银行零售业务工作计划

导语：在银行零售业务工作计划的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。

第1篇

一、主要业务经营指标完成情况

跟往年相比，今年我行发展已走上快车道，各项业务屡创新高，呈现出超常规的发展态势。

（1）各项存款快速增长。到年末，全行各项人民币存款余额85亿元，比年初增加6亿，同比增加   万元，增长了 %。。其中，人民币对公存款增加2.2亿元、人民币储蓄增加3亿元、人民币同业存款增加0.8亿元；外汇存款增加1000万美元。全年日均比去年日均增1.5亿；外币对公存款增加成为我行存款增长的一个重要来源，同业存款和储蓄存款也大幅增加，存款增长速度创历史新高。

（2）贷款规模增加，结构不断优化。年末，各项贷款余额47亿元，比年初增加3亿，主要增投于优良客户和按揭、消费贷款等低风险贷款；如pta、投总、钨业、众达、海沧大道等大项目；信贷资产总体上仍保持较高质量，不良贷款占比低于3.5%，尤其是今年第一季度、第二季度不良贷款余额都比去年下降；但从存量上分析，呆滞贷款有所增加；表内收息率预计达100%以上，综合收息率预计达97%，收息水平居全辖前列。

（3）中间业务大幅度增长。今年我行国际结算和结售汇总量稳居全辖第二位，已逼近第一位。预计全年将完成国际结算量2.5亿美元、结售汇约1亿美元。外汇业务收手续费收入有较大的增长，预计可达350万，相当于我利润的20%左右。银行承兑汇票业务和票据贴现业务也有大幅增长，成为另一个新的利润来源。

 （4）经营利润成倍增加。200*年，我行实现利润总额达0.85亿元（含结售汇收入），其中人民币利润约为7700万，外汇利润约为450万美元，结售汇手续费收入约为350万元。人均利润达25万元。同过去几年的创利水平相比，今年我行的利润水平实现了跨跃式的发展。

二、主要工作措施和成功经验

  （一）细分市场，准确定位，抓住重点，积极营销批发业务。200*年，我行将对公市场细分为“五个一”，即一个港口、一条大道、一个房地产、一批项目及一个信托公司。明确了目标定位后，我们建立了一套反应灵敏、决策快速、攻关有力、服务到位的市场营销机制，创造性地开展工作，全方位拓展市场。具体做法有：提升经营层次，对规模大、要求高的重点优良客户将责任主体提升到业务部，1000万美元以上的项目直接由行长负责攻关和谈判；组建强有力的攻关小组，把全行攻关能力较强的人员集中起来组成强力攻关小组，对不同特点的企业选择合适的人员进行组合，集团作战，上下联动，精兵攻坚。突出竞争优势,抓住我行深入推行企业文化建设的契机，在服务上大做文章，以优质的服务吸引客户，大力营销总分行推出的新业务品种，为客户提供一揽子服务方案，争取在服务的深度和广度上优于他行；行领导以身作则，带头攻关，保证至少一半的时间用于走访客户，重点客户坚持每月拜访一次，重视改善和提高银企关系。通过不懈的努力，今年我行新争取了一批有价值上档次的客户，如德彦纸业、金桐化学、丰龙水产、厦信国托、海沧医院等重点客户，同时还储备了飞腾、珍珠湾、出口加工区、国际货柜等一批有潜力的项目，为我行今后两三年的业务迅速发展打下了坚实的基础。

（二）坚持品种创新和服务创新，多方位发展零售业务。今年我行抓住代客理财资金归集、农电改造代缴费、推行vip服务等重点工作，抓好本外币储蓄存款攻坚战，以争取有价值的私人客户为重点，大力营销零售业务。一是开展规范化服务流程演练，提高服务水平，为储户提供标准化的服务；二是加大吸收理财资金力度，抓住理财资金主要靠努力的特点，全行动员，针对周边的商户、村户和老客户，有效地吸收理财资金。三是对海沧炒股大户进行摸底，动态跟踪，吸收股市回流资金。四是推出了私人业务vip服务方案，开设vip优先通道，建立vip客户档案，实施差别式服务，为有价值的私人大客户提供一揽子理财服务方案；五是加大宣传力度，借农网改造东风，开展“走进千家万户活动”，历时一个月，各网点积极参与，以农电改造缴费一卡通为宣传重点，以电影下乡和业务宣传为媒介，全行总动员，走进城乡的每一个角落，加大我行对农村业务市场的渗透力度，宣传了我行的业务，提高了我行的社会知名度。通过一系列富有成效的工作，至年末，我行各项储蓄余额约为  亿元，约比年初增加  亿元，完成分行下达的任务，增幅为历年来的最高水平。

（三）加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。为增强长期发展潜力，我们从年初开始就非常重视加快贷款营销工作，积极争取扩大贷款规模，带动对公存款业务和结算业务。一是优良客户的贷款营销，针对pta、翔大、众腾、柳业、多威、投总等重点企业，加大授信额度，主动营销贷款。二是加大项目贷款的营销，如飞腾、珍珠湾项目。三是加大了按揭贷款和个人消费贷款等低风险贷款的投放力度。通过扩大增量，把更多的贷款投向双优客户，从而带动存量的优化，实现贷款结构的有效调整。在贷款管理的基础工作中，支行以严格实施预警预报制度为核心，全面提高信贷资产管理水平。首先，严把贷款准入关，贷款发放坚持双优战略，对可贷可不贷的坚决不贷；其次，坚持贷款客户的分类管理，实行主动退出，逐步压缩一般客户，主动淘汰劣质客户。三是严格实施信贷管理的预警预报制度，使这项工作成为信贷管理最有力的工具和每个客户经理的日常工作，加大对此项工作的考核与奖惩。至年末，我行本外币各项贷款余额超过10亿元，比年初增加3亿元。其中优良客户及低风险业务的贷款占比达90%以上。

共3页,当前第1页1

（四）努力提高资金营运水平，争取最大限度地实现利润。从年初开始，我行就加大对我行各季度资金营运状况的分析，找出解决问题的办法；办公室在行政后勤保障上也十分强调节约费用开支，加强了费用控制，制订了一系列有效的办法，如加强对车辆费用，水电邮等营运费用的控制，加强对业务招待费和公杂费的管理，把钱用在业务发展的关键上。网点无效益的事不干，无效益的费用不花，全方位增收节支。业务部门还坚持每日做好重点企业资金进出的监控和调度，优化头寸运用效率，提高了经营的效益。针对海沧外资客户较多，以及我行国际业务从业人员综合素质较高的特点，我行十分重视抓住机遇发展国际业务。今年来，我行通过加强客户经理培训，进一步提高从业人员的素质和水平；在服务上，确保上门收单，提高办事效率，保证工作的时效；同时，以国际结算为龙头，积极拓展进出口项下的融资业务。在国际业务营销策略上，做足已有客户，不断扩大群体，重点抓好pta的开证业务，确保份额；争取增加我行在翔鹭、多威等重点客户原有的份额；实现在德彦、金达威等客户国际结算的突破。至本年末，我行的国际结算量预计达到2.6亿美元，结售汇达1亿美元，国际业务手续费收入达350万元人民币，外汇利润45万美元，两项合计650万元人民币，约占总利润的45%。同时，狠抓清收工作。一是严格把关，不符合条件的不良贷款不盘；另一方面只要符合盘活规定三原则的，要大胆盘活。针对客户经理对盘活旧贷有担忧的思想问题，支行重申一要认真审批严格把关。二是符合分行盘活原则的企业，要有负责任的态度大胆盘；如果客户经理在这个问题上消极对待，支行将严肃处理；三是明确各阶段的重点清非目标，一户一策，加大进度的落实，每日追踪；对赖帐不还的企业拿出典型，实施有效手段进行催收。四是抓紧农贷收息工作。这项收息来源往年是我行提高收息率的重要组成部分，但今年总体效果不明显；五是积极清收大户欠息和表外应收未收利息。通过努力，今年我行不良贷款上半年实现了下降，下半年受贷款形态调整影响，预计使年末数比年初增400多万元。综合收息率预计将达到97%，完成分行下达的目标。

（五）深化改革，强化管理，提升服务品质和竞争力。今年，我行首先进行了更深入的三项制度改革。在人事用工改革方面，全面推行中层干部竞聘制，通过内部竞争引进人才和引进相结合，不断提高中层管理人员素质。实施全员竞争上岗，实行内部流动摘牌，一年一选择，半年一微调，优化劳动组合。在收入分配改革方面，制定了综合考核办法，对各网点全面推行内部模拟计价，根据网点的综合效益、工作质量和数量来拉开差距。对不同岗位，综合考虑难易程度、劳动强度、风险程度、地域条件等四项因素，科学制定岗位系数，向关键岗位倾斜，推行客户经理等级制，真正调动员工的积极性。在组织机构上，推行扁平化管理，实施上收事后复核等措施。通过积极推进三项制度改革，逐步建立了科学合理的竞争、激励和淘汰机制。设立助理岗位锻炼了年轻干部。调整岗位系数，进行双向选择摘牌。其次，探索严格管理和科学管理相结合的新路子，促进管理上台阶。在内部管理方面，今年我行继续健全规章制度建设，完善执行、监督、检查机制。严格执行《****行员工手册》，使全行养成遵章守纪的好习惯；加大监督检查力度。行领导每月至少应对基层网点检查一次，主管部门每月至少对基层网点全面检查二次，加强社会监督员的社会督查力度，把内部管理水平与效益工资相挂钩。建立警示制度，对管理不力、业务停滞或存在其他问题的中层管理者进行书面警示，直至免去职务。加强财务核算管理工作，推行责任会计制度，提高收益降低费用成本。对各业务经营网点进行收益核算，实行绩效挂钩和利润费用挂钩的办法，以利润贡献确定收入分配和业务发展费用，提高费用效益比。同时,重视加强财产管理、车辆管理和办公用品招标采购，控制管理成本，减少费用支出。引入iso9000质量管理体系。在行领导的积极倡导下，经过行长办公会的集体慎重讨论和研究，我行于今年7月启动iso工程，塑造服务品牌。通过制定和实施质量方针和质量目标、内部审核和管理评审，顾客评价程序、文件资料控制程序、不合格品控制、纠正预防和改进程序等一系列全新的管理和服务措施，力争通过一段时期的实践，逐步塑造一流服务的品牌银行形象。第三，开展“创一流服务，树农行品牌”活动，追求服务上档次。我行十分重视加强和改进服务工作，多次研究和部署改进服务的有效措施，通过形式多样的活动，加强了全行文明优质服务的观念，使今年我行的整体服务水平又有新的提高。一是坚持了去年“一流服务现象会”总结出来的一些行之有效的措施，如推行每周升旗仪式、班前讲评制、每日一星、值班经理制等制度化活动，并使这些措施得到巩固、加强和提高；二是坚持深入开展服务技能练兵和比赛、规范化服务流程演练，以及开展银企座谈会、企业财务人员培训、业务宣传等行之有效的文明优质服务主题活动。尤其是开展“红五月文明优质服务月”活动，着力在服务的广度和深度上做文章。此项活动，使我行的业务成绩逐步攀升。下半年，我行又开展了以宣传农电改造代缴费业务的“走进千家万户活动”，通过电影下乡的新形式，提高我行对农村储户的服务水平，宣传了农行的形象；三是服务创新。今年以来，支行营业部通过推行重点客户的双线服务工作，取得良好成绩，重点客户业务增长成为我行业务快速发展的最主要动力。下半年推出的私人业务vip服务，也在海沧地区引起很好的反响，为我行储蓄工作开辟了新思路。此外，我们还推出了免填单服务等有效的服务新形式，赢得了客户赞扬。四是培养和涌现了如营业部主任郭国柱、业务部付主任邱芸以及一批优秀客户经理等服务明星，这些先进的服务典型生动地教育、感召了周围的广大员工，使创一流服务成为我行员工自觉的行动。一流的服务改变了农行的形象，产生了良好的区域性社会影响力，提升了我行的竞争力。第四，着力推进“成才计划”，提高员工综合素质。今年以来，我行坚持“人才兴行，以人为本”，大力倡导企业发展和实现个人价值同步成长的观念，推动“成才计划”，全面提高员工队伍的思想和业务素质。我们采取的措施主要包括实战锻炼、培训提高、鼓励升级、机制催化和活动促进等。通过推动“成才计划“，我行不仅引进了一批高素质人才的加盟，更重要的是培养了一大批年轻有为的人才，为我行业务发展储备了雄厚资源。前些年海沧行有许多员工因为工作环境差、工作积极性不高而一门心思想调动离开海沧。现在这些人不仅坚定地留下来，而且许多人还迅速成长为业务骨干。第五，重视改善职工工作环境和工作条件。今年以来，支行加强了网点的改造工作，针对员工上下班路途远、交通不便等情况加强了上下班班车接送，改善了职工食堂管理和员工集体宿舍管理，改善职工福利、组织丰富的集体活动等。通过做好人的思想工作，全行干部职工工作起来更顺心、更有干劲，也更好地促进了业务工作的发展。此外，在加强党风廉政建设和三防一保工作等方面，我行也做了大量细致认真的工作，建立了有效的责任制管理，通过抓落实保证了全年安全经营无事故，得到分行有关部门的好评。共3页,当前第2页2

三、工作中存在的问题和困难

（一）从分行的全局看，无论是利润总额、利润计划完成率、不良贷款下降率及存款增长率等方面，今年各兄弟单位都发展很快，相比之下我行的发展速度还不算最好，还有努力的空间。

（二）从经营业绩中看，一是人民币存款长期在低水平徘徊，甚至很长时间都在地平线之下；二是清非收息工作重视不够，办法不多，尤其是清非工作，存在前松后紧现象。未完成全年下降250万的任务；三是我们的网点间发展非常不平衡。

第2篇

《西部论丛》：中国建设银行股份有限公司在香港成功上市，广东省又提出了金融强省的战略，您如何看待广东分行当前所面临的机遇和挑战？

吴建杭：应该看到，治理结构的完善，“以客户为中心”服务理念的形成，总行给予的指导和关心是分行能够统一思想、直而挑战的决定因素；同时，结合当地实际实施总、分行发展战略，规范经营，严格管理，科学发展是分行取得良好业绩的基础，全分行上下转变观念，同心协力，努力拼搏，迎难而上，是分行综合竞争力得以持续提升的关键。具体来说，建行公开上市，广东建设金融强省，确实给分行的改革发展带来了前所未有的机遇，主要体现在．公开上市提升了建行的知名度和美誉度，有利于提高建行的市场竞争力，重组改制使分行不仅可以轻装上阵．而且焕发了全分行的勃勃生机 广东建设金融强省必将为分行的改革发展创造良好的政策环境和巨大的市场空间。

但是，挑战与机遇始终是并存的。而且在我看来，挑战甚至要大于机遇。因为我们地处竞争异常激烈的华南金融市场，挑战和压力可谓无处不在

挑战之一：观念和素质的挑战。公开上市对建行意味着什么？用郭树清董事长的话说，就是“一个旧模式的终结与新公众公司的初始”。所谓“终结”、“初始”，意味着从思想观念、员工素质、经营管理模式必须要有脱胎换骨的变革。以广东分行为例，员工的思想观念和个人素质距离上市银行的要求、距离职业银行从业人员的要求还有不小的距离，这正是分行改革发展面临的一大困难。

挑战之二-服务水平的挑战。公开上市后，社会公众的要求、股东和员工的期望也在不断提高，尤其体现在金融服务上，由于历史、地缘和客户结构不合理等原因，分行所面临的服务压力和服务强度很大，客户对分行的服务满意度还有待提高，对比港澳和境内先进银行的服务质量、效率和流程诸方面，分行的服务水平还面临着严峻的挑战。

挑战之三：金融生态环境给分行盈利能力和风险内控能力带来的挑战。根据社科院开展的中国金融生态调查，广东的金融生态环境在全国并不占优。一直以来，广东全省资金供给宽松，加之受金融生态环境中社会信用环境有待改善、不良资产率高的影响，广东银行业流动性过剩的现象比较突出。从建行来看，与省内银行业的形势基本一致。目前，分行的存贷比在全国38个一级分行中明显靠后。在当前贷款投放仍是国内银行主营业务方式的情况下，贷款增长乏力的局面若不能有效改善，将对分行经营目标实现构成直接影响。另外，从历史上看，广东一直是各类金融案件的高发地区，这又给分行的内部控制能力带来了严峻的挑战。

《西部论丛》：从经营规模看，广东分行在系统内占有举足轻重的地位但俗话说“大有大的难处” 面对以上挑战，今年分行准备重点解决哪些问题?

吴建杭：从机构、人员及经营规模看，广东分行都是一家较大的分行。大有大的优势，同时大有大的难处。存总行战略愿景和总体市场定位基础上，结合实际，分行提出了自己的战略目标业务稳健发展，管理优于同业，零售业务增速居首，资产质量当地最佳，成为效益一流、客户认同、员工满意的华南地区的好银行。而要实现这一目标，针对目前的实际情况，今年分行重点解决五大突出问题：

一是安全与发展。与兄弟行比较，一方面分行所处地域金融资源丰富，分行拥有良好的外部经济环境；另一方面，广东金融生态环境有待改善，分行面对更大的风险隐忧，安全运行尤其重要。如何实现安全运行前提下的科学有效发展，是亟待解决的问题。

二是增量与存量。广东分行的传统优势集中在固定资产投资领域．个人客户则以中低端客户为主。目前，大公司、大项目贷款业务还占利润来源的较大比重，而个人高端客户、中小企业、个人资产业务与同业比还有一定的差距。提高市场竞争力和盈利能力，就既要保持传统对公业务的优势，维护好存量，同时还要大力促进个人金融业务及中小企业业务的发展，还要大力发展战略性业务，拓展好增量。

三是盈利与结构。从收入结构看，利差收入是分行利润的主要来源，中间业务收入占比仅10％左右，而目前依靠内部资金上存就可长期获利的模式正在改变，仅去年因总行内部利率连续调低，省分行就减少利润1.9亿元。以利差为主的收入结构，显然难以支持广东分行可持续盈利的能力。分行必须加快业务转型、产品转型和网点转型工作，努力发展可带来持续收入、风险可控的个人资产和战略性业务，努力提高中间业务收入占比。

四是产品与服务。产品是银行竞争的武器，是满足客户需求、实现收益的工具。但是，目前国内银行业无论在产品还是服务上均呈同质化。要打造竞争优势，需要我们切实加强产品和服务创新，不断提高服务水平，寻求竞争中的突破。

五是人员素质和区域差异。从区域看，广东分行在中心城市行的市场占比往往落后于同业，而非中心城市行的市场占比往往优于同业，说明同业已经把竞争的重点放在了经济发达地区。要彻底改变这种不平衡发展的现状，必须加大对广州和珠三角地区的资源投入。从上市后的标准和要求看，我们的队伍素质还有不小的差距，优秀的市场人员、精通业务的专业技术人员、合格的管理人员都还相对不足，所以，要大力加强培训，尽快使员工整体素质能有所提升，取得竞争优势。

《西部论丛》：面对以上问题，近两年来，分行特别强调了科学发展，并提出要加快业务转型 能否谈一谈您对科学发展和业务转型的认识？

吴建杭：科学发展有着深刻的内涵。贯彻落实科学发展观，需要我们摒弃简单追求数量增长和规模扩张的观念，使发展的速度和质量能够经得起时间和市场的检验；需要把结构优化作为发展的重中之重，加快优化资产结构、贷款结构、负债结构、收益结构、费用结构、组织结构、人员结构和分配结构，实现效益、质量、规模的协调发展：需要实现资产、负债和中间业务的全面发展，实现不同地区分支行的协调发展，需要妥善处理好市场和效率、规模和效益、整体和局部、质量和数量、加快发展和控制风险、即期利益和长远利益、经济效益和社会效益的关系，实现可持续发展。应该说，科学发展是一个动态的、历史的、全面的发展过程。

对广东分行这样一个规模庞大的分

行而言，业务转型是分行发展到一定历史阶段的必然选择。具体而言，分行业务转型的重点是：

大力发展个人银行业务。从广东分行的情况看，2005年3月，分行的个人存款余额在系统内率先突破2000亿元，目前存款余额已近2300亿元，在系统内遥遥领先。但是从同业看，我们并不占优势，个人银行业务尤其是个人资产业务还有很大的提升空间。分行将在资源投入方面进一步向个人银行业务倾斜，不断提高个人银行业务的利润贡献。

大力发展战略性业务，尤其是中间业务。中间业务、外汇业务、信用卡业务和电子银行业务是建行的四大战略性业务，战略性业务的发展关乎建行的未来。近几年分行各项战略性业务均保持了快速增长。但这种增长与现代商业银行的要求，与客户和市场的需求还存在不小的距离，需要我们进一步大力发展。以中间业务收入为例，去年广东分行的中间业务收入在系统内率先突破10亿元大关。如果自身进行纵向比较，这是一个了不起的成绩。但用先进商业银行的标准来衡量，中间业务收入占营业收入的比重还很低。分行曾经算过一笔账；1亿元存款可以带来50万元经济增加值，1亿元的贷款可以带来107万元经济增加值，1亿元的收费类收入可带来5695万元经济增加值。大力发展中间业务对于改善商业银行经营效益的重要性不言而喻。

积极发展中小企业金融业务。由于历史原因，中小企业金融业务一直是广东分行业务经营中的薄弱环节。近几年，中小企业发展的政策环境和银行开展中小企业信贷业务的市场环境正在不断改善，加快发展中小企业金融业务已经刻不容缓。

《西部论丛》：去年以来，树立“以客户为中心”的服务理念是总行反复强调的内容、由于地域不同、环境不同，具体实施起来内容、形式也各有特色广东分行在这方面是怎么做的?有哪些成功的经验?

吴建杭：银行作为服务性行业，强调树立“以客户为中心”的服务理念至关重要。广东分行客户数量多，网点的服务压力和服务强度非常大。如何切实把“以客户为中心”的服务理念落到实处？分行的做法是标本兼治，狠抓治标，立足治本，打造长效机制。

一是对服务内涵的认识从浅层次的环境、态度和效率上升到涵盖客户结构、服务功能、规范与内控等内容。分行按照价值最大化原则，制定了代收代付业务准入退出标准。严格准入条件，对已开办的长期无效益或低效益的代收代付业务，通过友好协商，在取得客户和单位理解的基础上果断予以退出。去年分行共清理500余项代收代付项目。通过改善业务结构和客户结构，减轻柜台压力。为了从根本上解决服务问题，分行在网点建设上做文章，严格新建网点的管理。对新建、新装修改造的网点在功能布局上，采取分区服务，使不同需求的客户各得其所，多渠道分流客户。