时间：2023-09-19 16:20:38
导语：在集团资金管理模式的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】资金管理；海尔集团；经济效益
（一）应收账款的管理模式
应收账款经常不能及时收回很重要的原因之一就是客商资金运营水平不够高，现金流量紧张。海尔集团为保障应收账款及时收回，在与分销厂商客户们合作双赢的基础上，为它们提供营运资金运作方案。例如，海尔集团与意大利某空调公司的资金合流比较紧张，对海尔集团应付账款周转率相对较低，通过海尔集团积极的沟通与调解，并合理调节它们的运营资金周转周期，向该公司提供了科学的融资方案，创造了提升运营资金管理绩效和快速收回集团的应收账款的和双赢局面。
（二）存货的管理模式
在家电商界客户主导、商家竞争的境况下，存货的积累将占用公司大量资金，阻碍公司规模扩大，影响公司竞争力的提高。海尔集团将客户需求为主旨，不断改善货品供应链，调解集团内部的业务分工流程，精简集团与客户间不需要的交易环节，用有效订单拉动货物供应链现金流、物流、信息流的运营，大大促进存货管理模式改善，其存货管理模式也是国内企业管理模式的典范。
（三）现金的管理模式
全球化经济普及后，海尔集团年均的全球资金营运总额已达千亿元，日均结算数额已达亿元，为了保证资金运营的效率、准确和安全，为了全球化发展得到强力的资金保障，资金流量使得总部对全球经济网络进行整合，并搭建了全球资金每日结算的管理体系，实行全球资金电商结算模式。以订单为主导，由订单系统根据订单日期、订单金额汇成每天的结算账单，并依据各分公司的资金使用情况定制合理的结算日期，把资金滞留在各节的时间作为量化标准，进行控制。通过对资金日结算的系统化管理，已经实现集团资金结算预算的超期自动报警、结算完自动核销和到期自动提示，还实现了资金管理与结算的自动化、系统化和流程化，保障了结算的公开公正和客观，并使得海尔集团为资金预算和日现金流量的监控管理提供了良好的平台，有利于掌握解海尔各分公司及整个集团的资金余额和现金流，能够及时发觉并解决现金异常，保证现金流的平稳运作。
（四）应付账款的管理模式
推迟应付账款的付款日期是公司提升运营资金管理绩效的重要手段，但是延长支付日期经常会引起企业与其他供应商的不信赖情况，从而致使供应链关系断裂。如何在延长自身支付日期的同时，也尽量满足供应商资金对资金的需求变成了企业资金运营的重要内容，海尔集团运用自身的财务分公司和金融机构的密切合作关系，不断促进采购渠道的商业化融资，付款保函、信用结算、进口押汇等融资方式被广泛运用。
二、海尔集团资金管理模式中存在的问题
（一）资金管理意识淡薄
随着集团内部改革的全面展开，海尔集团建立了现代企业制度，资金管理模式已经成为集团资金管理的焦点，尤其是集团决策者都把集团财务资金的管理放在首要位置，而且某种程度上促进了集团资金管理的发展。然而从实况来看，集团管理者的资金管理意识还不够强，尤其是缺少现代资金管理模式的理念，针对集团内部资金的现金流量、时间价值等，缺少高度重视和深入研讨，这就致使集团内部资金流动缺乏合理性性、系统性和科学性，在经营中缺少“成本控制”思想，导致集团内部资金使用效率较低。
（二）资金管理水平较低
在集团资金管理制度当中，集团内部资金的管理问题并不是财务部门的事情，而是整个集团事情，这就需要集团内部各个部门之间树立“价值链”的理念，将财务资金管理作为集团各个部位、各个部门、各个环节，真正运用立体化、多层次、全方位的资金管理模式，为集团获得准确、及时和真实的财务信息。但从集团内部资金管理实际情况看，集团内部资金管理过程中，还存在着一些财务资金管理的问题，集团内部各部门之间缺乏协调配合和有效整合，尤其是某些部门还发生截留信息甚至弄虚作假的问题，致使集团财务信息缺乏可靠性和真实性。
（三）资金监管不够严格
加强对集团资金的监管和控制，是提高集团资金管理水平和管理能力的重要手段。尽管集团内部已建立了资金管理模式的监督系统，但是集团内部的资金的利用问题缺少有效监管，缺乏对集团资金利用的利用前预算、利用中监督、利用后控制，这就导致集团资金利用效率不高“，投入较多、回报较少”的问题仍然存在，尤其是监管不力，是集团资金“体外循环”问题的关键。集团内部的资金监管体系有待完善，部门领导个别存在乱投资的问题，这就导致集团资金利用效率下降，集团内部资金处于紧张状态。
（四）资金利用不够高效
对于海尔集团来讲，资金管理是集团生存和发展的基础，只有合理利用集团内部资金、提高资金利用效率才能够使集团具有市场竞争力。但是就目前集团的运营资金利用情况来看，还存在对资金利用率缺乏重视、缺少高效调节和随意使用资金的问题，使集团内部资金利用的效率不断降低。更重要的是，集团内部资金的利用尤其是投资方面缺少科学性投资决策，偶尔还会发生随意投资的问题，特别是集团内部高层为扩大集团的规模，时常会发生“借新债还旧债”的严重情况，这就直接致使集团内部资金出现波动，资金运营遇到困难。
三、针对海尔集团资金管理问题提出的对策及建议
（一）完善财务资金管理体系
如果要加强集团资金管理，就要健全和完善集团内部的资金管理体系，形成有效的资金管理模式。还要强化集团内部员工的资金管理意识，无论是决策层和管理层，都要强化“价值链”的资金运营理念，将集团资金管理模式应用在企业经营的整个过程。
（二）加强财务资金统一管理
要想纠正集团内部资金管理存在的问题，就要着实加强财务资金统一管理，运用集团资金统一分配的模式来提升集团内部资金使用效率和使用质量。不但要切实实行集团资金全面预算制度，将全面预算制度作为控制财务风险的有效制度，强化对集团内部资金的预算、控制、审计、考核和监督的管理。而且还要以提高集团资金使用效率为目的，确立集团资金结算中心机制，整合集团内部流动资金结构。只有贯彻实行全面预算制度，资金结算机制，才能实现集团内部资金统一管理。
（三）强化财务资金内部审计
如果要强化集团内部资金管理，必须要强化集团内部资金的审计制度，着实强化集团内部资金的控制和监管，保障集团运营资金使用效率。要优先解决集团内部财务资金审计方面的主要问题，健全和完善集团资金审计的监督制度，为专门的机构配备针对性的监督人员，强化财务审计，真正做到本集团财务信息的准确可靠。同时要健全和完善财务监督机制，全力推行财务会计的委派制度，落实内部审计工作，防止虚假财务信息和财务造假问题。
（四）运用科技完善资金管理系统
海尔集团要运用先进的科学技术对集团资金实现系统管理，加强资金模式信息化的建设，建立起完善的资金信息化管理系统。集团可以利用先进的互联网技术有效地促进集团内部资金信息的交流、优化管理以及资金运转。而且还可以对集团内部资金进行实时实地的安全监控和有效管理，从而集团资源得到优化配置，提高了资金管理水平。此外，先进的资金信息系统可以为集团投资和融资提供科学的依据，降低集团财务风险，保证集团资金平稳运营。
（五）提高资金周转速度和营运效率
海尔集团不但要确定合理的资金结构，定期清理不当的资金占用，还要适当减少集团产品的生产周期，加快生产资金的回笼，提高集团资金的周转速度，而且要对集团内部资金进行精准的核算，建立健全相关资金管理制度，提高资金周转速度和营运效率。除此之外，海尔集团还应该完善应收账款的管理制度，减少应收账款的发生，提出资金回笼的相关办法和奖惩制度，从而使得集团能够长远发展。
参考文献
[1]刘晓兰.海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析[D].中国海洋大学，2014.
关键词:企业集团;资金管理;管理模式
中图分类号:F720.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0033-03
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3 000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团” 的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式 (结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
资金管理对于企业集团来说，有着十分重要的意义。采用适合企业集团的资金管理模式，可以提高企业集团资金使用率，降低资金使用成本；可以监控集团总部和下属子公司资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于企业集团经营目标的实现。
二、企业集团资金管理模式及其流程图
目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有以下五种：
（一）统收统支模式。该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。其流程图如图一所示：
图一 统收统支模式流程图
图二 拨付备用金模式流程图
2.拨付备用金模式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。流程图如图二所示：
3.资金结算中心模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。流程图如图三所示：
图三 资金结算中心模式流程图
图四 内部银行模式流程图
4.内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。流程图如图四所示：
5.财务公司模式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。流程图如图五所示：
图五 财务公司模式流程图
三、企业集团资金管理模式的比较分析
1.统收统支模式优劣势分析
统收统支模式，资金的控制比较简单，企业能全面控制企业的资金流，从而杜绝不合理使用资金的现象。这种方式可以使总部对子公司或分支机构经营状况有清晰的把握，从而做出即时准确的判断，有利于集团的收支平衡。总部获得了完全的资金控制权，会大大提高资金运作效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本，大大降低公司的财务风险，形成投融资规模效益。
2.拨付备用金模式优劣势分析
它给了下属单位一定的资金自由支配权，使基层经营变得灵活。在此模式下，企业可以合理地控制子公司或分支机构的资金支出，使集团财务风险控制在一定范围内，能够合理地把握子公司或分支机构经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础，使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。
3.资金结算中心模式优劣势分析
集团若使用资金结算中心模式，下属单位对资金将会有更多自由支配权，方便进行灵活经营，也可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险，通过结算中心可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺。
4.内部银行模式优劣势分析
内部银行模式真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统的弊端，可以模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制。由于内部银行可以使资金更加集中，所以有利于进一步降低融资需求，并且能够对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。
5.财务公司模式优劣势分析
财务公司实现了完全的市场化运作，资本运作能力和风险防范能力相比前几种模式更强，它运用多种融资手段，结合集团优势，进一步优化了融资结构，降低融资成本。通过财务公司合理的投资，可使集团闲置资金得到充分有效的利用，它也可以作为集团金融信息平台，可为各子公司的投融资活动提供有力的支持。
四、影响企业集团资金管理模式的相关因素
通过以上对企业集团资金管理模式的了解，我们可以发现建立资金管理模式对企业集团的重要性和必要性。既然对企业如此不可或缺，那么就应当尽快地建立这些资金管理模式，来更好地帮助企业管理。但是建立这些模式要考虑哪些因素？让我们从以下四个方面来考虑：
1.企业的生命周期。企业的发展通常分为初创期、成长期、成熟期。处于初创期的企业现金需要量大， 回报率低， 但风险居高不下。由于风险大，上市和银行贷款非常困难，只能主要依靠风险资本来满足其对现金的需求。
2.行业特征。全球行业可分为金融、工业、原材料、能源、日常消费品、医疗保健、信息科技、电信业、公用事业等。日常消费品、医疗保健行业的企业集团因为其产品具有生产周期短、价格低、使用时间短、更新快等特性，通常现金周转期短，为了减少资金沉淀，更趋于使用结算中心模式。
3.企业规模大小。企业集团规模较小、分公司主要在本地的一般用统收统支模式或拨付备用金模式。企业集团规模中等偏大，各分子公司跨地域经营的一般选择结算中心模式或内部银行模式。规模大的集团一般选择财务公司模式，以利用银行式的手段帮助集团做好投融资。
4.组织结构。企业集团不同的组织结构，会对现金流的管理模式选择产生影响，进而影响到财务控制方式、方法及程序。
五、总结
各种现金集中管理模式都有其自身的特性，没有不好的模式只有不适用的模式，所以企业集团根据自身的情况选择合适的资金集中管理模式非常重要。统收统支模式和拨付备用金模式通常适合生命周期处于初期的企业集团，适合公用事业和原材料行业等，且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。
参考文献
【关键词】企业集团 资金集中管理 现金池
现代企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点,其资金管理面临严峻考验:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。这要求企业集团实施集中资金管理,实现资金集中管理可以有资金部和现金池两种模式。而现金池模式更适用于管理控制力强、信息化水平高、人力成本低的集团发展要求,更适用于集团未来的发展方向。
一、现金池的基本涵义
为解决企业资金的供给和需求间的不平衡性,在国家法律法规及金融政策允许范围内,许多企业在集团内部建立了现金池(CASH POOL)的资金管理模式。现金池是以资金集中管理为主线,借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术,对集团各地子公司或分公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运作的一种现金管理模式。
企业集团现金池模式的主要特点包括以下几点:第一,集团和分子公司资金账户必须设在同一银行里,集团通过和银行签订协议,利用电子银行系统对分子公司的账户进行实时监控;第二,将融资转移到企业集团内部,提升集团整体的授信额度;第三,集团可通过电子银行系统实时监控各分子公司的账户数据;第四,对银行网络系统和企业信息化管理有较高的要求,依赖于提供资金管理服务的商业银行,关系较为紧密。
一般来说,具体操作流程如下:集团客户开办集团人民币现金池业务后,集团母公司每日终统一上收各成员单位账户资金头寸,并集中到集团母公司“现金池”账户;集团母公司以现金池中资金及其统一向开户银行申请获得的授信额度为保证,约定各成员单位的日间透支额度;在约定的透支额度内,若日间成员单位账户余额不足,可以以账户透支的方式自主对外付款;日终,集团母公司与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各成员单位透支金额。实践中,有的集团企业通过规定每天16点各公司所在的开户银行自动归集企业账户中超过规定限额的资金到总部的现金池中,然后总部根据各公司资金预算进行分配。资金的上划是银行自动完成的,而下划是由总部控制的。
二、企业集团现金池的功能优势
企业集团实行现金池管理的优势十分明显,主要表现于:第一,集中管理所属成员单位分散的资金,削减成员单位各种不必要的银行账户,增强集团对成员单位的控制力;第二,将集中的资金可以以优惠利率提供给成员单位使用,减少成员单位外部资金的占用,同时也大大降低了集团的财务费用,减少资金管理的环节,降低企业人力资源成本;第三,对跨国企业集团来讲,可以实现全球资金头寸的二十四小时不间断调度管理,更好地平衡集团内部各种币种的资金需求,同时对剩余的外币头寸进行风险管理。全球现金每日集合到现金池,自动化和直通式处理能力大大提高,同时通过外汇市场和金融市场实现了剩余资金的保值增值,从而最大限度地发挥了资金效用,提升了集团的资金管理能力。
可见,对企业而言,现金池可以实现资金的集约管理,实现由“高存款、高贷款、高费用”转变为“低存款、低贷款、低费用”。一是母公司能够集中管理成员单位分散的资金,及时了解各个子账户现金流量的情况,实现对整个集团的控制力。二是集团能够及时调剂集团与成员企业以及成员企业之间的资金余缺,变外源融资为内源融资,减少了企业存款和企业贷款,降低了利息费用。
三、完善企业现金池管理模式应注意的问题
1、加强与银行间的战略合作
现金池管理目前已为境外跨国公司所普遍采用,在国内也具有极大的发展潜力和空间。企业集团采用现金池管理模式,对合作银行也提出了更高的业务要求。其主要的服务包括资金集中、委托贷款、财务服务和信息服务。因此,现金池实际上使银行与集团形成战略协作关系,是一种“双赢”的制度安排,但是现金池的成功与否还取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本。其信息技术含量高,对银行网络系统和企业信息化管理都有较高要求,同时现金池业务还要求银行具有多项理财功能,包括资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、网上信息查询、标准数据接口等。利用该业务,集团能够在不影响下属成员子公司正常业务往来的情况下,实现对集团范围内各成员单位账户资金的零余额或目标余额的集中管理。因此,在现金池模式下,企业集团必须加强与合作银行间的战略合作。
2、加强企业集团的预算资金管理
实施现金池资金管控模式,集团内部也需作出相应的制度调整,规范各分子公司资金使用额度的制定。而这些都是通过资金的预算来实现的。这不仅要求企业资金要做到年预算、月平衡、日调度,而且还要求集团资金管理坚持“无计划的事不办、无预算的钱不花”的管理原则,强化全面资金预算管理,严格按照预算控制资金流动。同时,还需要设定资金额度。这主要包括:一是根据资金管理制度,由集团财务部设定各岗位资金管理相关的权限;二是通过与各分子公司的协商,分别根据各公司的资金预算情况,定期调整各公司的资金使用额度。
具体来说,应建立健全全面的预算管理机制,切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况,扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时,要大力加强现金流量管理,高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析,严格控制现金流入和流出;对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理,做到按计划用款,按进度拨款,严格限制预算的资金支出;实施大额资金的跟踪监控,保证支付能力和偿债能力。从而形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
3、理顺资金管理体制
建立“统一领导、集中运作、分级管理、分级负责”的资金管理体制,是实现资金集中管理的前提和关键。一是要建立健全资金管理组织体制,集团、子公司两级企业都要建立资金管理的分级负责制和岗位责任制,明确各单位、部门、人员在资金管理过程中的职责,按照资金类别和流转环节,实行分级、分部门、分岗位管理,各司其职,各负其责。二是要建立完善各级资金预算管理组织机构,集团内部要成立资金预算管理委员会作为资金管理的最高权力机构,主要负责落实资金风险控制工作,严格控制资金流向审批,控制资金对外支付计划,控制资金投向和规模,资金预算管理委员会通过建立例会制度,行使资金安排决策和资金管理职能,促进资金管理和风险控制纳入集体领导、民主决策的制度化轨道。
4、健全相关配套制度
要根据集团现金池管理新模式的需要,按照资金信息系统规范的资金管理流程,修订完善资金管理制度,为资金管理提供操作依据和制度保障。完善相关制度,具体包括资金管理制度;集团内部操作流程,内部岗位职责;资金授权划分;资金分类预算;内部委托贷款规则,内部审计;业绩评价等。
同时,在现金池管理模式下,要重点完善以下制度:一是要重点建立资金预算动态管理制度。尤其要围绕企业投资、费用、商品采购“三项预算”,完善资金申请、责任落实、资金审批“三个环节”的制度建设与执行。二是要强化资金安全与控制制度。通过建立资金网络安全管理制度、资金运营分析评价制度、重大事项报告制度、责任追究制度等安全制度,及时发现资金运行中存在的问题,防范资金风险,保障资金收支的良性循环和安全运作。
5、实现资金集中管理的风险的规避
现金池模式集中管理资金能够降低财务成本,为集团公司带来效益,但同时也存在一定风险。首先,现金池管理将融资风险转移到了集团公司内部,一旦某个子公司不能履行还款义务,将波及整个集团的资金链条;其次,子公司有其小集团利益,可能与整个集团公司的战略目标不一致,这时该子公司将试图摆脱集团总部的资金控制,不配合现金池管理;最后,如果集团内部缺乏强制性措施,会出现拖欠本息现象,导致子公司之间的矛盾和集团公司的资金难以正常运转。为此,应加强现金的全面预算管理制度,引入银行信贷管理机制,建立风险防范措施,强化对内部资金使用的监控。
6、集团总部要提升资金筹划、调度服务能力
推行现金池业务,最大的被考验者是集团总部,因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿。集团总部需要切实提升资金筹划、调度服务能力。
(1)资金筹划能力的提升。现金池资金筹划能力的提升源于两方面。一是现金池所能沉淀原有各所属子公司、分公司的闲置资金;二是实行现金池的企业由于实行集团统一对外融资贷款,信誉度更高,融资成本更低。从而保证了资金的充足供应。
(2)资金调度服务能力的提升。实行现金池管理模式后,企业集团的资金调度服务功能得到强化,因为现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来,寓服务于管理之中,在管理中强化服务。这种服务包括三个层面:首先是提供资金服务,保证下属企业生产经营正常的资金需要;其次是资金、市场等方面的信息服务;最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。企业集团所提供的资金调度服务,将极大地调动所属各分子公司对企业现金池模式的理解和支持,也将使之发挥更大的效用。
7、完善企业集团的信息化管理机制
加强集团公司财务信息化建设是现金池管理模式步入现代化管理的需要。通过加强集团公司财务信息化建设,可以提高信息传递、分析的效率与决策的时效性价值,可以将主要时间与精力投入业务的决策、控制、监督以及相关战略问题的研究等方面。集团总部应该建立ERP系统,保证总部能够适时、真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况,或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。就财务而言,可以借助于ERP系统下的财务模块,通过制定统一会计科目、会计核算办法、客户名称、代码、合并范围、报表格式、公式设计等,借助B/S(浏览器/服务器)建立信息平台,实现总账、应收应付账款、存货、资产等数据集中,实现财务信息在线管理,强化动态的财务分析,为决策提供准确的参考依据,帮助集团详细了解子公司的资金沉淀情况、应收应付款情况、追踪客户收付款信息、客户的信用情况,降低坏账损失。
【参考文献】
[1] 刘红梅、罗锋:基于现金池管理模式的集团客户授信风险防控分析[J].南京财经大学学报,2009(5).
[2] 龚慧:集团公司运用“现金池”模式的探讨[J].金融经济,2008(20).
一、收支两条线的开始
收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。
二、收支两条线的应用
（一）旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色
企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。两相权衡并通过实践，得出的结论是统贷统还比之统一计划更高效，但两者都存在难以避免的缺陷。幸运的是，收支两条线的资金管理办法应运而生[1]。
收支两条线这种管理模式能够强有力地全面实施财务预算，企业集团作为盈利组织，以最大化的利益为导向。收支两条线的模式选择有其特别意义，也有其特殊目的。第一，这有利于企业和集团集中管理现金，减少其持有成本，加快周转速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分开运行作为切入点，将资金管理价值化，以此来提高企业和集团的效益，并构筑内部财控系统，将本来臃肿难以运转的项目精简到极致，对企业的项目做出最迅速反应。
（二）收支两条线的构建
收支两条线模式的应用体现在资金的流向、流量和流程三个角度：
1.资金流向。收支两条线模式有一个大前提是企业或集团必须在其内部银行内，或在当地银行开设两个账户，一个专门用于进行企业收入管理，另一个则专门用来管理企业的各项支出。规定企业和集团以及附属集团和机构的所有收入必须及时并足量地进入收入账户。相应地，企业、集团、子公司和附属机构的全部支出都由收入账户划款，禁止从企业集团现金中支出。这就有效地避免了一些企业陷入入不敷出的境地。
2.资金流量。在收入方面，不论是企业的主营业收入还是副营业收入，一律遵循进入收入账户的原则，严令禁止私设其他小账户，也就不会产生收入难以统计的情况。在支出方面，根据上报的预算从收入账户拨款，还要遵循以收入决定支出的原则，将资金利用率提到最高，不浪费企业的每一分钱。
3.资金操作流程。作为收支两条线的重要组成部分，操作流程如果要保证这一模式坚定有效地运行，就必须制定与这一模式配套的规则与章程：子公司和附属机构要同时开设一个真实账户与一个虚拟账户。并且，子公司与附属机构都应遵从母公司的统一安排，不搞独立，不搞特殊化。这有助于减少不必要的开支，提高资金的作用。
（三）收支两条线在企业集团中应用的特例
陕西某大型集团在开业之初就试行收支两条线的资金政策，直到现在已取得良好效果。
该集团选择此模式的原因有三：加强对附属公司的控制力度；调高资金运用的效率以及效益；并且减小集团运作成本和降低风险。
由于是新建企业，对收支两条线的运作还不熟悉，在正式施行这一资金管理办法之前，该集团免不了做大量准备。不仅召开多次会议，深入制定实施方案的细节，还充分估计了实施进程中可能会遇到的困难。然后迅速高效拨款，选择了两家高信息化的当地银行，开设了两个分别用于管理支出与收入的账户。同时，与金融机构协商沟通，充分利用网络平台实现对附属机构收入的回收与支出的监控，并且开发资金信息系统，在线操作整个集团包括附属机构所有的支出与收入。实行责任人制度，谁需要用资金就由谁来申报，谁拨出的资金就由谁来负责，对员工使用资金的行为形成强有力的约束，防止互相推诿的现象发生。对员工进行专业培训并加大考核力度，使每个员工都能够理解收支两条线的运行方式，也使这一制度贯彻落实到每一个员工。
准备工作都落到实处后，收支两条线就开始在该集团正式运行了。主要做法是以下四个步骤：将集团与附属机构的所有资金都整理合并，放入专门管理收入的账户中去，直属、附属公司的收入，或按月，或按年，一律保时保量交到收入账户。所属单位一切支出则由另一个专门负责支出的账户拨给，一些零星的日常运营支出由集团核算后一次下发给附属机构，随后由附属机构自己结算，所有支出都受总部监控。根据自身运营情况对特定阶段的支出做出合理预算并上报总部，这是附属机构得到拨款的唯一方式。但并不是说附属机构报多少总部就给多少，总公司财务部会对这些申请进行评估，若的确合理，则由总负责人签字同意后下发金额。所有内部资金往来必须走内部程序，此时早期准备工作中开发的资金信息系统就有了作用[2]。
可以说，该集团对收支两条线的运用可以对其他企业集团起到模版作用。准备工作充分，运行过程按部就班，这是该企业资金运行效率居高不下的诀窍。
三、收支两条线的弊端
当然，凡事都有两面，收支两条线并不是一个完美的资金运作体系，也存在短板。对于企业集团，财务风险相对加大，当收入达不到支出的要求时，贷款是唯一选择。在收支两条线模式下，贷款必须由企业和集团进行，然后下达给子公司，若子公司依旧无法回收资金，那么违约的责任却需要总公司来承担[3]。推行初期困难较大，尤其是中期转变资金管理模式的企业集团，子公司的权利和资金使用自由突然收到严重约束，难免怨声载道。在新模式被附属机构适应之前，整个资金运行体系将乱套。还有，由于总公司对资金的控制权明显加大，原有财务部门的工作量加重，人员明显短缺，公司必须高薪雇佣更多高级会计人才帮助公司走好收支两条线之路[4]。
关键词：企业集团；财务公司；资金管理；优化
企业集团设立财务公司的根本目的是为了更好地实现资金集中管理，提高资金运营效率，充分发挥整个集团的资金规模效益，提升企业集团财务风险控制能力。截止到2012年末全国已有250余家财务公司，2013年1～8月中国银监会已批准17家财务公司筹建，成立财务公司后的企业集团应当不断探索与创新资金管理模式，以充分利用财务公司的金融管理平台，优化配置集团内金融资源，保障企业集团健康发展，实现集团发展战略。
一、不断完善拓展财务公司金融服务功能，提升企业集团资金集中管理水平
财务公司在发展初期，普遍以存款和贷款业务为主要经营和服务手段，通过结算服务，来加强企业集团的资金集中管理水平、提高资金使用效率，但随着资金管理水平的不断提高，内部的资金存量和贷款需求呈现下降趋势，存贷款业务空间逐步缩小，财务公司需要创新业务才能持续发展。与此同时，企业集团的进一步发展又对财务公司提出了越来越高的要求。因此，企业集团需要不断完善、拓展和创新财务公司各项金融服务功能，实现可持续发展。
（一）完善财务公司结算职能，提高资金集中度
财务公司作为非银行金融机构，新设立的财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，只能通过其它商业银行结算，银企直联系统是财务公司与银行之间结算的主要工具。通过先进的银企直连系统创新资金归集模式节约资金系统结算资源，通过优化业务流程提高资金系统工作效率，通过提升服务质量和水平来实现资金最大化归集。
企业集团存在股权多元化、地域分散化等特点，但财务公司目前不可以设立分支机构，如何解决异地成员单位资金集中问题，又不影响子公司正常经营活动，需要财务公司和多家商业银行合作优化银企直连系统，提供优质服务，及时归集资金，提升资金集中度。另外，刚成立的企业集团财务公司应积极申请外汇业务资质，尽早集中外汇资金，实现全面资金集中管理，既协助企业集团防范汇率风险又可以增加资金收益。
（二）发挥财务公司内部融资职能，优化配置内部闲置资金
企业集团有许多不同股权性质的子公司，而下属子公司经营效益也不尽相同，资金困难的子公司需要由企业集团协助解决融资问题。财务公司具有贷款的职能，将吸收内部成员单位的存款，根据内部成员单位信用评级情况，对成员单位合理发放贷款，支持成员单位的经营发展。同时，财务公司需要创新金融品种，以控制风险为目的，通过商票保贴等各种方式解决成员单位资金需求。可以为成员单位之间提供委托贷款，只收取较低的手续费，实现资金的优化配置。
财务公司还可以为企业集团从外部融通资金，利用自身金融平台，争取其它商业银行或财务公司的同业拆借信用额度，为企业集团拆入资金，缓解企业集团资金供求的矛盾，也可以在条件成熟时发行金融债券，为企业融入低成本资金，支持企业集团的发展。
（三）合理安排资金，稳健投资获取增值收益
财务公司在资金归集和办理结算业务过程中，会有一定的沉淀资金，只要合理安排、科学调度，利用资金支付的时间差，将部分资金在同业市场上拆出，获取利差；也可以投资资本市场上的各种金融产品，实现闲置资金的保值增值，为企业集团增利创效。随着金融市场改革步伐加快及投资风险增加，企业集团应及时评估财务公司投资渠道的风险水平，在可接受的风险水平内稳健投资。
（四）培育财务公司中间业务市场，拓展财务顾问业务范围
企业集团应当从培养人才、拓展业务、培育市场角度出发，在发行债券、中期票据、短期融资券等直接融资过程中，让财务公司全程参与，充分发挥财务公司金融专家的作用，前期不收取顾问费。这样既可以发挥财务公司专业优势，在融资过程中向企业集团提供专业性建议，又可以锻炼财务公司专业人才，积累各种中间业务经验，为以后独立承担或联席承担中间业务做好人才和资历上的准备。
有些企业集团的财务公司已经在企业集团的融资规划、融资方式选择上发挥很重要作用，并全面承担债券、中期票据、短期融资券等融资工具的发行工作。
二、依托财务公司资金管理平台，实现企业集团融资的统一管理
（一）利率市场化对企业集团融资的影响
2013年7月，中国人民银行取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平。利率市场化进程明显加快，即将推行存款利率的市场化。
利率市场化下，大型企业集团被银行视为优质客户资源，银行对这类企业的争夺将导致其贷款利率进一步下行，有利于降低这类企业的融资成本。大型企业集团，具备获取廉价资金的能力，如能充分利用信用优势，采用多种融资手段，和商业银行合作创新金融产品，坐享利率市场化进程的好处。
（二）统一信用资源管理
利率市场化下的企业集团应当加强信用管理，良好的资信等级是企业集团很方便取得资金的前提，也是融入低成本资金的前提。
企业集团信用评级的增进和维护管理更加重要，信用评级不只是依据企业资产规模、收入和盈利水平，还注重企业的综合管理水平高低，有无良好的发展前景，风险控制体系是否有效。企业集团还需要持续优化资产负债结构、短期偿债能力与长期偿债能力等财务指标。
（三）统一融资管理
企业集团财务报表是合并报表，资产和收入规模均远远高于子公司，信用级别也会高于子公司，无论是融资渠道还是融资成本，企业集团均具有无可比拟的优势。企业集团从外部取得低成本融资后再以多种方式提供给子公司，考虑税收等因素，也会节约财务费用。
融资统一管理方式很多，除了传统的统借统贷，还需要多种资金管理方式的综合运用，考虑风险因素、税收成本、资金利用成本等多种因素，确定在不同时期不同股权结构的内部融资方式。
三、科学编制现金流量预算，规划融资渠道和策略
编制现金流量预算，除对企业集团资金收支起到控制作用外，直接影响到财务公司日常营运。财务公司年度可归集的资金情况，可用于内部融资额度，安排沉淀资金保值增值工作，均离不开准确的企业集团现金流量预算。
（一）现金流量预算编制的标准化和前瞻性
由于预算误差较大，调整频繁，企业集团将现金预算纳入ERP信息系统的较少，所以应制定现金流量预算标准化流程，规范编制依据、方法、程序等，力求准确，并根据企业集团发展和外界变化情况及时进行动态调整、滚动编制。
现金流量预算编制不是简单的汇总，应有一定的前瞻性，要充分考虑行业的未来发展前景、地区的区位发展状态，也要考虑企业集团的未来资产负债结构变化，还要考虑在开拓新业务板块、转型发展方面对现金流量的要求。
（二）融资规划的长期性和可控性
现金流量预算应当对企业集团资金管理具有较强的控制作用，企业集团并据此规划中长期融资策略，主要体现在直接融资和间接融资比例的控制、衔接，长短期融资期限的总体布局，各种融资方式可用融资额度的使用计划，融资风险控制措施，融资应急预案等。
四、评价资金运行管理效果，提升资金管理水平
企业集团建立资金集中管理的后评价制度，一方面是对各级资金管理人员资金管理行为的监督，另一方面是对资金执行效果的分析总结，及时调整管理措施，不断提升资金集中管理水平。
（一）资金运行效率评价
从资金集中度入手，剖析各种资金管理措施是否达到预设的效果，执行中存在问题，是否需要改进，执行效果的分析评价，便于改进资金集中管理方法，修改完善资金管理制度，通过制度创新不断优化资金集中管理机制。
（二）融资情况评价
一定时期内，企业集团可能从各种融资渠道融入资金，会有不同的融资成本，从不同方面对各种融资方式综合分析和比较，再参考同类型企业集团的融资情况，调整融资策略，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，控制财务风险。
同时，也应对与各商业银行合作关系进行评价，从融资成本、额度、合作方式等方面分析比较，各商业银行在不同方面呈现不同的优势特点，可以扬长避短，创新和探索不同的合作模式，同时根据各商业银行对企业集团的不同贡献度，确定合作的深度和广度，对部分银行在存款分配、承销债券等方面给予政策倾斜。
（三）资金风险防控效果评价
某些风险点能否发生风控事件，风控事件发生的类型、次数、概率及原因，均需要定期统计分析，并评价各种资金风险控制措施的有效性。风险防控效果评价的目的不是完全杜绝风控事件，主要是优化风险防控措施，将风险控制在可接受水平。
参考文献：
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2011.
[2]王华成.财务管理研究[M].中国金融出版社，2006.
[关键词]企业集团 资金管理 问题方法
资金是企业生命中的血液，企业财务管理的核心在于资金管理，资金管理的关键在于集中管理。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中，集中管理模式已被集团企业广泛采用。
资金集中管理的几种方式和意义
企业集团资金集中管理模式有多种，主要分析以下几种模式：
1.资金收支两条线该模式是指企业的一切现金收付活动单独分设，设立单独的输入账户和支出账户，所有现金收入全部通过收入账户逐级上收至集团总部，所有支出由总部批准，逐级下拨。这种模式有助于杜绝企业资金的沉淀，控制现金的流向，收入和支出痕迹清晰，降低资金风险。
2.结算中心方式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。其主要职能为：统一对外筹资、统一结算、统一拨付资金。这种现金控制方式具有以下特征：各成员单位拥有现金的经营权和决策权；提高现金的周转效率，节约资金成本。
3.财务公司方式 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以它还担负着集团公司的理财任务。其具体功能与内部结算中心相比较，增加了更多的银行功能如发行债券和股票及同业拆借等。
实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金，及时有效调节成员企业资金余缺。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。实行资金集中管理集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。
资金集中管理方式下集团企业对现金收入的规定
资金的高度集中意味着凡是集团企业生产经营范围涉及的收入项目均应全部及时上交到集团总部。集团总部在实施资金集中管理过程中，有明确的文件规定各项收入的上收路径及流程，同时严格的风险管控措施，管控资金在途风险。但企业在实际的生产经营活动中存在一些特殊情况，不能严格按照总部要求及时上交现金收入，操作实际与理论规定脱节。
特殊行业现金收入管理措施
实施资金集中管理模式的集团企业，下属成员企业的生产经营项目存在很大差别。以服务为主的特殊行业在现金收入管理上与制造业和采掘业等完全不同。如：医院的医疗收入，物业公司的水电费收入等。大型集团企业开办的服务业主要为本集团企业员工及周边社会居民服务，存在地域分散，规模较小，管理薄弱等问题。附近没有银行等基础设施，收取的现金收入不能按照集团规定及时上交上级部门。存放在个人手中，容易产生公私不分现象，造成管理混乱，资金安全存在隐患。
我认为这一问题可通过库存现金异地管理办法解决。服务企业在本部设立库存现金总库，分散的服务收费网点设立库存现金分库，配备金柜及必要的安保措施。
零星分散的现金收费点（附近没有开户银行对公业务网点的）采取现金限额管理办法。企业本部可根据各收费点实际业务情况制定不同的限额进行管理，设置最高限额及最长交费周期。企业本部限额管理方案报上级企业主管部门备案。
[关键词]企业集团 集中管理 管理体制
一、企业集团资金集中管理的背景
近年来,我国崛起了一批大的企业集团,但这些企业集团要想与国际跨国公司相抗衡,在许多方面都存在差距。因此,如何加强企业集团的管理,特别是财务管理,提升企业集团的国内国际竞争力,成为中国企业集团所面临的挑战之一。
二、我国企业集团资金集中管理模式介绍
1.统收统支模式
统收统支模式是指企业的所有资金收付活动都集中在企业的财务部门,即下属单位要把自己的资金统一存到集团总公司的帐户上管理和使用,各分支机构或子公司不单独设立自己的账号,集团总公司和下属单位通过往来帐核算,集团总公司完全占有和支配集团资金。统收统支模式这种模式简单容易操作,但也存在一些弊端,例如增加资金收付相关的流程环节,降低经营效率,资金支付方式不灵活等。
2.拨付备用金模式
拨付备用金模式是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金,备其使用。这种方式下分支机构或子公司具有一定的资金支配权,各分支机构或子公司发生现金支出后,持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。
3.结算中心模式
结算中心模式是指由企业集团内部设立的资金结算中心,办理内部各成员或子公司分公司的现金收付和往来结算业务的专门机构。资金结算中心管理模式改变了子公司资金所有权和使用权的分离弊端,理顺了总公司和子公司在资金所有权上的关系,提高了集团资金结算、统计等的效率,具有资金结算、外部贷款统一管理、统计和监督控制母子公司资金使用情况等功能。
4.内部银行模式
内部银行管理模式要求企业内部所有的单位都必须在内部银行开立账户,遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及资金往来核算,内部银行实施银行化管理,对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金,并对企业资金统一监控。
5.财务公司模式
在我国,财务公司主要是集团公司发展到一定阶段后,由大型企业集团或跨国公司投资,经人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,这一模式就是通过财务公司来实现企业资金的集中。
三、我国企业集团资金管理模式的选择
由于传统的统收统支模式和拨付备用金模式属于高度集中的资金管理模式,一般只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构之间,对于规模较大或者下属企业多数为独立法人的企业集团,则无法满足集团集合资金优势的需求。因此,在我国,企业集团比较通行的几种管理模式是结算中心、内部银行和财务公司这三种。
1.结算中心模式
集团中母公司和子公司作为企业的组成部分,同时又是独立核算、自主经营的企业法人,把资金统一存入集团结算中心账户管理,极大程度的改善了子公司所有权和使用权分离的弊端,使总公司和子公司在资金所有权上分清关系,提高集团的工作效率,利于资金的管理和结算。但是由于结算中心作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体,因此集团要承担最终的风险责任。属于业务一体化、跨区域的业务控制型集团公司,财务比较适宜采用结算中心模式。
2.内部银行模式
内部银行模式是指将商业银行的信贷与结算职能的方式引入企业内部,为充实和完善企业内部经济核算的职能部门,而建立起来的一种内部资金管理机构。内部银行对于增强企业活力,提高企业资金整体使用效益、完善企业集团的经营管理起着重要作用。
在我国,内部银行有双轨制企业内部银行、单轨制企业内部银行、银企联合企业内部银行三种运行模式;按对资金管理的集中程度,内部银行管理模式又分为高度集中模式、相对分散的模式和松散模式。高度集中模式下,企业集团的资金使用权高度集中。相对分散的模式下,企业集团的重大决策权集中控制,使用权分散,内部单位集中在内部银行开户,各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。松散模式下采用类似银行往来结算中心的做法,仅在内部银行开立结算账户,存放结算准备金,以保证集团内部顺利结算。业务多元化、同区域的战略管理型集团公司,比较适宜采用内部银行模式。
3.财务公司模式
在我国,财务公司模式是对结算中心模式的进一步规范和升级,财务公司通过经营活动来提高企业集团的整体经济利益,而结算中心除了指导和监督企业集团办理资金业务外,不能独立从事金融机构的业务,对外办理业务时只能以集团总公司的名义办理。由此可见,财务公司模式更具有专业的理财能力,但是其在资金的集中程度上比内部银行模式低。多元化、跨区域的并且对下属企业控制程度较低的大型战略指导型集团制企业,财务比较适宜采用财务公司模式。
四、结语
尽管资金集中管理对于我国企业集团而言,是有很多益处的,但是我们同时也要注意到资金集中管理在企业集团运作过程中还存在着一些问题。企业集团管理中的集权和分权是对立统一的,如何在两者之中寻找到一个平衡点,使得母公司在对子公司有效监控的同时保证子公司的积极健康发展。通过有效的全面预算体系、风险控制体系、内部管理信息系统等制度的不断完善,资金集中管理将会对企业集团发挥更大的作用。
参考文献:
[1]袁琳.资金集中控制与结算中心.浙江人民出版社,2001
一、集团资金集中管理的意义
1．有利于充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段，同时可以克服“三高”难题。
没有对资金进行集中管理的集团通常会产生这样的现象：各个成员企业的资金管理自成体系，有的有融资需求，有的却有闲置资金。反映在集团的合并报表中，就形成了所谓的“三高”现象：存款高、贷款高、财务费用高。融资规模居高不下与大量资金沉淀的现象并存，使得现金资源配置低效。如果实施集中管理，则可以整合各成员企业融资渠道，利用集团的规模优势和谈判能力，在成员企业需要资金时以多种方式、较低的成本及时融入资金。同时可以发挥整体的资金优势，对于暂时闲置资金，除了归集后以内部贷款形式在内部实现余缺调剂外，集团还可以运用投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种。这样，一方面可以分散金融风险，另一方面也有利于增强资金的流动性和收益性，更好地发挥资金的使用效益。
2．有利于实现风险管控，规避财务风险。
集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权，并通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
3．有利于树立“整体利益观”，保证集团内部各级财务目标的协调一致。
在集团中，各成员企业为谋求自身利益最大化，不可避免会存在一些矛盾。针对这些矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。
二、集团资金集中管理的常见组织模式
集团资金集中管理的常见组织模式有：1．结算中心模式。2．财务公司模式。3．资金池模式。目前，国内的传媒集团由于财务公司的设立门槛较高，所以通常采用的是结算中心与资金池相结合的模式。
三、湖北日报传媒集团资金集中管理模式
湖北日报传媒集团经过多年建设已形成报纸、网络、期刊、图书出版、户外广告、地产、金融等多元发展的传媒格局，成员企业越来越多，资金规模也越来越大。集团实施资金集中管理已经有十四个年头，大致经历了以下三个阶段：
1．设立资金结算中心，成员企业由资金分散变为资金集中。
1998年成立资金结算中心，撤销所有二级部门在银行开立的账户，统一要求在结算中心开立内部结算账户，所有的结算、信贷、票据等与资金相关的业务都由结算中心集中管理。所有现金流入直接进入该账户，所有的现金流出则需要通过结算中心支付。结算中心起内部银行的作用，集中统一管理集团资金，包括统一成员企业的收付结算、票据业务、对外融资等。此模式实现了管理空间和权力的高度集中，达到最大限度地强化资金管理，真正实现了“集中资金办大事”。
2．引入资金池模式，对独立法人实施“收支两条线”管理，实现资金集中。
随着集团的不断壮大，成员企业中独立法人越来越多，因各分社、发行站等经营机构都在异地，独立开户的需求日益明显，单纯的结算中心已经不能满足要求。于是，集团与银行合作，引入“收支两条线”模式。当成员企业是独立法人时，结算中心和成员企业均在同一银行开立实际账户，结算中心的账户作为母账户，成员企业同时开立收入账户和支出账户。各收入账户的资金依照与银行的约定每天会实时归集到集团母账户，集团再根据资金计划或者实际需要将资金拨付到子公司的支出户，然后对外付款。这样既保证了独立法人账户的独立性，也实现了资金归集。集团目前对发行总公司的15个市州站和19个武汉站均实施了“收支两条线”管理，取得了不错的成效。
3．借助先进技术手段，构建集团的网络结算中心，实施银企互联，实现全面的资金集中管理。
集团成立资金结算中心以来，软件方面也经历了数次更新，从最早的银行软件到后来的金蝶软件，从2007年起，集团开始尝试并成功构建了银企互联系统和网络结算中心。
所谓“银企互联”，就是集团在内部建立自己的资金管理系统，并与商业银行共同开发内部资金管理系统，与商业银行网银系统之间的数据接口，通过数据接口将两者进行对接。实质上就是搭建了一个跨银行的资金集中监控平台，采用银行的专用通道，形成银行与企业的数据共享，达成数据同步。集团在2009年初实现了金蝶软件与中国银行网银系统的互联，可以通过金蝶软件的资金管理模块直接访问中行的网上银行系统，实现账务查询、支付结算、对账、资金划拨等功能。通过银企互联，整合了银企双方资源，实现了银企账务信息的同步，集团不需要一家家地登陆各家银行的网上银行，只需在金蝶的统一界面进行统一操作。同时，集团的财务人员无需重复录入指令信息，一经审核批准，立即对外支付并更新系统服务信息，不必再填制大量的银行单据，减化了手续，减少了来回奔波于银企之间的路途时间，也大大降低了差错率。
网络结算中心是基于金蝶系统构建了一个成员企业与结算中心之间直接传递各种单据的平台，成员企业可以直接通过网络结算中心查询和打印各种收付款及内部结算单据，并且可以直接在网上向结算中心提交付款申请。这样一来减少了重复操作，大大提高了工作效率，也为异地企业的资金管控提供了渠道。
集团通过局域网（Intranet）内部网上结算和外部网（Internet）银企互联的业务，实现了成员企业之间、成员企业与结算中心之间、与银行网络的内部转账结算业务的单据网上传递、网上录入、网上审批、网上确认、网上查询以及收付款的管理。实现了集团结算中心、各成员单位与银行的票据流、资金流和信息流的高效统一，也带来了集团资金集中管理的新思路。
（1）对于非独立法人的成员企业，采用传统的结算中心模式，在结算中心开立内部账户，收付结算等均通过结算中心进行处理，实行高度的资金集中管理。
（2）对于独立法人的成员企业，可直接在结算中心开立账户，通过结算中心进行结算。如果有实名制收付要求的，可以通过与银行签订虚拟账户协议来实现。如果需要在银行开立独立账户，则可就近选择合适的银行开设结算账户，收支两条线或者收支合一账户均可，并在该营业网点领取收、付款等结算业务的单据，避免了集团资金“无纸化”管理与审计业务要求的矛盾。账户上当日资金或余额可全部实时或定时按一定的比率归集到集团企业在多家商业银行指定的资金集中账户上，并在集团下属成员企业在集团结算中心内部所开设的结算账户中得到反映。对于付款业务，可根据资金计划拨付至支出账户，让成员企业自行支付，或者让成员企业通过网络结算中心提交付款申请，由资金结算中心直接支付给对方企业。资金归集和资金下拨过程由集团的资金结算管理系统自动处理。这样，在减少业务量的同时也杜绝了人工操作所造成的差错机会，可有效地解决在集团资金集中管理过程中出现的异地开户、资金在途、业务流程烦琐、账号户名不符、预算资金控制等问题，也为整个集团节约了银行结算手续费，节省了利息支出。
当然，对于集团内成员企业的资金集中化管理，是“看着花”、“控着花”，还是“帮着花”，要视集团的管控程度以及每个成员企业在集团战略发展中的地位而定。可根据集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断成员企业的重要性。对集团公司有重要影响的子公司宜保持高度的决策权、控制权和管理权，可以采用以上所述的几种模式进行资金集中管理。而对集团公司影响不大的子公司，则可以采取相对松散的资金管理模式，通过资金监控同样可以降低整个集团的资金风险。
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