时间：2023-09-21 18:00:03
导语：在人力资源人员优化的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
[关键词]企业人力资源管理优化
一、企业人力资源管理问题及其成因
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
3.人力资源管理与企业发展战略脱节
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
二、企业人力资源管理优化的作用意义
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
三、企业人力资源管理的优化策略
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
.积累增值，强调人力资本的节约
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组
业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
一般的人力资源管理流程，如图1，这些过程既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，
人力资源成本管理主要是针对人力资源成本，成本核算的主要目的是服务于管理，并提供有效的信息和管理。根据生产环节人力资源成本目前主要分为以下几个部分，取得、使用、开发以及离职成本。取得成本主要是在医院在现在和未来的发展中对人力资源所需要付出的一系列成本，包括招聘、挑选、聘用以及安置等方面的成本。而对于使用成本主要是针对职工在应用的过程中所需要的支出，包括工资、今天、福利以及社保等。开发成本主要是为了进一步提高人力资源的产出能力，进一步提高职工的工作效率而付出的成本，其涉及的内容有岗前培训、在职培训以及进修培训等。离职成本主要是在整个应用的过程中进行解聘、辞退费用方面，或者是由于暂停工作而产生的一系列成本损失的。在这些成本中医院对于人力资源直接的投资是开发成本，而在医院的人力资源成本中进行有效的支付的是使用成本。因为离职成本其涉及的是离职所产生的成本费以及因为离职原因所造成的重置以及岗位控制等影响。
二、当前医院人力资源管理成本控制中存在的问题
就目前的情况来看，在医院人力资源成本控制中主要存在着以下几个问题：一没有高度重视人力资源成本控制。在我国的很多医院中都没有高度认识到人力资源成本控制的重要性，从而会直接影响到医院运营成本。二没有做好相应人力资源成本管理规划工作。医院人力资源管理具有成本高周期长的特点，因此构建一个完善的长远规划非常重要，从而才能够更好的保障人力资源管理成本控制，进一步提高整体成本控制利用效率，促进医院获得更大的经济效益。三人力资源管理方式滞后。随着社会的不断发展，医院人力资源管理也面临着一系列的改革，对于这方面的要求也是越来越高。很多没有及时的进行人力资源管理的改革优化，没有高度重视信息技术的充分利用，从而会在很大程度上影响到工作效率，从而影响到成本控制。
三、加强成本控制，优化医院人力资源管理
（一）树立科学的人力资源管理控制理念
医院中主要的资源是人力资源，为了能够更好地促进医院的发展，医院管理人员需要不断加强人力管理理念的优化，从而才能够进一步提高整体管理水平，降低成本投入。首先，医院需要高度重视人力资源成本管理，从内部管理入手，不断提高整体成本控制意识，营造一个良好的管理环境。二不断地加强人力资源成本控制的宣传，只有效地落实到员工的心中，从而为成本控制奠定有效的基础。三医院需要充分的认识到医院人力资源管理成本控制，不仅仅是薪酬管理，必须要构建一个完善的管理体制，从而才能够有效地落实成本控制。
（二）做好人力资源开发工作
为了进一步提高医院的整体竞争力，需要不断加强人力资源开发，从而才能够获得更大的经济效益。从人力资源管理的角度来看，需要不断地加强培训工作，确保投入和产出成正比的关系，对此需要做好科学规划工作，目前可以通过健全相应的培训制度，不断地保障培训资源方面进行，聘请专业的讲师队伍，制定相应的考核激励机制，从而能够更好地确保人力资源成本管理的控制。
（三）优化人员配置
为了能够有效地进行人力资源成本控制，需要科学合理的设置工作岗位，有效地配备人力资源，目前可以从以下方面进行：一制定长期规划，重点放在提高工作效率、减少冗余人员，从而能够进一步满足医院职工的需求，降低人员过剩或短缺的情况，有效地控制成本。二定岗定编，不断地提高整体的服务质量，整个过程中依据人力资源规划作为基础，并有效地确保医院学科的正确发展，根据各个岗位进行培训，并合理的开展人才的招聘和选拔，从而提高整体的招聘效率，有效地控制成本。
（四）改进人事管理职能，加快体制、机制创新
对于传统的人力资源管理方法过于注重行政色彩，会占用很多的时间和精力，从而进一步降低了管理的效率，对此医院需要在这方面加大力度，减少事物性的可有可无的工作，并重点加强人才管理，不断地进行机制的创新。首先需要建立公平公正的绩效考核制度，其次需要不断地加强激励工作。绩效考核制度还需要进一步改进并编制制度，通过建立完善的绩效评价系统，做好岗位人员的层次分明配，根据实际情况出发，做好相应的评价控制。激励工作主要是进一步补充绩效考核，能够更好地提高内部管理水平，有效地控制整体成本。
（五）健全薪酬激励机制，控制人力资源使用成本
就目前的情况来看，医院人力资源管理作为主要的是注重人员的管理，需要不断地加强对其的保护和开发，其也是人力资源成本管理的主要发展方向，对此在实际的应用中需要从以下几个方面进行：一不断地健全薪酬激励机制，从而进一步调动员工的积极性，尤其是对于关键人才的调动，从而能够起到带头的作用，能够获得更大的价值。二不断地完善薪酬评定机制，对于该方面主要是针对基层员工，针对员工的工作环境以及工作量等方面进行考虑，制定相应的薪酬等级评定，从而能够更好的保障人力资源需求。
（六）关注文化建设与员工职业成长，降低离职成本
一、独立学院人力资源管理的现状
1.缺乏新的人力资源管理机制。独立学院缺乏新的人力资源管理机制。大多数独立学院的人力资源管理工作主要是进行档案、薪酬、培训等的管理，并没有建立专门的人力资源管理部门，而是放在其他行政职能部门。有些独立学院虽然成立了人力资源部，但还是沿用其他高校的管理制度，以职称作为薪酬的主要依据，相同岗位上的工作人员，无论贡献大小，最终的回报都是一样的，所以，在很大程度上打消了教职工的工作积极性，影响了教学水平的提高。因此，独立学院必须构建新的人力资源管理机制。
2.师资力量不足，教师结构不合理。独立学院的教师主要由三部分组成：母体学校、招聘教师和兼职教师。这就出现了教师结构严重不合理的现象，主要表现为专职教师比例低且多为老年和年轻教师。年轻教师大多缺乏教学经验，高水平的教师少,尤其缺乏中青年骨干教师和学科带头人，更谈不上大师级的教师。学校的师资大多是从其它高校招聘的兼职教师，他们对学校的教育教学目标不是很了解，有的甚至是应付了事。独立学院的教师在职称评定、人事档案管理、编制等方面没有享受到与公办高校教师的同等待遇，就无法吸引并留住高层次的人才。师资队伍不稳，在一定程度上影响并制约了独立学院办学水平和办学质量的提高
3.绩效考评体系不健全。独立学院在绩效考评上基本沿用母体学校的管理办法，主观地对教职员工进行评价，严重影响教师的工作积极性。独立学院绩效考核存在的以下几个方面的问题：
3.1绩效考核制度不科学性。独立学院的人力资源管理体系还不完善，大多数学校在考核过程中对教师日常工作的质量关注不够，只注重考核结果。考核制度没能发挥激励作用，与奖励、晋升等联系不大。
3.2绩效考核指标不全面。
3.2.1制定考核指标缺乏深层次的调研。考核指标的制定必须和学校的发展相吻合，应结合学校的发展，才能使教师和学校同发展。大多数独立学院在设计考核指标时，几乎没有征求教师的意见，没有开展深层次的调研，造成指标层次不清、考核标准不能真实反映实际工作状况等情况。
3.2.2指标体系没有可操作性。考核指标体系没有可操作性。考核指标制定的可操作性在很大程度上会影响到最终考核的结果。如果考核指标太简单，会造成考核评审工作的片面性，但如果考核指标太复杂，则会影响考核工作量统计的难度。因此，绩效考核指标体系制定的重中之重是提高考核指标的可操作性。
3.2.3不同学科采用相同的考核体系。由于学科的特点不同，所以不能采用相同的考核指标体系来统一进行考核。比如专业课与基础课的教学成果是不一样的，如果采用相同的指标体系进行考核测评，则会造成“厚此薄彼”。例如有些独立学院要求教师每节课都布置家庭作业，这对理科来讲可能是正确的，但对于文科来讲就不适合了。
4.薪酬体系不科学。
4.1严重存在平均主义现象。近几年，独立学院重点加大了薪酬的改革力度，但是平均主义现象任然十分严重。目前，大部分独立学院严重存在同岗不同津贴，不同岗却相同津贴的现象，主要原因是大部分独立学院的薪酬设计是以职务和职称作为岗位津贴的主要依据。这种同工不同酬或不同工却同酬的现状，抑制了教师的积极性。这种只与职称相关的薪酬制度区分不出教师教学水平的高低，严重打击了教师提高教学水平的积极性。岗位津贴可以使不同岗位上的工作人员应资历、能力以及工作贡献的大小而享受到不同的薪酬待遇，但却忽视了相同工作岗位上不同工作性质和业绩的人员也应该享受不同的薪酬待遇，这又形成了同岗位的平均主义。所以岗位津贴很难拉开教师的薪酬，也无法调动教师的积极性。
4.2薪酬结构不合理，非货币薪酬没有得到重视。独立学院忽视了非货币薪酬的作用，从而导致了薪酬中很少设计到福利等非货币薪酬，学院给教师的福利并不仅仅是为了提高教师的工作绩效，而是充分考虑到教师的归属感，通过福利等非货币薪酬来提高教师对学院的认同感，让教师深深地感受到学院会是一个很好的归属，会带给自己很大的发展空间。
5.忽视了人力资源管理信息化建设。在现代信息技术发生日新月异变化的同时，现代信息技术也应该成为独立学院人事管理的强有力保障。但目前大多数独立学院还是忽视了现代信息技术对人力资源管理的作用，很多人力资源管理基本工作还是处在人工操作阶段。独立学院要想做好人力资源管理工作，只有充分利用信息化技术，加强人力资源管理信息化建设，才能提高人力资源管理工作效果。
二、独立学院人力资源管理的优化与设计
要想做好独立学院人力资源管理工作，必须转变观念，由传统的人事管理向现代化人力资源管理进行转变，使管理工作解脱事务性的工作，将重点工作放在组织层的战略规划上，从深化人事制度改革入手，加强教师队伍建设，在绩效考核和薪酬体系建设、人力资源信息化管理等方面进行充分的改革。1.进一步深化人事制度改革。认真做好定编、定岗、定员工作，全面推进竞争上岗、公开招聘、时常选聘。学院与教职工建立聘任关系，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机和活力的用人机制。开发利用现代人才测评技术，提高人才评价的信度和效度，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制。
2.实施系列人才工程，做好教师队伍建设。师资队伍建设是衡量一所大学办学水平与地位的主要标志，是学校稳定、健康、快速发展的前提、保障和关键所在。为落实学校的发展战略，搞好师资队伍建设，独立学院应建设一支业务精湛、结构合理综合素质较高、精干高效、专兼结合的师资队伍，为学校的健康、持续、快速发展提供人才保证。
2.1办学的第一资源是人才。学院实施发展战略规划工作的首位是人才队伍的建设。整合人力资源，完健全配套措施和体制，培养健康发展的学术氛围，创造干事创业的人才成长环境。确立教师在办学中的主体地位，尊重教师的学术自由，发挥教师在教学工作中的主导地位，广泛吸收教师参与学院的战略规划制定、实施、评估等办学活动。
2.2提高人才引进门槛，严把入口关，将“非硕士不进”落实在各类人才招聘工作中。加大高层次人才引进力度，倾情返聘周边地区高校教学经验丰富、科研实力强的退休教师，构建高水平学科专业的脊梁。
2.3建设以学术带头人为核心的学术团队，根据团队建设需要，引进、培养高水平学科带头人，做好学科带头人的选拔和培养工作，重点扶持团队和学科带头人的工作条件和科研经费。
2.4设立“院长奖励计划”。对素质高，表现优秀，成绩突出的教师和干部，给予专项奖励，激励教师和干部爱岗敬业、教书育人、扎根学校、为教育事业奉献自己的智慧和才能。实施中青年学科专业骨干培养计划，加强教学能力培养，鼓励教师在工作中刻苦钻研，不断提高。
2.5拓宽引进优秀人才的渠道，尤其是国内外优秀的学科专业高水平人才。在重点专业设置特聘教授、讲座教授等重点岗位，实施重点岗位津贴制度，筑巢引凤，不断壮大师资队伍。建立服务型行政组织，实行工作重心下移，努力为教师服务。
3.实行战略性薪酬管理。薪酬管理直接关系到人才的稳定。独立学院应建立具有竞争力的薪酬制度。目前独立学院相互间的最大的竞争就是人才的竞争，要想留住、吸引高水平人才，就要设计出具有竞争力的薪酬制度，即实施战略性薪酬管理。独立学院战略性薪酬管理的主要措施如下：
3.1科学化薪酬设计。独立学院要充分对人力资源管理工作进行认真的分析，要从工作性质、工作职责、管理权限等方面了解教职工的任职资格、核心能力等一系列指标，通过认真分析后建立以职称、工作能力、岗位等为基础的薪酬体系。拟定科学、合理、有效的绩效考核制度，加强考核过程的监管，建立能力和绩效相结合的薪酬制度。
3.2设立完善的薪酬体系。薪酬设计一般包括基本工资、津贴、奖金等，忽视了保健计划，员工参与决策程度、提供个入成长机会等内在的薪酬。薪酬结构中应该不仅有物质和精神方面的薪酬，还要有货币和非货币的薪酬；不仅有有形和无形的薪酬，还要有保健性和激励性的薪酬。
3.3为核心教师提供职业生涯发展规划。独立学院应注重核心教师的发展，根据他们的兴趣、特长制定职业生涯发展规划，在薪酬方面考虑为每一个核心教师提供发展空间和机会的，确保他们在职业规划中的薪资，让核心教师能够坚定长期留在学院发展的信心，看清楚自己在学院的发展前途。
4.充分利用现代化信息技术，实现人力资源管理信息化。
4.1制定并执行学院信息化建设标准，完善校园网系统和网络服务系统，优化学院网络资源管理和配置，构建体系完备、资源丰富的平台，搭建学院统一的数据平台、信息门户和身份认证平台，实现数据交换和共享。建设网上在线教学系统、网上教育教学资源中心、网上虚拟实验室等信息系统，满足学科建设对网络和信息的需求。开发数字化学习环境，满足师生对网络和信息的需求。
4.2建设数字化图书馆系统，面向广大师生提供个性化的服务水平。扩大文献资源，购置数字资源库，以此建设特色数字资源。
4.3图书馆实现计算机管理，力争使师生通过管理系统快捷查询图书的馆藏地点和借阅情况，在网上办理图书续借和预约服务，建立全院文献信息资源的共建共享机制。
三、结语
关键词：人力资源 优化 采油三厂 效果
一、采油三厂人力资源概况
目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。
二、采油三厂人力资源管理的困因
1．员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。
2．员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。
3．陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。
以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。
三、采油三厂优化人力资源的具体做法
经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。
（一）“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离
2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。
（二）实施“五个优化”，促进人力资源有效管理
1．配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人；从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人；在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。
2．改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。
3．管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。
4．素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。
5．技术优化。自2004年以来，采油三厂引进了“生产数据自动采集、传输分析”系统6套，在靖安油田和盘古梁油田的部分配水间和接转站开始试运行并取得成功，逐步完善网络系统建设和视频监控网络系统，为人力资源挖潜提供了有效的空间，减少了用工，工作质量和劳动效率有了很大的提高。通过视频监控网络系统的应用，可以对周边环境进行观察，有效弥补了人员管理的缺陷。
（三）实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力
1．建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。
二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性；充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。
关键词：国有企业 人力资源 优化 结构一、国有企业人力资源优化配置所遵循的原则
企业岗位对人力资源的需求需要在长期的实践摸索中来确定。我国国有企业从自身发展需求出发，其发展主线是能够与竞争对手在竞争过程中获取胜利，这就需要在人力资源配置过程中在满足企业正常运转的前提下，尽可能的避免出现岗位的虚设浪费，力求做到人尽其才。人力资源优化配置的最终目标，是实现岗位和人才的最佳匹配，同时进行理性、科学的分析，对人才入职后进行继续考核，观察期后期的匹配性是否一致，通过岗位分析来确定适合该职位的最佳人选。
国有企业的不同岗位有着不同的人才需要，在选人过程中，首先要对岗位本身进行系统分析，置于整个企业的大环境中来剖析该岗位所需的人员条件。每个人都有自己的一些特性，或者突出或者较为不明显，在选择人才的时候一定要做足分析，之所以是人才是因为放到了合适的岗位上，每个人的能力都不具备通用性，只要认识到了这点，才能更好地发挥人才的绩效。
人具有能动性，人才的能动性客观上影响着企业的工作绩效。要激发人才的能动性，就需要配合合理的激励机制，这样才能充分调动其积极性，以最大的热情来为企业创造价值，并能带来意想不到的创新，使企业具备强大的凝聚力，高昂的战斗力，激励的作用显得尤为明显。在激励方式的选择上可以分为精神激励和物质激励。
二、国有企业人力资源优化配置的具体包含内容
人力资源优化配置是人力资源战略的一种，同属于企业整体战略，具有基础性的核心作用。人力资源在配置过程中要充分认识到企业当前的发展状况和未来的发展趋势，只要依照这一原则来制定规划，才能保障现在和未来的岗位运行状况不出现大的偏差。以企业绩效的提高为最终发展目标，在人才考核和人才录用上注重质与量的提升，通过对人才及岗位的匹配分析，来确定最终的规划。
人力资源在配置过程中往往采用折中法来进行配比，因为企业中的很多事情有一定的突发性和不可预见性，还必须在平均分析的基础上对种种突发状况和极端状况进行准确的预测，我国的国有企业在人力资源配置方面普遍存在一定的不合理性，大部分企业人力资源过剩，部分间在遇到问题及突发状况时容易相互推诿责任。这就提醒了人力资源配置方在设定岗位及安排人员时，首先考虑到发生此类状况的可能性，但有不能经验论，依照极端情况来获取常识，做出错误的决定。在人力资源规划中要将对策的规划放到相当的高度来加以重视，可采取加班或轮岗的方式来平稳过渡淡旺季，避免人力资源的浪费。
人力资源优化配置的重心之一是岗位分析，这是一个先决条件，抛开了这一分析，后面的人才分析也就无从谈起。对岗位进行深入的分析能够有效达到最终的用工目标，让企业获得最大的绩效。进行岗位分析，往往是对企业的岗位书写详尽的岗位说明书，以此来知道企业的用人方略，对于企业的发展具有战略性的重要意义。国有企业不缺乏一般性人才，而是对专业性人才相当缺乏，但在招聘中往往并不主动，大多时候采取等人才上门的方法。在招聘过程中，既要注意招聘到高素质的人才，同时也要注意招聘人员的相关素质，否则难以招聘到合适的人才。
三、企业人力资源优化配置分析和建议
企业在实际运转过程中，也有可能会出现供不应求的现象，在这个时候就必须通过应急手段临时寻找人力资源。在具体操作过程中：首先可以从内部进行调配，通过轮岗等方式来保障人力资源的供给。这是最简单也是最有效的解决方式。其次，还有可能遇到尖端人员的缺乏，这种情况可以通过企业内部人才的培训等手段来解决，当这些方式都无法解决时，才考虑通过社会招聘的方式来进行。如果短缺的是高技术人才则应制定培训和晋升计划，或者通过面向社会招聘的办法获得企业所需人才，满足短缺的人力资源需求。再次，通过加速科技研究提高计算机应用水平来提高员工的工作效率，从而在一定程度上减少企业的人力资源需求。最后，还可以通过聘用非全日制临时工或返聘退休员工等途径获取企业所需的人力资源。以上措施是解决国有企业人力资源短缺的有效途径，但最根本的还是通过科学的激励机制和培训手段提高员工的业务能力，以调动员工的积极性和提高其工作效率，减少企业的人力资源需求。
当企业人力资源供大于求时，对于局部的人力资源的过剩问题，可通过本企业自身的发展，即通过扩大企业生产规模，开发新产品、开拓新市场等途径增加企业对人力资源的需求，以吸收冗余的人力资源供给。
人力资源优化配置是企业的核心战略，我国国有企业在进行人力资源优化配置过程中，要具备宏观的前瞻性思维，通过定性分析和定量分析来确定企业的最终人才录用及配置计划，使得人力资源的具体管理和企业的绩效需求完美的结合起来，并通过一定的手段加以监督，实现最佳的配比目标，满足企业的运转需要，进而从长远上满足企业的发展需要，形成良性的循环，这对于机构庞杂的国有企业显得尤为重要。（作者单位：中铁三局集团第四工程有限公司）
参考文献
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关键词：工程施工企业；人力资源；管理；策略
作为企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理在企业发展的各个阶段和日常管理中均发挥着关键作用，良好的人力资源管理能够激发员工的工作动力，从而促进企业效益提高和竞争优势的提升。工程施工企业在市场分类当中属于劳动密集型，但随着我国工程行业的专业化、规范化和技术化水平的不断进步，工程施工过程中所使用的机械设备越来越先进先进，对技术掌握的要求也就越来越高。在这种背景下，企业对知识型、技术型人才的需求就会相应地不断增加，技术人才的占比也会呈现逐步增长趋势，体现出与传统施工企业完全不同的新特征。为了适应不断变化和发展的市场环境，体现人的价值，充分发挥职工的能动性，强化其创新意识，企业要结合实际不断整合人力资源，优化其内部人员配置，达到人尽其才的目的，实现人力资源管理水平的提升。
1工程施工优化企业人力资源管理的意义
实施有效的人力资源管理优化能够充分发挥人的积极性和能动性。随着工程施工类型及项目规模的不断变化发展，工程施工企业中的人员类别、结构、素质也日趋复杂。为了实现人员的合理配置，提升企业内部管理水平，充分激发员工的工作热情及创新能力，优化企业人力资源管理成为必然选择。一般而言，工程施工企业具有规模大、项目周期长、劳动密集等特点，这就决定了企业在项目的实施过程中会面对许多挑战，人力资源管理就是其中之一。同时，实施有效的人力资源管理可以使员工对企业的认同。工程施工企业的大多数人员聚集于项目施工期间，这种时间的特殊性决定了员工具有更强的流动性。同时，现代机械的使用对施工人员的专业知识、技术能力等提出了更高的要求，企业之间对专业化人员的竞争加剧了技术人员在不同施工单位的流动。由于流动性强，员工对企业的认同感、归属感、安全感、依附感、忠诚度较低，这些特点决定了企业要想实现稳定发展，就必须要做好人力资源管理工作。
2当前工程施工企业人力资源管理现状简析
研究和分析我国现有工程施工企业中人力资源管理现状不难发现：多数施工企业的人力资源管理工作具有一定的滞后性，且管理队伍存在结构不科学不合理等问题。一是在管理队伍学历结构上，现有的管理队伍中大中专及以下学历的人员占绝大多数，而高学历占比较低，这种学历的结构分布情况在一定程度上局限了人力资源管理水平的提高；二是在员工岗位安排上，大多数企业均出现了人未尽其才的现象，还有的企业将更多的注意力放在对技术人才的培养上，而忽视了对管理人才的管理能力提升及其作用的发挥；三是缺乏科学合理的薪酬结构。工程施工企业中工人在企业员工中占据了绝大多数，这些员工的工作环境及条件是比较艰苦的，但却普遍面临着薪资待遇及社会地位低下等问题。
3工程施工企业优化人力资源管理策略
首先，需设立专门的人力资源管理部门。施工企业配备高学历、高素质的专业人员，设立专门的部门并制定相应人事管理、劳动管理、培训教育、职称晋升等工作制度，充分发挥人力资源对企业职工的统筹使用作用，以实现人力资源管理向专业化和规范化方向发展。其次，要体现人性化的管理理念。员工不仅是企业雇佣的劳动力，同时也是企业发展的重要生力军，所有的工程项目都必须以人作为载体来实施。企业理应把员工视为最宝贵的资源。但在实际中，工程施工地点的不稳定性和环境的恶劣性，导致施工人员生活的艰苦性。所以，施工企业要一定要树立“以员工为本”的管理理念，进一步改善劳动环境，多给员工一些人性化的关爱、尊重和理解，千方白计调动他们的积极性，激发他们的责任意识，让他们为提高生产率和工作质量奉献自己的力量。再次，建立完善的培养体系。企业要在对不同岗位所需的专业知识及能力进行全面了解和掌握的基础上，结合员工的劳动特点及成长轨迹，为员工创造良好的培养环境，以促进他们的成长和发展。企业需要建立健全入职培养、日常培养、项目培养、全程跟踪等培养体系，在培训过程中，要充分体现内容的丰富性、方法的多样性、安排的灵活性，并借助同行业之间的分享和交流，不断提升员工的综合能力。最后，建立完善的评价系统。科学合理的评价系统能够激发员工的工作热情和潜力，使他们更加积极地投身于工作岗位。工程施工企业要在充分考虑行业发展方向的基础上，结合本企业实际，探索建立符合岗位特点的，体现能、技等全面要素的综合性员工评价系统。同时，始终坚持员工第一的原则，不断完善评价标准和机制，提高员工考评工作的制度化、规范化、科学化水平。
关键词：建筑施工企业；人力资源管理；优化
中图分类号：TU7文献标识码： A
前言
随着我国经济的快速发展，建筑施工企业在经营规模、从业人员数量等各方面都发生了变化。而建筑施工企业作为我国国民经济的支柱产业，其在内外环境的竞争压力下，都面临着复杂的管理效益问题。人力资源管理作为企业管理的核心部分之一，其管理水平的高低直接关系到企业人力工作效率，作为建筑施工企业，同样面临着人力资源管理的重要难题。
一、建筑施工企业人力资源管理中的问题
1、人才总量不足，结构不合理
一是企业专业技术人员总量不足，已经成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，在职称结构上，初级职称人员多，中高级职称人员少，具有教强技术水平和持有一级建造师、注册造价工程师等专业资格证书的专业技术人员稀缺；在学历结构上，大专人员多，本科学历、研究生人员少；在专业结构上，工程技术人员多，经营管理、国际工程项目管理等专业人员少；三是人才职业化程度低，成熟的项目经理人、市场化的项目管理团队等缺乏，种种情况严重制约了企业管理水平的提升和多元化发展。
2、人力资源开发尚未形成制度化和规范化
重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。
3、企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求
主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
4、缺乏有效的人力资源沟通机制和平台
在人力资源管理上，沟通机制的建立不仅能够及时的发现员工的心理成长问题，还能从沟通中来调整人力资源管理的主动性，并通过引入相应的激励机制和手段，从员工自身的立场出发，充分发挥员工的工作积极性和创造力，从而真正实现企业的人力资源管理目标。
二、优化建筑施工企业人力资源管理的方法
1、在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度
只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。重点是要建立完善的人力资源开发管理制度，进行科学的管理。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地发挥人力资源管理的作用，企业往往对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。
2、制定以企业总体发展战略为指导的人力资源发展规划。
人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化，保持一种动态的、变化的、实时的状态。为实现企业发展目标，建筑施工企业必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与企业长期发展相适应的人力资源发展规划，培养和吸纳企业需要的人才，不断优化企业人才结构。人力资源开发战略是企业发展战略的重要组成部分，企业战略目标的实行必须有人力资源的支撑和保障。企业人力资源管理的成功需要企业高层领导、各部门尤其是主要领导的参与，并对管理质量保持敏感。建筑施工企业根据其发展战略和外部竞争环境的需要，跟踪国家、行业有关政策规定及时对为实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，配合企业发展战略及发展设想，通过分析企业的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明企业需要什么样的人才和如何开发人才，并对可能的人事进退进行系统安排，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理型、技术型转变。
3、改革人力资源的开发投资机制
企业进行教育培训的目的，其根本性在于获取最大的效益。因此，要提高企业或个人对教育培训投资的积极性，必须改善企业人力资本投资机制，应建立一种“谁投资、谁收益；投资大、回报高”的人力资本投资机制。对于员工个人，也要增强投资意识，建立一种员工培训个人投资回报机制，使员工的培训与薪酬、晋升有机联系起来。这样，可以极大地调动社会、企业、个人投资教育培训的积极性，从而改变施工企业人力资源培训资金严重短缺的局面。
4、注重专业技能培训
良好的职业素养是提高工作效率的前提，人力资源管理者需不断充实自己的职业知识，改进管理工作水平的专业水准。最为重要的是能与时俱进，结合时展情况制定科学的人力管理计划，从传统的人力资源管理模式中摆脱出来，实现现代化、科学化、合理化管理。施工企业应该将员工的教育培训融合在企业发展中，为他们创造更多的深造培训机会，让员工能够不断提升自己的专业化水准，为企业创造出更多的效益。公司可定期对员工的操作技能、理论知识考核审定，以提高其专业素养。
5、注重人才的激励和吸引人才
施工企业人力资源管理的重要工作在于激励员工的工作积极性，吸引更多的优秀人才的加盟，而实现对自身企业员工的有效激励，不仅能够将企业的发展战略与员工的未来规划协调起来，还能够从管理目标的实现上来充分尊重员工的成长，并能够让员工参与到企业的管理中，从而更有效的留住了人才。在员工岗位管理上，通过薪资待遇的动态调整，按照不同的贡献级别给予相应的分配，对于优秀的人才进一步增强其干劲，对于先进的人才提供更广阔的发展空间，不同的人力按照其能力和价值进行有效的调配，以充分激发员工的挑战困难、挑战自我的信心，从而将企业的管理理念和员工的价值准则进行连接起来，并促进企业管理绩效与员工的发展相携共生。
6、加大分配制度改革力度，制定并落实收入留人措施
加强人力资源管理工作，关键是看效果。当前，建筑施工企业要采取一些提高收入标准的有效措施：一是在企业高、中层人员中推行年薪制；二是执行多种结构形式的工资分配办法，机关管理人员可实行基本生活费加年工资、岗位工资和津补贴形式的岗位组合工资；项目管理人员参照市场同类人员价格，实行风险抵押承包预支工资；二、三线生产岗位职工实行定额包干工资，一线生产工人实行高不封顶的全额计件工资；三是设计一些诸如专业技术人员津贴、新招毕业生生活补贴、特殊贡献奖励等形式的报酬项目，增加职工收入的心理期望值，丰富职工收入的结构和层次。
结束语
建筑施工企业是地方及国家重大型工程施工的生力军，集聚各方面的人才。管好用好人才将是企业高层领导一项长期工作，涉及企业的健康发展。要针对企业人力资源管理工作中存在的问题，进行系统地分析研究，找出主要问题的结症，才能制定相应的对策措施。
参考文献
[1]王黎，浅谈现代建筑施工企业人力资源管理，科学之友[J]，2012
【关键词】人力资源；管理方法；方式；理念
1.人力资源及其相关因素概述
人力资源指的是一定时期准备进入和正在某个行业或机构当中的人所拥有的，能够为行业或机构本身的发展起作用的包括受教育情况、实际能力、知识技能、经验、体力等因素的总称。人力资源的实质就是人的脑力和体力的总和，或称之为劳动能力。
人力资源本身一般具备可再生性、双向性、时效性、多重开发性、可延续性的特点，包括几个相关因素：一是人力资源的大致规划，比如组织内部设置哪些基本的部门来容纳“人力”，部门本身和部门之间通过分析和评估来调整“人力资源”的合理配给，并且以编制、管理制度和经费预算等形式约束人力资源管理的具体执行，这实际上是人力资源供给与需求之间的平衡问题。二是人力资源的招聘与解聘。根据组织的实际需要，指定招聘人员的数量、所具备的条件、招聘的具体规则和程序等。三是人力资源的培训和开发。从一定的人口当中选择具备相应体力和脑力的成员作为人力资源开发的对象，对组织机构内或准备进入的人员进行一定的技能、知识或方法的教育。四是人力资源的考核与评价。以一定阶段内员工的工作业绩评价其合格与否。五是给予人力资源相应的薪酬或福利待遇，以维持其生产和再生产的需要。六是人力资源的其他保障措施。
2.现有人力资源管理方法分析
所谓“人力资源管理”，就是某组织机构在一定的原则和思想指导下，通过招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等手段，对组织机构内或外的有关人员进行的选择、开发、配置、应用和评价等活动的总称，其目的是为了通过对人员的有效组织以满足组织机构当前或未来发展的需要和个体成员的发展需要。
对于“人力资源管理”的概念可以有如下理解：第一，对于具备相应脑力和体力的人员，可以通过组织招聘的方式与机构产生联系；如果通过双向选择，该人员并未进入该组织机构，则它们之间的关系只发生在招聘的环节；如果该人员进入了组织机构并与其目标的实现直接相关，则必须通过培训、支付薪酬等手段对其进行管理；如果由于种种原因产生了人员的人动，组织机构也必须以一定的形式对其进行合理的安置。所以，仅以组织机构的“内”或“外”划分人员的话，他们都属于“人力资源”的范畴，只是管理的形式不同罢了。第二，对具备相应“脑力和体力”的人员个体进行的管理，根据实际需要调节部门的人员数量或各个部门之间人员的比例，通过职务和具体分工等手段调节组织机构内部的人员结构以适应生产及管理的需要，通过人员之间的组织和协调对其关系进行疏导。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“量化”管理的范畴。第三，采用培训、教育等方式对人员的思想、心理和行为方式进行干预，使其更为适应组织机构本身的需要或目标的实现，通过经济手段对人员进行激励，采用现代化的科学方法对具体目标或生产工艺流程进行数据分析，以绩效等指标对人员的工作贡献进行阶段性评估，参照人员学历、工作年限、经验、职务等对其进行素质测试。这些方式和手段基本倾向于对“人力资源”的“质化”管理的范畴。
任何的管理，就是运用“某种方法”达到“某种目的”，当然“人力资源管理”也不会例外。在对“人力资源管理”的概念进行分析时，我们就谈到了其中的招聘、人员甄别、培训和支付薪酬等环节，如果我们再次赘述前文所谓“人力资源的相关因素”就会发现，它们就是这些“人力资源管理”当中的各个环节的翻版。由此，笔者认为“人力资源管理”只是将与“人力资源”相关的各个要素罗列了一番。“人力资源管理”的方法肯定与这些要素或项目有关，但将这些要素或项目罗列一番不是方法本身。方法起码应该是以一些要素为研究对象而且高于要素的抽象的指导性程序，这些程序又要受到某些具体原则和大方针的指引。可见，方法本身也是需要研究和进一步规范的。
管理方法，按其主要依据首先可以基本分为：经济的方法、行政的方法、法律的方法和社会学心理学的方法。经济的方法被普遍使用且效果显著，易于实施但也易于产生一些负面影响；行政的方法主要依靠行政命令强制指挥和直接处理问题，由上而下进行垂直控制，易于整体性地发挥作用，但这种方法也容易忽视个体的实际需求而使其产生抵触情绪；法律的方法一般借助国家机器所制定的法律法规或制度严格地管理对象，极高的强制性和规范性是其主要特点，但其往往在对待特殊情况时缺乏必要的灵活性；社会学心理学的方法主要采取自觉自愿的方式，但缺乏必要的约束性。其次，按照方法本身的适用范围，可以基本分为：一般的管理方法和具体的管理方法。一般的管理方法较为普遍地适用于大部分相类似的情况，而对于特殊的情况则应该采用较为具体的方法“具体问题具体分析和处理”。
以国有的企业和事业单位为例，“招聘”这种形式是存在的，但它的方式过于保守，其理念侧重于学历、所学专业，往往不看重其实际的能力和知识结构等，所以“招聘”仅仅是形式，实际的方法显得落后。在人员的使用方法上，他们并不注重人员的“流动性”或岗位——人才之间的合理配给和开发，虽然人员流不出去但也进不来，这种配置方法也显得十分滞后。在涉及到人员“质”的开发和培训时，他们一般舍不得太大的投入，也不允许员工出外充电，长效的“人力资源”投资较少，所以，员工的知识和能力往往与实际相脱节。在具体的管理方法上，过分看重权威型的集中管理，干与不干一个样，干好干坏一个样，而且管理模式过于单一，较为看重普遍的方法而忽视具体方法。而私营企业往往看重对人员的“最大化使用”，选择精壮劳力是其主要目标，一般惯用“经济手段”对其进行刺激，在人员流动性大的同时也为劳动力自身和社会造成了巨大的压力。再者，它们的保障机制不甚完善，员工的后顾之忧较多。这些都说明在“人力资源管理”的各个环节的具体处理方法上存在问题。
3.人力资源管理的方式和理念问题
“人力资源”究竟可以被划分为多少个环节或项目，只是方法的应用对象多少问题，并不代表方法本身或方法是否合理科学。笔者认为，针对具体环节所采用的处理方式和理念才属于方法的范畴，才是方法的关键，所以，优化“人力资源管理”的方法其重点应该放在方式和理念的制定、完善和具体实施上来。按照这一思路，笔者对“人力资源管理”方法的优化提出如下建议：
其一、“人力资源管理”各个环节的处理方式和理念，必须以当前时期的客观实际作为依据，制定的方法才是科学有效的，并且应该参照实践来不断纠正该方法的错误。
其二、灵活运用各种方法形成综合性的“人力资源管理”方法。每一种方法本身都有其优势和不足，单纯地使用一种方法难免会有局限，针对性很强的方法不见得可以针对每一个环节，一般性的方法也不见得都一无是处，只有灵活才能适宜。
其三、借鉴与大胆创新。方法本身只是一套规范或学科，不存在绝对的公有或私有，借鉴国外先进的“人力资源管理”方法不仅可以开阔眼界且有利于进一步完善自身。
其四、“人力资源管理”方法必须体现“时代性”和可持续发展性及“人性化”特点。
1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
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