时间：2023-02-01 23:32:06
导语：在项目经理专业技术总结的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
机电安装助理工程师专业技术工作总结
本人任职以来一直从事机电安装工作，在工作中能够胜任自己的岗位，并能全身心的投入到工作当中，在工作的这么多年来能够按照自己的岗位职责履行自己的岗位职能并能完成上级领导安排的一切工作安排，在机电安装工作管理当中积极探索并总结也初步完成了自己的一套管理理念，在自己的工作岗位上绝对能胜任自己的工作也能圆满的完成每一个工作任务。现将近几年的工作总结如下：
本人2012年2月参加工作，入职于陕西建工集团有限公司工程三部安装分公司到2013年7月，在省直机关保障房项目（4#小区）1、2号楼担任电气工长及安装项目副经理，负责电气专业技术、材料计划并组织劳务施工；期间通过二级建造师（机电专业）考试；该项目配合土建取得“陕西省级文明工地”和“陕西省绿色施工示范工地”称号；2013年1月到2013年4月，负责西安雁塔监狱拆迁及西安雁塔监狱配电室、水泵房改迁项目安装工程，组织安装工程施工负责安全、质量、进度及成本控制；2013年7月到2019年4月，负责皇甫庄二期改造工程（兴庆御园）项目担任安装工程项目经理，传达分公司指令组织安装工程施工负责安全、质量、进度及成本控制；2015年5月到2016年10月，在银川河东机场扩建项目担任总工长，协调各专业工长并分配各专业工程施工任务；期间被评为助理工程师；2017年4月到2018年7月，负责省直机关保障房项目（4#小区）6号楼项目担任安装工程项目经理，传达分公司指令组织安装工程施工负责安全、质量、进度及成本控制；期间被评为工程三部优秀团员；期间QC《提高明装消防箱安装一次合格率》获全国二等奖；QC《提高暗装配电箱预埋一次合格率》获省级二等奖；2018年7月至今，负责陕西省崔家沟监狱整体搬迁工程项目担任安装工程项目经理，传达分公司指令组织安装工程施工负责安全、质量、进度及成本控制；期间通过一级建造师（机电专业）考试；被评为工程三部2019年度先进个人；期间QC《提高明薄壁不锈钢环压连接一次合格率》获省级三等奖；在此工地施工过程当中配合土建项目顺利通过“市级文明工地”验收及“省级文明工地”验收；在此工地施工过程当中从管理角度安全、质量、进度方面的管控都得到建设单位及监理单位的一直认可和好评。
除了全身心的投入到工作当中以外本人还不忘提升自己的自身素质，在平常的工作当中还不断接受关于建筑业的新事物比如：BIM技术的学习及应用，装配式建筑的参观学习及应用，智慧工地的学习与应用；在工作当中时刻不忘学习在取得专业资格的同时与2014年报考专升本并于2016年顺利取得本科学历；自2015年通过助理工程师评审后一直积极参与专业人员继续教育学习，从2016年到2020年共完成继续教育学习400课时圆满完成各年度继续教育学习；在计算机模块方面也取得一定的成绩先后完成4个计算机模块的学习并通过陕西省人事考试中心的考核取得相应的资格证；并于2018年5月在《建筑工程技术与设计》刊物上发表《建筑机电施工中创新技术的应用分析》论文，在2019年7月经同行两位专家评审论文《室外综合管网雨季施工要点论述》；在被评为助理工程师后一直被陕西建工集团有限公司工程三部聘任至今，且在被聘任期间年度考核一直为“优秀”；其实在现实工作当中不仅要做好自身方面的学习与巩固还要对同行及先进事物的学习，抽空多到同类行业的示范工地学习，多于同行业内专家交流，多查阅国内外关于建筑技术专业方面的知识并能学以致用运用到相应的专业领域；在任职期间一直积极参与各类专业知识的考评并取得了一定的成果及奖励。
作为一名专业技术人员我本人始终不忘记自己所担任的使命及承担的责任，一直严于律己，以身作则，尽管担任助理工程师已有几年但我始终以一名工程师的身份要求自己并以一名工程师的职责履行义务，这些年学习了也成长了但在专业技术的道路上还有更长的路要走，不抛弃不放弃是自己的行为准则，在以后的工作当中我始终还积极探索用于进取为工程行业奋斗终身。
一、项目管理机制的含义
项目法施工;即施工企业对工程项目实行项目管理,要求施工企业的生产要素能够在各施工顷目闾合理流动和优化组合,。而这要求在企业内部建立起一种长期有效的管理调节机制,即项目管理机制。
施工企业项目、管理机制指施工企业内施工生产要素管理,即以施工项目为核心所形成的企业内部施工生产要素管理关系的总和,包括人才管理、劳动力管理、物资供应管理、设备租赁管理、资金管理等。
二、施工企业项目管理机制的建设及运行
每个具体的工程项目都是一次性的、暂时的,所以项目组织也是一次性的、临时的,这是项―目组织区别于企业组织的一大特点。参与市场竞争,承接项目,要靠企业的整体力量;为了使企业领导层能够对整个企业的人、财、物进行统筹安排;建议大型建筑施工企业采用矩阵组织形式。
矩阵组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地适合于动态管理和优化组合,适合于同时承担许多项目的施工。
1.人才管理机制的建设及运行。我们所说的人才指的是企业内部的各类专业技术人员和管理人员。
项目经理是完成项目施工任务的最高责任者、组织者、管理者,他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。由于项目经理关系到项目的成败,企业应该十分注重工程项目经理的选择、培养和任命,将它作为企业发展战略之一。
项目经理实行聘用制。企业根据所承接的具体项目的特点,在合格的项目经理人员中择优聘用。项目经理一经聘用,即成为企业法人代表在该工程项目上的全权委托代表人。在整个施工过程中,项目经理负责施工全过程的活动,直至竣工,办完决算,写出总结;项目经理部解散,项目经理也自动解聘。企业对此项目和项目经理进行评价并存档。
项目经理部的其他人员,由项目经理根据项目的实际情况,从各专业职能部门聘用,实行双向选择。聘到项目经理部工作的技术人员和管理人员;其工资由项目经理部支付,奖金与项目的效益挂钩,接受项目和所属专业职能部门的双重领导。人才管理应该是企业的人力资源部门。
2.劳动力管理机制的建设及运行。企业劳动力管理就是将作业层人员统一划归企业的专业公司管理;专业公司内包括施工工长、技工和农民工,并且按照工种配备,形成建制的专业班组(作业队)。
项目经理部根据项目的进度计划,排出劳动力的使用计划,交专业公司准备。项目经理部对专业公司提供的人员,有权进行挑选。专业作业人员也有权挑选项目经理部。专业公司输出劳动力的形式主要有两种:一种是分散地供应作业人员,根据人员的业务素质收取一定的管理费用;另一种是以承包的形式承揽施工项目的某部分工作。输出劳动力的期限根据项目的需要;由项目经理部确定。输出期限内各工种人员归项目经理部管理使用,输出期限届满,回专业公司待岗。
3.物资供应管理机制的建设及运行。由于工程项目生产过程的不均匀性,建筑材料的品种和使用量在施工过程中大幅度的起伏;材料费用占施工项,目费用的一半以上。因此,能否将需用的材料按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点,并降低材料成本消耗(如采购费用、运输费用、仓储费用等)是影响项目施工进行的重要因素。
由于施工企业施工项目分布地域较广,可以按区域工程分布情况成立若干物资供应公司,作为企业材料的管理部门,专门负责企业的所有施工项目的物资采购和供应,即在企业内部建立物资供应管理机制,实行物资采购一仓储一现场供应一条龙服务。对外,物资公司专门从事物资采购,随时随地监视跟踪本地区、全国及全球市场行情的最新变化,从各面获得信息,建立广泛的联系。依托企业的整体优势,实行批量采购,直接从生产厂家进货,质量有保证,价格比较低。对内,物资公司以内部转移价格将材料按项目经理部提出的材料需求计划按时、按量、按品种规格运送到工地。这样,避免了各个施工项目自己小规模采购材料的不经济和分散精力,使项目经理得以专心致志地将精力放在项目的计划、组织、控制等管理工作上。对若干项目的材料供应,采取统一的到现场的内部转移价格,便于企业考核项目的经济效益,考核项目经理的组织管理能力。
4.设备租赁管理机制的建设及运行。企业设立设备租赁公司,就是通过租赁公司对企业所有的机械设备、周转材料进行统一管理,作为企业内设备租赁的供应方。企业的所有机械设备及周转材料由租赁公司统一购买,建档。对大中型机械设备,由租赁公司负责维修、保养,并配套提供专职操作人员。项目经理部作为设备租赁市场的承租方,根据项目施工的需要和进度安排,综合各方面因素,向设备租赁公司租赁项目施工必需的机械设备和周转材料,有偿使用。因非正常使用而导致的设备损坏应赔偿。
5.内部资金管理机制的建设及运行。建立企业内部资金管理机制就是要成立内部银行,把银行机制引入企业管理,加强企业的内部经济核算。遵循“集中管理,按实结算,以收定支,有偿调剂”的管理原则,发挥企业资金集中管理,合理拨付,灵活调度的功能。企业所属各专业公司、各项目经理部均在内部银行开立账户,实行存贷计息,统一使用内部支票结算。内部银行的管理和实施由企业的财务部负责。内部银行通过对资金的集中控制和管理,实行存贷计息,促使各内部经济实体在管理上下工夫加强经济核算,减少不恰当的资金的占用和耗费,活化各环节资金存量,提高资金使用的效率。
关键词：项目管理 工程施工
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为业主（甲方）或者项目经理，在工程的设计阶段以及施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢？
一、出现和产生问题的原因出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点：
1、技术质量方面现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
2、管理方面由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。
此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
二、做好协调工作的方法
1、充分认识协调工作的重要性作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。
同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。
2、加强管理，建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3、加强协调管理的措施
1）技术协调：
提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。
2）管理协调：
协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。
建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。
建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。
3）组织协调：
建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。
4、及时总结经验教训作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
关键词：项目管理；工程施工；原因控制
1 建筑施工中存在的问题及其原因
出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:
（1）技术质量方面现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的 质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
（2）管理方面由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
2 建筑工程施工管理的控制措施
向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
（1）进度控制编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
（2）成本控制项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
（3）质量控制明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
（4）安全控制建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产
第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
3 加强建筑施工管理的有效措施
（1）加强管理，建立科学的管理模式加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
（2）及时总结经验教训作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
关键词：市政道路工程；施工；协调管理
很多市政道路，就其各专业本身，如道路的规划、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到道路的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为项目的指挥者，项目经理在工程项目的实施过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢?
一、出现和产生问题的原因
出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:
1.技术质量方面
现代交通设施的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
再者，由于市政工程牵涉的有关单位及专业范围广，每一项道路工程都是一件特有的产品，且每一条管线都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
2.管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工作上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。
此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
二、做好协调工作的方法
1.充分认识协调工作的重要性
作为工程的建设者、管理者，首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。
同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。
2.加强管理，建立科学的管理模式
加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.加强协调管理的措施
3.1技术协调:
熟悉设计图纸，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。
3.2管理协调：
协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。
建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。
建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。当工作从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。在雅瑶中路工程中，通过对路基、路床、排水管基础、排水管吊装铺设、道路水稳层、混凝土路面等分部工序的质量检验评定，杜绝了质量隐患问题，保证了工程项目的质量、安全。
3.组织协调：
建立专门的协调会议制度，要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。
4.及时总结经验教训
作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 埋地管线与市政排水管的协调；周边建筑物与在建道路工程的协调；道路的使用功能与结构的关系；各种预制件、预埋件与结构的关系、施工的特点、要求；各施工工序、班组之间的协调等。
5.提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质
关键词：项目管理；工程施工；控制措施；问题
Construction management and regulatory measures
The Yichun urban construction invests the development corporation Nie Dianhong
Abstract：Mainly has analyzed the reason which as well as in construction management four control objective in the construction the question produces, finally also elaborated in the construction the concrete several management measure.
Key word: Project management; Project construction; Regulatory measures; Question
很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。结合工作实践，主要对建筑施工中的协调管理控制与管理措施进行简要探讨，以期对业内人士有所裨益。
1 施工中问题产生的原因分析
施工中出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，但归纳起来主要有几点：1）技术质量方面的因素。现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，因此对安装的质量技术要求也越来越高。一般来说，每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，但在综合性的施工工作中，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。2）管理方面的因素。由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
2 施工管理的“四大控制”
向管理要效益已成为企业家的共识，搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
2.1 进度控制。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
2.2 进行项目成本控制。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
2.3 明确工程质量控制。明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
1）确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。2）抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。3）积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。4）加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三
检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
3 施工管理心得体会
3.1 加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一 些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3.2 总结经验不断改进。作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括：电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。
【关键词】市政道路工程；施工管理；
【中图分类号】TU132【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0072-01
很多市政道路，就其各专业本身，如道路的规划、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到道路的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为项目的指挥者，项目经理在工程项目的实施过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢?
一、出现和产生问题的原因
出现问题的原因很多，牵涉到从设计、施工到项目经理、甲方，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，归纳起来主要有几点:
1、技术质量方面
现代交通设施的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。
再者，由于市政工程牵涉的有关单位及专业范围广，每一项道路工程都是一件特有的产品，且每一条管线都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
2、管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工作上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。
此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
二、做好协调工作的方法
1、充分认识协调工作的重要性
作为工程的建设者、管理者，首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。
同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。
2、加强管理，建立科学的管理模式
加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。
3、加强协调管理的措施
（1）技术协调:
熟悉设计图纸，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。
同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。
（2）管理协调：
协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。
建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。
建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。
建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。当工作从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。在雅瑶中路工程中，通过对路基、路床、排水管基础、排水管吊装铺设、道路水稳层、混凝土路面等分部工序的质量检验评定，杜绝了质量隐患问题，保证了工程项目的质量、安全。
（3）组织协调：
建立专门的协调会议制度，要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。
（4）及时总结经验教训
作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 埋地管线与市政排水管的协调；周边建筑物与在建道路工程的协调；道路的使用功能与结构的关系；各种预制件、预埋件与结构的关系、施工的特点、要求；各施工工序、班组之间的协调等。
5、提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质
关键词：系统集成；项目管理；控制；资金；进度；总结；体会。
一、引言
系统集成行业是个宽泛的行业，它不仅仅指的是软件或者是硬件功能综合、整合成为统一的系统，它还包括客户行业知识、应用系统模式和技术解决方案、产品技术、项目管理、服务五大要素。我从事的是舞台灯光音响网络软硬件集成工程行业，虽然说这个行业有自己本身的特点及专业性，但属于系统集成行业范畴。通过这次高级项目经理培训，使自己对系统集成项目管理有了更深刻的认识，对于日后在工作中提高自己的项目管理能力有很大的帮助。以下是自己结合在项目管理中的经历、体会、感受和认识，谈一下自己对系统集成项目管理的一些看法和总结，并在自己所从事的灯光音响网络软硬件集成项目管理与IT行业其他集成项目管理之间找出一些共性和区别。
二、舞台灯光音响网络软硬件集成项目管理
舞台灯光音响网络软硬件集成项目的管理也属于建筑工程行业的项目管理范畴可以简单的理解成是一种施工管理，与IT行业其他的项目管理有共性也有区别。在建筑工程行业的项目管理中，管理要素可以概括为人、机、料、法、环五大要素。“人”包含项目管理人员的管理水平及实施、操作人员素质能力（体现在操作人员的安全意识和质量意识）上。“机”包含大型施工机具和小型的施工设备。大型施工机具如：现代化设备提供及运输能力，大型的起重设备等。“料”是指为工程建设所提供的施工用料是否合格、供料是否及时到位。“法”是指该工程所采用的合理施工工艺和方法，新技术的采用，工序的合理安排是关键。“环”是指施工环境。
工程项目管理的控制目标内容可分为四大控制目标成本、质量、安全、进度。
(1)进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
(2)质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
(3)费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50％-60％。它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
(4)安全控制项目经理对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动,从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。
IT行业项目管理可概括为组织结构与项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统－项目管理软件四大要素。
项目管理控制目标内容可以分为一下九个方面：
（l）范围管理（Scope Management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（Time Management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（Cost Management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
（5）质量管理（Quality Management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（Communication Management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（Risk Management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（Procurement Management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（Integration Management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
三、项目案例分析
下面我将通过自己实施管理竣工的一个舞台灯光音响网络软硬件集成工程，谈一下自己对项目的管理的看法和总结。
项目背景及情况介绍：我们公司是一家以系统集成工程设计、施工并提供相关一体服务的企业，1998年开始涉足剧院舞台灯光音响会议系统集成行业，由原先的单一业务向多种业务结合的方向发展，在舞台灯光音响网络软硬件集成项目管理方面积累了一定的经验及人力、物力资源。随着公司业务的不断扩大，智能化和灯光音响、会议系统集成项目不断增多，项目管理上出现了非常大的问题，一方面是项目数量增多，项目较分散（全国各地），人力、物力资源调配难度加大，第二个就是项目盘子大，垫支项目多，公司资金链出现了非常大的问题。苏州科技文化艺术中心项目是我们公司涉足舞台灯光音响网络软硬件集成工程行业以来公司承接的第一个大型的综合性剧场项目，该承接项目的主要情况简介如下：
1）项目签约情况
项目合同总额：四千万。
项目合同签订时间：2006年10月20日
1） 主要内容：包括两个剧场（大剧院和小剧院），一个排练厅及咖啡吧。大剧院和小剧院舞台灯光音响网络软硬件集成系统包括灯光系统扩声系统和舞台监督两大系统，其中舞台监督系统下细分成八个子系统；排练厅包括一个扩声系统；咖啡吧包括酒吧DJ扩声系统和背景音乐系统。
项目工期：合同工期为自开工之日起一年内完工。
质量目标：创“鲁班奖”
安全目标：无安全责任事故
付款方式：合同签订后付款至合同总额30％，管线桥架安装完成付款至合同总额40％，主要设备进场并开始安装付款至合同总额70％，安装、调试、验收完毕付款至合同总额95％。余下5％作为工程质量保修金三年后到期一次性付清。
2）实际项目实施情况：
公司环境背景情况：2006至2007年我公司在建项目智能化、灯光音响、会议系统集成项目总数将达到50个，其中2007年大部分项目进度已经处在设备采购阶段较多，主要大项目采购期较集中（其中苏州科文中心预计采购量达三千万元，济南行政中心采购量将达到一千八百万，这两个项目总计采购额将达到四千八百万），其它弱电项目集中采购额也将达到一千万。另外一方面有经验能担任大型项目的项目经理及相关专业人才缺乏（能担当大项目的深化设计及技术安装调试的人才不够，只有少数几个人），原先的人力资源积累大大不够。除了苏州科文和济南行政大型项目外，灯光音响会议的项目就能够达到十多个，配合工程除外，如果加上与弱电项目配合的灯光音响会议系统集成工程，将多达二十个。
项目背景情况：苏州科技文化艺术中心是苏州市以及江苏省最大的剧场项目，项目坐落在苏州市工业园区，是由苏州工业园区投资兴建的一所大型剧院场所，是苏州市以及江苏省的标志性建筑。
项目执行过程介绍：合同签订后业主方即支付了30％预付款给我公司，我公司于2007年1月收到工程款，并通知我公司于2007年1月份进场施工。当时根据公司部门领导及公司高层开会决议后，根据公司现有的可调度的项目经理人员前提下，委派了一位有经验丰富的项目经理，该项目经理不管在项目专业技能上还是协调组织工作上都有较强的能力。并选派了一只有经验的项目施工队伍。项目组主要成员为项目经理一人（工程公司常有的项目管理模式），项目技术总工一名，施工班组长直属项目经理管理。施工队伍在项目经理的带领下进入现场施工。
第一阶段（2007年1月份至5月份）：
1）按照进度要求，计划项目管理目标及主要内容
完成项目管线安装工作，按合同收取至合同总额40％的工程款，完成项目中的主要设备变更确认事宜，准备设备采购工作。
2）实际项目执行情况、产生的问题、原因及采取的措施：管线安装工程进度由于土建总包单位的原因，工作面的延迟交付，导致项目中所有相关安装、装潢单位的施工进度延期，对我方现场管线施工进度造成了很大影响。由于项目大剧院、小剧院、排练厅三个厅的工程施工工作面展开，与项目专业设计相关的施工单位、管理公司、建设单位、监理公司施工协调工作大大加大，加上整个项目是创“鲁班奖”项目，在业主影响下整个项目的管理要求各施工单位规范化，在施工过程中必须做好与工程相关的各种资料外，还必须参加每周两次的工程例会，项目经理既要做好与各相关施工单位、管理单位、业主及监理的大量协调工作之外，还必须技术把关，做好协助项目总工做好项目的深化设计，项目经理精力分散，处理问题的效率下降，而且业主及管理公司对我公司的项目组建非常不满意，并要求我公司派专职的施工安全员及资料员进驻现场办公。
三月份在一次例会上，业主对整个工程的进度目标提出了明确的要求，项目进度必须确保在十月一日国庆节完工，确保项目中大剧院能够正常开张、并进行节目演出，十月一日开张演出当日，将要求李岚清总理观看演出，而且剧院运营公司已经排出了整个十月份的节目安排。如果因为施工无法按此目标完成施工任务，将对相关责任单位进行高达至少200万的经济处罚。
根据合同执行情况，未收取至40％合同额工程款。
针对以上项目管理中的问题，项目部通过与公司沟通后，采取了以下措施：一）人员安排：2月份即安排派遣一名新毕业大学生常驻现场，作为一名专职安全员及资料员，并协助项目经理进行现场的协调管理工作。二）根据项目工期要求安排：一、进行资金安排准备工作，二、对项目深化设计工作提出了进度要求。
而此时的公司对项目影响最大的情况是：在建项目多达三十多个，特别是济南行政中心与苏州科文项目的采购时间发生冲突，公司的资金链已经脱节，再融资方案未获取执行。
第二阶段（2007年6月份至7月份）：
1）按照进度要求计划项目管理目标及主要内容
完成项目管线安装工作，设备到场并着手进行安装调试工作，按合同收取至70％的工程款，并进行初步调试工作。
2）实际项目执行情况、产生的问题、原因及采取的措施：一方面公司因为资金的原因导致采购停滞对项目的影响加大，如果首批设备最迟不能8月份进场，整个项目将无法按期完成。因为项目大部分的系统设备为国外原装进口设备，必须有正规的报关手续，采购周期必须保证有两到三个月。而且因为设备不能采购至现场，业主单位已经对我公司的信誉度及能力产生怀疑，并已经对我公司进行了警告处罚。另外一方面，项目中子系统多，而又以扩声系统为主项目，之外舞台监督系统下还细分八个子系统，在工程实施过程中必须有专业的技术人才在现场进行安装督导，必须在专业技术负责段派遣技术专人负责。
根据合同执行情况主要设备未采购进场，未完成第二阶段付款至70％的工程款，且由于我公司对于设备采购工作迟迟未付诸实施，对于工程款回款情况更加困难。
针对以上项目管理中的问题，项目部通过与公司沟通后，采取了以下措施：一）人员安排：增强项目组成员重的专业技术人才，加确保工程施工质量与进度。二）确保工期：解决公司资金问题，落实设备采购。
第三阶段（2007年8月份至9月份）：
1）按照进度要求计划项目管理目标及主要内容
完成大剧院及小剧院的系统设备安装调试，确保十月一日大剧院正常开业演出。收取至合同总额70％工程款。
2）实际项目执行情况、产生的问题、原因及采取的措施：一方面公司的融资方案得到了落实，第一批主设备采购已经确认为八月底运达项目施工现场。另外一方面，由于各施工单位都面临同样的工期紧张问题，从七月份开始都进入了集中加班加点施工阶段。施工面的不断扩大，更加要求施工队伍人员投入上必须加大，而此时我施工队伍已经出现施工人员不足的情况。
针对以上项目管理中的问题，项目部通过与公司沟通后，采取了以下措施：一）根据进度要求，为确保大剧院能按时完工，保证正常演出，项目组确立了详细的安装调试计划，而且在系统调试项目上确立了以项目总工统一领导及技术总指导的调试方案。二）项目组成员职责的明确分工。三）增加施工人员投入。四）从七月份开始进行加班作息工作制度。五）充分调动项目组人员在巨大工作压力下的工作积极性，加强团队建设。
阶段完成情况：完成项目总体进度要求，确保大剧院十月一号演出的正常进行。并收取工程款至合同总额70％的工程款。
第四阶段（2007年10月份至12月份，项目收尾阶段）：
1）按照进度要求计划项目管理目标及主要内容
完成小剧院及排练厅的系统安装调试工作，做好项目整改工作。并配合完成大小剧院的扩声系统第三方检测工作。工程收款至合同总额95％。
2）实际项目执行完成情况：
至2007年12月底，该项目已经通过系统第三方检测工作，完成项目的细化整改工作，工程收款至总额的95％。而且项目的完成质量及项目后期的配合工作赢得了业主及使用方的认可。
第五阶段（2007年11月-2010年6月）
进入项目保修期。
四、项目管理总结与体会
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