时间：2023-09-19 16:20:22
导语：在商业模式的类型的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?网、大数据为代表的新技术迅猛发展带来新技术经济范式，深入地影响着传统的经营理念，为了获取持续竞争优势和实现利润的增长，企业之间的竞争方式逐渐由产品服务竞争转向商业模式创新，促使企业进行商业模式的创新[1， 2]。商业模式创新也获得了政府的政策支持，国家已明确提出：“积极推进商业模式创新，破除限制新商业模式发展的不合理障碍”。创新商业模式成为国家创新战略实施不可或缺的组成部分，是有效推动企业持续发展的动力[3]。与此同时，由于商业模式创新环境的复杂性、企业自身资源能力局限性与企业价值网络中利益相关者关联的多元性，使得在商业模式创新过程中的客户价值主张、价值创造和价值获取等环节都面临不同的风险，企业商业模式创新成功与否面临极大的不确定性。如何平衡商业模式创新和风险之间的矛盾，对商业模式创新风险进行有效管理，正成为学术界与企业界关注的重点。
通过分析影响企业商业模式创新的因素，有效地辨识商业模式创新环节中的各种风险及其组成，从集成的视角构建商业模式创新风险集成化管理模型，提出企业实施商业模式创新的风险管控对策。既可丰富商业模式创新的风险管理研究，也可对企业实施商业模式创新提供科学、可操作的建议，有助于降低企业创新风险，促进企业商业模式创新的成功。
1 集成管理视角下商业模式创新风险的“三维”研究框架
1.1 商业模式创新风险研究综述
从企业经营的逻辑角度来认识商业模式，主要涉及顾客价值主张、创造价值和传递/获取价值三个基本方面，并将其看成是一个商业模式概念化模型[4]、商业模式构成的三个基本要素[5]和商业模式创新基本步骤[6]。由此，构成企业经营的价值三角形[7]：① 价值主张不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同；② 价值创造是企业通过建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值的过程。③ 价值传递/获取是企业通过某种方式或渠道将企业创造价值传递给客户，并从创造出的经济价值中取得一定份额的过程。三者间相互关联且彼此影响，价值主张对价值创造、传递与获取的产生重要的影响，价值创造与价值传递、获取高度相关，企业只有为客户创造了价值才有可能获取价值。
商业模式创新是一种组织层面的系统变革，将涉及对原有商业模式的构成要素、内容以及架构进行局部或者大范围的调整和更改[8]。据以上分析，商业模式创新则是对企业价值主张重新定位、价值创造过程优化、价值传递有效性和价值获取能力提升的全面塑造，是一种企业生产经营的新模式。企业商业模式创新具有创新性、积极性与承受风险性的特点，风险性是商业模式创新的基本特性[9]。国外关于商业模式创新风险的研究主要分为两类[10]：一类是针对商业模式创新的体系结构、驱动要素等方面的风险分析。对创新体系结构面临的风险进行探究[11]；从商业模式组成要素来评价商业模式创新风险[12]；对商业模式创新的子要素进行的风险分析[13]。另一类是对商业模式创新的实施过程和效果的风险评价。如从价值链角度对新商业模式中的制造和销售过程的风险进行了测评[14]；从经济计量角度提出年度损失预期的商业模式风险分析法[15]。国内已有的研究中，以当前经济发展为背景，对企业技术创新风险和商业模式创新的研究较多，对于商业模式创新风险，有为数不多的研究，有以互联网经济为背景，结合某个行业的商业模式创新提出风险识别、评估和应对策略的一般性研究[10，21]，也有从多个方面对创新效果评估和结合商业模式的协同、创新、风险等特征对设计出的商业模式进行预评[16]。而对商业模式创新风险的研究相对较少，仅有少数从某个角度或层面进行分析。从集成视角对商业模式创新风险管理的研究更显得不足，进行测评的定量分析方法的文献还不多见。
1.2 集成视角下商业模式创新风险管理三维结构
集成是指为了更大程度地提高整体功能，将2个及以上的单元（要素、子系统）集合成一个有机整体系统的过程[17]。风险集成管理是对面临各种风险进行综合分析，运用风险处理的技术，有效整合各类投入风险管理的资源，实现以最小的风险管理成本获得最大的安全保障的目标。集成理念下的企业商业模式创新风险管理实质上是将集成思想应用于商业模式创新的风险管理活动中。1969年，美国人霍尔提出了系统工程的三维结构，论述系统工程问题的三个维度：时间（阶段）、逻辑（步骤）及所需专业（知识），时间维表示系统工程活动的时间安排；逻辑维表示研究某个问题的步骤，专业维指解决一个系统工程问题，所需要的相应专业知识[18]。本文借鉴霍尔的三维结构和集成管理思想，结合商业模式创新风险的特性，构建商业模式创新风险集成管理的三维结构模型，如图1所示。该结构涵盖了商业模式创新风险的过程维、对象（风险源）维和风险管理功能维：
①理论界普遍认同商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、运营模式创造价值、营销模式传递价值、盈利模式获取价值这四个环节[19]。商业模式创新的三个阶段即价值主张、价值创造、价值传递/获取会产生不同的风险，由此构成商业模式创新风险的时间域的三个维度；
②“客户、供应商、合作伙伴、政府等”构成了企业价值网络，在创造网络价值实现“共赢”同时也会产生风险，是风险的主要来源，结合企业自身共同构成了风险的对象域（风险源）；
③功能域是实施风险管理的基本逻辑思维，主要包括识别风险、估测风险和处理风险等。该模型既对商业模式创新风险整体水平把控，又对商业创新不同实施阶段的每种风险对象（类型）所面临的各种风险因素进行识别、?u价和处理，使时间域、对象域与功能域实现充分耦合，提升商业模式创新的风险管理的整体效率。并以此作为构建商业模式创新风险集成管理评价的理论框架。
2 商业模式创新风险的评价模型的构建
由于各类风险存在于在各个创新阶段中并由各种风险对象所致，商业模式创新风险集成管理需要综合考虑不同风险对象在创新不同阶段所面临的各类风险及其组成。商业模式创新风险集成管理本质是利用系统管理的理论、方法对各阶段的各个风险对象、各类风险进行整合，实施集中管理的过程，即建立基于过程维和对象维集成的商业模式创新风险管理层次模型。由于风险描述的模糊性和商业模式创新风险的复杂性，商业模式创新风险集成管理的评价具有模糊性。本文以上述商业模式创新风险集成的三维模型为理论框架，建立商业模式创新风险集成管理层次评价模型，并提出采用模糊综合评价方法进行评价。
2.1 企业商业模式创新的风险组成
企业外部环境和企业内部因素均对商业模式创新活动带来冲击，商业模式创新风险应由内部及外部风险构成。内部风险指企业自身存在的风险；外部风险指由于市场或其它利益相关者变化而出现的产业环境风险和由政府政策变化引发的宏观环境风险[20]。三种风险按风险产生对象不同组成：①产业环境风险主要包括消费者风险、合作者风险、竞争者风险、供应商风险。消费者需求变化或支付意愿会影响企业商业模式创新。合作者风险控制能力弱或对新商业模式不认同而产生退出合作的风险；竞争者竞争力及模仿能力会促使企业商业模式创新或削弱创新企业的竞争优势；供应商议价能力影响企业成本，导致利润水平波动或下降的风险。②外部宏观环境变化风险指政策风险，主要包括政府监管和支持力度，较大程度上会影响企业商业模式创新成本和创新成功率。③企业内部风险包括企业自身的财务风险、技术风险、管理风险、人力资源风险等。其中，财务风险主要指企业的融资能力和盈利能力，影响企业商业模式创新是否成功。技术成熟度、技术选择水平等因素易造成企业的技术创新风险[21]。企业自组织能力和企业文化与领导者精神构成管理风险，管理水平与商业模式创新息息相关。管理者和技术人才队伍是企业商业模式创新的首要资源，人力资源风险包括研发人员素质和管理人员管理水平[22]。具体如表1所示。
2.1.1 顾客价值主张阶段风险组成
价值主张是企业通过其产品和服务向消费者提供的价值，商业模式创新首先向目标顾客展示其新价值主张[23]。从产业环境分析，商业模式创新源于对顾客需求的洞察，企业需要洞察顾客需求的变化，通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场[24-26]。因此，商业模式创新的价值主张来源于不断变化和多样性的顾客需求，价值主张要体现充分满足顾客需求且为顾客创造需求。其次，促使企业实施商业模式创新的重要因素是日益激烈的市场竞争压力[27]。从宏观环境分析，政府对商业模式创新给予鼓励与保护是十分必要的，在商业模式创新实践领先的美国，政府通过授予专利等形式保护商业模式创新。目前，我国正在研究商业模式等新形态创新成果的知识产权保护办法。因此，企业价值主张的创新还需关注并积极运用相关政府政策，结合行业发展趋势和市场需求，来确定新客户价值主张。从企业自身来分析，企业家的洞察市场、挖掘顾客潜在需求能力以及创新精神对价值主张创新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通过对来自不同行业的70家企业CEO的问卷调查显示，企业内部领导者是企业商业模式创新的主要推动力，企业家精神的本质就是创业精神和创新意识[28]。同时，企业的创新文化也形成创新价值主张的良好氛围。企业融资能力高低会影响价值主张定位，融资能力强的企业相对而言，会对顾客带来更大的价值。
由以上可知，在客户价值主张阶段所面临的风险：宏观环境包括政策风险中的政府监管力度和支持力度；企业自身方面包括财务风险中的融资能力，企业管理风险中的企业文化与领导者因素；产业环境方面的消费者需求变动风险、竞争者的竞争强度风险。
2.1.2 价值创造阶段的风险组成
此阶段是顾客解决方案制定并实施，企业专注于如何以某种方式创造价值来实现客户价值主张，企业及其合作伙伴如何给顾客提供的解决问题或满足需求的产品或服务的过程。实现价值创造的基础和手段有两个方面：一是企业具有的独特价值性和难于模仿性的关键资源，二是可持续管理和可重复活动特性的关键流程。在此阶段，通过建立独特的资源、资产或具有竞争优势的地位，协调与合作者的关系，运用关键流程转化为顾客价值传递给顾客。在实践中企业运用的新技术或企业投入资金自主研发，嵌入价值创造活动中，生产和提供高附加值的新产品和服务。另外，充分运用各类价值网络资源，强化供应链建设，提高合作者的风险控制水平等，密切关注消费者需求的变化，开展企业内部的各种职能活动如运营、营销、财务等，为客户创造价值。在此过程中，商业模式创新过程中还会面临外部宏观环境如政府颁布政策、法律法规出台等的影响，有些地方政府还发挥服务中心作用，更好地解决企业资金不足问题，这些会不同程度地影响创造价值的效果。
由此可见，在价值创造阶段所面临的主要风险：企业自身会产生如技术风险、财务风险、管理风险和人力风险；产业环境因素如消费者、合作者和竞争者都会不同程度地影响价值创造。宏观因素如政府管制风险等。
2.1.3 价值传递/获取阶段风险组成
商业模式创新的最终目的是使企业及其利益相关者获取更多利益。盈利模式是商业模式创新的重要组成部分，价值传递和获取是实现这一目标关键环节。企业获取价值的关键：一是如何拓展收入来源，二是如何控制成本支出。企业通过产品组合重构改变和优化营销渠道等业务形式，增强客户体验，传递产品价值给顾客，提高其付费意愿，以合理的定价获取收入；成本结构包括商业模式运营所引发的所有成本的构成，主要有融资成本、原材料成本和运营管理成本等，融资成本仍是企业面临的主要成本。借助互联网和大数据技术，企业逐步实现了供货、库存、销售等数据的融合，精准营销提高价值传递效率，企业的学习能力和协调能力全面提升，降低了运营成本。合作者的利益诉求和竞争者的定价水平也会不同程度地影响到企业赢利状况。商业模式创新过程中所包含的知识、信息产生的溢出效应，政府政策支持则会进行补偿，从而降低企业商业模式创新的成本支出，且政府对所支持产业的产品服务的宣传，加速新商业模式价值传递，为企业创造更大的价值。
由此可见，在这一阶段，企业内部会产生由于融资成本而产生的财务风险、管理风险则包括组织协调能力和学习能力所影响到的营销、库存成本，产业环境风险的消费者付费意愿程度、供应商成本高低、合作者利益诉求和竞争者价格策略等因素，都会不同程度地影响价值获取。政府政策会影响企业商业模式创新的成本支出。
按照上述风险集成管理三维模型的思路，建立评价层次模型，如图2所示。风险集成管理评价模型从下至上，依次分为三级层次：第一层次，对商业模式创新实施不同过程的风险对象分别进行风险评价。首先，确定不同过程中不同风险对象可能导致的各种风险，再建立模糊评价矩阵，对风险进行识别和衡量。商业模式创新风险类型一般分为六种，分别表示为：R1是政策风险，R2是企业技术应用和研发的风险，R3是财务风险，R4是管理风险，R5是人力资源风险，R6是消费者需求和供应的风险因素，R7是竞争强度风险因素，R8是合作者的风险因素，其中，R1是宏观环境风险，R2～R5是企业风险因素，R6～R8是产业环境风险。第二层次，对实施阶段分别进行商业模式创新风险集成管理评价，即对不同实施阶段的风险对象进行集成。第三层次，对不同实施过程中的商业模式创新风险进行综合评价，建立基于过程-对象集成管理的总风险评价，评价的结果按计算的分值确定风险级别。不同层次的风险水平表示如图2所示。图中各层次中的元素用“H”标记出来。
2.2 商业模式创新风险集成管理模糊综合评价[29，30]
2.2.1商业模式创新风险集成各层次权重确定
采用层次分析法确定各层次诸要素的权重，权重确定方法可表示为：构造判断矩阵，表示因素i相对j相对目标重要性），且具有以下性质： ；
； 。相对权重可表示为：
根据企业商业模式方面专家和企业管理人员的打分结果，采用层次分析法进行权重，各层次的权重分别为：相对商业模式创新风险集成管理整体水平，价值主张、创造和获取阶段的权重分别表示为，对于价值主张阶段的政府、企业和利益相关者三个风险因素的权重分别为，同理，价值创造阶段的三个风险因素的权重分别表示为 ，价值获取阶段的风险因素权重分别为，对风险因素导致的风险事件的权重按风险因素的权重和风险事件的排列序号依次分别表示，如价值主??阶段的宏观因素所导致的风险1，分别表示为 ，依此类推。
2.2.2 模糊一致性判断矩阵构造
根据商业模式创新风险状况，选择若干个评价级组成一个评价集，即：U={安全、较安全、一般、较危险、危险、很危险}。采用专家评分法进行，具体过程是：首先每位专家在综合考虑风险类型所包含的具体风险组成的基础上，对各具体风险组成指标数值实行标准化处理，保持指标同向性，为负向指标。运用已有的研究成果或层次分析法对风险类型包含的具体风险重要性进行确定，即明确各具体风险组成对相应风险类型的影响程度。其次，对不同类型风险程度从五个等级打分，打分范围在区间（0～1）之内，且打分总和为“1”。根据专家的打分，采用清晰集合构造模糊集合法分别确定各风险类型（最底层）的隶属度Rijk，表示第i个商业模式创新过程中的第j个对象的K种风险类型隶属级别的模糊判断矩阵。运用清晰集合构造模糊集合确定隶属度，详细过程参照文献[16]。
2.2.3求各层次的评价矩阵
逐层计算各层次的评价，首先建立同一商业模式创新过程中不同类型风险的单因素评价Bij=Wijk?Rikj，再分别建立商业模式创新同一生产过程中的风险因素的综合评价矩阵Bi=Wij?Rij，并进行归一化处理。
2.2.4建立目标矩阵
建立基于商业模式创新过程的风险集成目标矩阵B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示转置矩阵。
2.2.5 模糊综合评价
进行整体的模糊综合评价，得到模糊综合评价结果集，即权重向量W与模糊矩阵B的合成所得的模糊子集S为：S=W?B
由S=W?B得到商业模式创新风险集成管理水平的评估值，从而可以确定该商业模式创新风险管理水平值，为企业商业模式创新管理决策提供参考依据。
2.2.6 商业模式创新风险管理集成水平评估分值
商业模式创新风险评估值可表示为：
在实际中根据评价结果，按隶属度最大原则，确定商业模式创新风险管理整体水平，且可进一步确定，在商业模式创新的三个环节中，每个环节的安全级别，从而由果溯因，从“企业、产业环境、宏观环境”风险对象角度分析，逐一确定，在商业模式创新环节中是哪种风险类型促使某个环节出现风险，形成创新风险的重要原因。根据形成创新风险的重要风险类型，对风险组成内容明确的来源及时采取相应的风险防范措施。因此，在实践中，企业应针对商业模式创新不同的阶段的风险因素进行分析，找准导致企业商业模式创新风险的主要原因，整合企业现有的核心资源，有针对性地对重点风险类型进行管控，降低企业商业模式创新风险，提高企业商业模式创新风险管理水平，为企业商业模式创新的成功提供保障。
3 结论
3.1 构建了企业商业模式创新风险集成管理的“三维结构”模型
该结构涵盖了客户价值主张、价值创造和价值传递/获取过程所构成的时间域、“政府、企业、产业环境”三方所构成的对象域和风险管理程序的功能域三个维度，实现企业商业模式创新时间域和风险对象域在功能域上的充分耦合，实现企业商业模式创新风险管理有效整合，有效地提高企业商业模式创新风险管理的效率。
【关键词】智慧城市 商业模式 优选匹配
近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，全球有超过100个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。
1 现有商业模式分析
目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。
智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。
前四种模式有一个共性特征——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。
2 商业模式选择
智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。
3 商业模式优选匹配
结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。
关键词：大数据 产业链 商业模式创新
大数据时代的来临，也带来了商业革命。国际数据公司（International Data Corporation，IDC）调查显示，2013年全世界的电子数据存储量将达到180万PB，并且每年以超过50%的速度增长（王劲，2013）。数据规模的跃迁带来巨大的商业价值，必将带来商业模式的创新，但是对于大数据环境下企业的商业模式创新问题还缺乏相应的研究。本文在分析大数据及商业模式的理论基础上，研究归纳由大数据产业链衍生的新型商业模式，以期为相关企业带来启示。
相关理论
（一）大数据
目前，对于大数据尚无统一的定义，不同的定义从不同的维度出发。麦肯锡全球研究院将“大数据”定义为：“在一定时间内，无法用通用的数据库软件工具进行撷取、管理和处理的数据集合”。国际数据公司（International Data Corporation，IDC）认为，“大数据”是一种新一代的架构和技术，其目的是为了能更经济有效地从海量的、高频率获取的、多种结构和类型的数据中获取价值。人们普遍将该定义概括为四V：即规模性（volume）、多样性（variety，包括结构化、半结构化和非结构化数据）、高速型（velocity）和价值型（value）。另有学者将大数据视为“分析”的另一种表述，是寻求从数据中萃取知识，并将其转化为商业优势的智能化活动。牛津大学互联网研究所Mayer-Schonberger教授（2012）指出，“大数据”所代表的是当今社会所独有的一种新型的能力―以一种前所未有的方式，通过对海量数据进行分析，获得有巨大价值的产品和服务，或深刻的洞见。钟瑛、张恒山（2013）认为“大数据”的概念包含两个方面：一方面，是指规模大到无法在一定时间内用常规软件工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集合；另一方面，主要是指海量数据的获取、存储、管理、分析、挖掘与运用的全新技术体系。
总之，对大数据不同的定义来自不同的角度，科学界一般将大数据视为“海量数据+复杂类型的数据”，而在商业应用中则更关注大数据作为一种分析（预测）方法并关注分析结果的商业化潜力。本文认为，从大数据对现实的商业环境的影响的角度看，数据如果能够作为商业变革的动力来源，那么同时需要数据量和数据类型达到一定的水平，同时也需要数据分析技术从数据中抽取相关知识，因此，本文将大数据理解为“海量数据（复杂数据）+分析方法”。
（二）商业模式
商业模式是一个较为成熟的概念，但是对这个概念却存在多种不同的认识。Rappa（2004）认为，商业模式是一种能够使企业盈利的模式，商业模式明确了公司在价值链中的定位，指导公司怎样赚钱；同时指出商业模式明确了一个公司开展什么活动来创造价值，在价值链中如何选取上下游合作伙伴以及怎样与客户达成交易、为客户提供价值。李振勇（2006）认为，商业模式是指通过整合企业运行的内外要素，形成一个完整的、高效的、具有独特竞争力的运行系统，来实现企业的价值最大化，同时通过提品和服务，使这个系统持续盈利的一种整体解决方案。原磊（2007）认为，商业模式可以用来说明企业为达到开拓市场、传递价值、创造关系资本、盈利并维持现金流的目的，努力创造顾客价值、建立内部结构，以及与合作伙伴形成网络关系的过程。刘艳巧（2008）认为，商业模式是指完成企业盈利和良性发展的目标的一个系统。
虽然对于商业模式还有其它定义，且表述也不尽相同，但各种表述本质上都是在表达一个核心观点：商业模式本质上是指企业“获利的运作方式+赚钱的方法”。但已有关于商业模式的研究罕有涉及大数据这一新的商业背景的。本文认为，在大数据环境下，企业的商业模式创新应该是围绕大数据产业链来开展活动并创造价值的系统方法。
大数据产业链
大数据并非是在真空中产生的，其应用也不是断章取义的结果，大数据的应用实际上是在一个产业链中完成的，其价值是由有机相连的多个环节共同实现的，即数据从采集到存储，再到经过处理提取价值，最后被应用的整个过程，具体而言，大数据产业链主要包括数据采集、数据存储、数据处理和数据应用等主要环节，如图1所示，具体分析如下：
数据采集。数据采集环节是指对企业的内部经营数据、企业的内部管理数据和企业外部的用户行为数据等进行挖掘、整合的过程。
数据存储。数据存储环节是指将采集到的数据纳入到数据聚合平台中，方便数据的输入和输出。
数据处理。数据处理环节是指利用大数据技术对数据进行加工和分析，挖掘潜藏在数据中的深度信息，实现数据的增值。
数据应用。数据应用环节是指将处理好的数据产品应用到行业中去，为企业提供决策支持，从而提高运营效率。
这四个环节层层递进，贯穿整个数据生命周期过程。因此，大数据产业能够催生更大的市场和利润空间，将构建数据行业应用新体系。在这个产业链中，不同环节的商业需求正在催生新的运作方式和盈利方法，从而引发新的商业模式。
基于大数据产业链的新型商业模式
针对图1所示的大数据产业链，本文认为在不同环节上主要催生了如下新型商业模式：
（一）数据自营模式
数据自营模式是指企业自身拥有海量数据和大数据技术，同时具备一定的分析能力，能够根据数据分析结果改进现有产品或预测未来，从而使企业获得利润的商业模式。这种商业模式的成功运行是需要一定条件的：首先，数据来自公司内部，可以是生产经营信息或管理信息；其次，拥有先进的大数据技术，能够对信息进行充分的挖掘和提炼；再次，具备高效的分析能力，能够对数据分析结果进行准确评价；最后，具备数据决策能力。能根据分析结果进行商业决策，通过不断改进原有产品、推出新产品以及预测企业的发展方向使企业获得利润。这种模式适用于综合实力较强的企业，基本上囊括了大数据产业链的各个环节，集数据生成、存储、处理和应用为一体，形成了良好的产业链循环体系。因其自产自销，不仅降低了成本，更适应企业的需求，使企业在大数据市场上占有一席之地。
例如，Facebook不仅是大数据的生产者，还是大数据的加工者和消费者。Facebook的数据来源丰富，既有来自大数据产品Timeline（时间线）搜集到的用户的实时数据和历史数据，又有来自被它收购的图片分享应用商Instagram公司带来的细分数据，Facebook采用大数据技术对这些“海量+非结构化/复杂类型”的数据进行分类、结构化处理，进而分析得出用户的具体信息，最后应用在广告投放、精准营销、调整产品设计和服务以及用户管理层面上。通过运用数据自营模式，使得Facebook的营销活动和广告投放更有针对性，在2012年第三季度12.62亿美元的营收中，广告业务的营收占86%（陈圆圆，2012），同时在调整产品和服务方面，也满足了用户的不同需求，大大的提高了用户的满意度。又如，亚马逊自身拥有海量用户信息和交易数据，根据对用户的浏览历史和购买记录进行分析的结果，采用“item-to-item”协同过滤技术找到客户之间的相似性以及产品之间的关联性，形成个性化推荐系统，从而进行精准营销和个性化广告推介。亚马逊的个性化推荐系统为其销售额的增长做出了巨大贡献，它创造的价值占其销售额的三分之一。由此可见，数据自营模式为亚马逊带来了巨额利润和良好的发展空间。
（二）数据租售模式
数据租售模式是通过一定的媒介，将广泛收集、精心过滤的数据销售或者租赁给客户来获取报酬的方式（吴李知，2012）。这需要企业具有强大的收集数据和整合萃取信息的能力，以此形成数据采集、信息萃取、价值传递的完整链条。在这种商业模式下，数据实现了增值，成为可供交易的商品，很好的诠释了“数据就是资产”。这种模式适用于拥有海量数据的企业。对他们而言，不用费很大的力气，只需对数据进行简单的加工便可获利。数据租售模式能使企业形成较强的差异性竞争力，使他们超越竞争对手。
例如，广联达是数据租售模式的代表，它通过销售“建筑材料价格信息”来盈利。因为广联达的主营业务是建筑领域，在经营过程中能够接触到大量实时产品数据，把这些数据加工成一些建筑公司、研究院所需的价格信息，就能销售获利。广联达毫不费力的把主营业务中的信息变成了有价值的数据，开辟了新的盈利空间。又如，百度创造了以销售数据为主的商业模式，它建立了网游用户行为数据库，能够将游戏玩家的搜索热点记录汇聚其中，然后再把这些数据销售给网络游戏运营商。百度作为搜索引擎巨头，可以轻松地获取搜索信息，并且这些信息无需进行深加工便可出售获利。
（三）数据平台模式
数据平台模式是指数据的分析、分享和交易等功能都能通过平台来实现，通过为用户提供方便快捷的个性化平台服务来获取利润的商业模式。数据平台模式主要包括数据分析平台模式、数据分享平台模式和数据交易平台模式。数据分析平台模式是指通过灵活租赁的方式为用户提供数据存储、数据运算和数据分析的平台服务。数据分享平台模式是指平台服务商凭借其拥有的数据资产，为用户提供云数据库、数据推送、数据集成等服务，同时开放数据接口、提供开发环境，供开发者进行基于数据的应用开发从而获取利润分成。数据交易平台模式是指第三方平台提供商为数据所有者和需求者提供数据交换、交易的服务平台（Brabham D C，2008）。数据分析平台模式要求用户掌握一定的数据分析技能，用户只需将数据上传到平台上，便可使用平台上面的分析工具进行数据分析。数据分享平台模式需要平台服务商具有强大的数据采集能力和分析能力，便可轻松运行。数据交易平台模式需要完善的平台技术保证交易的顺利进行，数据的拥有者将数据上传到平台上，需求者便可从平台上下载。数据平台模式适用于技术创新型企业，因其拥先进的平台技术，能够自如的利用平台进行数据处理和交易。由于这种模式是由技术驱动的，只要技术不断创新，未来将不可估量。
例如，Google 提供了在线数据分析平台Big Query，用户不必投资建立自己的数据中心就可以上传大量数据并通过其直接进行交互式分析，Big Query为用户提供了方便快捷的服务，还节省了时间和成本。阿里巴巴的“聚石塔”数据分享平台将支付宝、淘宝、阿里金融、B2B 的数据囊括在内，利用“云计算”提供数据云等服务，将买家的访问量、购买意向、已下订单等数据汇总到大平台上，通过浅层分析预测商品的生产量、物流调配能力，以此快速地应对不同的情况。该平台为卖家带来了巨大的商业价值和发展空间。“品友互动”是大数据交易平台的一种，即广告交易平台。“品友互动”拥有海量数据，通过分析能够判断出到用户感兴趣的、出价最高的商家的信息，然后把这些信息反馈到平台上，广告交易平台将相应的广告投放到用户所打开的网页上。数据交易平台模式让消费者、广告主和媒体的利益都得到了最大化。
（四）数据仓库模式
数据仓库模式是指通过整合所有类型的数据来为企业提供决策支持，从而达到获利目的的商业模式。这类公司通常具备决策支持工具和高素质的分析人才，目的是为企业提供分析性报告和决策支持，帮助企业实现智能化改进业务流程和监视时间、成本、质量和控制。这种模式适用于决策型企业，帮助用户快速的做出正确的决策，实现投资回报率的最大化。
例如，Teradata（天睿公司）是全球最大的致力于数据仓库、咨询服务、提供企业分析和决策方案的供应商，它的数据仓库拥有大规模并行处理（MPP）平台，该平台是目前性能最高、最可靠的平台，能够高效处理海量数据，有效提升企业的数据资源利用能力，帮助企业在最短的时间内做出正确的决策，从而提高整体运营效率。数据仓库模式比较直观，采取这种模式的企业还有很多，不再赘述。
（五）数据众包模式
众包是指企业在线问题―大众群体（专业或非专业）提供解决方案―为赢者获取报酬，且其知识成果归企业所有，是一种在线、分布式问题的解决模式和生产模式（尹建华、王兆华、苏敬勤，2003）。而数据众包模式是从大数据的角度出发，指企业从创新设计领域切入，将产品设计转向用户，通过搜集消费者设计的海量数据，进行数据测评找到最佳的产品设计，同时借助社会资源提升自身的创新与研发实力。这要求企业拥有一定的创新能力和研发技术。这种商业模式适用于创新驱动型企业。其核心是用户创造数据，优势在于强调了社会的差异性、多元性带来的创新潜力。因其倚重“草根阶层”，大大的降低了企业运营成本，还能使产品更具创造力和适应性。
例如，美国“无线（Threadless）T 恤公司”在其网站上会收到大量的业余“粉丝”或专业艺术家的设计数据，然后把设计放在网站上让用户点评，最后根据数据评分和预订单进行生产，这使得企业的生产目标更具体，避免库存积压和资金占用，有利于企业的正常运营。又如，宜家通过举办“天才设计”大赛，调动消费者的积极性，让消费者设计多媒体家居方案，然后进行作品数据分析，将优秀的作品投入生产和市场。这种商业模式能够进驻消费者的内心满足其需求，提高了商品的市场占有率和利润率。
（六）数据外包模式
外包是指在企业为获取竞争优势，把除核心资源以外的其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低企业成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式（尹建华、王兆华、苏敬勤，2003）。而数据外包模式是指企业将数据收集、数据处理等业务环节剥离出来，外包给专业机构，通过优化资源配置，降低成本增强核心竞争力。数据外包模式主要包括决策外包和技术外包。这种模式要求企业拥有一定的知识背景、先进的大数据技术和卓越的分析应变能力，能够游刃有余的解决各种类型企业的决策问题和技术问题。这种商业模式适用于经验型企业，它的优势不仅在于帮助用户缩短决策周期、缩减业务流程，更重要的是降低运营成本，可以使用户集中精力做核心业务，不断增强其核心竞争力。
例如，影研科技专注于提供海量数据处理的外包服务，为用户提供高效、快捷、“无痛”的重复性、海量数据作业任务，最终给用户交付准确无误的数据成果。影研科技提供的大数据技术因其专业化所以更具竞争力。再如， Facebook 基于其拥有的海量用户在线社交行为和网络群组关系数据进行分析，根据分析结果对用户进行分类，为那些需要外包服务的企业提供精准广告投放服务。Facebook的海量数据和大数据处理技术就是它的资产，能够为各种类型的企业提供数据决策支持，具有广阔的市场空间。
结论
在大数据推动的商业革命浪潮中，只有巧妙的运用大数据的杠杆创造商业价值，才能在大数据驱动的新生代商业格局中脱颖而出。因此，本文从大数据产业链的角度出发，深入的研究了一些企业的典型案例，同时，结合大数据产业链的各个环节，总结出适合大数据背景的六种新型商业模式，并对这些模式成功运行的条件、适用的企业类型和所具备的优势进行了深刻剖析，希望能给企业带来新的盈利空间和新的思考。
参考文献：
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12.吴李知.创新商业模式：掘金大数据时代[N].中国电子报，2012-12-14
在深入阅读客户开发流程之前，我希望各位读者能认真阅读一下客户开发宣言中的6条原则。你必须坚信这些原则，和企业团队定期回顾这些原则，甚至可以考虑（实现首次公开募股后）把它们刻在公司总部的大理石柱上。
第 条原则：
赶快走出你的办公室
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要把愿景和假设转变成事实。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方。
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈；和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。
第 条原则：
失败是必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式可行，哪些不可行。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种试验，经历各种失误。
在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。
第 条原则：
学会应用商业模式画布
企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。
在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第一版商业模式画布想象成客户开发流程的起点，其中充满了需要和客户沟通来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。
第 条原则：
市场类型决定一切
几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。
在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在这种市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。
第 条原则：
快速决策、循环时间和速度
速度关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤销某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。
第 条原则：
初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中。
我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务――客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。
《创业者手册》
作者：[美]史蒂夫・布兰克、
[美]鲍勃・多夫
译者：新华都商学院
出版：机械工业出版社
史蒂夫・布兰克（Steven Blank）
史蒂夫・布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，他的创业理论掀起了硅谷精益创业的浪潮。2011年，史蒂夫又开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所选出的学生和科学精英。
鲍勃・多夫（Bob Dorf）
鲍勃・多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
书架
《高管之路》
作者：[美]亚当・布莱恩特
译者：叶硕 谭静
出版：译林出版社
作者通过对 70多位美国顶尖公司高级管理者的访谈，从成功要素、管理方式和领导力三方面，系统总结了公司高层管理者在商界取得成功所需具备的能力和素质。
《下一个倒下的会不会是华为》
作者：田涛 吴春波
出版：中信出版社
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对于华为发展的自我评估。华为过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？
《给你一个团队，
你能怎么管？》
作者：赵伟
·管理创新
■丁宁蒋华英
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
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（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
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（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
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关键词：技术驱动；共同物流；云计算；人工智能；物联网
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相关文献述评
商业模式是指企业为持续达到其主要目标而确立并运用相关运营机制，并对运营机制进行拓展，综合利用全部相关策略，创造顾客价值并实现企业价值的新型经营方式。刁玉柱（2010）较为系统地梳理了商业模式创新的相关研究成果，从战略分析、要素利用、价值创造及系统整合等四大视角归纳总结了商业模式创新的基本逻辑，认为战略分析与选择是商业模式创新的前提条件与逻样起点，技术、知识及组织创新是商业模式创新的主要动力，价值链的升级转换是商业模式创新的本质逻辑，企业系统间的因果联系是商业模式创新的内在机理①。
关于商业模式创新路径的研究集中在三个方面：一是基于商业模式创新动力与路径关系的研究。Yao Weifeng（2007）等人认为，商业模式创新起源于技术创新，技术创新产生了新的技术突破及市场需求，企业通过抓住技术革新和市场变迁的发展机遇，形成核心竞争力，增加新的利润来源，就可以产生新的赢利模式和商业模式，为顾客和自身创造价值。Fumio Kodama（2004）等人通过研究世界发达国家实践经验，认为网络技术、人工智能技术和模块化制造技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益③。二是商业模式创新途径方向的相关研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用问卷调查分析方法，研究了美国和欧洲59家互联网企业的商业模式，认为高效率、互补性、目标一致性和新颖性是商业模式创新的方向④；Miles（2006）认为企业之间的深入合作是推动商业模式持续创新的方向。三是基于商业模式创新类型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鉴熊彼特的创新理论将商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型，为企业引入全新的商业逻辑⑥。Mark等三位著名学者（2008）认为商业模式创新是企业利润增长的关键原因，商业模式创新涉及四个基本要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程，客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值⑦。
共同物流是一种将分散的物流资源共同利用，物流设施与设备共同运作和物流体系共同管理的新型运作模式，多个分散的物流参与方形成合作联盟，共同提高物流系统整体运行效率，显著降低资源消耗。对共同物流的研究最早起源于日本运输省和相关学者对共同配送的研究。荣朝和（2001）介绍了欧洲共同运输政策，并对我国的相关运输体制和政策问题进行了探讨⑧。黄福华、周敏（2007）等深入研究了湖南省农产品共同物流、中小企业共同物流、城市共同物流体系，以及中部地区零售企业的共同物流问题⑨。欧阳小迅、黄福华（2011）基于企业资源理论、交易费用理论提出了共同物流的两种运作模式：物流联盟和物流虚拟企业。王圣云等（2012）采用运输成本和网络分析方法，重点探究长江中游城市集群的物流一经济网络及其空间组织战略⑩。
二、技术变迁引发共同物流商业模式变革的机理
1 新一代技术变迁趋势
能够引致共同物流商业模式创新的新一代技术主要包括：云计算技术、人工智能技术、物联网技术。新一代信息技术和人工智能技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态势，获取竞争优势。云计算（Cloud Computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云计算使得计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通，使共同物流各参与主体的各种复杂信息实时沟通成为可能。人工智能技术（Artificial Intelligence）是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。人工智能技术企图解析人类智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器。在新一代人工智能技术支持下，共同物流的运作过程可以实现全智能化，从而大幅度减少人工劳动比例和操作失误，明显改善共同物流合作的工作效率。物联网技术（Internet of Things）是一种通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统（GPS）、下一代互联网IPv6技术、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，将任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理的网络技术。在物联网时代，各种复杂信息可以通过无线传感网实现共享，共同物流各参与主体都可以实时监控整个运作过程。
2 技术变迁将引导共同物流服务内容的变化
物流服务是共同物流商业模式的支撑点。是共同物流各参与主体与服务客户进行价值交换的载体，当物流服务越能满足客户需求时，共同物流各参与主体盈利能力就越强。在物联网技术支持下，客户可以实时掌握货品运动轨迹，便于企业收集客户需求；云计算技术实现了对海量技术处理的可能；加上人工智能技术的数据挖掘与智能处理，能够实时地应对客户需求的各种变化。共同物流服务体不仅通过提供物流服务满足客户需求，同时也能够提供有价信息、知识服务、产品构想等虚拟产品，形成一体化的集成解决方案，全方位满足客户潜在需求，形成新的利润增长点。
共同物流联盟利用云计算强大的数据挖掘与分析能力，深化多样化的扩展需求，最终实现数据结点越多，资源组合可行性越多，可能开发的新型服务类型越多；另一方面，基于新技术的物流服务服务边际成本不断降低。共同物流各参与企业以开发高附加值产品、开发增值产品扩大收入：通过对客户知识的运用，深度预测未来物流业务的发展趋势，开发出引导客户需求的新型服务，保持长久的竞争力。
3 技术变迁将引导共同物流合作形式的变化
在新技术变迁中。共同物流联盟的成员企业之间信息变得更加透明，信息共享成本迅速降低，能够实现共同物流各成员企业合作形式的变革。在最终客户需求的导引下，共同物流各参与企业的合作形式将从“效率优先”向“智能优先”转变。企业之间的关系从“竞争对抗”向“合作联盟”形式转变，各成员企业与上下游企业共同构成价值链的节点网络，通过满足最终用户需求，获得合作联盟收益。
4 技术变迁将引导共同物流服务的客户需求变化
在传统技术条件下，共同物流各参与主体之间的信息沟通困难，知识共享与传播的难度非常大。通过物联网技术与云计算技术，实现了共同物流各参与主体之间的知识协同，能够更好地发掘、满足客户需求，提升客户价值。在新技术支持下，共同物流各参与主体对客户需求管理进行创新，从“满足需求”向“创造需求”方向发展，新技术实现了客户与共同物流服务企业之间的信息透明化，大大降低了双方的“信息不对称性”，客户对服务的认知越来越深刻，未来将更重视个性化、多样化需求的满足，不仅要求服务的结果，并且要求服务过程的体验。基本需求满足后，在服务之上所附加的个性价值、愉悦体验和精神满足成为客户需求的终点。未来，在新技术支持下，客户能够迅速学习各种新知识，在享受服务过程中知识增长和自身价值提升有可能成为服务重点。
三、共同物流商业模式创新路径设计
当前。我国共同物流还处于初期探索阶段，缺乏成熟的商业模式。在技术快速变迁的驱动下，共同物流的商业模式要素正在发生变化，共同物流联盟所提供的服务价值将从自身价值转变为客户价值，由此将引导共同物流服务内容、合作形式、需求发生变化，在此情景下，共同物流各参与主体必须在商业模式上有所应对，积极探索符合技术变迁背景的商业模式创新路径。
1 共同物流服务内容创新路径
共同物流服务是围绕最终客户的物流需求，多个参与主体联合开展相关业务，实现客户在全供应链上的价值。在技术变迁的背景下，共同物流服务内容将从以下几个方面创新：（1）供应链一体化服务。现有的物流企业一般采用“单打独斗”的运作形式，和其他物流企业是单纯的竞争关系，由于实力单薄，加上缺乏现代技术支持，无法提供覆盖供应链全过程的一体化服务。在新技术支持下，供应链的各企业能够实现信息实时共享，从原材料开始到最终产品交付客户手中的所有物流过程都能够置于共同物流各参与主体的监控之下，从而共同物流联盟能够提供供应链一体化服务。由于合作信息更加透明，共同物流参与主体的合作伙伴型业务关系有建立的可能，促进全供应链的协调。成为无缝链接的一体化过程。（2）完善信息服务内涵与范围。共同物流服务的各参与主体由于面向多个客户服务，能够及时收集掌握大量行业内一手数据，通过对相关海量信息的全面收集、深入挖掘、科学分析和智能化处理，利用云计算技术，得出各服务行业内的相关经验数据。共同物流合作企业可以凭借其广泛的服务网络为客户收集市场需求信息、产品销售与库存信息、用户反馈信息等，为生产经营企业的决策提供服务。（3）完整的全供应链金融服务。传统的技术条件下，中小企业虽然有大的融资市场。但由于单个物流企业对物流金融业务操作的技术能力十分有限，不可能满足中小企业的融资需求。在技术变迁的背景下，共同物流服务联合多个参与主体，可以共同完成供应链的全程物流服务，对整个供应链的库存实现了全程监控，能够在更大范围内提供“物流金融”业务。此举不仅能够解决中小企业的融资难题，同时给共同物流参与企业带来新的利润源泉。（4）知识发现与知识共享服务。物流服务具备技术密集、知识密集、资本密集、劳动密集等特点，在技术变迁推动下，技术密集特点将不断增强，劳动密集特点将削弱。在新技术支撑下，共同物流服务要求有丰富的经济学知识、管理学知识、运筹学知识、计算机网络知识、物流专业知识以及信息处理技术等知识与之相配套。未来，共同物流服务的核心竞争力就体现在它能综合运用各种知识为客户提供一个专业化的最优物流解决方案上。与此同时，共同物流还将综合利用各种新技术手段，为客户提供知识发现和知识共享服务，提升客户技能，实现高层次价值满足。
通过积极引导共同物流各参与企业注重新技术的应用开发，依靠新技术实现物流效率提升，把有限市场变成无限市场。根据服务对象需求变化，沿着共同物流商业模式创新路径，在供应链一体化服务、信息服务、全供应链金融服务和知识发现与知识共享服务等方面进行创新，不断开发符合客户需要的服务内容。
2 共同物流合作方式创新路径
共同物流合作的主要推动力量来自组合价值，组合价值让渡可以有效利用共同物流各参与者之间的优势互补或正的外部性效应，提高顾客价值并改善各参与企业盈利空间。在新技术支持下，原来制约共同物流发展的合作机制将得到消除，共同物流合作方式创新路径主要是以下两个方面：一是形成链式网络合作方式。共同物流各参与主体在长期合作中，由于缺乏全程信息技术和海量数据计算分析技术，无法实现对供应链全程服务。在物联网技术、人工智能技术、云计算技术的系统集成支持下，共同物流各参与主体能够实现对供应链全程实时海量数据的掌控与利用，合作形式也将从目前的条块分割转变为链式合作。在链式网络中，共同物流参与企业与客户都是属于多条价值链中的节点，客户是指联盟共同物流服务的外部消费者。共同物流企业通过价值交换获得收益，技术变迁能够延长价值链，有效地连结终端客户。二是搭建基于云技术的合作平台。现有的共同物流合作平台基于静态网页，内容更新困难，数据实时共享难度大：未来在技术变迁推动下，有望搭建基于云技术的数据实时交互系统平台，共同物流各参与主体的合作方式也将依托云技术，步人“云时代”：通过搭建基于云技术的新型合作平台，实现数据的全程覆盖。共同物流各参与主体综合利用现代最新技术，打通各企业之间的组织壁垒和合作瓶颈，完善信息沟通模式，将合作贯通供应链全段，最终将单一企业合作模式转变为链式合作模式。
商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
一、企业商业模式
商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。
当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。
㈠商业模式的两个特征
1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素
如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系
这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。
㈡商业模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商业模式的设计工具——价值链分析
1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。
2、价值链分析
3、保险业价值链演变
传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。
全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。
价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。
⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。
⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。
⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。
二、保险集团的商业模式
随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。
为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。
㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式
综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。
综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。
综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。
㈡第二类：平台专家模式
在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。
㈢第三类：产品专家模式
产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。
㈣第四类：投资模式
除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。
三、保险集团商业模式案例
㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式
安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。
为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。
安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：
1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。
2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。
3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。
4、服务质量：是安盛不断追求的目标。
5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。
为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。
㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式
AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。
㈢RGA——产品专家模式
RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。
㈣伯克希尔集团——投资模式
伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。
㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式
作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。
瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。
[关键词]中小企业 商业模式 创新
中小企业占到我国企业总数的70%以上，数量多、影响广。长期以来，我国中小企业大都依靠高能耗、低劳动力成本、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。随着2008年以来经济危机的冲击,受海外市场需求减少、人民币汇率变化等宏观因素影响，许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。同时,我们应当看到中小企业盘子小，在面临产业转型、市场萧条的情况下，应该考虑转型,积极开拓并尝试新的商业模式。
研究显示，市场新进入者的失败概率相当高，在进入市场的五年内超过85%的新公司都以失败告终，而行业中前五大公司的更替多数是公司并购，而不是新进入者击败行业领导者。然而，有一些现在的知名公司，它们是通过商业模式创新战胜了比自己强大得多的竞争者，比如家具零售业的宜家、网上销售巨头亚马逊、易捷航空公司、汽车租赁公司等等。市场中的中小企业同新进入者相似在实力、市场份额方面相对于行业领先者没有任何优势，不能与对手正面交锋，只有采取不同的策略、寻求新的经营规则或者商业模式才能生存进而做的更好。在没有科技创新的情况下，任何一家中小企业或新公司只有创新规则、发现和建立不同的商业模式才能提高成功的概率。
创新商业模式其实是要解决三个问题：以谁为客户群体？提供什么样的产品和服务？以及如何有效地实现？创新模式就是研究怎样给客户提供具有创新性的价值，不仅是从现有的竞争者那里掠夺市场份额，而是同时扩大现有蛋糕，吸引新的客户群体进入市场。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、创造需求。例如宜家，宜家不仅是制造商而且是卖场销售型企业，宜家创新了传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品设计和体验式销售，将服务融入到销售环节中；在核心产品中创造了模块化设计，拆分组装，采用新材料新技术，不仅达到了低成本设计生产，更创造了客户对价格和自主创造性的需求。宜家家具产品的无限种组合为客户提供了广阔的尝试性创造可能，宜家销售的产品不仅仅是限量而且是独特的产品。这种体验式销售、高技术模块化生产创造了新的家具消费市场，创造了新的市场空间，形成了一种的商业模式。
如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势、顺应需求、整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力，商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。
在商业模式创新中“专”至关重要。‘专’就是“专业化”。无数案例表明，只有专注建立核心能力、向专业化发展，中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区，才能更快完成商业模式的摸索，从而提供精良的产品或服务品质。在客户、产品线、地区等方面根据自身的优势进行聚焦，做专做精，成为某一行业或细分领域的小巨人。
对于中小企业而言，创新商业模式并非遥不可及，下面通过一些案例看商业模式创新的三种主要类型。
其一，提到苹果公司，大家想到的都是他们推出的各种受消费者喜爱的iPhone、iPad和苹果电脑。但其实苹果并非只做手机、电脑、音视频等“产品”，而它默默建立的苹果系列店通路不仅同时打破了以往电信商垄断的手机软件市场，让全世界的消费者都可以透过同一个市集购买、下载应用程序，也实现了任何软件开发者都可以向全部客户销售产品。从2001年的第一家苹果店开始，至今苹果已经在全球13个国家建立了300多家“重新发明零售”的苹果店。在2011年，所有的苹果店加起来总共贡献了141亿美金的营业收入，占苹果总营业额的13%。苹果不只是一家产品公司，它同时用受欢迎的产品建起了一个通路，发展了一种基于这个通路的新的赢利模式。
再如吉列公司，吉列成立初期将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
这种创新模式主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式，从确定用户的新需求入手，改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。
其二，通过向开发新行业、重新定义现有行业、创建全新行业，实现行业模式的创新。如IBM通过推动智能星球计划和云计算，重新整合资源，进入新领域并创造新产业，它通过商业运营外包服务和综合商业变革服务等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，正在成为提供平台、软件和服务的领导者。
此外，例如九阳公司。九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，近年来其占主导地位的、被消费者认同度最高的是豆浆机。豆浆是中国的传统饮食之一，是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快，百姓更家青睐快餐文化，忽视了豆浆的食用。九阳结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。九阳豆浆机的市场宣传策略便从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”，九阳不但市场中活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。
其三，通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软件变为软硬兼施。再如美特斯邦威，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是产业链模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，这种模式创新将成为商业模式创新的主要类型。
当然，现实中商业模式的创新更多的是几种方式的有机融合，此外还有技术创新型的商业模式。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴或中小的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇，而中小企业由于盘子小变革的机遇和成功率往往高于大企业。把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新，借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。
中小企业通过商业模式转型，最终要形成自己的核心能力，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等对其转型、创新商业模式最为关键。
参考文献:
【关键词】资源整合；资产管理；商业模式创新
2012年伊始，中国证监会明确表示，将以各种方式大力支持证券公司探索创新。无疑，证券公司创新业务的内涵将在今年得到进一步丰富，证券公司创新的途径与转型的方向也将进一步明确。作为证券公司四大主业之一的资产管理部门，虽然是国内理财市场中最早起步的市场参与者，但因长期受困于相对狭窄的投资范围、绝对强势的银行渠道以及异常激烈的市场竞争，目前不得不面对远远落后于公募基金的严峻局面。根据Wind资讯显示，2011年末证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于现阶段资本市场制度背景与竞争环境，证券公司资产管理业务如何健康快速地发展壮大是业内诸位管理者亟需思考与规划的。由此，笔者尝试从金融资源整合的角度探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。
一、我国金融集团的资源整合现状
所谓金融资源整合，就是以金融产品或服务创新为突破口，对分业金融资源进行战略性重组和结构性改造，以达到效率最大化。现有理论研究表明，实现金融的规模经济和范围经济效应，与资产规模、创新机制等要素的变化呈显著正相关关系，而整合金融资源是重要途径之一。有鉴于此，近年来我国金融控股集团不断涌现并迅速发展，成为银行业、证券业、保险业规避分业经营限制的桥梁。下表1列出了我国现有的主要金融控股集团结构。
二、基于资源整合的商业模式理论解析
1.商业模式创新
“商业模式”（Business Model）最早提出于20世纪50年代，但是直到20世纪90年代，随着互联网经济的蓬勃发展，这一概念才流行开来。相对于国外实业界的创新实践，目前国内实业界对商业模式的理解尚处于引进与尝试阶段。例如，埃森哲咨询公司的研究者王波、彭亚力（2002）认为商业模式有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，即一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，是对运营机制的扩展与利用。而商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
2.基于资源整合的券商资管商业模式
在目前国内的金融市场结构中，虽然证券公司与商业银行分业经营，但是如上表1所示，我国许多大型商业银行已建立起银行控股公司或金融控股公司模式的混业经营雏形，而个别实业集团也初步搭建了金融控股平台。如工农中建交五家国有商业银行通过成立证券、保险、信托等控股子公司，内设投资银行部、金融市场部等与资本市场关联密切的业务部门，涉足证券、保险、信托等领域，试探性地开展混业经营；而平安、中信和光大集团通过金融控股公司模式，以银行、证券、保险、信托等领域的控股公司为平台，实现大规模、跨领域的综合化经营。
相较于大型商业银行的类混业经营模式，众多的城市商业银行在金融业务开展中却是孤军奋战的，亟需进行同业资源整合。一般而言，业务整合按整合对象的界限，可以分为内部整合和外部整合。外部整合是指企业对企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力，加强对产业控制力的目的。据此，证券公司的资管业务对商业银行的资管业务、或对资产管理产业上下游的关联业务、优势资源之间进行整合，以达到扩展资管规模，加强对产业控制力的目的。
三、基于资源整合的商业模式实战案例
（1）案例背景
券商A公开发行了一款增强型债券理财产品B，该产品的托管银行为国有大型商业银行C。而城市商业银行D一方面不具备券商理财产品的托管业务资格，另外一方面又希望借助券商A的资产管理业务实力拓展自身的理财能力。在此背景下，城市商业银行D向券商A提出：希望借助增强型债券理财产品B的平台，为其设计并打理一款固定收益型理财产品，实现两个目标：一是能够保证全部客户的本金安全，二是满足部分风险承受能力高的客户，其收益随着市场行情进行浮动。
（2）解决方案
券商A为城市商业银行D量身定制理财产品E，通过产品E再投资于增强型债券理财产品B，由此达到双方共赢的效果。此款产品E的设计要点为根据客户的风险承受能力进行结构分类，分为优先级和次级两种类型，优先级部分对客户的投资经验没有要求，次级部分仅适合有投资经验的投资者认购。由此可以估算不同情形下，优先客户与次级客户的投资收益率。
（3）模式点评
在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与城市商业银行之间属于两条平行线的关系，并无交集可言。而在基于资源整合的商业模式中，券商资管与城市商业银行之间的关系改变为合作关系，券商利用自身强势的资产管理业务能力整合城市商业银行的资产管理业务平台。在此过程中，券商可以有效扩充自身的资产管理规模，获得管理收益；而城市商业银行则可以迅速提高自身的理财产品收益，既可拓展潜在理财客户与存款客户的范围，又可从中学习券商资管的先进经验。
参考文献
[1]庄毓敏.商业银行业务与经营[M].中国人民大学出版社,2011.
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