时间：2022-10-07 14:32:00
导语：在员工生日福利方案的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
[关键词]人力资源管理;招聘;面试;绩效;薪酬;福利
西门子人力资源管理简介
西门子公司是一家拥有40万名员工,以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。目前,西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处,西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家,仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家,投资额已达3.9亿美元。经济全球化战略已经实现。在众多成功的欧洲公司中,西门子公司是十分引人注目的。总结其成功经验,最重要的一条就是有效的人力资源开发和管理。长期以来,西门子制定和形成了一系列人力资源开发和管理方面的科学制度和行为准则,这些制度和准则的严格执行,为“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保证。
一、招聘
(一)招聘计划
西门子每年都有一个预算,每年五六月份,根据上一年的业务状况和明年业务发展的需求,各个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人,这都是需要考虑的问题。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来;接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况,分时段地把需要的人分批招募进来。
(二)招聘流程
西门子的招聘流程:招聘信息筛选简历面试进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
(三)招聘方法
1.内部晋升制度
西门子公司十分重视内部人力资源的开发。公司每遇有空缺职位时,总是先在企业内部张贴广告,充分挖掘内部人才潜力,只有当企业在内部招聘不到合适人选时,才向外界招聘。
对于企业内部员工的推荐,受雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门,人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工,公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才,愿意申请这个职位的人可以先填申请表,待通过了公司人事部门的审查后,就可以前来应聘,一旦被公司录用并通过了考核期(一般是三到六个月),公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。对于比较特殊的职位,奖励也会特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大学毕业生是公司的一种中长期策略,在很多时候,尤其是当业务快速发展的时候,非常需要招聘比较成熟和富有经验的人才,但是从长远着眼,需要招聘大学毕业生,把他们培养成为公司的骨干力量。
3.社会招聘
从外面招来的管理人员,因为没有服务于本公司的历史,带来的最大的问题就是是否会长时间忠于本企业。另外,这一计划本身还包含一个特别的预选方案,这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才,这个方案是在全球范围内实施,在一定的管理层面上,公司每年审查一次。
招聘的人员大致有:学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同,招聘manager时主要注重经验、能力、学识等方面;招professional时更注重经验和专业技能;而学生没有丝毫经验,在学校学到的专业知识几乎没多大用,最主要的还是看能力,像创新能力、学习能力、组织协调能力等。相对而言,招聘的大学生多数属于技术类职位,而销售、市场类职位倾向招聘社会上有经验的人。
二、甄选
人力资源部淘汰掉不合适的人选之后,把合适的人选的情况发送给招人部门,并与部门经理进行讨论。
(1)面试为主
一个面试可能长达2个小时,要进西门子可能要进行2～3次的面试,根据职位的不同,可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分,业务部门考察经验和知识部分。每个职位的招聘流程并不完全一样,没有固定模式。比如:招聘研发工程师一般先由业务部门进行面试,因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。
(2)CompetencyModel行为事件访谈
西门子(全球)建立了一个CompetencyModel,定义了17种Capabilities(能力),比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。针对每一个职位,定义出职位的KeyCapabilities(关键能力)。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定。
(3)以活动形式考察
应聘者比较多的时候会采用活动的形式。活动包括向他们介绍西门子公司、做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演,最后是和每一个应聘者进行单独交流。
(4)试用期
只有在工作当中,才能体现一个人的实力。西门子一般和员工签订3年的合同,最长有6个月的试用期,公司会在这6个月中进一步考核一个人。直到试用期结束,招聘工作才算完成。
三、培训
西门子作为一家历史悠久、技术先进的老牌跨国公司,全球化对其人力资源管理提出了更高的要求。高质量的员工培训是西门子人力资源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素质的员工队伍是西门子强大竞争力的来源之一。
1.第一职业培训
即新员工的“入门”培训。西门子在1992年就拨专款设立了专门用于培训新工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。
2.协议书
经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新员工的职位,列出工作任务和设定目标,帮助员工融入的培训计划等,旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务,获取新工作需要的技能培训,从而顺利起步,度过试用期。
上班后,新员工就会和经理一起讨论这个协议书,根据双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议书。此后,经理人和新员工根据协议书,定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标任务。
3.直线经理
经理会为新员工事先指定融入阶段的教练,这个教练通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助,支持范围相当广泛,从解释部门工作流程、软件使用,到介绍客户、供应商,直到周边环境信息咨询等。
4.综合考核
西门子的新进大学毕业生首先要接受综合考核,内容包括专业知识、实际工作能力、团队精神,公司根据考核结果分派适当的工作岗位。
5.尖子培训
西门子每年还从新来的大学生中选出数十名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,为期10个月,分3个阶段:
第一阶段全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息;
第二阶段进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强团队精神;
第三阶段安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识目前,西门子共有400多名这类“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在海外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
6.在职员工分类培训
在竞争日益激烈的市场上,在颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。西门子公司正在努力走上一个“学习型企业”之路,特别重视员工的在职培训,每年投入的8亿马克培训费中有60%用于员工在职培训。西门子公司特地设置了干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。
员工在职培训和进修主要有两种形式:
(1)管理教程:以其独特和有效而闻名,分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
(2)在职员工再培训计划。
7.管理人才培养
针对性培训三种能力:
(1)专业技术能力;
(2)激发和调动个人及团结力量的人事能力;
(3)将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力,专对高层管理者。
前两种主要针对基层和中层管理者。
8.西门子管理学院
为了在中国的业务需要,公司于1995年在华成立了专门培训机构“西门子管理学院”,其特点是学习环境宽敞、舒适,适合成人学习,并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。
任务包括对公司管理层的培训、员工培训,特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校合作培养后备力量。此外,学院还负责与中国有关机构的联络及合作培训。
培训过程包括五个阶段的教学与研讨,持续10个月。每一级教程的基础知识,可以通过公司内联网辅助培训或光盘材料学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化项目研讨会上进一步阐述,并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。
每一教程按以下顺序进行:
启动研讨会阶段:解释自学材料的特点,让学员理解实践学习的涵义,同时传授自学的技巧。
预备自学阶段:学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作为管理学习基础的适当项目,并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司内联网上建立项目库,包括各级教程中的可能性项目。
研讨会第一阶段:所有参与者第一次进行个人接触,不仅有专职培训老师传授技巧与知识,还有学员之间交流经验,并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段:学员返回工作岗位,在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段:与第一阶段类似,继续交流经验,进一步执行项目。
实现阶段(公司实践):参与者对项目进行总结,将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。再将参与者的项目结果公布出来,为西门子增添一份经验,为“知识共享”贡献一份力量,以使公司成为学习型组织。
四、绩效
(一)考核制度保证奖励的公平性
公司专门的考核部门根据员工上一年度的出色业绩确定晋资人员名单,并予以及时的奖励。奖励内容包括晋资、奖金和福利待遇。
(二)绩效考核制度
1.PMP(全球绩效管理项目)流程
由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。
(1)PMP圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行,由经理人员和员工直接开展,并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。
2.上下级定期谈话制度(简称EFA谈话),增强上下级人员的了解与沟通。西门子公司评价员工是看业绩、行为方式,而不是看国籍。
五、薪酬
(一)工资发放原则体现以下四点:
1.一致性;
2.外有竞争性;
3.员工贡献得到很好反映,具有说服力;
4.敢于公开。
(二)员工的工资决定于岗位、业绩
西门子为员工提供优越的薪资与福利,更为表现突出的员工提供高薪,或进行频繁的加薪。西门子公司在制定本土员工薪酬时经过严密的薪酬福利调查后,遵循随行就市的原则制定员工薪酬,使公司的薪酬具有市场竞争力,确保其薪酬水平与员工创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖墙脚的竞争对手的出价。
公司严格根据员工业绩表现“按劳取酬”,“不能致功,虽有贤名,不予之赏”。
六、福利
1.为员工缴纳“四金”
养老金、失业保险金、医疗保险金、公积金。
2.公司还提供其他一系列的福利“套餐”
每年为员工缴纳人寿保险金,进行体检,组织外出旅游以及开展其他亲情活动等。每逢员工生病、过生日等都会收到人力资源部送来的礼物,让员工真实地感觉到集体的温暖。这些都增强了企业的内部凝聚力,增进了员工之间的情感互通。
3.弹利计划
先对员工进行了福利方面调查,收集了他们在福利方面的需求,再根据需求制定出不同的更有创新意义的福利项目,使得员工感激公司,让他们选择自己感兴趣的东西,而不是被动接受公司的安排。
4.年终奖金鼓励
公司每年初都要进行目标设定,包括公司的全年目标和每个员工的全年目标,年底根据全年目标完成情况,来计算年终奖金,浮动比例为0—200%。
西门子人力资源管理
表一:略
西门子人力资源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德国企业人力资源管理特征
第五部分欧洲人力资源管理经验给我国的启示
通过对西门子著名制造销售企业的人力资源管理,以及企业人力资源管理特征的探讨,有不少值得中国企业学习的地方,我们可以结合自身实际,借鉴其成功经验,改进和提高我们的人力资源管理水平。
技能。
1.实施真正的人力资源开发与管理,做到以人为本
组织之间的竞争说到底还是人才之间的竞争,对人的开发与有效管理将会使组织在激烈的竞争中获得优势。为了提升我国企业在国际中的竞争优势,我国要实施真正的人力资源开发与管理,关注员工的根本利益与长远,做到以人为本,具体包括:
①加强对员工的培训。组织应根据员工的知识与技能的缺口,为员工制定个性化的培训、开发计划与职业生涯规划,并可通过正规教育、评价、工作实践以及开发性人际关系等方式开发员工;
②通过工作丰富化和非物质内容以对员工形成长期的、内在的激励。随着我国高等教育的普及,大量的知识员工群体出现,他们往往希望从工作中获得更持久的激励,且对职业的忠诚度要远远大于对组织的忠诚度。通过安排有挑战性的、丰富的工作,使员工能在工作上保持永久的动力。此外,非物质激励更能满足这些员工自我实现的需求;
③为员工提供发挥其才能的制度保障与技术支持。我们应该提倡“人人是人才”的观点,为了每位员工的职业发展,组织应为他们提供足够的支持,例如:在绩效考核方面,通过绩效面谈等方式不断改进员工的绩效;允许员工失败,特别是对那些从事风险性较高工作的员工;给予员工充分的工作自。
2.形成具有中国特色的人力资源管理理论、方法与工具
尽管自改革开放以来,我国的经济改革已经取得了巨大的成就,但截止到目前,我国仍缺乏真正属于自己的管理理论,包括人力资源管理理论。具有中国特色人力资源管理理论的提出与形成将有利于我国企业坚定地走自我创新的道路,扩大在全球竞争中的优势,而该理论的形成需要多方面的努力,首先我国的企业管理实践还需要进一步扩大化与科学化,为管理理论提供充足的实践来源与检验;其次,从事理论研究(特别是管理理论)的学者要善于从我国企业的管理实践中提炼出共性的、具有价值的东西,并形成系统的框架与体系;
最后,政府部门应该整合各方面的资源,为理论体系的建立提供支持。此外,在方法与工具方面,无论是理论界还是实践界,都需要善于从管理实践中发现和挖掘属于自己的东西,也可在吸收国外的基础上进行第二次的创新与开发,其旨在于形成能适应中国实际情况的、具有中国特色的方法与工具。
3.让人力资源管理成为组织实现战略目标的关键因素
我国的人力资源职能应从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴。为实现该目标,对我国企业而言应采取如下措施:
①要有战略定位。人力资源管理部门首先应该把角色定位为企业的战略伙伴,而不仅仅是处理琐碎事务的行政部门。战略定位能从思想上改变人力资源管理从业者及其他员工对该部门的看法,利于以后的战略合作;
②将人力资源管理与企业的业务、战略紧密相连。人力资源管理部门不仅要关心公司的业务与战略,而且还要参与到相关的决策中去;
③通过人力资源业务外包,减少对行政性和事物性工作的处理时间,而集中力量担当企业的战略伙伴,为实现企业更大的价值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企业中,从事人力资源管理的人员素质不高,无法真正理解高层的战略意图以及缺乏与企业的业务相关的基本知识。为了成为企业的战略合作伙伴,人力资源管理从事者不仅要提升与人力资源管理相关的知识,而且还要具备一定的业务或产品能力与知识。随着人力资源管理从业者人数的增多,在企业中倡导行业人力资源管理从业者(即只能在该行业从事人力资源管理)将会加快其成为企业的战略伙伴。
4.建立健全从业人员的职业准入退出机制
准入和退出机制包括两个方面:一是通过严格的科学的职业资格认证考试,使合格的管理者具有各级职业资格证书,从而可以从事人力资源管理工作;然而获得了职业资格证书只说明在现阶段可以从业并不能表示可以永远从业,所以另一方面要加强对从业人员的管理工作,通过定期考核和核查从业记录的方法,对不合格者予以退出。虽然目前我国已实行了人力资源职业认证制度,但是在认证的信度、效度和对从业人员的管理方面仍有许多地方有待完善。
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从古到今，幸福感始终是人们追求的目标。那么，是什么让我们感到更加幸福？我们可以从个人生活中寻找答案，可以从社会发展中寻找答案，也要从企业工作中寻找答案，毕竟无数人的大部分时间是在企业中度过的，而且人生中最精力充沛、最美好的年代都奉献在那里，如果在工作中不能体验到快乐，会极大影响到对整体生活的满意度和幸福感。
企业追求员工幸福感并不仅仅是一种良好的道德愿望，大量的科学研究和实践都已证明：快乐的员工是更高效的员工，可以带来更高的绩效和生产力，幸福感高的员工更容易具备主人翁精神、更乐意帮助同事、更愿意为企业无偿地做贡献、对企业的归属感更强、忠诚度更高。因此，塑造幸福企业不仅对员工有好处，也有助于企业长期可持续发展，有利于提升整个社会的福祉。
作为企业家和管理者，首先必须意识到，塑造幸福企业是新时代的潮流和趋势，将变得日益重要和更加紧迫；在此基础上，企业家还要知道什么是幸福企业；更为重要的是，企业家还要懂得如何塑造和创造幸福企业。 时代的召唤：为什么要塑造幸福企业
企业发展目标的新要求
企业从产生之初其目标就是为投资人（stock-holder）赚取利润，利润最大化是企业发展的目标。资本的利益高于一切，其他要素如员工、厂房、机器等都是为投资人的目标服务。按照亚当・斯密的论述，企业主在追求财富增长的同时不自觉地为提升社会福祉做出了贡献，背后有只“看不见的手”在操纵这一切。
从20世纪以来，企业产权理论已经发生了本质的变化。追求利润仍然是企业发展的目标和原动力，但不仅限于此。新的产权理论认为企业不仅仅为股东所有，其他与企业有重大利害关系的群体如经理人、员工、供应商、销售商甚至企业所在的社区和国家都以特殊的形式对企业进行了投资，因此有权享受企业发展的红利。越来越多的企业家认可企业应当承担社会公民责任，不能把股东财富最大化作为唯一目标，而应该兼顾其他权利人的利益。在新的产权理论框架下，关心员工利益、提升员工幸福感成为企业必须关注的目标之一。
互联网时代的管理趋势
互联网时代给商业模式和企业经营方式都带来了极大的挑战，企业内部管理也不可避免地受到影响。互联网时代的商业特点包括客户极致体验、平台开放性、共生众享等，同样的理念也适合企业内部管理。
传统的企业管理注重如何用各种规定和措施约束员工的行为，辅之以物质和精神激励，一切以高绩效为导向。互联网时代的企业管理以员工为内部客户，为员工成功提供资源和服务。把企业打造成为开放的平台，给员工充分施展才能的机会，鼓励创新，允许尝试错误。企业乐意与员工分享利益，不但老板赚钱高兴，让员工也体验快乐，提高幸福感。互联网公司普遍采用灵活的工作时间，建设平等的沟通制度和文化，给能人充分施展才能的空间。其目的就是要适合互联网时代企业运行的规律和新生代员工的特点。在具体管理措施上出现了形形的创新举措，例如，阿里巴巴引以为豪的不是自己的员工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里给员工提供发挥所长的机会，在工作场合也可以表现个性，让员工快乐的工作。阿里设有专职HR政委，部分责任是HRBP（人力资源业务伙伴），但更重要的是主动与员工沟通。HR政委要花60%的时间找员工谈心，解决员工各种问题，激励热情，提升士气。
新生代员工工作价值观和行为的变化
80后、90后员工已经成为企业的有生力量，特别是90后出生于经济快速发展、物质供应丰富的年代。90后从小就是家庭的核心，家长尽可能地满足孩子的一切物质要求和提供尽可能多的教育资源。同时90后又是伴随互联网成长起来的一代，从小接触并使用计算机和互联网，最能适应和享受互联网的飞速发展。90后员工的成长经历形成了他们独有的特点：自我中心，注重物质享受，凡事追求个性化，追求个人快乐，责任感和对组织的忠诚度相对较低。在工作中要求既舒适又独具特色的工作环境，看重工作生活平衡，不愿意为了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意义的工作。希望管理方式人性化，领导对自己尊重。希望公司提供让自己充分发挥的平台。如果工作让他们不开心，或者领导方式粗暴，或者觉得没有进步都可能造成离职。
新生代员工成为企业的骨干力量势不可挡。企业管理者仅仅依靠高收入或者严格的军事化管理在新生代员工身上很难奏效。注重人性化管理，创造满足他们多种需求的条件反而会更有针对性。为了留住新生代员工并使其充分发挥作用，企业应该建设尊重员工、温暖和谐的企业文化，多用赞赏和鼓励，给予发挥个人才能的空间，激发主动性和创造性。 未来的愿景：什么是幸福企业
所谓幸福企业就是通过满足员工不断增长的需要，提升员工的幸福感，同时给企业带来经济回报的企业。幸福企业倡导“以人为本”的文化，关注和重视员工们自我满足的需求，让员工不仅仅获得富足的物质生活，而且能够通过劳动过上幸福而有尊严的生活。为此，企业家要舍得分享企业的利润，把部分利润用于满足员工日益增长的、多样化的物质和精神需求当中。幸福企业的老板和员工不是靠简单的劳动契约互相制约的，更多的是靠相互依存、互利共赢的心理契约连接起来的。
幸福企业具备以下六个特点：
以人为本的文化，企业与员工之间形成相互依存、和谐发展的共生关系。领导尊重和信任下属，同事之间有良好的人际关系。企业具有开放高效的沟通机制和文化。
良好的生活和工作条件。工作区域很少与有害气液体接触，提供优质的休息室、餐饮和住宿等。工作环境健康宜人，为员工的成功提供充分的支持。
宽松有趣的工作氛围。工作职责尽量与员工的能力、个性和兴趣相匹配。工作氛围不压抑，对员工有吸引力。激发员工的热情，鼓励创新。让员工认同公司的价值观，感受到工作的意义。
工作与生活平衡。合理安排工作时间，不要求加班加点，重视工作场合员工的身心健康。组织多种文体活动，甚至邀请员工家属加入。
发展的机会和平台。让员工发挥特长，提供充分的学习计划，帮助员工设计职业发展路径，使其不断成长和进步。让员工有机会在公司发展的同时获得个人成功。
适合新生代员工的管理方式。淡化领导的权威，多表扬少批评，多奖励少处罚。尊重和鼓励员工的积极性和创造性。 行动的方法：如何塑造幸福企业
相信幸福是一种生产力，提倡快乐工作
哈佛大学心理学家肖恩・埃科尔（Shawn Achor）的一项包括200多个子课题和275000员工的研究结果显示：快乐的员工具有更高的生产力，绩效更高，薪酬更高，职业安全感更高；工作倦怠感低，请假率和流失率低。快乐的领导容易带出快乐而健康的团队。
幸福企业不只提倡企业家单方面地关心员工。事实上，研究和调查发现，提倡以人为本、真心关心员工的企业都能得到很好的回报。在幸福型企业中，员工表现出更高的工作绩效，更乐意帮助同事，更愿意长期留在企业，因此更有利于企业的可持续发展。
苏州固锝的老板吴念博认为：“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”企业是个“家”，要把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。固锝公司创办爱心园，提供学习场地，让职工子女放学后在公司得到专人照顾，解决了双职工的后顾之忧；设立“孝亲电话吧”，每周免费开放，话费由公司承担，只为方便员工问候远方的父母家人；提倡领班就是总经理”，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工，把员工视为兄弟姐妹。在固锝公司，每个人只有职能分工不同，在人格上是完全平等的，这种平等的文化和思维方式让最基层的员工有了被尊重、被关怀的感动。一分忠诚胜过十分管理。当员工在公司有家人的感觉之后，其焕发出的热情和责任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了员工离职率，中国电子行业的平均人才流失率高达24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
无独有偶，美国西南航空是一家廉价航空公司，采取的是低成本、低票价策略。其员工的平均收入是同行业收入水平的一半左右，CEO的收入是竞争对手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持续赢利的美国航空公司，业务快速发展，从创始阶段的三架飞机发展到今天拥有300多架飞机。
美国西南航空公司长期以来一直致力于塑造一种大家庭的文化。企业关心每个员工，让他们感受到家庭般的温暖。公司经常举办节日聚会和其他各种庆典，为每个员工庆贺生日。公司提倡平等开放的沟通文化，总裁会在凌晨与乘务员一起打扫机舱，给工人送来茶点。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。注重培养合作、信任的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且做自己喜欢的工作。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工，并且在经济形势艰难的时刻拒绝裁员。员工感到满意和快乐之后，就会将快乐传递给顾客。比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦、回味无穷的旅行经历。总裁科林・巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建设幸福企业的逻辑：“我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会长期坐我们的航班，我们的股东就高兴了。” 西南航空以员工为重的管理方式换来的是持续的高绩效，多年来公司在顾客满意度和净利润两方面都持续名列前茅。 物质激励与精神激励并重，满足员工多样化的需求
企业对员工的激励源于如何发现并且满足员工需要，同时巧妙地将这个过程与实现企业目标结合起来。赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论认为激励员工主要依靠满足其精神层面的需求，例如表扬和认可、工作挑战性以及成就感、成长和发展等。而物质方面的激励措施如工资和福利等起不到激励的作用。马斯洛的需求层次论认为员工的需求是多样的、分层次的，当物质需求得到满足之后会产生精神层面的需求。
根据我们对企业的调查，上述两个经典的激励理论不完全适合中国企业的实际情况。在中国目前阶段，中国企业员工仍然对物质需求很重视，工资、福利和奖金仍然有一定激励作用。但单单靠物质激励效果有限，因为员工同时还有对精神的需求，并不是在满足了物质需求之后才产生精神需求。
笔者认为爱尔德弗（Clayton Alderfer）的理论更加符合中国企业员工需求的实际情况。爱尔德弗认为企业员工存在三类主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工资福利、有保障的工作和好的工作环境；人际关系需求（Relatedness），员工在企业除了打工赚钱之外还希望建立良好的人际关系，期待得到同事的帮助、领导的认可，甚至希望交到关系密切的朋友、有家一样的感觉；成长发展需求（Growth），职场是一个人成功最重要的场所，在工作单位不断进步、取得成功是大多数职场人的心愿。
中国是一个高度重视人际关系的集体主义社会，如果在职场不能建立良好的人际关系将会极大地影响人的情绪和幸福感，反过来会影响到工作积极性。在中国目前的发展阶段，尽管越来越多的人可以有自我成功的机会，例如创业者、自由画家、自由撰稿人和自由培训师等，但大多数人还必须依赖所在的单位实现梦想、获得成功。如果公司没有给员工提供学习进步和成长发展的机会，将会大大打击员工的工作积极性和对未来的希望。
今天的企业已经不仅仅是一个员工打工赚取工资，老板投资赚取利润的场所。企业肩负着与利益相关者共享发展红利的责任，是一个实现发展目标的同时满足员工多种需求的平台。
笔者曾经参与神东煤炭集团的“幸福矿工工程”。公司领导结合爱尔德弗激励理论，从物质和精神两方面创造条件满足员工需求，提升员工幸福感。他们充分考虑和理解员工多方面的需求并采取有针对性的措施加以满足。例如满足生存需求方面，创造安全的井下工作环境，做到零事故；改善后勤服务，让矿工在井下吃到热气腾腾的饭菜，上井后能洗热水澡；公司统一购房，解决住宿问题。在人际关系需求方面，给年轻员工组织活动，解决择偶难的问题；协助解决员工子女上学和就业的困难；采取尊重员工的管理方式，根据个人所长安排工作。在成长发展需求方面，公司提供充分的培训，设计多通道职业发展路径，认可员工对企业的贡献。上述措施付诸实施以后，大大提高了员工的工作热情和幸福感，很大程度上解决了吸引和留住人才的问题。 企业领导认同提升员工幸福感是一种责任，并体现在管理活动中
公司领导重视员工的幸福，并愿意投入是建设幸福企业的先决条件。海底捞董事长张勇相信人心都是肉长的，老板真心对员工好就会得到回报。张勇把员工当成家人，从关心照顾员工生活入手，给员工提供远比其他餐馆更好的生活条件。安排员工住在条件良好的宿舍，培养新员工在大城市生活的技能，关心照顾员工家属。采用师傅带徒弟的方式给新员工提供工作和生活双重帮助。设计清晰明确的职业发展道路，给员工提供充分的发展机会。信任员工，服务员可以有一定数额的免单权。海底捞视员工如家人，物质上关心，精神上尊重，工作上帮助。员工自然把公司当做家一般，乐意奉献。张勇的逻辑很简单：要让客人满意，先让员工快乐。员工快乐了就会将快乐传递给顾客，顾客高兴了就会带新顾客再回来，餐厅生意就会好，形成了一个良性循环。
信誉楼是一家有传奇色彩的百货公司，开业后连续六年亏损，老板却认为很成功。随后盈利连年翻番，现在有18家店，年收入70亿，人均劳动生产率在全国名列前茅。这家公司是怎么做到的呢？信誉楼追求的不是一味做大做强，而是员工健康快乐，企业健康长寿。董事长穆建霞在演讲中披露了公司的管理秘诀：“回到管理原点――让员工体现自身价值，享有成功人生”。信誉楼将这种理念落实在管理实践中。
让员工愉快地工作：在柜台不忙时允许走出柜台休息或购买生活用品。由于无心之过产生的经济损失不让员工赔偿。不鼓励每个士兵都去当将军，让员工在自己喜欢的岗位上做得更好。充分授权，让员工有责任感和成就感。鼓励创新和尝试，允许出错。干部为员工服务，不管效益多好，如果员工不开心就没有价值。如果员工快乐了，结果是自然而然的。
让员工幸福地生活：工作不是全部，工作是为了更好地生活。在加班加点成为习惯的今天，信誉楼严格限制加班。节假日也会歇业，让员工与家人团聚。不允许互相拜年，遇到红白喜事，公司统一送礼。工会和人力资源部帮助解决员工生活中的困难。各级主管要了解员工的生活状态和工作状态。开展多种活动，丰富员工的业余生活。
让员工安心养老：2012年出台“退休安置金制度”，凡是在信誉楼工作满十年以上到了退休年龄的员工，退休时公司赠与安置金。
让员工学习成长：给员工提供多层次、多形式、全方位的培训，不但培训工作，还培训如何养成良好的生活习惯、提升生活质量。除了职工业校学习之外，师傅带徒弟传授技艺、传播企业文化也是重要的培训。
让员工追求成功人生：信誉楼在工作之外还注重培养员工的好品格、好心态和好习惯。在工作中培养责任心，在生活中具有平常心。公司对工作中和生活中的恶习和品格问题零容忍。
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