时间：2023-09-21 17:59:53
导语：在加强渠道管理的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
（一）加强农经管理县农经管理部门依据党的十四大确立的社会主义市场经济体制的总目标，结合本县农经专业技术力量、农村经济发展及管理基础等实际情况，从几个方面拓宽市场经济服务的渠道，取得明显的效果。
1、政策，把关守卡，减轻农民负担。县经管站建立9个农民负担监测点，发放《农民负担监督管理手册》和《农民负担文件资料汇编》等资料；配合监察局依法监督管理农民负担，针对集资摊派等项目进行专门检查监督。
2、参与，建立健全制度，加强农村财务管理。在实行财务五统一基础上，推行以乡镇为单位村会计集中办公制度，开展以村为单位的民主理财。
3、咨询，开展经营指导，传授农业经济经营管理的知识。近年来，县农经管理部门先后组织村会计和农经管理工作者参加全国性、省、市的业务培训学习45多人次。县里举办农经管理业务培训班，帮助乡镇结合村会计集体办公日进行培训学习。总之，通过培训学习，提高农经管理工作者的业务水平和咨询服务的技能。
4、保护，强化农村承包合同管理，维护集体经济组织和农民的合法权益。几年来，农经管理部门把完善农村承包合同作为深化农村改革的主要措施来抓，县委、县府组织各乡、村和农民签订规范合同1.75万份，逐步开展检查兑现工作，及时调处合同纠纷，使合同履约率保持在98%左右，这样就保护了双方的合法权益。
5、调研，深入调查研究，总结推广典型经验。县农经管理部门有计划地对粮食生产、农民负担和农村股份合作以及村级财务管理等方面进行调查，总结并推广外地经验，有明显的成效。
（二）拓宽农经管理渠道
农经管理部门在拓宽渠道、提供服务时，也遇到不少困难和问题。主要表现为：一是农经管理工作重要性仍欠高度认识，有的乡镇村领导对农经管理工作内容不明确或不理睬，未能发现该项工作的社会效果，一些政策措施不能落到实处；二是农经管理队伍建设滞后，人员素质不高且配置不合理，经费不足，责权不相称，经管工作环境条件偏差，许多业务工作难以深层次拓展；三是某些规章制度不够健全完善，农经管理服务未能完全纳入正规化的轨道，没有形成完整的管理机制。
为此，笔者认为要相应采取措施，巩固并扩大成果，保证服务渠道不断拓宽、农经管理的进一步加强，以适应和促进农村经济的发展。
1、提高认识，加强领导。随着农村改革的深入和农村经济的发展，农村经济管理工作显得越来越不可缺少，各级党政领导都应引起足够的重视，把它摆上重要的议事日程，切实加强对这项工作的领导与协调。
关键词 加油站 细节管理
一、安全管理从细节做起
安全工作在加油站极为重要。目前，加油站大多数采用敞开式加油工作，也就是我们说“没有围墙的企业”。进出的车辆、人员非常多。在加油现场，每一个员工在加油工作的同时，还承担着义务保安人员和消防人员的职责，因此，强化安全意识，加强加油站的安全培训、安全教育、安全演练非常有必要。同时，在工作中要耳听八方，眼观六路，做到每天6次定时的安全巡检工作，并要求随时随地对现场进行检查，因为，站里的设备、人员、物资、资金等等都与他们直接相关。人们经常说的，加油员岗位虽然平凡，细节决定成败。每天10点至14点，现场管理人员必须去将油罐区、卸油区、加油区、营业室、配电室、全部巡检一次，并将巡检牌一一按巡检的要求摆放到位。14点至18点又一个检查时段，继续按照检查程序再去检查一次，发现问题及时解决，并将检查的情况详细地记录下来，登记造册。18点至22点、22点至2点、2点至6点、6点至10点，要天天进行检查，时时进行检查，才能保证加油站的安全运行。
二、团队建设重在培养理想信念
加油站是每个员工组成的集体，是一个社会团体，在这个集体中有来自五湖四海的同事们，有年龄大的面临退休的，也有年龄小的是90后，在职工素质、文化层次上也有区别，如何打造精品团队是管理者的目标。首先要凝心聚力寻得共同追求的目标，只有目标一致才能获得共同的发展。因为，职工的情绪影响着团队的凝聚力，所以首先要教育职工具有高度的敬业精神，敬业才能立业。在现实生活中，敬业爱岗是源于对工作的守职，把工作当做崇高事业的人才能真正地认识到工作是什么，工作为什么，工作干什么，才会不甘落后；把工作当做信仰的人，才敢在逆境中拼搏，在奋斗中成功。把工作当做信仰的人，你的生活才会过得更充实，你的人格才会变得更完美，你的生活才会更有价值。因此，敬业就是一种状态，热爱自己的工作，就没有什么干不好的。其次要有高度的责任感，责任意味着担当，每一项工作就是一个任务，就是一种责任。在这个零售终端的销售行业，就是一个一个的进销存的销售业务，要对工作有责任，对员工有责任，对客户有责任，对企业有责任，对团队有责任，员工选择了这家企业，同时也选择了加油站、选择了服务窗口，也就选择了你作为团队的领导者，这些因素构成了团队的重要性。
三、新兴业务细管理
1.让品类业务成为试金石。如今，便利的商品已走进加油站，成为销售的主力军，面对未来专业化商业环境，零售企业确定自身发展的目标市场，首先需要考虑的就是用什么样的商品才能满足不断变化着的目标消费者的消费需求。在进行具体的商品品类管理过程中，零售企业针对目标消费者和生产商的实际情况要动态地确定商品的经营结构，以实现商品配置的及时调整和结构最佳化，而商品的品类优劣将直接影响到企业的销售额和在顾客心目中的形象。第一：品类管理的作用，品类管理是零售技术的重要内容，对于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力起到了至关重要的作用。按照美国快速用户反馈计划的定义，品类管理是指：“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。”这样的定义范围基本包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的商品在适当的时候放置在适当的地点，并以顾客接受的价格销售等等。第二、做好品类管理，成功的品类管理首先应该考虑的就是对目标消费者的充分调研，然后在多角度分析的基础之上再决定具体的商品结构，最后再去做好某个具体品类的细致管理。品类管理的基石是针对消费者的分析调研。按照一般规律，消费者购物可分成三个阶段。首先，在选择门店之前，消费者其实已在脑子里形成了一些固有的判断，可以说进哪家门店消费在顾客来店之前就已决定了；其次，零售企业管理者需要更多地了解消费者是如何计划购买的，目标消费者的范围，以及驱动购物的因素有哪些；第三，就是在了解顾客购物行为方式的同时，还需要了解消费者是关注价格还是更关注品牌，或者关注促销活动。通常，一般的零售企业要做好品类管理有这样一个简单的步骤：首先，要有正确的品种、价格、货架、促销、宣传；其次，对商品陈列进行必要的装饰；第三，通过有效渠道传达给消费者一定的产品信息；第四，通过有意义的经常性活动拉近与消费者的距离，从而提高市场占有率。
像沃尔玛和家乐福等国际知名零售企业的组织架构里都有一个专门的购物者调研团队，团队通常会与大厂商合作去研究目标购物者。而研究的目的不是产品品牌口味怎么样，而是研究为什么顾客喜欢到别人那里而不是到我们这里来。
2.实现有效管理。目前，品类管理基本上有三个方向。第一个是以供应商为主导的品类管理，第二个是以零售商为主导的品类管理，第三个是一些咨询公司做的品类管理。其实品类管理最重要的市场功能只有一个，就是要清楚地知道购物者是谁，谁是我们要服务的对象。一个以消费者为导向的品类管理才是一个正确有效的品类管理。
不管是零售商主导还是供应商主导的品类管理都是有失偏颇的，当零售商积极主动地推进，而供应商又努力地配合时，从以终端为王、渠道为王的趋势上来看，最终能带动整个市场前进的还是零售商。因此，零售商逐渐成为供应链各环节上的领导者。
按照目前国际上零售业发展的趋势判断，零售业的发展方向并不是一定要做大做全，而可能是做精做专。但是，无论是什么样的方向和趋势判断都离不开对商业环境和目标消费者的充分调研。因此，只有将品类管理、供应链管理、消费者分析调研这些零售技术运用得又精又好，这样的零售企业才会形成核心优势，在未来更为激烈的市场竞争中立于不败之地。而对于每一个具体的门店，如果管理者都能在对消费者分析的基础之上进行有效的品类管理，品类管理必将会成为门店的“吸客石”。
四、销售业绩的制定
关键词:婴幼儿配方奶粉 营销渠道 渠道管理
据全国连锁店超市信息网的数据显示，2008年我国婴幼儿奶粉的市场规模达到281.36亿元，比2007年增长13.7%。但婴幼儿奶粉企业在面临机遇的同时，同样面临巨大的渠道压力，如：渠道费用高企，吞噬企业大量的利润；渠道成员忠诚度不高，变动频繁；渠道冲突加剧，窜货和砸价日益加剧。因此，渠道竞争已经成为现代乳业竞争的制衡点(郭锷锋，2007)。
1 婴幼儿奶粉营销渠道的现状以及问题
在营销渠道管理实践中，许多婴幼儿奶粉企业摸索出比较完善的渠道管理模式营销渠道管理水平和效果有了质的提高。但必须看到的是，目前，婴幼儿奶粉行业渠道管理存在诸多问题，难以适应市场快速发展的需要。
1.1 渠道成员目标不一致导致渠道关系紧张，压榨行为普遍存在
在目前的渠道管理模式下，各成员更多的强调自身利益最大化，关注自己的行为，影响了渠道整体的利益。如经、分销商过于看重加价率、返利等眼前利益，不注重品牌、消费者满意等长远性问题；而生产厂家则更关注于企业销售目标的完成情况，忽视了其他渠道成员的合理利益诉求。这样导致的后果是：一方面，部分奶粉生产企业依仗品牌影响力，对经销商压货、摊派渠道费用；另一方面，一些经销商或零售商不遵守合约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给生产企业造成了极大的财务风险。
1.2 渠道效率低下，渠道费用不断高涨
婴幼儿奶粉行业渠道存在的另外一个问题是渠道费用不断增高，目前许多奶粉企业渠道费用均在30%以上，国产奶粉企业的渠道费用更高。渠道费用的持续走高，大量侵蚀奶粉企业的利润，造成微利或无利可赚的局面，造成企业发展缺乏后劲。由于渠道的高企，渠道费用分摊的问题经常造成渠道成员之间的矛盾和冲突，影响渠道健康发展。
1.3 渠道之间的冲突不断，窜货问题严重
渠道冲突中，窜货问题是一种非常重要的表现形式，也是非常让人头疼的问题。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使奶粉企业自身经营受损，还会影响奶粉企业和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使奶粉企业对渠道管理全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向衰落的企业经常可见。一些公司虽然采取了严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来控制窜货，但实际效果有限，不能从根本上解决问题。
这些问题的存在，最基本的原因是企业缺乏明确的渠道目标和有效的渠道战略，或者渠道战略得不到有力的实施，没有建立良性的渠道关系，无法实现对营销渠道的有效管理，同时缺乏对营销渠道系统持续系统的评估和改进。因此，需要制定相应的策略以改进和强化婴幼儿奶粉企业营销渠道管理，解决渠道管理中存在的问题，提升渠道管理水平，实现渠道目标。
2 改进和强化营销渠道管理的策略
2.1 渠道再设计与渠道管理规划
首先，对阻碍市场发展的部分渠道结构进行调整。主要有两类，一类是部分奶粉企业在同一市场一级经销商过多，窜货、区域抢夺等渠道冲突加剧，导致市场混乱，销量下降。对于此类情况，应该对市场进行合理划分，确定同一市场合理的经销商数量，淘汰不合格的经销商。另一类是分销商实力较强，同时对市场覆盖和市场管理起到主要作用，分销商上游的一级经销商对分销商没有实质性的管理和支持，可以考虑减少渠道长度，把分销商直接升级为一级经销商，提高原来分销商的积极性，同时提高渠道效率。
其次，适应奶粉行业发展趋势，开拓新渠道模式。近几年，婴幼儿奶粉零售的专业店婴童店发展非常迅速，在沿海等城市已经成为奶粉销售的主要零售店；而且，婴童店奶粉销售量在渠道中的占比呈现快速上升趋势。为适应这一变化，原来以超市销售为主的奶粉企业，可以考虑增加专门给婴童店供货的经销商或者分销商。
2.2 对渠道成员进行评估，在此基础上优化渠道
评估标准如下：
2.2.1 渠道成员对于奶粉企业的公司理念和渠道战略的认同度
只有认同渠道战略的渠道成员才能和奶粉企业建立战略合作伙伴关系，推进渠道战略实施，实现渠道目标。因此，此项内容非常重要，关系到渠道关系建立的成败。
2.2.2 合作记录
渠道成员在以往合作时在市场操作、工作配合、对产品重视和支持程度等方面的表现以及形成的合作记录。合作记录是反应了渠道成员最真实的合作情况，是评估渠道成员非常重要的依据。
2.2.3 信用和财务状况
渠道成员的财务状况包括资金实力及货款的结算情况等。渠道成员的信用和财务状况对于奶粉企业非常重要，信用和财务状况差的渠道成员意味着企业面临财务风险和损失。出现财务损失的同时必然导致市场发展受阻。
2.2.4 渠道成员的企业文化和价值观
主要考察渠道成员是否在发展目标，对行业前景，市场等方面的看法相一致，一旦加入成为合作伙伴后，能否在各个层面实现有效整合。此项内容关系到渠道成员发展后劲和长远发展状况，必须引起重视。
2.2.5 管理能力和销售网络
主要考察渠道成员主要是经、分销商的管理能力和销售能力，考察经、分销商雇用人员数量和销售人员的素质以及市场覆盖范围是否符合奶粉企业的要求。
在确定渠道成员的评估标准以后，按照评估标准对渠道成员进行打分，见表1。对于80分以上的渠道成员进行保留，80分以下和60分以上的渠道成员进行改进，60分以下的渠道成员进行放弃。依据打分情况得出的结论对渠道成员进行分类。
表1 渠道成员优化评估表
3 杜绝渠道成员获取不正当利润
不正当利润是指渠道成员特别是经销商通过违规操作、扰乱市场、截留政策等方式获得的利润。奶粉企业要坚决制止和打击渠道成员获取的不正当利润的行为，维护市场的稳定健康成长。渠道成员获取不正当利润的行为和建立战略合作伙伴关系是格格不入的，如果任由发展，将会产生严重的后果。
4 加强渠道成员培训，提高渠道影响力
激烈的市场竞争对经、分销商的要求不断提高，经、分销商也感觉到生意越来越难做，因而对学习和培训的需求越来越迫切。对经、分销商的培训，一方面可以增强经、分销商的管理水平和销售水平，提高渠道的整体素质和水平，另一方面通过培训内容的安排，使经、分销商认同奶粉企业的理念和渠道战略，培训本身就是很好的建立共同愿景，提高协作水平的重要形式。
参考文献：
[1]Bert Rosenbloom著.宋华等译.宋华校.营销渠道――管理的视野（第7版）.中国人民大学出版社.2006，10.
[2](美)菲利普・科特勒著.梅汝和，梅清豪等译.营销管理（第9版）.北京：中国人民大学出版社.美国:Prentice Hall出版公司.2005.
[3]郭毅等.渠道治理与研究深化――渠道管理研究及其创新途径.管理学报.2005(1).
[4]范云峰著.管理营销渠道.中国经济出版社.2005年1月.
[关键词]市场营销渠道管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
[关键词] 市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者――用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者――批发商――零售商――个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商――商――零售商――消费者。④三级渠道:制造商――商――批发商――零售商――消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
【关键词】烟草企业；营销渠道；渠道管理
由于我国烟草行业长期处于专卖专营的垄断体制下，烟草企业的营销渠道也相对较为稳定。但是随着入世以后外国烟草产品的逐步进入，我国烟草企业将逐步面临着激烈的国内与国际竞争。因此，分析审视自身营销渠道的优势与不足，科学制定营销策略，持续优化营销渠道，是我国烟草企业必须面对的重要课题。
一、营销渠道概述
（一）营销渠道的概念
营销渠道又被称为分销渠道或者销售通路，是指产品或服务从生产者向消费者移动过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径，这些中间环节包括批发商、零售商、商以及其他中介机构等等。对企业而言，建立健全营销渠道将有助于一系列重要经济职能的实现，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等。“现代营销管理之父”菲利蒲・科特勒对营销渠道给出的定义为：市场营销渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。美国市场营销协会对从产品销售所依存的销售主体来定义营销渠道这一概念：公司内部销售以及公司外部商和经销商的组织机构，通过这些组织商品才得以上市营销。尽管理论界和企业界关于营销渠道定义的描述较多，但这些定义的内涵和本质是基本一致。即营销渠道就是产品或服务从生产制造商手中传至消费者手中，所经过的各个中间环节所连接起来的通道。这一通道可直接可间接、可宽可窄，视具体企业、具体商品、具体竞争环境而不同。
（二）营销渠道管理的内容
营销渠道管理是指通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，促进他们团结合作，顺畅和高效率地完成分销任务。营销渠道管理包括以下主要内容：
1.调研消费需求。企业的营销渠道管理对象包括批发商、零售商及消费者等渠道成员。企业要对这些渠道管理成员实施科学管理，必须全面掌握他们消费需求的有关情况。深入细致的营销渠道调研，将有助于企业运用科学的方法和手段，系统地、有目的地收集、分析和研究与渠道成员有关的信息，为企业最终做出科学的决策奠定一定的基础。
2.设立营销渠道。渠道的设计是营销渠道管理中十分关键的环节，它决定着营销渠道的基本构架和流通拓展能力。营销渠道设计是一个庞大复杂的系统工程，不是对市场的简单分割。为了能够在实践中更好地进行营销渠道设计，必须先从理论上了解清楚渠道的结构类型，并结合企业实际情况有针对性地进行设计。
3.选择渠道成员。渠道成员是营销渠道管理的重要对象。合适的渠道成员可以为企业更好地开展营销渠道管理打下良好的基础。在进行营销渠道成员选择之前，必须对渠道成员的构成有全面的了解，在此基础上，确定营销渠道成员的选择标准、原则及管理策略。
4.实施渠道管理。一是政策管理。在扩大烟草产品的销售量、巩固并提高市场占有率等方面，烟草企业和渠道其他成员的目标完全一致，但在利益追求上必然存在一定的不同。如何既能够满足渠道成员的利益，又不损伤企业的市场利益，是渠道政策设计的关键。渠道的政策管理包括渠道的产品政策管理、渠道的价格政策管理等；二是操作管理。营销渠道实际操作中的管理包括营销渠道冲突管理、营销渠道终端管理等；三是渠道支持与控制的管理，营销渠道的支持主要是企业在政策、人员、广告等多方面，对渠道成员的一种支持行为。营销渠道支持与控制的管理包括市场人员支持的管理与控制、物流支持的管理与控制等。
二、我国烟草企业现有营销渠道存在的主要问题
对我国烟草企业而言，现有营销渠道是按照行政命令建立起来的传统营销渠道模式。烟草作为国家“专卖专营”的特殊产品，其营销渠道不可避免地受到管制，但不考虑市场因素或被动地接受市场经济，简单地采取陈旧的产品观念开展卷烟营销工作，势必不能很好适应市场经济的发展。我国烟草企业现有营销渠道主要存在以下问题：
（一）市场化机制尚未建立
1.市场竞争意识缺乏。由于我国烟草企业长期处于专卖专营体制中，它们所面临的竞争主要是来自行业内部的竞争。此外，烟草企业的商业经营在行政分割的情况下，互相之间基本不存在正面冲突。在这样的经营环境中，烟草企业逐步形成了根深蒂固的“官商”和“垄断”思想，市场竞争意识严重缺乏。随着烟草行业面临竞争的逐步加剧，如果不能尽快转变固有坐等商机的传统观念，抢抓机遇与市场，必将被市场经济的洪流所吞噬。
2.市场化程度不高。在市场经济中，企业必须要按市场经济规律办事。近年来，我国烟草企业也逐步感受到了市场经济所带来的竞争压力。烟草企业通过采取加强营销渠道建设、提高营销服务水平和提升自身产品竞争力等举措，有力促进企业市场化程度的提高。但是受到专卖专营体制的限制，烟草企业难以处理好管理和服务之间的关系，严重影响了营销渠道的建设。
3.管理体制阻碍业内整合。当前，烟草公司仍然不准跨区经营，与市场经济下商品竞争规律相悖。对烟草公司而言，上游工业企业的集团化整合和下游新兴零售平台的创新发展是大势所趋。随着业内整合的逐步实施，必将迫使烟草公司自发打破现有的行政区域划分，实施优化整合与重组，把现有市场业务范围扩展至更大的经济区域。专卖专营管理体制不变，真正行业整合难以市场化开展。
关键词：渠道闸门；管理问题； 对策； 技术探讨
中图分类号：TV663 文献标识码：A
1、 渠道闸门管理存在的问题
渠道闸门的特点是数量多，遍布范围广，而且距离管理分站较远，这势必给渠道闸门的管理带来一定的难度。同时也为一些不法分子提供了可乘之机，他们趁管理人员空档的机会纷纷窃取闸门，因此造成许多闸门丢失，严重影响了当地农民的农田灌溉，给农民灌概带来诸多不便，有些农民在灌溉时因没有闸门堵水，不得不就地取材，有的用树枝、杂草、桔杆再配合泥土装在袋子里做为堵水设备，当农田浇灌完后，这些树枝、杂草、桔杆必须会随之流入渠道中，势必会出现堵塞渠道现象，而且对渠道的过水也会造成很大影响。还有的农民干脆就用河道周围的泥土来进行堵水，造成渠道周围大面积的空坑，从而使渠道漏水严重，大大降低了整个渠道的过水能力。农民在浇灌时因闸门的丢失，自作堵水设备，不仅大大增加的劳动强度，而且在经济上也遭受了很大的损失。渠道闸门丢失的问题已是目前渠道运行管理中比较严重的问题，这个问题解决不好，将会影响农田浇灌的速度，同时必将给农民增加较大的经济负担，也是目前水利工程渠道管理目前亟待解决的问题【1】。
2 、渠道闸门管理问题解决措施
水利工程渠道闸门存在丢失的现象，已严重干扰了当地农业的正常开展，寻求如何解决这一问题的措施，已成为当今水利工程渠道闸门管理部门重中之重的问题，因此水利渠道闸门管理领导者应结合渠道管理的特殊性，积极采取科学合理的办法加以改进，以确保水利工程渠道闸门管理进一步完善，笔者结合自已的实际工作经验，从以下几个方面谈一下如何解决的具体办法。
2. 1 强化管理体系建设
针对水利工程渠道闸门分布范围广，管理存在不到位的特点，因此渠道闸门管理应具体问题具体分析，以确保渠道闸门管理系统进一步完善，从而保证当地农业经济的正常运行。在实际管理中可以让农户参与进来，共同对渠道闸门进行管理。例如可以分段将渠道闸门承包或租赁给用水的农户，农户就近就可以看管渠道闸门，这样就避免了水利工程渠道管理单位管理不到位的现象，渠道闸门丢失现象就会避免或减少，从而提升了渠道闸门管理效益。农户因本身需要进行浇灌再加之进行承包渠道闸门的管理也会尽心尽力做好承包段渠道闸门的管理，从而使渠道管理更加机动灵活、规范，降低了人为渠道闸门的破坏现象，提高了渠道闸门的使用年限，从而减少了经济损失。【2】
2. 2 建立健全各项责任制度
针对水利工程渠道闸门管理中经常出现丢失的现象，纠其原因主要还是水利工程渠道闸门管理部门管理存在问题，没有切实可行的管理措施来防止渠道闸门丢失现象的出现，因此渠道闸门管理部门应从内部管理上加以改革。建立健全各项责任制度，完善渠道闸门管理系统，将具体责任落实到每个人，上至领导下至员工，层层抓落实，层层鉴定责任状，这样人人肩上都有责任，从而调动全体从业人员的积极性，通过这样管理模式的改革，势必减少渠道闸门丢失的现象，从而保证农户农田的正常浇灌。
要保证渠道闸门管理人员真正负起责任来，必须要有严格的约束机制做保障。因此渠道管理部门要科学合理制定一套全面的管理规章制度，对渠道闸门管理人员实行统一管理。考勤制度、渠道闸门巡查制度、责任追究制度等等制度都应张贴上墙，作到每个人的责任都明细化，同时对制度执行情况还应派专人进行不定期的检查，对检查中出现的问题要及时上报领导，并按制度严肃处理，以加强渠道闸门管理人员的责任心，减少渠道闸门丢失的概率。同时对渠道闸门管理值班人员，要定期检查他们的工作记录，并落实奖惩。另外还应加强渠道闸门的定期维修保养工作，以确保渠道闸门正常使用，并延长渠道闸门的使用寿命。为了真正调动渠道闸门管理人员的积极性，应对那些在工作中认真负责的人员给予适当的物质奖励，对那些所分管的地段经常出问题的人员要给予适当的物质处罚并通报批评，做到奖勤罚懒，从而激发广大员工的积极性，真正把渠道管理落到实处。
2. 3 提高渠道闸门管理的科技含量
随着当今社会科技的进步，渠道闸门也必将采用先进的科学技术来进行管理。因此水利工程管理部门要加强渠道管理人员技术素质培训，提高专业水平，掌握现代化渠道闸门设备的使用方法，更好服务于水利工程事业。随着时代的发展，渠道闸门管理方面，也需要地方政府人力和财力的支持，配备更加先进的渠道闸门管理设施，提高渠道闸门管理的科技含量，配备高科技管理人员，研究渠道闸门管理设施，以快速提高渠道闸门管理的先进性，另外在渠道闸门设施上要加强创新意识，采用先进的新的工艺流程，以加强水利工程渠道闸门的建设，促进水利工程事业技术水平的提升。同时定期对渠道管理人员进行业务知识及其它相关知识的培训，以提高渠道闸门管理人员的整体水平，从而使渠道闸门管理能够更快更好的发展。
3、水利闸门先进技术探讨
水力自控翻板闸门已广泛应用到水利工程中，在水利工程中发挥了具体的作用。水利自控翻板闸门是靠自身水力的作用，自动开启和关闭来控制水位泄洪、灌溉等需要的闸门。虽然在运行管理中有着许多成功的经验，但仍然存在某些不足，如闸门安装孔位的定位、止水橡皮经磨损后老化问题、飘浮物卡住闸门导致漏水严重等等一系列问题。【3】通过我们水利工作者多年的研究和实践中摸索，对存在的问题进行了技术上的改进，已取得显著成效，现将改进技术进行一下探讨 。
3.1安装孔位采用预埋铁件进行定位
水力自控翻板闸门用固定铰座将3块预制混凝土面板、支腿、支墩等设备连接起来，同时采用螺栓将其固定。预制混凝土闸门在安装时，会出现螺孔移位的问题，因此为确保钢筋混凝土翻板门全部组件的正确安装，需采用预埋件的办法来解决螺孔移位的问题，即将闸门面板与支腿、支腿与固定铰座、固定铰座与支墩之间的连接螺栓位置设置成预埋件，为保证预埋件质量，必须请专业的人士精准制作。然后施工人员按照设计的要求将预埋件与钢筋进行焊接定位，待所有尺寸全部合格后进行浇筑混凝土，这样就可以保证钢筋混凝土闸门全部组件的正确安装。
3.2 侧止水采用外包不锈钢片进行设计
水力自控翻板门的侧止水是靠P型止水橡皮两侧水磨混凝土来止水，从而出现闸门运行时，P型止水橡皮不断地与水磨混凝土摩擦碰撞，久而久之，P型止水橡皮受损严重，从而加速P型止水橡皮的老化，况且混凝土水磨化后平整度已不能达到要求，从而造成漏水。为了避免以上这些现象的出现，设计人员采用槽钢外包不锈钢片的办法，较好的解决了上述的弊端。即在前期混凝土浇筑时，提前在边墩和中墩预埋钢筋，同时在每根钢筋上加装一棵正向螺丝，在槽钢内侧适宜的位置加装4颗反向螺丝，然后将槽钢用微调螺丝调整到相应的位置后进行焊接固定。然后进行二次浇筑，从而保证表面平整光滑，安装正确，从而达到止水和减少摩擦的目的。
3.3 飘浮物的排除
有的闸门建在了乡间渠道上，这样就有可能在渠道内出现许多杂物，比如杂草、树枝、树干、秸杆等等其它一些杂物，当这些杂物出现在铰座周围，就有可能堵塞铰座，这将势必影响闸门的开关，严重的还有可能造成闸门与底板之间形成缝隙，从而使闸前不能够蓄水。同时也给清理这些杂物造成很大困难，需要用千斤顶、吊车等把闸门开启起来才能进行清除，从而给管理工作带来不必要的麻烦，同时还造成了经济上的浪费，为了有效的防止这些现象的发生，技术人员通过在每扇翻板的背水面加设吊环的办法，以便于起吊闸门，从而更方便地清理渠道内杂物。
4、小结
随着当今社会的发展，水利工程建设将会越来越受到政府及有关领导的重视，在水利工程渠道闸门管理方面，也将会受到越来越多科技人员的关注，同时也能够将渠道闸门管理中存在问题的逐一解决，从而保障我国水利工程渠道闸门管理能够正常有序的开展。随着科学技术的进步，现代化的科学管理理念和先进的技术手段也必将应用到水利工程渠道闸门管理中，从而加快推动水利工程渠道闸门管理更加成熟和完善。
参考文献
【1】伊树文． 灌区渠道闸门管理存在的问题及解决方法［J］． 黑龙江水利科技，2007，35( 03) : 156．
（一）渠道关系的变化传统营销渠道中，受限于商业信息的封闭性，供应链中的各主体为了私利，在整条供应链中呈现利益争夺格局，企业和上下游之间的渠道关系极其不稳定，互相不信任使得渠道运行较为困难。电子商务环境下，增强了市场商业信息收集分析能力，优化整合了供应链资源，形成了稳定而又紧密的渠道关系。为了应对市场竞争压力，供应链中的各渠道主体转变原有的观念，开始利用电子商务手段，在彼此协作的基础上优化整合人力资源、信息资源，重新改造业务流程，在知识共享体系的支撑下促进渠道设施设备的贡献，渠道竞争力不断增强，实现供应链集成管理，实现渠道关系多赢管理。
（二）电子商务打破了价值链环节传统营销商务活动中，商品只有通过中间渠道才是完整的价值链，商品才能到达顾客手中，传统营销商务活动是一个集成价值链，整条价值链共同分享了商务活动利润。但是，在电子商务环境下买卖双方之间的关系非常紧密，商务活动逐渐从有形转向无形，打破了传统的价值链环节，网络中间商之间取代了传统中间渠道，一些物流公司、行销公司等作为新型价值链增值中间商逐渐兴起。
（三）渠道权利发生变化传统营销活动中制造商和零售商需要渠道中间商的参与才能获得市场商业信息，但是在电子商务环境下，渠道各主体权力发生了较大变化，制造商不断增强了对渠道的控制，零售商也不断增强渠道权利。零售商可以直接掌握营销活动的动态，获取市场商业信息的全面数据，增强了零售商的电子商务环境下新型渠道中的讨价还价能力，直接冲击了制造商的盈利空间。制造商在电子商务环境下，通过互联网可以直接接触顾客，以更多的渠道控制力获得市场信息，在电子商务直销模式下，制造商甚至可以完全控制营销渠道。
（四）新型中间商的出现电子商务环境下新型中间商之间出现，包括实际中间商和网络中间商两类。其中，实际中间商是指传统中间商基于电子商务环境，积极创新，不断转变原有的商业信息处理方式，以创新型组织和创新型管理重新整合再造业务流程，改变了制造商和顾客之间的沟通渠道，实现交易成本和服务质量有机结合的传统中间商；网络中间商在互联网技术支持下，不仅实现了传统中间商的功能集成，还具备了新型功能。即，在电子商务环境下，网络中间商拉近了制造商和顾客之间的距离，实现市场商业信息的及时反馈，以渠道运行良性循环提升了营销活动的效率，实现专业化和规模化的营销效益。
二、电子商务环境下渠道管理创新分析
（一）分销渠道管理观念创新电子商务环境下分销渠道管理观念的创新应与互联网系统相适应，彻底转变传统营销活动中各分销主体之间独立的管理观念，创新电子商务供应链的客户关系管理模式。基于这样的观念创新，制造商和新型中间商可以通过培训支持、联合促销和信息共享等形式共享商业市场，在战略合作伙伴关系基础上，以高效运行的销售网络掌控市场。如制造商和中间商可以在股份制基础上，以新型区域销售公司形式管理分销渠道，中间商作为制造商的价值延伸成为独立核算的制造商二级管理经济实体，以全新的利益纽带实现供应链价值扩展。制造商和中间商以此形式可以构建共同的价值观，防止二者之间的恶性竞争，实现二者共同的渠道合作。电子商务环境下，市场竞争越来越激烈，大量直销公司的进驻以及多层次营销团队的运作，市场需求发生巨大变化，制造商和中间商必须以共同的市场价值观来缓解渠道冲突，以沟通共识共享市场。
（二）分销渠道管理模式创新电子商务环境下分销渠道管理模式创新主要表现在组织结构和管理机制方面。其中，组织结构创新是指传统的“以产品为中心”组织结构转变为“以顾客为中心”的组织结构。这种分销渠道组织结构的变革，使得销售部门以共同的销售端口直接接触顾客，形成了全新的顾客组织架构和分销模式；分销渠道管理机制的转变表现为管理模式和管理方式的创新。管理模式的创新其一，表现在传统的制造商和中间商之间的控制型转变为关系型。在电子商务环境下，传统营销活动中合同式、所有权式和管理式等分销形式转变为新型关系型分销网络；其二，表现在传统的“以总经销为主导”管理模式转变为“以终端市场为主导”的管理模式。即，在电子商务环境下制造商不仅加强监控经销商服务，还加强监控终端市场服务，加强对渠道纵深管理，更直接有效的面向顾客；其三表现在分销渠道的管理方式创新，为了使中间商更高效的运作服务，加强中间商对分销渠道方法的掌握，采取培训支持等形式加强对其的激励，而非传统的奖金等激励方式，激励中间商高效管理。
三、电子商务环境下营销渠道管理路径
（一）优化营销渠道结构电子商务是一种基于信息技术发展的新型市场营销方式，以全新的中介模式实现市场营销目的。电子商务营销渠道相比于传统营销渠道，是基于互联网基础设立的，但是又不仅仅是中间商角色的扮演，电子商务营销渠道是和现实营销市场并行的信息市场，电子商务营销渠道也可以在技术支持下营销产品，如信息产品、音乐产品、电子化产品和软件产品等。因此，可以说电子商务环境下市场营销渠道是多层次的，不同的产品对应不同的营销渠道，应结合产品和电子商务环境对分销渠道实施多渠道管理。电子商务营销渠道与传统营销渠道相比具有其不可比拟的优势，如低成本、高效沟通能力。如果传统营销渠道和电子商务环境能够有机结合，实现二者优势互补，就可以有效控制渠道沟通成本，弥补传统营销渠道的不足，以高效运行的效率节约更多的营销时间，节余更多的营销精力，实现核心业务的提升。由此可以看出，电子商务环境下，有形资产在营销渠道中的竞争力逐渐减弱，但是对营销渠道的拓展、对顾客的反馈、对服务模式的创新以及对企业的应变力要求越来越高，需求越来越强烈。可以说，电子商务环境下，互联网营销渠道和传统营销渠道是相互补充的，而非替代关系。传统营销渠道应利用电子商务模式，快速传递信息，加强顾客沟通，以较低的交易成本实现营销活动。所以，电子商务环境下，营销渠道结构得到整合优化，应采取电子商务和传统渠道并行的多渠道营销模式。
乐华的渠道成本太高效率太低是普遍性的问题，如波导销管费用达21%、TCL销售人员曾达1万人!在家电行业仅有3%以下的纯利情况下，过高的渠道成本使企业不堪重复，竞争力下降。我们企业的渠道也和乐华类似，成本也高达7%!因此公司在2002年年初定下计划，希望通过渠道调整在第一年降低渠道成本25%左右，并于4月17日(很巧，比乐华提前刚好十天)召开各分公司总经理与办事处负责人会议，会上提出“小销售大市场 小公司大服务”的概念，要求各地作为2002年的主要工作方向，其主要内容是:
1、转变分公司和办事处的职能，缩减规模、降低费用，使之以销售出货回款等职能转变为渠道管理、协销服务职能，物流、资金流从原来的三级体系:总部---分公司办事处---经销商，逐步调整为:总部---商或特约经销商 的二级体系。渠道相应调整，把原来庞杂的经销商群改为以核心制和特约经销商为主，按照合理的渠道管理幅度原则重新整合渠道，即一个业务代表管理8~12个核心客户.要求办事处主要控制10~15名左右核心，分公司控制25~45名左右核心或特约经销商，其余经销商、二批三批归入其名下，由核心或特约经销商执行管理职能。
2、强化市场部的职能 在市场部原有职能不变的情况下，强化与扩大其营销政策制定、市场调研、信息情报、企划、新项目开发、客户管理等职能，加强总部的调控能力，减小渠道变革所可能导致的渠道管理空隙与动荡。同时也为分公司力量与资源减弱的情况下弥补其空白。
3、库存调整：1）办事处：以零库存为目标，取消调拔单与销售报表，缩减其业务操作具体工作2）分公司：小库存，减小物流量， 简化缩减业务操作具体工作。
4、物流：工厂直发客户，提高发货频率与效率，减少库存周转次数，降低物流成本。
5、客服部：1）强化客服部功能，原客服部仅与各分公司与办事处联系，现改为直接与商特约经销商联系，处理其订单、货款等事宜。
6、资金流：原来客户货款汇入各分公司，改为直接汇入总部结算中心。
7、财务部：1）加强管理会计职能；2）加强业务运行监控如库存、应收款等。
8、分公司办事处：1）部分职能转移至总部2）转变原销售职能，专注于市场规划、渠道管理与业务开发及竞争对手信息收集等。 3）精简人员，控制、量化运作成本。
9、实施原则: 1）充分宣导、愿景描绘，达成广泛共识，人人知道变革的必要性并积极参与。2)逐步过渡、稳步推进，最大限度降低变革中各有关人员与客户的负面反弹。第二季度为过渡期，过渡期间各相关部门应按要求逐步作好准备工作；第三季度为正式实施期；3)奖励变革:公司拿出所节省费用的x%设立变革基金，变革结果与变革推进人员、分公司经理等核心人员的变革绩效挂钩，使之能享受到变革的短期与长期的好处，成为积极有效的变革推动者。同时该基金用于妥善处理调整过程中的裁员等问题。4)以市场手段整顿渠道:各分公司客户庞杂，大小客户多达200余个，应按合理的渠道管理幅度重新设计渠道，以达成最大的渠道效能为目标。选优淘劣、去芜存精，以市场的手段而非行政手段解决渠道调整问题。通过提供优惠政策扶持商、特约经销商的市场手段，逐步调整、充分沟通，在原政策不变的情况下把原二批三批商移交给商与特约经销商。
从4月份以来至今操作已有近三个季度，各项工作已取得初步效果，人员调整已经到位，渠道成本有可能达到下降25%的目标，同时销售目标与现金流基本按计划达成，未出现大的问题。
以实际操作的体会，我认为乐华渠道问题的原因主要是出在对变革的管理上:
1、对待变革， 应更多采用市场手段而非行政手段。渠道变革中最麻烦的不是分公司的经理们，因为毕竟是公司职员，掌控度大，而是各级商二批三批商们，稍有处理不妥，爷们就不理你了。因此应先按照合理的渠道管理幅度设计渠道政策，以达成最大的渠道效能为目标，了然于胸之后，优胜劣汰，不用急匆匆取消其协议，最简单的是调整政策，如优的返点增加，劣的返点取消等市场手段。渠道之水的涨落，随市场起伏，厂家永远都可先发制人。
2、充分宣导、获得共识，产生积极主动的变革力量。从心理学层面讲，人大多是惧怕变革的。然而如充分沟通，形成危机意识，凝聚共同愿景，则步履一致，变革就掌控在手。
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