，彻底改变政府监管手段严重滞后，不适应市场发展的状况，各种市场监管信息公开、透明，市场准入机制严格、规范，使医药商品的质量和临床用药安全有可靠的保证。
在这一新的药品流通模式下，将形成新的医药行业供应链系统（见图3）。这一新的医药供应链系统将原料企业、生产企业、配送企业和分销企业整合为一个有机整体，多层的中间批发环节将消失；医药批发企业将失去传统流通职能，向药品商和配送商转变；交易渠道单一；所有交易过程将公开化，信息透明，政府将有能力对交易全过程进行监管。因此，这一新的医药供应链系统将使药品流通环节成本大大降低，可从60%降至25%，从而极大地减轻消费者的医药负担。
4.我国医药行业供应链的重构与电子商务的应用
在我国新型医药行业供应链系统中，电子商务系统和物流系统是相互依存的两大子系统，二者缺一不可，共同支撑起了现代医药行业供应链系统的运行。从20世纪90年代后期，美、日等国就已广泛利用现代信息网络技术替代手工订单处理流程，通过传统的EDI、便携式订单处理系统和互联网生成的订单占订单总数的90%，电子商务成为主流模式。这些国家的医药企业致力于推动医疗机构药品采购活动的信息化。如强生公司年信息化建设投资达到10亿美元以上。在美国，药品经销企业为医疗机构和其他分销机构提供各种信息系统，包括订单系统、库存管理系统、决策支持系统、合同管理系统及处方调剂系统等，以降低供应链成本。美国佛罗斯特——沙利文市场调查公司的研究报告指出，美国每年花费在医药供应上的830亿美元中，有230亿美元是纯粹的流通费用，如果采用电子商务，在不降低美国人医疗保健水平的基础上，至少能够节约110亿美元。
（35%
生 产 领 域（35%）
消费者
（60%）
调 拨、批 发（10%）
零售（15%）
流 通 领 域（25%）
医药电子商务平台
物流 信息流
图3 新型的医药行业供应链系统示意图
电子商务在我国医药行业的应用，缘起于国家从2000开始推行的医疗机构药品集中招标采购政策的拉动。由于药品品种规格繁多，工作量大，程序复杂，为了高标准地完成招标采购任务，既满足医疗机构临床用药需求，又保证操作程序的公平合理，电子商务自然而然被引进了医疗机构药品集中招标采购当中。目前，医药电子商务正借着国家药品集中招标采购的契机，在全国范围内正逐步发展成为一种新的交易方式。
我国的医药电子商务以B2B模式为主，它占了整个医药电子商务交易的绝大部分份额。在我国的医药电子商务领域，以海虹企业控股股份有限公司的“海虹医药电子商务系统”最具代表性。目前，“海虹医药电子商务系统”在全国28个省推广应用，全国市场占有率第一，已累计网上成交60多亿元。在短短的几年时间里，“海虹医药电子商务系统”就经历了三个不同的发展阶段（见图4），目前已发展到全面进行网上采购的电子交易场阶段，即医疗机构可以全面上网采购，药品生产企业、批发企业可以全面上网销售，政府主管部门可以全面上网监管，从而初步实现了我国药品流通方式的数字化、网络化和智能化，正在逐步缩小与发达国家的差距，向国际惯例靠拢。
海虹医药电子商务系统V3.0是能够为整个医药卫生行业的买方和卖方提供电子交易场所服务的第三方独立系统，由数据准备、成交撮合、订单处理、结算服务、会员制管理、交易监管六大子系统构成[2]（见图5）。该系统不具有传统实体药品市场的物理形态，但却能够提供实体药品市场的交易服务功能，代表了现代药品流通发展的方向。其主要特点是：
（1）同行政机关和药品交易各方不存在隶属关系和利益关系，是独立的第三方公共平台系统；
（2）利用会员服务体系进行企业及其产品信息的数字化，实现数据准备与成交撮合的分离，因而可实现无纸化的商务过程；
（3）药品生产企业在委托企业进行配送服务的基础上，可以直接进行投标报价，从而可以建立网上经销体系，以减少中间环节，规范流通渠道，推动现代物流配送体系的建立；
（4）可以在集中、联合、分散的情况下，为用户提供公开招标、邀请招标、公开竞价、邀请竞价、询价、浏览等多种采购方式，方便了医疗机构的采购；
（5）采用客户端、浏览器和电话、传真等多种方式进行订单采集，全面支持采购订单电子化；
（6）为政府主管部门提供电子交易监管服务
总之，电子商务被引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药电子交易市场，这一虚拟的医药电子交易市场将整合商流、信息流和资金流，成为整个医药行业的交易中心和信息中心，其信息资源可在行业内共享，从而为我国医药行业供应链系统的重建与医药物流的发展提供了可靠的保证。
招投标系统
l 网上招标
l 两种成交方式
买方采购系统
• 全面上网采购
• 四种成交方式
• 半无纸化的商务过程
电子交易场系统
l 独立的第三方系统
l 六大子系统同时运行
l 六种成交方式任意选择
l 全程无纸化的商务过程
l 多种方式确保订单执行
l 政府全程的监管服务
l
V3.0系统
（2003年）
V2.0系统
（2002年）
V1.0系统
（2001年）
图4 我国医药电子商务系统功能演进示意图
5.我国医药行业供应链的重构与药品配送制发展
重建我国新型的医药行业供应链系统，就是要全面整合商流、信息流、资金流和物流，实现“四流”在系统内的有序流动、协调运转。从理论上讲，实现物流配送系统与医药电子商务平台的整合，就能够实现四流合一。
政府监管
销售合同目录
采购计划
采购单
销售订单
采购入库记录
采购应付细目
销售应收细目
制定采购计划
发送采购计划
订单分发
订单配送响应
订单到货管理
销售应收管理
采购应付管理
药品采购结算
交易保
障服务
交易统
计分析
交易分
析管理
采购结算服务
销售结算服务
资金划拨管理
退货换货管理
全国数据中心
地区数据中心
交易数据中心
数据加工
数据采集
数据
数据
数据加工
数据加工
数据采集
权威数据
及监管
政府监管
政府监管
数据采集
数据采集
数据采集
数据
药品采购目录
自主采购目录//集中采购目录
集中采购目录
药品生产企业和经营企业
医疗机构及药品零售企业
政
府
相
关
部
门
公开招标
邀请招标
公开竞价
邀请竞价
询价采购
直接采购
成交合同
政府监管
采购中介服务
药品采购中介组织
平
台
服
务
机
构
卖方开户银行
买方开户银行
去年,娱乐明星赵本山加入长江商学院,其背后的刘老根大舞台等边缘产业,突然之间成为焦点,从前的荒原,竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里,我们看到了中国经济的特点:既是大国经济,亦是新兴经济,产业结构丰富而多层;既有高新产业,亦有传统产业,不断萌生新的产业;灿若繁星的企业,创意无穷的商业模式;既有接近世界一流的企业,亦有管理水平很低的企业;既有庞大的千亿企业,亦有无数草根企业。
近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运作模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。
其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等)
而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发展,而分众,盛大,阿里爸爸等,均通过国际性财团,完成了初步的飞跃。
还有一些企业,借助国际先进技术,完成了企业飞跃,最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰,爱尔兰Alltracel制药公司合作,开发出”白药创可帖“,借助国际医药巨头的力量,改变了白药的功用,完成产品与商业模式的双重创新,其后,云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI,后者在机床方面的几大全球性优势,其后,秦川掌握了机床方面的全球先进技术,其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM,其实也是这种模式,不过其努力并未完全成功,但是,通过并购或者联盟国际巨头,获得先进技术模式,这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是,长江商学院一直强调整合全球资源,倡导新,某种意义上说,借助全球化的资源与技术,亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年,轻公司的模式,在中国比较流行,而这种模式的兴起,主要是由于中国市场竞争的剧烈,成本压力过大,迫使企业模式的改变。另外,在轻工行业,国外的耐克等企业的商业模式,亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本,也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市场后工厂”的模式,这种模式,使蒙牛比一般的企业,少了库存的压力,也少了工厂管理的很多环节,市场反应更灵敏,这种模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康,目前部分业务也仿耐克模式,只保留设计,而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式,虽然PPG遭遇资金危机,但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的 “原型”:前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品),亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中,淹没了无数的知名企业,奥克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终,成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者, 至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。
事实上,相对很多企业失败,比亚迪成功进行产业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,而奥克斯等企业,本身在空调行业生存紧张,很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;过去几年,中国汽车行业呈爆发式增长,去年更超越美国,成为全球第一产销大国,比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向,可谓明智。
在未来,随着中国局部产业成为世界主流,将为很多企业的专业转型,创造无数的机会。同时,也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争,以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后,残酷的竞争,使很多企业利润日益降低,而很多行业经过20余年的发展,亦从培育期过度到成熟期,品牌集中亦成为必然,
同时,境外财团的进入,也使并购方有了更多的资金支持,提供了放大产业的能力。由次,大规模兼并势在必行,出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业,这种特点更明显。早年,德隆模式的核心,就是在竞争性行业并购,虽然最后失败,但是德隆主要败于资本运作,在产业方面,却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张,美的通过并购荣事达,小天鹅等,在冰箱,洗衣机等领域,完成了产业布局,目前,其冰箱和洗衣机,均进入行业前三名,并购相当成功,同时,美的也通过跨行业并购,实现了跨越式发展,在大家电领域,成功从空调制造商,转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域,大规模并购方兴未艾,跨越式并购,将造就很多行业巨头新的发展机会,亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业,以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是,得宜于新的产业模式,产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别,从产业肇始,即是全球化的开始,阿里巴巴,新浪,网易,百度等的崛起,亦为典型案例。
从创立伊始,除了市场在国内以外,这些企业的运营模式及已经与国际接轨,而其资金来源,也多来自国际财团的投资,结合中国市场与国际化运营方式,是这种企业的普遍特点。
而无锡尚德,则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业,而无锡尚德在进入之初,即是一个国际化的企业,资金来自境外风投,人才来自硅谷,市场主要集中在欧洲等海外市场,原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
关键词：商业模式 创新 双边市场 平台
在超级竞争时代，企业的竞争能力正在从人力和财力方面向商业模式创新方面转移。新的商业模式在高科技行业比比皆是，苹果的“iTune+iPod”，谷歌的在线广告与地图浏览，游戏机生产商任天堂的“Wii+DS”，以及社交网络Facebook和Twitter。商业模式的创新，并非是高科技领域的专有名词，即使在传统行业也大量存在，如Dell的直销，西南航空的低成本模式以及亚马逊的在线图书销售等。在快速变革的环境中，企业都在想方设法寻求如何通过商业模式的创新赢得竞争优势。
商业模式的类型及双边市场模式的优势
企业要想创新商业模式，首先需要了解有哪些种类的商业模式。一般来说，有三种典型的商业模式：SS模式（solution shop）、VAPB模式（value-added process business）及FUN模式（facilitated user network）（Hwang，J.and Christensen， C.M.，2008）。SS模式就是给用户提供解决方案的商业模式，如咨询公司，法律事务所及医院等都属于这种商业模式；VAPB模式是指以少的投入获取大的产出的模式，如饭店、石油提炼及汽车制造企业就属于这种商业模式；FUN模式是通过扩展和增值用户所依赖的网络功能，从而吸引更多用户而实现价值传递和企业更大的盈利，如保险公司、银行及电信企业就属于这种商业模式。
虽然上述三种商业模式的创新都可以使企业获得利润，但FUN模式被证明是最为有效的商业模式（Giesen，E.and Berman，S.J.，2006）。尤其是，当SS、VAPB商业模式与FUN模式相互嵌入时，商业模式创新效果会更加明显（Armstrong， M.，2004）。例如，苹果的iPod属于VAPB商业模式，iTune属于FUN商业模式；而借助“iPod+iTune”这一更加强大的商业模式，用户和数字内容提供商纷纷倒向苹果这一平台，苹果因此得以在极短的时间内迅速掠夺了竞争对手的大部分市场份额，一跃成为数字音乐市场的“领头羊”。
在这一商业模式创新的过程中，双边市场起了关键作用。双边市场是指在某一市场下的同一个平台上存在两类作用的用户，且这两类用户之间存在着交叉网络外部性（所谓交叉网络外部性，是指一方的用户数量和交易量与另一方用户的数量和交易量相互影响）（Roson， R.，2004）。例如，信用卡市场就是一个典型的双边市场，商户和持卡者通过信用卡可相互作用。此外，电话黄页、报纸、PC操作系统，游戏机等也都属于此类双边市场。
较之于其他商业模式，双边市场模式在定价和业务战略方面有着更大的优势。首先，它是一个动态的而非静态的商业模式，因为市场的两边通过一个公共平台相互正向作用，及交叉网络外部性。交叉网络外部性能迅速扩大经济系统的规模，并通过正向交叉网络效应强化这一市场，即若平台一边的商户越多，另一边的商户也同时会越多。其次，因为拥有双边市场，平台企业可以对平台两边用户的定价实施差别对待，以获取最大利润。例如，Google对用户一方提供免费的电子邮件、网络地图及搜索服务，对平台另一边的广告商则收取一定费用。
本文旨在通过对双边市场形成过程的分析，提出一套商业模式创新的思路与方法，以帮助那些因为商业模式陈旧而使盈利下滑、缺乏竞争力的企业借助双边市场构建这一路径，实现商业模式的创新。
双边市场构建工具——连接图
为了构建特定行业的双边市场，首先需要对现有经济体系内各方的连接关系进行分析。在这方面，连接图是一种有效的分析工具，它有助于理解特定行业下各个角色之间的关系，并以此寻求双边市场创建的最佳路径。在连接图中，平台与用户是主要元素，其它角色将直接或间接与这两个要素发生关系。图1以MP3播放器市场为例说明了这种连接关系。
通过连接图来分析双边市场的构建过程，对企业商业模式创新是一个新思路。在MP3播放器市场的早期阶段，多数厂家侧重于MP3的更佳设计、更小尺寸、更优功能和更低价格；而数字内容的下载和传输却缺乏相应的平台。苹果公司对MP3播放器这一市场有着独到的基于客户角度的认知，由此开发出iTune这一平台，成功地将MP3用户与数字音乐提供商连接在一起，成功地实现了商业模式的创新。苹果通过搭建iTune这一平台，不但大大方便了用户对有关数字产品的搜索、传输和购买，也吸引更多的数字产品提供商参与到这一平台中来。平台双方的正向的交叉网络外部性，很快使苹果在MP3播放器市场上成为“领头羊”。
双边市场的构建路径
通过梳理和分析多个行业的代表性双边市场及其平台，双边市场的构建路径大体可以归纳为四种类型（见表1）。
（一）双边市场构建路径Ⅰ：经纪
路径Ⅰ通过中间商或经纪人在用户与商之间创造一个双边市场，平台是连接双方的中介。这是一种最普遍、惯用的双边市场构建路径。这种类型的双边市场现实中在很多领域内都存在，超市、购物中心、拍卖等都属此类。
如同前面MP3播放器市场，苹果公司在MP3播放器用户与数字音乐提供商之间就扮演着这种经纪人的角色。在iTune出现以前，用户只能从不同的数字音乐提供商下载和购买喜欢的内容。而苹果公司通过提供iTune平台，非常巧妙地把用户与数字内容提供商直接联系了起来，从而创造了一个双边市场。图2说明了通过经纪人来创建双边市场的原理。
这种双边市场构建的另一个典型例子就是信用卡。在信用卡出现之前，人们需要到银行提取现金，然后到商店里与卖方进行现金交易。信用卡企业发现用户与店家之间的这种关系，于是就通过开发信用卡这一平台，大大促进了买卖双方的交易。信用卡企业通过这种形式的商业模式创新，使自己在用户和商户的交易中获益。
（二）双边市场构建路径Ⅱ：平台功能延伸
企业也可以通过扩展、延伸现有平台的功能，实现双边市场的构建。随着iPod逐渐走向成熟和竞争的加剧，苹果公司同样面临销售下滑的危险。为实现平台功能的延伸，苹果公司最终把广受喜爱的iPhone手机引入到该平台中来，平台功能得以大大增强。苹果的这种战略调整，使其平台两边的手机运营商和用户数量显著增加，平台用户的增加进一步刺激了运营商和开发商的加入，这又进一步吸引更多的用户购买苹果的播放器和苹果手机。图3说明了这种双边市场的构建过程。
（三）双边市场构建路径Ⅲ：开放非核心资源
企业一般都有独特的核心资源，这是企业竞争力的来源，需要对外保密；其它非核心资源，企业是可以对外开放和共享的。通过这种方式可以促进平台的构建：在保证核心资源不外泄的同时，允许外部商进入该体系共享某些非核心资源，从而构建一个双边市场。iPhone手机上市一段时间后，苹果公司发现，通过对外免费开放和共享一些非核心软件开发工具包SDK，苹果公司就能吸引更多的软件开发商加入到该平台中来。开发商的加入有助于促进用户对苹果手机及其它产品的使用，这又进一步吸引了更多软硬件开发商加入到该平台中来，从而创建了一个更大的双边市场（见图4）。
这种双边市场构建的另一个典型例子是游戏机。最初游戏机仅是一个软件加硬件的盒子。后来，任天堂决定把游戏机核心部件加以保留并作为平台，而把其它部分尤其是游戏软件的开发权等对外开放。
（四）双边市场构建路径Ⅳ：开发新的利润源
很多企业出于惯性思维，在获取利润时往往仅关注平台一方，而忽视了平台的另一方也可能是企业的潜在利润来源。企业如果能从更广阔的系统角度加以审视，就有可能使平台的另一方也能为企业带来利润，从而创造一个双边市场。以有线电视为例。普通电视网络通常仅把广告商作为企业收入来源；而有线电视运营商的高明之处更在于其通过特殊节目内容的提供，向那些有需求的用户索取费用。这样，有线电视运营商不仅从广告商那儿获取利润，也可从部分观众那儿获取利润，从而创造了一个双边市场。图5说明了有线电视运营商的这种双边市场构建过程。
综上所述，在动态与快速变革的时代，商业模式对于企业业绩影响深远。本文以连接图作为分析工具，从双边市场构建的角度提出了商业模式创新的四条路径与方法，即成为一个中间商，延伸现有平台功能，开放非核心资源或构件，开发平台另一方使之成为利润来源。这对于指导和促进企业商业模式的创新，不仅是理念上的全新尝试和突破，也具有一定的现实意义。
参考文献：
1.Hwang， J. and Christensen， C.M. Disruptive Innovation in Health Care Delivery： A Framework for Business-Model Innovation [J]. Health Affairs， 2008（27）
2. Giesen， E. and Berman， S.J. Path to success： Three ways to innovate your business model [R]. IBM Institute for Business Value，2006
析易国际商业模式研究院发现，同样在3月15日晚间，来自美国的消息称：苹果即将上市的低端iPhone将采用与iPhone5一样的4英寸屏幕，也就是与iPhone5在屏幕上没有明显差异！
另有消息，苹果CEO蒂姆库克正计划推出下一个大屏幕版本的“iPhone Maxi”并把其作为业务重心，希望夺回在智能手机市场的地位。
大屏幕iPhone、廉价版iPhone，就算它们能暂时稳住苹果的市值，能阻止住“果粉危机”的爆发吗？
打造“族群”是企业王道
自从iPhone5后，苹果就开始陷入重重困境。析易国际商业模式研究院认为，在乔布斯时代，苹果的最大竞争力不仅是创造了难以逾越的符号，更重要的是建立了自己的族群——果粉族或称苹果控。可以说，这个庞大的、死忠的族群，正是苹果这棵大树结出的最有价值的“果实”。
其实，不仅是苹果，族群消费很早就有，析易国际商业模式研究院通过研究发现，哈雷迷就是一个典型的族群。他们不分年龄、不分性别甚至与经济地位都不去区分，上至俄罗斯总统普京，下至普通白领都可能是哈雷族。正是因为对哈雷族群的维护，哈雷摩托才光彩至今。
什么是族群？简单说就是拥有相同兴趣、爱好及价值观的消费群体。一直以来，我们熟知的高端会所俱乐部、明星粉丝群，以及诸多发烧友团体都是族群。
但析易国际商业模式研究院通过研究发现，族群消费的快速发展，是在进入互联网时代之后。因为有了互联网这个虚拟平台，使不同地点但具有相同兴趣、爱好及价值观的群体，能够迅速汇聚在一起，从而使族群消费成为最有号召力的市场力量。
可当族群消费已成为市场发展的大趋势时，随着杰里、盖伊、斯科特等苹果高管的离去，苹果却改变了自己的价值观，那么随之而来的是什么呢？
苹果面临危险几步
明眼人都知道大屏幕iPhone这样的产品策略，只不过是对三星大屏的跟进之举；廉价的iPhone，当然会带来一定的市场销量。但析易国际商业模式研究院认为，这即将走的每一步，都在伤害传统苹果所彰显的个性、品味及身份。
网上曾流传一句话：“世界上最遥远的距离，不是生与死的距离。而是我们一起出去，你买了苹果四代，我买了四袋苹果。”
对苹果这样手握1200亿美元的商业帝国而言，挖掘自己族群的兴趣、爱好及价值观进行发展可能才是王道。若像现在规划的这样，不顾及自己族群的感受而发展，有朝一日很可能沦为俯首即是的“苹果四袋”！
从1983年到1997年为止，自由软件基金会开发了很多自由软件，自由软件运动已经取得了一些的成功。那时正值互联网迸发前夜，自由软件的概念也从深入民心发展到了华尔街，面临着巨大的商业机会。此时，以Eric Raymond为代表的一部分自由软件支持者发现自由软件是个好的开发模式，能够产生高质量的代码；于是他们提出大教堂与大集市的软件开发模式，提出了开源软件的概念。
开源模式的优势
开源是一种高效，节约的生产模式，开源是促进生产力发展的生产方式。通过开源的理念建立商业项目，基于网络进行项目协同开发，可以实现资源的最优配置，增加项目的透明度，降低开发风险。通过开源方式，还可招募义务的开发、测试、本地化的人员，减少公司的人力成本和设备成本；而参与者们也可以通过参与开源项目获得相应的成就感和经验。参与者在项目从小到大的发展过程中与项目建立起感情，形成社区。参与者们会不遗余力的推广“自己”的产品，成为产品的义务推广员，降低企业市场推广的难度和开支。开源项目在整个发展过程中，一直在主动让用户参与，一点一滴的改进积累都有来自参与者的贡献，这实际是一种及时和用户互动的过程，是用户参与开发的过程，可以让开发者跟贴近市场，了解市场需求。
主要开源模式
因为开源软件源代码是开放的，所以不可能像传统软件厂商那样靠销售软件本身来获利，目前有案例的开源商业模式几乎都是靠服务，靠来赚钱。开源商业模式体现了软件就是服务，软件是现代服务业的一种的理念。目前主要商业模式大概有分为以下几种。
Open Source + Service
在这种模式中，开放源代码软件采用了一种全新的市场定位，并非面向产品，而是针对技术服务，公司围绕开源软件销售技术支持和专业服务。Compiere (ERP), JBoss (middleware), Red Hat (Linux)就是这种模式的典型代表。JBoss 应用服务器完全免费，而通过提供技术文档、书籍、培训、二次开发支持等技术服务而获得收入。
Open Source + Hardware
随着竞争的普及，市场压力迫使硬件公司开发并维护软件，但是自身开发和维护软件的成本很高，因此他们采用开源软件，使开源软件成为他们硬件产品的基础软件。这种模式为大型公司广泛采纳，比如IBM、HP、Cisco等。另外，嵌入式领域也大量使用开源软件减低开发成本，加快产品上市速度，如Motorola、Samsung使用嵌入式Linux作为其部分智能手机的操作系统。
Open Source + Aggregation（聚合）
开源软件普遍存在安装困难，文档不全，升级频繁，难以集成等问题，针对这些问题，有企业组装各种开源软件，形成一个集成的功能单元，使客户获得“开箱即用”的能力，以降低企业在应用开源软件方面的门槛。这是开源商业化模式里进入门槛最低的一个。典型代表有Exadel、 Navica、 SourceLabs和SpikeSource。SpikeSource通过保持与各开源社区的友好关系，及时掌握各种开源软件的补丁和升级信息，处理各种开源软件的耦合问题，提供集成的开源解决方案。
Mixed
在这种模式中，开源软件只实现了一些基础功能，而对于一些额外功能或部件进行收费。利用开源软件为专有部件来创造或维持一种市场地位。借用开源版本带动商业许可版本的产品销售。比较典型的有Sourcefire(安全行业)、SugarCRM。SugarCRM是CRM领域的新星，它使用开放源代码模式使SugarCRM能够定期地获得用户的反馈，使得SugarCRM无需像传统企业软件厂商那样在销售和营销上投入巨额资金，就迅速占领了一席之地。
一、学习Flickr:内容免费(收费的Freemium模式)
近年来,在报纸网站中采取“内容免费+收费两级模式”的渐渐增多。该模式最先由风险投资者弗雷德?威尔逊(Fred Wilson)在其博客上提出。他将该模式描述为:“免费提供服务(可能会用广告来支撑,但也可能没有广告),并通过用户口碑传播、链接推荐、搜索引擎影响等方式很快地获得更多的用户。然后,针对这些用户将服务分为免费服务和收费服务两级。收费服务是具有附加值或者升级的服务",后来,弗雷德?威尔逊又通过博客向读者征求到Freemium(Free + Premium,免费+收费)一词来描述该模式。
利用Freemium模式最为成功的是网络照片贮存、管理和分享网站Flickr,该网站建立于2004年,2005年3月被雅虎收购。网站后来迅速流行,吸引了大量用户。到2009年10月时,该网站上已经有40亿张图片。
Flickr提供的用户分两类,一类是免费用户,每月上传容量和服务种类都有限制;其另一类是专业用户,每月上传的图片和视频容量和数量都不限,而且浏览图片时不会看到广告,且能获得他人浏览自己图片的统计数据等。
Flickr的成功主要是基于Freemium模式,而该模式有这样几个特点:
1. Freemium模式一般90~95%的内容免费,5~10%的内容收费。由于互联网企业尽管前期投入成本很高,但其服务营销成本几乎为零,因此通过收费服务获得的盈利能很快弥补其对免费服务,以及获得新用户的投入。
2. Freemium模式极大地利用了网络的正面效应。网络效应又称“网络外部性”(network externalities),或“需求面的规模经济”(demand-side economies of scale)。它指使用某一产品的消费者愈多,个体消费者在使用该产品时获得的效用就愈大的现象,电话就是网络效应最典型的例子。由于网络效应,企业增量成本(如增加用户或服务的成本)可以忽略。随着用户的增加,越过临界点,那些愿意付费购买优质服务的用户也就增加了。
3.在网络效应的基础上,Freemium模式还利用了Web2.0时代兴盛起来的“双面或多面市场”(two-sided/n-sided)原理。媒介的“两次销售”实际上就是一种“双面市场”,但“双面市场”还存在于搜索引擎、网络招聘、信用卡服务、网络拍卖等领域。这些新型服务基本都是通过免费服务吸引大量的用户(一方市场),然后用之去吸引愿意付费的广告商、招聘方、商家、买家等(另一方市场)。
由于Flickr成功的示范效应,Freemium模式已经为包括Adobe公司(向用户免费提供PDF阅读器)、Macromedia公司(免费提供Shockwave播放器)和Skype公司(免费提供Skype网络电话)等知名企业利用。
实际上,在我国不少其他行业都能看到Freemium模式的影子。如2002年以来,杭州西湖景点免费,但全市接待的旅游人数和所获得的旅游收入均呈逐年攀升趋势,杭州在经济效益、社会效益、环境效益等方面均实现了“不设门票的和谐发展”。被一些学者和国务院发展研究中心高度评价的“杭州旅游模式”本质上就是Freemium模式。
目前,采取Freemium模式的报纸网站包括《华尔街日报》《金融时报》和《消费者报告》等。《旧金山纪事报》(San Francisco Chronicle)也决定在保持其已有网站内容免费的同时,另外开发新的收费内容。而彭博新闻则将免费提供其网站上的大部分内容,但对小众和专题内容则将按照100美元一年的标准收费#。
Freemium模式对报纸的内容生产和编辑流程提出了新的要求,如在内容生产和加工上,重心将偏向于对收费内容的精加工,增加其吸引力。如默多克曾表示:“我们将会极大地扩展和改进华尔街日报网络版()的免费内容,但对于付费订户,仍然会提供具有吸引力的大餐。《华尔街日报》真正特殊的将仍然是付费订阅内容,而且,很遗憾地告诉大家,这一服务也许会更昂贵。”$
另外,在实施Freemium模式后,报纸网站还要提高其根据读者需求对内容进行滚动评价和分类的能力。Freemium模式获得成功的关键在于,能敏锐地了解到网民愿意为哪些内容付费,然后对这些内容做深入的开发。按照极力支持Freemium模式的、长尾理论的提出者克里斯?安德森(Chris Anderson)的说法,实施Freemium模式时,报纸网站在内容分类上,要去“头”留“尾”。“头”指大多数网民感兴趣的、能带来大量流量的免费内容,而“尾”则指专门的、满足特殊兴趣的收费内容%。美国“国际媒体创新”咨询集团(Innovation in International Media Consulting Group)的琼?赛诺(Juan Senor)甚至指出,在Freemium模式下,对内容分类和深度加工变得如此重要,以至于报纸要从产品驱动转变成受众需求驱动;新闻编辑室(newsroom)要改成新闻编辑和董事室(newsroom and boardroom);总编要改成首席内容协调官(Chief Content Coordinator);版面编辑要从以版面为中心改为以受众为中心,如服务于“商业人士”的编辑、服务于“父母”的编辑以及服务于“青少年”的编辑等等&。
二、学习开源软件:群体外包从内容贡献到经济资助
在报纸网站商业模式创新过程中,另一浮出水面而渐成气候的是,利用群体的力量来资助专业机构采写、生产和传播新闻的模式。
媒体业内的群体外包模式的最初创意来自于开源软件的商业模式。开源软件(Open Source software)是为了抵抗自上世纪70年代以来以微软为代表的垄断性商业软件版权保护而产生并流行起来的。根据开放源代码创始组织(Open Source Initiative Association)的定义,开源软件是允许任何人使用、拷贝、修改、分发(免费/少许收费)的软件。'如今,Linux、Apache、Sendmail、MySQL等一批开源软件已在全球为人所知,形成了活跃在昂贵的商业软件之外的独特力量。
值得新闻网站了解和学习的,是开源软件的双轨开发模式。开源软件公司通常会为开源软件设立两个网站,一个是*.org,公司通过该网站向用户免费提供软件的开源版,并听取用户对软件的改进意见和建议。因此,该网站通常设置有较强的意见采集机制。另一个网站是*.com,用于产品销售,主要为开源软件的进一步商业化服务,是软件产品版的销售平台。简而言之,开源软件的商业模式是:公司以开源软件为代价,换取众多使用者对软件的改进意见,然后将改进版的软件,结合用户的具体要求向目标用户提供专业的,和个性化的产品和服务,并从中获利。目前,采取这种软件“双版本开发”模式的著名开源软件公司包括Mozilla和WordPress等。
开源软件的开发模式改变了“少数人生产”和“多数人(免费)消费”的局面,巧妙地将消费者引入到生产过程中来,从而为软件企业的发展找到了新方向。而正是这种在软件开发阶段对用户集体智慧的利用,即所谓的群体外包(crowdsourcing)方式,为新闻业的商业模式探索带来了新的灵感。
群体外包方式为新闻传播业所用已经不再是新闻。如2008年美国西北部华盛顿州《Spokesman评论》报利用其网站,鼓励雪灾中的读者根据自己的地理位置在网站Google地图上添加自拍的新闻照片/视频和评论,从而极大地丰富了该报对雪灾的报道等(。但此类群体外包仅涉及少量网民,而最近西方报业实践对此又有所创新和突破,即从群体对新闻来源和新闻内容的贡献发展到对新闻报道的财政支持,并涉及新旧媒体的协同作战)。
2009年11月9日,《纽约时报》刊登报道说,太平洋上漂浮着大量垃圾,面积约有美国德克萨斯州的两倍之大。这篇报道的作者是自由撰稿人琳赛?霍晓(Lindsey Hoshaw),而她报道该新闻的1万美元支出是由几百个关心该事件的“热心人”通过一个名为Spot.us的网站捐赠的。琳赛通过网站提交自己的选题,得到热心网民响应并出资赞助她完成新闻稿的采写。虽然网民资助新闻报道对于Spot.us网不是头一次,但这一次成功的特别之处在于,“群体资助”新闻稿最后竟能在《纽约时报》这样经典的传统媒体上发表。
在Spot.us上登出的《我们成功了,〈纽约时报〉今天发表》一文中,琳赛?霍晓说,她一年多以前就有了这个选题,但一直苦于没有采访经费。今天,新闻稿不但完成了,而且还能登上《纽约时报》,这是她数周以来辛苦采访的最大成果,她要感谢那些资助她完成采访的热心读者[其中包括奈特基金总裁Alberto Ibarguen、维基百科创始人Jimmy Wales以及《时代》杂志检查员(ombudsman)Clark Hoyt等]。最后,她在这封写给所有“热心人”的感谢信末落款为:“你们的记者,琳赛?霍晓”*。
这次个人与群体、群体关注与公共资源、新媒体与旧媒体的一次完美合作,为新闻业的新商业模式提出了新的思路。很多人对此做出乐观评价,认为这是新闻生产商业模式上里程碑式的转折。如《赛博记者》(CyberJournalist)评论用了“《纽约时报》刊登社区资助采写的新闻”的说法,+而波因特学院(Poynter)网则宣布:“Spot.us将群体资助模式带到了《纽约时报》”。,
三、学习“超本地博客”:CUNY的“新闻业的新商业模式”成果
纽约城市大学新闻研究生院(City University of New York's Graduate School of Journalism)成立于2006年8月,是美国东北部唯一的一所公立新闻研究生院。成立三年多来,该院一直致力于网络新闻业的商业模式研究(以下简称CUNY项目),并为此主办了三次“新闻业新商业模式研讨会”(New Business Models for News)。在2009年11月中旬第三次研讨会上,项目负责人杰夫?亚维斯(Jeff Jarvis)公布了其团队过去几年来的研究成果:未来四种网络新闻商业模式及其可行的运营财务报表。研究结论认为:“在所有的地方日报(local daily newspaper)都消失后,美国前25名内的任何一个都市新闻市场(top25 metro market)中,新闻业(journalism)不仅能够存续下去,而且能够盈利。项目将Excel格式的财务报表放在网上供免费下载,杰夫?亚维斯说,“希望大家都能通过自己的经营实践,来质疑、挑战、探索和改善这四种模式。”-
不同于以往多停留在概念和空想层面上的新闻业商业模式研究,该项目以专业调查公司的二手数据、对传统和新兴传媒公司的大量访谈,和对110多个超本地化新闻网站(hyperlocal news sites)的问卷调查为基础,通过具体的财务运算,最后提出了未来新闻和信息市场中的四类参与者(players)以及相应的四种商业模式。
1.超本地化新闻类和兴趣类博客或网站(Hyperlocal blog or website)
在美国,有不少新闻从业人员主动或被动地离开原来新闻媒体后,开设了自己的博客或网站。这些网站高度关注其所在社区的新闻和信息(被称为超本地新闻),其中有些已经吸引了大量受众,产生了相当的影响。该模式以这些博客或网站为基础,将类似波士顿这样的500万人口的都市区细分成三类组成单元:大型城镇(6万居民)、中型城镇(3.5万居民)和小型城镇(2万居民)。每个城镇的本地新闻和信息都由数十个“超本地”(hyperlocal)博客网站提供,这些博客通过网络广告、搜索引擎营销、社区网站营销和电子商务等服务于本社区、相邻社区的,乃至整个地区(region)的广告主。超本地博客也可以将广告外包,自己完全关注内容生产。
CUNY项目测算,分别针对以上三类城镇的超本地博客运营3年后的盈利表现分别为:1个典型的由4个人经营的、有着6万受众的博客总收入将达到33.1640万美元,利润为5.15万美元,盈利率为16%。1个典型的由“2.5”名员工运营的中型博客的收入将达到16.8429万美元,利润为2.48万美元;1个典型的由2名员工运营的小型博客的收入将达到9.3089万美元,其中利润为1.0739万美元。
2.新型新闻机构(New News Organization)
CUNY项目报告指出,在美国,一个约300人的新闻单位,可能只有50人是真正生产原创性新闻内容的。因此,与现在动辄几百人的新闻单位不一样,“新型新闻机构”根据其盈利能力来确定其能雇佣的专业采编人员的规模。项目认为,未来的都市新闻市场需要的是用人规模更小的新闻单位,人数为30人左右,项目以此来计算该模式可能获得的受众规模和盈利。
在该模式中,“新型新闻机构”雇佣的30位专业人员都要人尽其用。他们要通过网络与所在社区的数以百计,乃至数以千计的其他人员(如第一种模式中超本地新闻博客)并肩工作。他们需要组织和培训独立的新闻记者对社区重要新闻进行报道,内容涉及教育、住房、体育、政府、商业和犯罪等等。他们还要监测、聚合、整理和链接与社区有关的其他来源(州、全国以及国际)的新闻和信息。
这类网站将通过调查性报道扮演“看门狗”的角色,这一角色不仅对社会而言是必须的,还能为网站带来价值,如注意力、内容和内容的传播、搜索引擎营销等。另外,这些网站也会与所在新闻生态圈内的其他成员合作,从而增加新闻产品与服务的价值。
“新型新闻机构”将分层次和分业务地服务于500万人口的大都会新闻市场,广告仍然是其主要收入来源,但也包括其他多样化的收入来源。根据测算,在该模式下,“新新闻单位”第1年将亏损34.8761万美元,但第2年的税后获利就会达到205.4515万美元(盈利率为18%),第3年收入将达到2030.1862万美元,税后获利将达到588.6842万美元(盈利率高达29%)。
3.公共支持的或非赢利性新闻机构(Public-funded or Non-profit News Sites)
最近,出现了一些个人或慈善支持的非赢利性新闻机构,如前述Spot.us及ProPublica、HuffingtonPost等等,它们资助报道或直接报道全国和地方新闻。该模式以某新闻市场中可能具有的慈善或赞助捐赠(如奈特基金)资金总额,并参照可能获得的非金钱协助,如时间、版面、人力等等,计算出“非盈利性新闻单位”的经营模式。
4.新闻生产支持机构(News Eco-Framework)
在网络新闻生产、传播和消费生态系统中,新闻生产支持机构扮演中介角色,支持以上三种类型的组织,并因此增加附加值,如为以上三类组织建立和协调广告销售网络、提供技术平台、提供各种培训和内容或产品团购等。新闻生产支持机构,能帮助实现已有利益的最大化。
当然,尽管有精密的财务报表说明问题,CUNY项目提出的以上商业模式还是存在着不足。如没有考虑到以上媒体集团所有权对四种新闻网站经营的影响;对关键数据“典型网民每月访问新闻网站的次数”估计过于乐观(12次/月),而《编辑与发行人》网站上报道的研究发现实际只有2~4次/月.;没有考虑新闻网站银行贷款等负债率;没有考虑网站的技术成本会随访问量的增加而增加等。网络新闻商业模式的复杂性源于新闻业市场本身以及互联网发展的复杂性,而研究一旦将这些复杂性完全剥离,其研究结论尽管有着数据支持,也可能会缺乏足够的说服力。
尽管存在这些不足,CUNY项目团队在学界和业界对网络新闻商业模式讨论多于行动之时,不畏艰难,勇于挑战,所取得的研究成果是值得肯定的。而且,其使用访谈和问卷调查等实证方法提出了“后纸质日报时代”网络新闻的四种模式,为新闻业参与者的试验提供了框架和验证工具。各参与者也可以根据自己的实际情形输入数据,进行调整,然后得出自己的结论。另外,研究团队中的主要成员在MIT和哥伦比亚大学获得商科学位,也使研究有一定的可靠性。
结语
购物车(0)