时间：2023-09-19 16:20:33
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关键词：制造业 生产 成本 控制 问题
一、前言
在我国经济发展中，制造业是重要的物质基础之一，是一个国家综合国力的体现。随着市场竞争的越演越烈，很多制造业企业结合自身情况，开始加强对成本控制的研究。
二、制造业成本控制基本理论
成本主要“是指企业制造和销售产品所发生的费用”。控制是指“掌握住使不超出范围”。所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，按限额开支成本和费用，以实际成本和目标成本比较，衡量经营活动的成绩和效果，实现预期的成本限额，以便降低企业的生产成本。
三、我国制造业成本控制问题及成因分析
传统的成本控制只注重控制产品生产阶段的成本，而实际上成本控制的对象应包括产品生产的全过程即从产品的设计、采购、生产、营销服务等整个过程所发生的成本的控制。下面我们就从产品生产的全过程进行成本控制问题及成因分析。
（一）研发阶段存在的问题
成本控制是起点是产品研发设计阶段，这一阶段是成本控制是整个成本控制体系的关键，其存在的问题是企业对产品设计成本管理的意识不足，片面的设计新产品。但很多企业在研发成本控制中还存在认识上的误区，主要表现在以下三点：①过于关注产品性能而忽视了产品的经济性。②过分关注显成本而忽略隐成本。③过于关注控制产品的后期生产成本，忽视产品开发费用。④急于新品开发而忽略了原产品替代功能的再设计。
（二）采购阶段存在的问题
采购成本是指发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。
采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。忽视与供应商的合作，企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。忽视采购绩效考核。对采购人员的约束力减少，采购效率低下，采购风险增加。
（三）生产阶段存在的问题
企业在这个阶段成本控制主要问题是成本控制观念落后，尤其是对材料的控制不够明确，产品生产制造成本通常被划分为三部分：①料、工、费，其中原材料的成本比重较大。制造业企业经常在生产过程中对原材料缺乏用量控制，利用不合理、不明确。②企业生产工作效率低下，缺乏对员工的管理和考核会造成的单位成本增加。③产品生产过程中还会发生各种不可避免的费用，这些费用的高低也会影响成本的高低。
（四）营销服务成本控制存在的问题
当今以顾客为中心的经营理念己经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，企业总成本的重要组成部分是服务成本，服务成本包括是企业人财物的支出，但企业经常忽略了服务成本控制。传统的成本控制体系没有将产品服务成本的控制列为控制重点，而以产品销售的结束作为控制的终点。
四、解决制造业成本控制问题的措施
（一）研发设计阶段成本控制
研发设计阶段成本控制的最有效手段就是价值工程分析法。在降低产品成本的同时，又要注意保持或提高产品功能要求。具体可以分为以下几个步骤：（1）选择价值工程对象；（2）收集新产品成本信息；（3）新产品功能分析；（4）分析与评价新产品方案；（5）试验与审定方案；（6）实施并做出评价。
（二）采购阶段成本控制
企业经过对市场的调查同时参考供应商提出的价格，并结合企业对产品的利润预期，制定原材料采购的目标价格。根据采购计划确定采购成本目标，对于不同的采购商品将目标成本按指标逐级分解，确定各采购成本的目标成本。采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本，使实际采购成本被限制在预定目标范围之内。对采购成本目标进行控制的步骤：一是确定采购成本控制标准，并据此制订节约措施。二是执行第一步制定的标准，审核开支和费用耗费，监督成本的发生。三是确定采购成本差异。分析采购成本差异的性质，确定差异形成原因和责任。四是依据分析的差异形成原因，改善采购成本差异，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。
（三）生产阶段目标成本控制
生产阶段的成本控制主要是料、工、费的成本控制。这一阶段主要是需要建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量，对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。
（四）营销服务阶段自标成本控制
服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人、财、物的支出，必须要通过产品的销售来进行补偿。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本，它能够促进企业产品的销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。
五、结语
综上所述，随着全球化的不断发展，制造业必须不断的完善成本控制体系，做好各个阶段的成本控制，不断的促进企业发展，提高企业效益，让企业成本控制管理拥有更广阔的应用前景。
参考文献：
[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林大学，2007（05）：56-57
【关键词】 人本管理；内部控制；人力资源管理
近年来，作为企业可持续发展的关键选择，内部控制成为世界范围关注的热点。现实中，从中航油违规交易到法国兴业银行因交易员违规操作导致71亿美元巨亏事件，诸多案例暴露出相似的问题，即企业内部控制的缺失或无效。进一步分析发现，无论中航油新加坡子公司还是法国兴业银行，都曾有着备受赞誉且表面上看来制定完备的内部控制制度，而人的因素是导致企业巨亏的重要原因，内部控制制度实施效果如何，关键在于人。因而，从人本管理的视角，对目前我国企业内部控制进行分析有着重要的现实意义。
一、人本管理与内部控制
人本管理思想形成于二十世纪五六十年代，其主要特点是把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，突破原有“物本管理”思想的局限性，尊重人格独立和个人尊严，把组织全体成员作为管理的主体和客体，服务于组织内外的利益相关者，进而实现企业目标和个人目标的双赢。
在传统内部控制理论和实践中，往往强调的是财和物的管理，没有充分意识到对人管理的重要性，也未能将人、财、物等要素有效结合，影响了内部控制的实施效果。随着内部控制理论的发展，人们逐渐开始重视人文因素。1992年的影响深远的COSO报告在控制环境要素中强调人的重要性，认为内部控制是由人设计和实施的，企业每个员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响其他员工的工作乃至整个内部控制系统。2004年，COSO委员会在以前内部控制报告的基础上了《企业风险管理――整合框架》。值得肯定的是，在《企业风险管理――整合框架》中，COSO对人文的因素给予了特别的强调，指出：所有企业的核心都是人――他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力是内部环境中最重要的因素（王竹泉，2010）。事实上，内部控制的设计、运行、监督、改进都是由人来执行的，人是内部控制的根本。财和物的内部控制有效与否，根本上取决于对人的控制。因此，科学的内部控制制度，不仅应该包括各种强制性的约束制度，还应包括能够发挥人的积极性和主动性的软控制。企业应该把人本管理思想有机地融入到内部控制中，通过软控制对员工价值观念和行为规范潜移默化地影响，深层次地激发员工主动控制的动力，以弥补硬控制可能存在的缺陷，实现员工的自律和自控，从根本上提高内部控制的有效性。
二、人本管理视角下企业内部控制存在的问题分析
人的因素是内部控制实施的关键，但在目前内部控制实践中却常常被忽视，难以发挥应有的作用。以下基于人本管理视角，从三方面进行分析。
（一）高管人员内部控制理念亟待改进
根据道格拉斯・麦格雷戈提出的消极的X理论和积极的Y理论，有助于企业在内部控制过程中结合自身实际来决定采取的控制措施。若基于X理论，内部控制就会侧重于授权审批、职责分离、资产和预算控制、内部审计等强制性约束手段；若基于Y理论，则会侧重于关注情感、企业文化等软约束对员工行为的内在激励。罗伯特・西蒙斯认为，有效的控制既要求拥有创新的自由，又要确保员工为实现既定目标而努力工作。因此，两种人性假设都存在局限性，只有根据企业自身情况，将两种理论有机结合才是合理有效的选择。
目前我国企业内部控制实践中，最突出的问题之一就是内部控制制度执行效果没有达到预期（德勤，2009），这和相当一部分企业高管人员落后的内部控制理念有很大关系。随着《企业内部控制基本规范》及配套指引的颁布，企业内部控制规范体系基本建立。配套指引于2012年1月1日起在上海、深圳证券交易所主板上市公司施行。外部监管的压力使得大多数企业尤其上市公司开始建立健全内部控制。然而实践证明，如果高管人员对内部控制的认识不到位，会严重影响内部控制实施的效果。
出于成本收益的衡量，很多企业开展内部控制的最初动力是为了满足外在监管的要求。这种被动的心态导致企业高管人员难以深入了解内部控制制度，往往只注重制度层面的硬控制，忽视软控制的建设。很多企业在内部控制体系构建过程中，较少考虑软控制的作用，一味强调强制性措施和程序，侧重于从制度约束、程序控制及奖惩监督机制等层面去规范员工的行为，通过施加压力来促使员工实现企业目标。但是仅仅依靠硬性的制度安排，往往难以调动员工的主观能动性，尤其在控制程序和奖惩机制不完善的情况下，极易发生道德风险，从而导致当前内部控制实践的突出问题――设计良好的内部控制制度往往流于形式，执行效果不佳。
在企业内部控制体系中，硬控制易于对员工执行内部控制的效果进行量化管理，通过严格的监督与控制程序，约束员工的非理；软控制可以弥补硬控制的不足，从情感激励、道德感化等方面激发员工的创造性和责任感，增强员工的自我约束力。因此，企业高管人员应转变原有只注重刚性制度安排的内部控制理念，将人本管理思想贯彻到内部控制活动中，使软控制和硬控制相辅相成、相互补充，进而形成内部控制的长效机制。
（二）人力资源风险管理机制亟需强化
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要按强度不同依次可分为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。需要理论中关于人的需要及动机等方面的研究，有助于企业完善人力资源风险管理机制。根据《企业内部控制配套指引》，人力资源管理的主要风险体现在三方面：一是人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现；二是人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下；三是人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损的风险。德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，68%的企业认为内部控制专业人才储备不足，是内部控制建设方面存在的最普遍问题。现实中，大连证券、南方证券、华夏证券等几十家证券公司的破产，东航、南航等航空公司燃油套期保值失利，四川长虹的坏账风波，中国平安海外投资的巨额亏损……这些事件都表明了企业人力资源风险管理机制亟待加强。
企业应及时识别、全面分析人力资源管理的各种风险，确定重点关注和优先控制的风险，尤其重视可能发生重大风险的环节，采取合理的风险应对策略。相对而言，企业目前更加注重的是流程层面相应人员的风险控制，而对于决策层面高管人员的风险管理不到位。其实，决策层和执行层的高管人员对于企业发展战略的实现更为关键。实践证明，高管人员由于个人的风险偏好不当或素质水平有限导致的决策失误风险，给企业带来的损失往往是重大的，甚至是致命的。此外，关键岗位人员的风险管理机制也亟需健全。由于项目核心人员的必要能力、经验缺乏或诚信缺失，可能导致重要项目失败；由于重要岗位人员缺乏道德自律，盲目追求个人利益，则可能导致企业蒙受重大损失。因此，企业在实施内部控制过程中，应加强人力资源风险管理机制，根据不同层次员工的不同需要，合理实施相应的约束和激励机制，促使员工根据企业目标自律、协调个人目标，降低人力资源管理风险，以促进企业价值最大化的实现。
（三）以人为本的企业文化亟待建设
COSO框架指出，正式的政策表明了董事会和管理当局希望发生的情况，企业文化决定着实际发生的情况，以及哪些规则被遵循、扭曲或忽视了。良好的企业文化是一种软控制，可以渗透在内部控制的方方面面，充分调动员工支持内部控制的自觉性和积极性，克服内部控制中的随意性，内在地影响员工的行为。
现实中诸多案例表明，良好企业文化的缺失会导致内部控制执行效果不佳。比如中航油事件中“人治大于法制”的企业文化使得原总裁陈久霖个人凌驾于内部控制之上，设计严密的规章制度流于形式，最终导致5.5亿美元的巨额亏损。众所周知，内部控制存在固有的局限性。从人的因素来看，一方面由于内部人员相互串通、管理越权等蓄意逃避行为会导致内部控制失效；另一方面，由于人员的疏忽、判断失误或能力不足等因素影响内部控制的执行效果。因此，企业应建设“以人为本”的企业文化，注重对人的道德品质的要求以及能力素质的提高，注重激发员工的潜能和责任感，从而弥补内部控制局限性带来的不足，有利于全体员工明确自己的责任和权限，主动地维护企业内部控制的运行。
三、人本管理视角下企业内部控制完善的思路
（一）改进高管人员的内部控制理念
人的因素是内部控制的核心因素。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更是针对人的行为的控制，一旦企业高管人员对内部控制的认识不正确，落后的内部控制理念会在一定程度上影响员工的行为，进而严重影响内部控制的成效。因此，应采取各种措施来提高企业高管人员对内部控制的认识，如有计划地组织企业高管人员参加专业机构举办的内部控制培训班、行业研讨会，采取到内部控制实施良好的企业学习交流等形式，使其更加深入、系统地了解内部控制的相关知识，牢固树立以人为本的内部控制理念，在综合考虑企业性质、发展战略及管理要求等因素的基础上，合理平衡硬控制和软控制，从而切实防范风险，促进内部控制的有效实施。
（二）强化人力资源风险管理机制
首先，结合企业实际，建立科学的人力资源风险识别、评估和控制的完整体系，合理确定不同层次人员行为可能带来的风险性质和关键风险点，尤其及时评估决策层和执行层高管人员的素质水平及风险偏好是否与企业发展战略相适应，并采取恰当的风险应对策略，将人力资源管理风险控制在企业风险承受度之内。
其次，完善人力资源的激励约束机制。应了解不同层次人员的不同需要，有针对性地在允许的范围内予以物质和精神上的满足。同时，设置科学的业绩考核指标体系，并将考核结果与薪酬、福利相挂钩，激励员工自觉遵守内部控制的相关要求。
最后，建立健全员工的引进和退出机制，明确引进和退出的条件和程序，确保员工引进和退出机制的有效实施，从而防范和化解相应的人力资源管理风险。
（三）建设“以人为本”的企业文化
企业应积极培育具有自身特色的企业文化，充分体现以人为本的理念，尊重知识、尊重人才，体现人文关怀。同时，应重视员工的职业道德水平和诚信行为，加强员工的素质教育和专业培训，努力为员工提供发展机会，增强员工的责任感和使命感，使之主动参与企业文化建设，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，引导员工自觉规范自身行为，自觉维护内部控制的贯彻实施，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。
【参考文献】
［1］ 王竹泉，隋敏.控制结构+企业文化：内部控制要素新二元论［J］.会计研究，2010（3）.
一、企业中会计成本和财务管理工作存在的现实问题
（一）企业管理者对会计成本和财务管理的认识不够全面准确
会计成本就是企业在生产经营活动中产生的所有成本，它包括生产和销售过程中所产生原料、员工工资、广告、租金等支出。简而言之，就是公司账户上的所有支出。会计成本涉及到企业生产经营活动的每一个环节，因而，对企业成本的控制需要企业所有工作人员的参与。而现实问题却是由于一些企业管理者自身没有充分认识到会计成本和财务管理两者之间的联系，而使得企业的资源没有得到很好的管理和整合，造成企业的管理工作效果不理想。
（二）企业没有建立健全会计成本控制的有关制度
目前很多企业还存在对会计成本和财务管理的重要性认识不足的问题，企业内部自然也就没有建立一套完善的相关制度，各项措施也亟待改善，特别是成本控制和财务管理没有很好的融合在企业的整个生产经营活动中，对成本控制和财务管理的严格监督也就无从谈起。
（三）企业成本控制的考核体系不完善
会计成本控制绩效的提高，财务管理模式的进一步优化这些都需要在成本控制的考核制度下进行。但仍有部分企业尚未建立完善的考核体系，致使企业会计成本控制工作在没有参照的情况下盲目进行，企业的成本控制和财务管理也就失去了开展的动力。
二、构建会计成本控制的企业财务管理模式的意义
一方面，会计成本控制可以为企业财务管理的决策制定提供丰富的数据信息资源，在企业财务管理模式的优化以及管理工作效率的提高上发挥着积极的推动作用，以促进企业经营利润的迅速攀升。另一方面，基于会计成本控制的企业财务管理模式可以为财务管理工作做出正确的定位，创新改革企业的经营模式，使得企业在经营活动中能够及时的发现财务管理上存在的问题，并针对这些问题制定相应的解决方案。最后企业对会计成本的控制还能极大的减少企业的经营活动中一些不必要的成本支出，使企业的财务资源可以重新整合以更好的节约会计成本，进而提升企业的市场竞争力。
三、基于会计成本控制的企业财务管理模式的构建措施
（一）改革传统的企业财务管理方式
构建基于会计成本控制的企业财务管理模式，首要的就是要在原有的财务管理体系的基础上进一步创新和发展。企业的管理层应发挥出领头羊的作用，结合企业的组织架构以及业务、生产等各企业部门，明确企业财务管理的工作内容，并在此基础上做好科学的财务管理规划。在企业内部应实行财务管理工作的责任具体化，将业务目标分解到各部门岗位中，而对成本控制的分析应是各项工作的重中之重。同时企业还应制定相关的财务管理监督制度，通过各部门的日常工作汇报以及定期检查，促进企业财务管理水平的提高。
（二）切实做好会计成本的分析工作
会计成本的分析工作是保证会计成本控制效果的重要手段，同时这也是会计成本控制工作的基本内容。而要做好企业成本分析工作，首要的就是要确保企业的成本核算资料的齐全性，然后依据企业的具体情况划分出构成企业成本支出的主要内容。在进行会计成本的分析工作时应综合对比分析、因素分析、连锁替代等多种分析方法的特点，选用一种最佳的方式以保证对企业成本支出分析的全面和准确性。另外，还需注意的是在进行成本分析时应秉持全面综合、重点兼顾、动态分析、全程涵盖等原则，确保成本分析的准确性，以确保会计成本控制工作的顺利展开。
（三）切实做好企业的预算工作
预算是做好会计成本控制工作的一个重要方面。企业在成本分析结果的基础上，明确成本控制工作的重点，并依据各种成本支出项目，来编制企业的预算计划。科学的预算以及合理的成本支出内容、支出计划是控制会计成本支出的源头，这对保证财务收支的平衡有着重要的作用。预算管理工作的根本就是要保证把预算计划真正落到实处，因而企业管理者应依据相关的考核、监督等制度，确保预算在会计成本控制过程中的贯彻执行，使企业的会计成本在一定的控制范围内。
（四）培养高素质的财务管理团队
部分企业的财务管理工作人员综合能力水平偏低，无法满足企业财务管理工作的现实要求。针对这种情况，企业的管理部门应在企业财务管理工作的现实基础上，结合信息化时代需求，对企业内部财务管理人员进行系统的知识培训，以提高财务工作人员的理论知识和专业技能。同时财务工作人员自身也应加强学习，熟练掌握信息化的软件操作，提升自己的综合素养，以更好的胜任企业的财务管理工作
关键词：施工企业质量成本管理问题对策
中图分类号：F235.3文献标识码： A
当前，我国建筑企业正在深化改革，已初步形成以工程项目管理为核心的新型经营管理体制，为建设业走向市场建立现代化企业制度奠定了良好的基础。在施工期间，项目质量成本管理能否降低，有无经济效益，而又不能以牺牲质量为代价。得失在此一举，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏。质量成本管理不仅必要，而且必须做好。
一、关于建筑施工企业质量成本的概念
1.质量成本是施工项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用， 及未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。
2.质量成本的构成因素，质量成本是工程建设施工质量经济性的重要体现，它从经济角度反映了质量体系的运行情况，也是质量体系有效运行的经济基础。按质量成本的性质，质量成本可分为运行质量成本和外部质量保证成本。运行质量成本是指为运行质量体系，以达到和保持所规定的质量水平所支付的费用，其中包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。运行质量成本又可分为控制成本和控制故障成本。控制成本可以从两个方面进行定量计算。一是预防成本，是为预防故障发生所支付的费用，即在质量体系运行中为避免施工过程的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。二是鉴定成本，是为评定工程质量是否达到所规定的质量要求而进行的有关质量评价而支出的费用，例如检验试验费、质量评审费等。
二、关于建筑施工企业成本管理中存在的问题
1.成本分析的缺失成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高。但目前很多国有施工企业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一个项目工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。
2.成本管理认识上存在误区，长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。
3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。
三、关于建筑施工企业质量成本控制的有效措施
当前，我国建筑市场竞争激烈，建筑施工企业作为市场主体，要想在这激烈的环境中生存并成长，就必须要求建筑施工管理人员转变思维、克服困难，加强对企业施工质量成本的控制。
1.提高质量成本意识，缺乏质量成本意识，可能导致达到或提高建筑项目施工质量标准所付出的成本过高，受制于成本的压力会使建筑施工企业在施工过程中降低某些施工项目中及安全文明施工上的成本投入，导致出现一些严重的质量问题甚至发生安全生产事故。建筑施工企业提高质量成本意识，就是在不降低安全的前提下，计较达到某施工质量水平所付出的代价，重视提高施工质量的边际成本，使施工项目在满足客户质量要求的前提下成本最优。
2.建立健全质量成本管理的组织体系，要加强对质量成本的控制，首先应从组织着手，建立完善的质量成本管理组织。只有完善健全的质量成本管理组织，质量成本管理工作才能顺利地开展下去。而健全的质量成本管理组织体系，需要有完整、结构清晰、指令明确的组织架构，此外组织架构中各部门、各岗位、各人员职责及权限应明确。通常来说，大型建筑施工企业质量成本组织体系中应当包括成本管理部门、工程技术部门、财务部门及施工现场的项目部等。
3.健全质量成本核算体系，质量成本核算属于管理会计范畴，应纳入到财务会计部门工作管理制度中。施工企业财务会计部门一般作为质量成本核算的主控和执行单位，除进行正常的财务收支审计工作外，还应当满足建筑施工企业对质量和效益的双重需求。这就需要建筑施工企业成本管理部门、工程技术部门以及各项目施工各执行部门相互配合协调，通过研究分析质量、成本与效益之间关系，从而形成在各项目实际条件下保证施工质量前提下，提高经济效益的方法及管理手段。目前，我国大部分建筑施工企业已将质量成本核算管理工作纳入管理会计中，已建立了初步的质量成本核算制度。
4.加强质量成本前期规划，建筑施工企业质量成本的前期规划是指在项目施工前，分析完成某一标准水平施工质量水平的成本构成，对各部分成本进行规划。建筑施工企业质量成本前期规划应体现预防为主的质量成本管理理念，即质量成本前期规划在满足建筑项目安全、可靠、满足质量目标的要求和避免建筑项目本体及施工过程中出现各类事故进行成本的前期规划，而不是在项目质量不合格考虑项目造成的后果的基础上进行成本前期规划。建筑施工企业从前期着手强化对质量成本的规划，对减少施工过程中质量施工而降低的损失有着事半功倍的效果，是有效控制质量成本的重要手段。
5.按PDCA循环进行质量成本控制，PDCA工作循环在建筑工程质量、进度、成本管理中运用较为广泛，对于这些管理工作顺利开展、完成建筑项目目标有着非常重要的作用。质量成本的控制也应当引入PDCA工作循环，使质量成本的控制能够按照企业质量成本控制目标高效完成。采用PDCA工作循环进行质量成本控制，不仅仅是简单的计划、搜集数据、核对计划、制定改进措施周期性循环，更多的是在循环过程中总结经验，形成相应的数据库，并在此过程中不断深化质量成本的管理，创造更高的效益。
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
参考文献：
[1]王成莲．对工程项目责任成本管理与控制的探讨．北京：中田建筑工业出版社，2006
[2]周红根．建筑项目质量成本的分析和控制研究[D]．北京：北京工业大学，2005．
关键词 企业成本控制 管理会计工具 应用 问题及对策
企业在实际的生产经营过程中，受到外部市场的影响。随着市场竞争的日益激烈，企业都在寻求增加自身经济效益，提高竞争力的有效途径。将管理会计工具应用到企业成本控制中，是降低企业经营成本、人工成本、环保成本的有效措施。现阶段，企业都重视管理会计工具的应用，但是在实际的企业成本控制中管理会计工具的应用仍旧存在一些问题。这些问题不但影响着管理会计工具应用的质量，还影响企业成本控制的效果。因此，企业需要加强对管理会计工具在成本控制中的应用，促进企业成本控制水平的提升，实现企业的经济效益与社会效益。
一、管理会计工具与成本控制
（一）管理会计工具
管理会计工具是管理会计的基础，相关管理会计工作需要借由管理会计工作展开。而且，管理会计工具的优化与完善，就标志着管理会计的进一步成熟。现阶段，主流的管理会计工具主要有：价值链管理、资金管理、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）、全面预算管理、管理会计报告、预算管理等。其中全面预算管理、经济增加值、预算管理是现阶段企业生产管理中的重要管理会计工具。
（二）管理会计工具与成本控制之间的关系
企业在实际的生产经营过程中，有效地将财务会计与企业管理进行整合，并提出合理的管理会计工具，能够有效地促进企业的持续健康发展。企业通过对管理会计工具的应用，是为了实现企业制定的战略目标。通过管理会计工具的相关应用，提高企业经营管理质量及企业的经济效益，还能有效地对成本进行预测、控制和考核，不但能够提高企业资金的利用效率，还能有效地降低企业的生产经营成本。管理会计工具与成本控制之间是密不可分的，通过管理会计工具还能有效地促进企业成本控制效果的提升。
（三）企业成本控制中管理会计工具应用的原则
企业在实际的管理会计工具的应用过程中，需要遵循一定的原则确保管理会计工具应用的有效性。现阶段，企业成本控制中管理会计工具应用的原则有：目标管理原则、全面性原则。其中目标管理性原则是企业制定的科学合理的经营目标与成本控制目标。而全面性原则，是确保成本控制的每个环节有效性，提高企业的参与度。
二、企业成本控制中管理会计工具应用中存在的问题
（一）管理会计工具没能在整体上进行控制
许多企业在实际的管理会计应用的过程中，没有充分重视管理会计工具的重要性，也就使得成本控制与管理会计工具结合不够彻底，并没有上升到战略的高度，制约了管理会计工具的应用质量，影响企业的成本控制效果。此外，一些企业在实际的管理会计工具应用的过程中，并没有体现全面性原则，企业各个部门之间没有进行有效的合作与交流，也就导致企业的管理会计工具没能在整体上进行控制。
（二）管理会计工具在企业成本控制中的应用不能被量化
现阶段，许多企业都意识到管理会计工具应用的重要性，也取得了一定的成果，但是在实际的管理会计工具应用中，一些管理会计工具不能得到有效的应用。例如，某企业拟定将经济增加值应用到企业的成本控制中，但是企业对经济增加值的认识不够，经济增加值没有明确显示到财务会计的相关数据中，也没有制定有效的制度和措施，导致企业的管理会计工具没能得到有效的利用，管理会计工具的应用效率不高。
（三）企业组织构架的影响
不同的企业具有不同的组织构建，而且在实际的生产经营过程中，各项制度和成本控制的方向与措施也存在差异。良好的企业组织构架，是确保企业成本控制质量和企业持续健康发展的重要保障，但是一些企业在实际的财务管理过程中，相关工作不能实现对财务管理框架的转变和强化，也就使得企业不能良好地对管理会计工具进行应用，成本控制不够理想，而且企业相关业务人员之间缺乏良好的沟通，制约企业业务发展。
（四）运营资金管理水平有限
科学有效的资金管理策略是促进企业资金安全和成本控制的重要保障。但是一些企业的资金管理水平有限，一些企业存在大量的应收账款。没有有效地对客户的信用进行有效的分析，没有指定合理的销售约束，造成应收账款过多，导致企业资金流通不够顺畅，影响企业的持续健康发展。另外，一些企业没有良好地对采购进行统筹安排，影响企业的资金安全。
三、企业成本控制中管理会计工具应用的对策
（一）体现管理会计工具应用的全面性，转变对管理会计工具的重视
首先，企业需要转变对管理会计工具的认识，加大对管理会计工具的重视程度，并进行合理的宣传与教育活动，促使企业对管理会计工具的认可。从而体现管理会计工具应用的全面性，促使企业员工积极参与到成本控制中，提高企业财务管理效率。其次，还需要将管理会计工具中的全面预算管理充分应用到企业的生产经营的全过程，并实现采购、生产经营、回款的全过程成本控制。最后，需要站在全局的角度，对市场状况和企业经营情况进行科学合理的分析，制定全面的成本控制目标。在实现管理会计工具应用的基础上，降低企业生产经营成本。
（二）提高企业考核机制，提高管理会计工具应用效率
全面预算管理是管理会计中的重要工具，通过全面预算管理不但能够实现企业资源的合理配置还能有效地对相关工作进行考核。健全企业的考核机制，从而提高管理会计工具的应用效率。并加强对管理会计工具的学习，促使企业能够真正地了解管理会计工具，实现管理会计工具的真正使用，提高管理会计工具应用的量化，有效地将管理会计工具反映到企业的财务数据中，并制定科学合理的制度与规范，建立企业统一的管理会计工具的使用标准，提高管理会计工具应用的有效性。
（三）优化企业组织构架
企业在实际的财务管理过程中，需要科学合理地对财务管理的框架进行转变和强化，优化企业组织构架，提高管理会计工具的应用效果。此外，还需要进一步加强企业的信息应用，将信息技术与管理会计工具相结合，如全面预算管理系统、平衡计分卡系统等，能够有效地对财务会计核算办法的相关流程进行规划。此外，通过信息技术与管理会计工具的应用能够有效地提高部门之间的信息交流，确保信息交流的有效性，促进企业成本控制质量的提升。
（四）增强企业运营资金管理水平
在实际的企业资金管理的过程中，需要充分地对现金流管理进行控制，提高企业资金利用的有效性。还需要结合管理会计工具中的预算与资金管理，提高现金预算质量，控制贷款规模。此外，还需要加强对应收账款的控制，建立良好的客户信用系统，确保企业的经济效益，并降低经营风险，实现成本控制。
四、结束语
企业成本控制中管理会计工具的应用是提高企业成本控制质量的重要因素。针对管理会计工具应用中存在的问题进行分析，制定科学合理的对策，提高管理会计工具应用的有效性，实现企业成本控制水平的提升。
（作者单位为中船华南船舶机械有限公司）
参考文献
[1] 沈治国.论管理会计工具在企业成本控制中的应用[J].金融经济，2015（16）： 207-208.
近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱。这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。
对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型
通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力
企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力
企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。
操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素
要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：
通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：
企业文化原因
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因
首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因
战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。
绩效管理原因
企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
人员能力原因
通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。
如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。
通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。
最后，为提高执行力建设必要的工具
从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。
通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。
从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。
建立战略管理信息系统的必要性
关键词：市场经济制度；施工企业；创新；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、引言
在社会主义市场经济制度的不断建立和完善的新形势下，施工企业目前的管理制度和市场经济之间的存在的矛盾越来越限制着施工企业的长远发展，不利于施工企业创造出更多的经济利润和社会效益。基于此，施工企业一定要大胆创新，做好成本管理工作，在最大限度上降低成本和提高经济效益，促进施工企业自身的市场竞争力的提高。
二、市场经济制度下施工企业成本管理存在的困境
在很长一段时间以来，施工企业的成本管理都是以计划价格基础、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账报账型的模式。传统的成本管理方式导致施工企业不能够进行有效的事前控制和事中分析，很难落实相关人员的责任。与此同时，传统的成本管理方式没有注意到部分施工项目的周期比较长、投资规模比较大等特点，从而造成在工程竣工之际才发现成本控制为时已晚，导致相关人员互相推诿责任，并且已经错过了进行成本管理的关键时期，很难挽回施工企业的经济损失。甚至部分管理人员缺乏正确的工作理念，存在着工作进取心和责任心不强的问题，仅仅重视施工质量和安全，不具备效益意识。
三、市场经济制度下施工企业成本管理的创新途径
(一)建立健全市场经济制度下施工企业成本管理的制度
一定要建立健全以施工企业项目经理为核心的成本管理制度，根据成本管理责任制做好职责分工，对于成本目标进行细分，保证所有的部门、班组和每一个工作人员都承担相应的责任，保证所有职工都能够各尽其责、各司其职。
另外，也一定要建立一套规范的责权利相结合的成本管理制度。明确规定所有部门、所有职工的工作职责和范围；对于相关部门给予一定的权力，保证他们都能够认真履行职责；对于那些能够根据成本管理制度高效率的完成工作任务的部门和职工，可以通过必要的精神表彰和物质奖励来进行激励。在成本管理制度中，项目经理具备最高的权力，同时也承担着相应的责任，必须通过相对应的管理制度来进行权力的约束和工作业绩的表彰。
(二)加强施工材料采购成本管理
通常情况下，由于施工企业的特殊性，所需要采购的施工材料的种类比较繁多，价格也很难进行有效的控制。基于此，施工企业有必要加强施工材料采购成本管理。施工企业可以借助于先进的计算机网络技术，安排财务部门职工、信息技术部门职工、材料采购部门职工联合起来建立一个最近几年的施工企业材料采购信息对比分析数据库，实现无纸化办公，同时，也应该及时向数据库中增加最新的信息，采购部门的职工能够通过计算机轻轻点击鼠标和敲击键盘的方式，来直接进行采购价格、采购数量、采购渠道、材料生产厂家等所需有关信息的查询。通过这种方式，能够大幅度提高施工材料采购的效率，也能够节约大量的人力、物力、财力，采购部门职工就能够及时有效地找到适当的采购渠道，采购监督人员也可以进行有效的监督，防止出现公款私用的情况。
(三)进一步加强责任成本管理
在当今的市场经济制度下，建筑行业的竞争日益激烈，形势非常严峻，为了持续有效地控制成本支出，必须进一步加强责任成本管理。所谓责任成本管理，也就是说，按照生产成本责任和管理人员的费用限额，来进行责任成本目标的确定，同时对责任成本进行严格的管理的一种成本管理措施。责任成本管理有机结合了项目成本核算和责任成本制度，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合打下了坚实的基础。在施工企业的项目成本核算与管理过程中，有非常多的能够控制的部分，利用责任成本管理方法能够推动责任目标的顺利完成。加强责任成本管理，应该有效控制生产作业层相应的责任成本、物资采购过程的责任成本、工程收入过程的责任成本、劳动力及机械消耗过程的责任成本等，通过对于这些过程的目标成本的有效控制，才能真正有效地控制施工项目的整体成本的支出。
(四)重视对分包工程的审查和管理
分包工程在施工企业也是现实存在着的，进行市场经济制度下施工企业成本管理创新，也必须重视对分包工程的审查和管理。对于分包工程，一方面，必须加强对分包队伍的资格的严格审查，另一方面，也必须对于分包工程的价格进行科学、合理的确定，从而在最大限度上避免分包队伍工程款超付和质量、进度不达标等情况的出现，切实保障分包工程的质量和进度符合整个施工项目的需要。
(五)重视在施工方案中实现成本控制
经过详细的前期考察和技术方案比对，确定最后的设计原则和工艺方案，在设计之初就进行成本控制，然后再结合设计方案确立合理的施工计划。设计工作是建筑企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此应确保设计的经济合理。基于设计方案确立合理的施工计划应注意对总体工程进行垂直或横向分解，并结合各分项施工的特点，强化成本计划量和成本技术。
(六)重视施工期间的每一个细节的成本控制
施工阶段控制主要指材料费用的控制、人工费用的控制、机械费用的控制以及项目管理费用的控制。材料费的控制按照“量价分离”的原则，即是材料用量和价格的控制；人工费的控制采取与材料费控制相同的原则。机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，施工阶段应坚持合理地安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置，加强项目设备租赁计划管理。
四、结束语
进行市场经济制度下施工企业成本管理的创新，已经得到了越来越多的企业管理者的重视和关注，做好施工企业成本管理工作，有利于加强企业管理，有利于提高施工企业的经济效益。在今后的实际工作中，仍然需要施工企业管理工作人员牢牢抓好成本管理的创新这一长期、艰巨、复杂的大工程，切实实现施工企业成本管理水平的提高，让施工企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
参考文献：
关键词：服装企业 成本管理模式 价值增值
经济全球化发展，大量的外国服装企业涌入到中国市场。特别是中国加入世贸组织，一些国外的品牌服装系列进入到中国市场，所形成的时尚环境加速了中国服装业的更新换代。中国的服装企业属于是劳动密集型，科技含量低，技术要求不高，准入门槛相对较低，导致服装业竞争日益激烈。为了能够获得更高的经济效益，并满足不同消费者的需求，就需要实施批量生产以降低成本，并加大研发力度。因此，服装企业实施成本管理以适应目前的服装市场竞争环境。运用现代的成本管理模式，对于促进企业价值增长具有重要的作用。
一、成本管理模式
所谓的“成本管理模式”，就是指与企业生产经营产品相关的一系列工作。具体内容包括产品的局置安排、计划性评估测算、有效地控制安排以及详细地分析、核算等等。作为一项系统化工作，其是在确保产品质量合格的同时，降低成本，实现生产成果的最大化。
如果采用传统的成本管理方式，主要是针对物料成本以及直接人工成本的计算，并实施有效的控制措施，而没有充分地重视间接费用的成本计算和控制，而是多采用建立在人工或者机械小时基础上的分摊。在市场竞争条件下，由于生产过程中不具有较高的技术含量，消费者几乎不会有个性化的需求，往往采用传统的成本管理控制更为具有适用性；随着市场竞争环境的多元化、动态化发展，消费者更为趋向于个性化需求，劳动密集型逐渐向技术密集型转移，传统成本管理模式更显不足。
为了克服传统的成本管理方式所存在的弊端，采用了全新的成本分配方法，作业成本法在此基础上诞生。西方国家的一些企业管理者采用这种成本管理方式获得的优势竞争。我国的服装业也逐渐地对这种方法展开运用。
作业成本法又被称作“作业成本计算法”，其是以作业为核心的计算方法，将耗用企业资源的所有作业都加以确认，并做好计量工作，所消耗的资源成本计入到作业当中，之后分配所有的作业成本给计算对象。从分配的角度而言，这是一种间接式的成本分配方法，不仅确保所提供的成本信息更为准确，而且还能够有效地控制成本。
二、服装企业成本管理现状
（一）成本管理没有适应企业发展而灵活调整
目前的服装企业在成本管理上，主要依赖于企业管理者垂直管理或者财务部门在自己的职责范围内实施管理，并且成本控制仅仅从规章制度上体现出来，而服装设计、材料设备的采购、以及车间和仓库等仅被看作是企业的生产者。财务部门将成本控制内容以报表的形式呈交给管理者接受审核，却没有意识到其中数据的可变性。比如，服装企业在生产服装之前，需要将制定可行性方案，但是，设计部门在成本控制条例的约束下，很难于发挥创新性职能，如果设计部门按照自己的设计理念编制设计方案，提交审核之后，当进入到采购、生产环节，才会发现设计师设计中所使用的材料已经超过了成本标准，因此而丧失了盈利优势。
（二）控制采购成本中存在的问题
按照传统的采购理念，倾向于两个方面，即低成本采购和优化采购质量。低成本采购过于关注成本最低化，而忽视了材料的质量，从而严重地影响了产品质量；优化采购质量过于强调材料质量而忽视了成本的控制，面对产品生产和销售的严格化，产品成本压力过大，导致利润空间越来越狭小。此外，产品的采购还需要与供应商建立起长期合作关系。但是在具体实施过程中，通常会以短期效益为主，而没有考虑长期合作，包括产品的运输、赔偿以及换货等等，如果没有长期信誉担保，就会增加采购成本。
（三）库存控制成本中所存在的问题
要控制好库存成本，就要将成本控制因素贯穿于产品从设计到投入市场销售的各个环节当中。设计阶段的产品开发，需要使设计产品与市场需求导向相符合，但是，由于服装企业的设计部门没有对服装市场开展调研，更没有深入研究市场细节，并细分市场，因此而导致服装产品的款式和价位都无法在服装中占有一定的优势，而且服装季节性较强，因此而导致服装产品滞销。随之库存量增加。
进入服装生产阶段，如果产品质量极差，诸如色差问题、跳纱问题等等，都会影响市场销路，由于产品无法销售出去而大量地积压在仓库中。服装具有较强的季节性，尽管服装的质量合格，但是由于生产效率过低而错过了最佳销售季节，就会导致产品大量滞销，库存积压产品增加。
服装产品的销售阶段是解决库存挤压的重要环节。如果销售渠道不够畅通，更没有明确的销售目标，加之没有指定科学的销售方案，就会导致库存积压严重，大量的服装产品滞销。
三、成本管理与价值增值
（一）企业价值增值
企业价值是企业以价值为核心的管理模式，企业按照价值规律运行过程中，可以获得预期的回报能力。长期以来，企业价值衡量都是以传统的财务绩效指标作为重要指标。早在二十世纪80年代，经济增加值指标就已经被提出，对于所有资本成本进行综合性考评。企业的管理者获得价值存在于企业在阶段内所获得的利润超过资金投入而获得的节余。
（二）成本管理与价值增值间的关系
企业运营是指在经营活动中获得更多的经济效益，以此为基点实现企业价值。要获得企业价值增值，就需要将增值因素渗入到服装企业运行的各个环节中，从服装设计、采购、生产、营销以及财务等等环节，都需要以最低的成本获得最好的经济利润。因此，企业在制定运营战略方案的时候，要考虑到价值增值，以实施有效的成本管理。要获得产品价值增值，除了要控制好产品的研究开发、设计、生产和市场营销环境之外，还要实施有效的成本管理，以获得产品的增值。企业的运营与经济效益总是存在着必然的联系，也要降低成本，那么在企业的价值链上，就要更为注重超值服务，以保障成本支出的合理性。企业成本的价值增值不是一蹴而就的，而是被渗入到产品的各个环节中，逐渐地呈现出来。那么，成本管理的作用，就是管理企业成本链，摒除低效益活动，以提高消费者的满意度。
四、服装企业成本管理模式的价值增值策略
（一）采用现代成本管理模式
服装企业要根据市场运行态势以及企业自身实际，制定新的成本管理模式。建立成本管理决策支持系统，将成本管理因素渗入到系统中，对于服装企业的各个运行环节实施内部成本和外部成本控制，在短期成本控制的同时，也在逐步地实现长期成本控制。拓展成本管理范围，对企业实施动态化管理，将成本控制由时候转向事前控制。在不增值作业的前提下，通过提高要求资金运转效率，将成本空间降低。可以将成本管理纳入到企业经营决策当中，以促进成本持续降低，以提高市场竞争力。
（二）促进成本管理手段的创新
成本管理信息要具有准确性和实效性，那么实施科学化管理是非常必要的。根据企业发展需要和市场环境实施成本管理手段的创新，是成本管理战略目标实现的有效途径。信息技术普及的今天，采用现代化的成本信息管理技术，为企业成本管理建立技术平台，以便于在数据的传递、处理以及监控的时候，能够快速地处理成本信息，以提高信息质量。将数字化计算机网路充分地运用起来，建立网络化的成本管理，原本复杂的成本管理程序被简化，有效地提高了成本管理效率。服装企业需要建立计算机信息管理中心，并在信息管理平台上建立信息数据库，以便数据的收集和整理都可以在平台上执行程序化管理，包括市场需求的分析、资源材料的采购以及企业生产技术等等，都可以运用成本网络化管理控制，以促进企业成本管理的现代化。
五、结束语
综上所述，我国的服装企业实现了跨越式的发展，但是在成本管理方面却暴露了诸多的弊端。中国的服装企业属于是劳动密集型企业，由于科技含量低、资金介入容易而导致市场竞争日益激烈。运用全新的成本管理模式，不仅可以增强成本管理基础工作，而且还实现了管理创新，以实现价值增值。
参考文献：
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[5]温剑颖.服装企业成本管理模式的价值增值策略[J].经营管理，2012（08）
[6]杜晓荣.成本控制与管理[M].清华大学出版社，2010
【关键词】企业；ERP系统；成本控制
一、前言
成本控制是企业内部管理的重要组成部分，成本控制的成效直接关系到企业经济效益的提高。因此，企业要以自身的实际情况为依据采取有效方法加强对成本的控制。ERP系统管理是企业实现成本控制目标的重要途径，企业将其有效应用到成本控制中，才能提高其总体管理水平，实现企业发展的目标。
二、ERP系统成本控制的体系设计研究
1.采购成本的有效控制
采购在企业进行生产经营活动的过程中占有重要地位，其是企业获得办公用品、生产资料、原料及其设备最基本的途径。而ERP系统贯穿于企业采购成本控制的整个过程，对企业采购过程科学化以及信息化的实现具有十分重要的促进作用。企业以预先制定好的战略目标进行生产任务的规划，再由生产部门经由MRP-Ⅱ进行生产资料的规划设计，获得批准之后再向财务部门、采购部门报备，采购部门再根据生产资料的相关计划开展招标采购工作。
ERP系统管理可以帮助企业进行采购信息、供应商的管理，并在管理过程中建立起供应商的信用体系，对产品质量、供应商的信用情况以及采购付款等进行实时、有效的监控，通过采购限额的设定来进行采购成本的控制。此外，ERP系统通过信用体系、信息化采购平台及处理构建严格、规范的采购流程，以有效的对采购成本实施精准的控制。
2.生产成本的有效控制
生产成本在企业运营成本控制中具有不容忽视的作用。企业可以通过ERP系统控制产品费用以及设计成本，来对生产成本实施全面控制。ERP系统通过对产品产生的工艺流程以及BOM编制的模拟，来完成对成本的模拟及其产品目标的计算，并建立起具有针对性的成本模型，再经过成本模型对产品的目标成本、实际成本之间的差异进行对比分析，以便企业能够对超支项目进行有效缩减、及时控制，为产品设计效益的提高创造良好条件。
在进行直接间接费用控制的过程中，ERP系统可凭借BOM法以及ABC法对生产成本进行准确、科学的计算，从而为企业通过比对分析各项成本之间的差异进行原因的查找提供了依据，进而使企业根据自身实际情况对生产、管理流程给予不断的完善，最终实现对直接、间接费用的有效控制。
3.销售成本的有效控制
销售成本是ERP系统进行成本控制必不可少的内容，销售成本的有效控制要包括客户关系、应收款项以及订单等各项管理内容，并包括企业销售的各个环节。当客户向企业发出相应的订单需求以后，ERP系统就会接受客户的订单信息及相关数据，并根据产品的利润、成本信息等各项要求确定产品交易的价格，并将相关订单信息传输到企业的库存管理部门，并由库存管理部门根据产品价格以及库存信息进行订单信息的确认，完成产品发货。
与此同时，ERP系统还能自动生成产品交易记录、开出虚拟的销售发票，将发票信息传送到财务部门，加强财务部门对应收账款的管理。ERP系统在控制销售成本时，一般是凭借其集成化的处理方式来实施统一的交易工作处理，这大大加快了产品的销售速度、发货速度以及回款速度，较好的满足了企业的利润需求，为企业销售指标的完成创造了良好条件。
三、企业应用ERP系统管理实行成本控制的主要策略
1.加深对 ERP系统的认识
ERP系统自90年代开始在中国企业中应用，经过近二十年的发展、实践，ERP系统已被中国企业广泛应用。但是仍有许多企业未对ERP系统给予正确、科学的认识，对ERP系统在成本控制及其管理中的应用还知之甚少，认为ERP系统只有大企业才能使用，有的企业尽管也在成本控制过程中引入了ERP系统，但是没有对ERP系统进行深入的学习及了解。
有的企业领导者虽然知道ERP系统管理是本企业实现长远有效途径，但在实际工作中却又没有贯彻落实ERP系统管理，或者在选择、实施ERP方案的时候不能充分考虑到本企业的实际情况，因而未能发挥出ERP系统管理的应有作用。因此，企业在应用ERP系统管理实行成本控制的时候，一定要加强对其的学习，提高对其的认识，并在结合自身发展实际的基础上进行ERP系统管理的应用，才能有效实现成本控制的目标。
2.建立起完善的 ERP 系统应用管理结构
ERP系统管理的具体应用不仅涉及到企业运营的每一个环节，还需要各个部门、全体职工的全力支持、配合。企业领导者在组织、实施ERP系统管理进行成本控制的时候，应构建完善的管理机构，才能为ERP系统管理的有效落实提供基本保障，从而获得部门及其职工的支持。管理者还要从企业的发展现状、发展战略来正确的看待ERP系统管理在成本控制中的重要作用及贡献，并成立级别较高的ERP系统管理体系，把企业的管理层、各管理部门的负责人都纳入ERP系统实施的管理结构当中，以进一步提高ERP系统管理的权威性。
此外，企业还要以ERP系统管理实施的特点科学的设立相关岗位，并对职工工作的内容、责任等进行明确，以为ERP系统的落实提供人员保障。还要对ERP系统管理的实施情况进行严格考核，将ERP系统的应用情况、实施成效纳入到各个部门的绩效考核当中，以促使各部门、各职工从思想上就重视ERP系统管理工作的落实。
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