时间：2023-09-22 15:33:08
导语：在分包管理方法的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
【关键词】 急诊护理；分区包干制管理；护理质量；满意度；和谐护患关系
作者单位：362000 福建省泉州市第一医院急诊科 急诊科是抢救患者生命的重要科室，是管理工作的重要环节。急诊患者年龄不一，病情变化交织，各种因素共存，对急、难、险、重症的处理是否成功，往往能直接反映出医院总体医疗护理水平，是医院的重要的窗口形象，随着急诊护理学的发展对急诊科护理工作的要求更严更高了，这就要求我们急诊科护士要有快捷的反应，博爱的胸怀，精湛的技术。因此，搞好急诊科的管理，提高的是一个抢救室的护理水平，展现出的却是一家医院的护理质量水平。做好的基础要管好，管好是做好的保障。在实践中我们探索出一套适合我院急诊抢救室护理运用新的管理方法分区包干制管理方法，应用以来促进了护士队伍的团结协作，提高了护理质量和患者对护理工作的满意度。现将我科应用分区包干制管理方法的体会阐述如下。
1 护士管理
11 个人综合素质管理 急诊科的护士应具有较全面的护理知识，而且必须技术娴熟、操作准确，遇到紧急情况，能做到从容不迫、忙而不乱。这就需要组织护士不断学习，通过送护士外出进修学习、定期技术培训和岗位练兵等有计划有目的的人才培养，护理知识与时俱进，操作技术精益求精，才能更好地挽救患者生命，为患者提供更好的护理服务。
护士长以身作则，不断提高自身技术素质，并认真组织业务学习，督促检查全科护士、护理员做好本职工作；同时，应把握好对护士批评的方式、时机和效果，对护理工作中出现的问题，根据轻重缓急采取不同的对策进行帮助教育，以期共同进步。
12 护士队伍合作管理 护士队伍的分工与合作要讲究团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。分组不分帮，分工不分家，一切以患者的利益为上，工作中做到一切为了患者，为了患者的一切。
重视对护士的思想教育，提高护理人员的素质和爱岗敬业，注重加强集体凝聚力。注意护士的人员配备必须合理，按老中青相结合的原则排班。以老带新，搞好传帮教工作，以保证急诊抢救工作顺利进行。
2 患者管理
21 环境管理 保持环境干净、整洁、舒适、优雅。这样，消除患者就诊时焦虑情绪，适应新环境。分组分工管理各个区域的环境，责任到人，组长随时督促、检查两组护理人员的工作，作好消毒隔离工作，搞好环境卫生，保持良好的医疗环境。
22 就诊管理 组长接诊并分配给小组成员，小组成员接到患者后合理正确预检患者，快速、重点地收集资料，并将资料进行分析、判断，分类、分科，同时按轻、重、缓、急安排就诊顺序，并报告医生给予诊治。高质量的分诊能使患者得以及时救治，反之，则有可能因延误急救时机而危及生命。所以，做好这项工作对急危重患者的救治成功与否起着至关重要的作用。小组成员对本组必须负责到底，服务到底。
3 业务管理
31 普通急诊护理合作管理 急诊科的护士必须坚守岗位，即使没有患者，也不能擅自离岗，以保证有充足的医护人员随时投入抢救工作中。急诊抢救室的备品必须安排专人管理，并随时检查，定期进行保养、维修、更换，药品需定位、定量、定种类。只有使抢救设备处于正常可靠状态，才能保证抢救工作的顺利进行。
抢救工作在组长的带领下有序进行，挂急诊号的一般急诊病员，由小组护士配合各科进行分诊就诊处理。 如病员多候诊时间较长，组长应及时报告科主任和护士长安排急诊医师加强。
32 特殊急诊护理合作管理 急危重症病员应先抢救，后挂号、交费、办理有关手续。所有参加抢救人员必须服从组长的协调安排，以极端负责的态度，争分夺秒的抢救患者。一般抢救由急诊科医师、各组护士负责实施。其他医护人员密切配合，应有专人负责记录，要求准确、清晰、扼要、完整，并注明执行时间，抢救结束后及时整理、归档，严格执行查对制度。
321 遇急危重患者应立即将其送人绿色通道，要实行先抢救后补办手续的原则。
322 遇成批伤病员时，对患者进行快速检伤、分类，分流处理，并立即报告上级及有关部门组织抢救。
323 遇患有或疑患传染病患者来院急诊，应将其安排到隔离室就诊。
324 经抢救病情稳定后，如须收入病房，由指定的医师、护士和担架员护送。
4 质量管理
【关键词】火力发电厂；锅炉；正常运行；四管；爆漏；原因；防爆措施；分析
在火力发电厂发电运行过程中，火力发电厂锅炉中的“四管”主要是指火电厂锅炉系统中的水冷壁以及过热器、省煤器、再热器四个锅炉系统的结构装置，在发电厂锅炉系统发电运行过程中，一旦锅炉“四管”发生爆漏事故，不仅会对于发电厂锅炉发电机组的正常稳定运行造成严重的破坏和影响，同时对于锅炉系统中发电机组的运行安全性也会造成极大的不利影响，从而对于整个火力发电厂的安全稳定发电运行造成影响。根据相关调查统计显示，在火力发电厂的安全稳定发电运行影响事故中，锅炉“四管”爆漏对于火电厂安全稳定运行的影响作为突出，火电厂运行过程中事故发生的比率在40%以上，对于火电厂锅炉运行停止时间的影响在70%以上，尤其是随着火力发电厂发电运行应用机组设备不断更新发展，锅炉“四管”爆漏事故的影响作用也越来越突出，进行事故原因与预防措施的分析，其必要性与作用意义也更为关键。
1.火电厂锅炉“四管”爆漏事故与影响分析
在火力发电厂发电运行过程中，锅炉“四管”爆漏事故主要是指由于发电厂锅炉系统中的水冷壁或者是锅炉过热器、省煤器、再热器等结构装置部分管道发生爆漏所引起的事故问题，火力发电厂锅炉“四管”爆漏事故一旦发生，不仅会对于发电厂的锅炉发电机组安全稳定运行产生极大的不利影响，同时对于整个火力发电厂的安全稳定发电运行都有着极为不利的作用和影响。比如，在对于某大型火力发电厂发电运行过程中所发生的锅炉“四管”爆漏问题的调查统计中就显示，该火电厂的3台锅炉机组在发电运行过程中，将近6年的时间里总共发生了约130次的锅炉“四管”爆漏事故问题，在这些事故问题中，由锅炉水冷壁结构装置管路引起的爆管事故约50次，而由于锅炉过热器结构装置部分管路引起的爆漏事故约为40多次，锅炉再热器结构装置引起的锅炉爆管事故约为30多次，锅炉省煤器结构装置管路引起的爆管事故发生近10多次，在发电厂的所有锅炉管道爆漏事故中，以水冷壁结构装置管路引起的爆漏事故发生次数为最多。此外，结合本发电厂对于锅炉系统“四管”爆漏事故的原因分析统计情况，造成发电厂锅炉“四管”爆漏事故发生的主要原因，包括发电厂锅炉系统管路的焊接问题，以及火电厂锅炉管道过热导致、锅炉管道材料问题、管路磨损、管路腐蚀等，其中，锅炉系统管路焊接问题以及锅炉管路过热、管路材料等，是导致火力发电厂锅炉“四管”爆漏发生的最为主要和关键原因。
2.火力发电厂锅炉“四管”爆漏的原因分析
结合对于火力发电厂锅炉系统发电运行过程中“四管”爆漏事故发生的具体情况以及原因统计，导致火力发电厂锅炉“四管”爆漏事故发生的主要原因，是由于发电厂锅炉“四管”的焊接质量以及锅炉运行中“四管”管路过热、锅炉“四管”管路的材料、管路磨损、管路腐蚀等问题影响，所导致产生的发电厂锅炉“四管”爆漏事故发生。
首先，发电厂锅炉“四管”管路焊接质量问题，是导致锅炉“四管”爆漏发生的主要原因，在发电厂锅炉“四管”爆漏事故中，有接近30%的“四管”爆漏事故都是有焊接质量问题所引起。通常情况下，能够引起锅炉“四管”爆漏事故发生的焊接质量问题主要包括，锅炉管路的焊接接口未融合或者是未焊透、管路焊接中存在着夹渣、砂眼以及气孔、裂纹、严重咬边等情况。其次，导致锅炉“四管”爆漏发生的过热影响因素，主要是指锅炉“四管”中受热面的运行温度超过金属面所受极限温度时，就会引起锅炉“四管”爆漏事故发生，而造成受热面运行温度高于金属面承受温度的原因，则包括锅炉设计中的计算失误、安装过程中铁屑与焊渣清理不干净、燃烧运行控制不当和运行过程中上游管道损坏等。再次，锅炉“四管”管路材料问题，则是指管路安装设计选材不当或者是管路母材质量不合格等；此外，管路磨损以及管路腐蚀也会对于锅炉管路的运行质量造成影响，从而导致事故发生。
3.火力发电厂锅炉“四管”爆漏的防爆措施
结合上述火电厂锅炉“四管”爆漏事故发生的主要原因，在火力发电厂锅炉系统发电运行过程中，可以从以下四个方面的，做好锅炉“四管”爆漏事故的预防和控制。
首先，在进行火力发电厂锅炉系统发电运行管理中，应注意提高对于锅炉“四管”爆漏事故预防管理的重视程度，通过对于锅炉发电运行中的事故控制与管理责任进行明确落实，加强对于锅炉发电运行过程中“四管”爆漏预防控制技术的应用监督，做好日常运行检查与事故分析工作，以避免事故的发生。其次，应注意加强对于运行应用锅炉系统的定期检查以及防爆情况检查等，及时掌握锅炉的工作运行情况，并采取有效的预防控制措施，避免爆漏事故问题的发生。再次，在进行锅炉设计中应注意加大锅炉运行设计的安全力度，实际燃烧运行中做好控制管理，避免事故发生。最后，还可以通过化学监督法，进行锅炉汽水品质的在线监测，以保证锅炉运行安全。
4.结束语
总之，进行火力发电厂锅炉“四管”爆漏原因与防爆措施的分析，有利于避免发电厂锅炉运行中“四管”爆漏事故的发生，保证锅炉发电机组安全稳定运行，具有积极作用和意义。 [科]
【参考文献】
[1]杨兵，张小飞，丁辉，罗为民.基于知识库的锅炉"四管"爆漏预报专家系统[J].动力工程，2011（1）.
[2]张鉴燮，郑志良，王安宁，杨曙建.大型锅炉“四管”爆漏原因分析及防治对策[J].华东电力，2012（4）.
[3]安连锁，佟鹏，姜根山，王玉清，董传敏，彭.锅炉"四管"爆漏原因分析[J].热力发电，2011（6）.
【关键词】亚临界锅炉；过热器管；爆管分析；短时超温
该电厂一期共安装两台三十万千瓦燃煤机组，机组采用单元布置。锅炉为东方锅炉厂生产的DGl025/18.2――II6型亚临界压力、一次中间再热、自然循环、单炉膛、平衡通风、四角切圆燃烧、固态排渣、露天布置、全钢架全悬吊结构的燃煤锅炉。后屏过热器在ECR工况下烟气进出口温度是：1082/1011℃，工质进出口温度是：448/498℃。锅炉最大连续蒸发量：1025t/h。过热蒸汽额定压力：17.36MPa，过热蒸汽额定出口温度：540℃。
2012年6月2日，该电厂#1炉在机组并网24小时后后屏过热器发生爆管事故。后屏过热器共有21屏，每屏13圈，其中外圈下部管圈为TP347H，第2-8根均为钢102，第9-13根为12Cr1MoV。发生爆管的为后屏第8屏外数第3根，规格为Φ54mm×8.5mm，为原始安装管段。为分析爆管原因，对所取#1炉后屏过热器爆管样品进行了宏观检查、光谱分析、微观组织等检测。
1 宏观检查
#1炉后屏过热器爆管的位置：从西向东数第8屏，从外向内数第3圈底部两弯头之间水平管段爆开，爆口靠近出口侧弯头，距出口侧弯头约400mm，爆口呈喇叭状，爆口长约91.4mm，宽约48mm，爆口边缘呈刀刃状（见图1、图2）。爆口附近管段明显胀粗，入口垂直段明显胀粗，内壁有厚约0.6mm的氧化皮。第8屏第2根出口垂直段略有胀粗，管径为54.32mm，内壁有厚约0.55mm的氧化皮。第7屏第3根未胀粗，内壁氧化皮很薄。
现场检查情况：
8-2管子外壁有氧化皮成块脱落，管子内部有氧化皮脱落，氧化皮重量374克。
9-2管子外壁有氧化皮成块脱落，管子内部有氧化皮脱落，氧化皮重量408克。
7-2、7-3检查，外壁没有氧化皮脱落，割开底部弯头，敲击管子，没有氧化皮脱落。
拍片检查共75根弯头，没发现有氧化皮堆积。
2 成分分析
使用XL 3t 800直读式光谱仪对8-3、8-2、7-3管样的材质进行检测。结果如表1所示。
由表1可以看出，主要合金元素含量符合GB 5310-2008《高压锅炉用无缝钢管》规定的钢102的成分要求。
3 微观检查
对8-3爆口管在爆口附近、入口垂直段、出口垂直段取样做金相
■■
检验。爆口附近及入口垂直段金相组织为铁素体+贝氏体，组织为超温后的相变组织（见图3、4）。出口垂直段组织为回火贝氏体，按DL/T 884-2004《火电厂金相检验与评定技术导则》组织老化级别为3级（见图5）。
对8-2管出口垂直段取样做金相检验。组织为回火贝氏体，按DL/T 884-2004《火电厂金相检验与评定技术导则》组织老化级别为3级（见图6）。
对7-3爆口管出口垂直段取样做金相检验。组织为回火贝氏体，按DL/T 884-2004《火电厂金相检验与评定技术导则》组织老化级别为3级（见图7）。
4 原因分析
经过对该电厂#1炉后屏过热器管爆管试样的宏观检查、成分分析以及取样金相微观分析以可以认为：
图7 7-3管出口段组织形貌500×
1）爆口属于短期过热所致。短期过热时管壁温度超过材料的相变温度（Ac1“钢102Ac1为820℃”），金属的组织发生相变，金属的高温强度下降，不能承受管内介质的压力，金属发生急剧的塑性变形，管径胀粗。
2）爆口管及取样管的金相组织老化并不很严重，说明在长期运行时管子壁温虽说存在超过报警温度（后屏报警温度为508℃）的现象，但超过管子的最高使用温度的情况并不很严重。
3）检查中发现个别管管内有大量氧化皮现象，检查内壁氧化皮也比较厚，说明个别靠管排下部的管子在使用时处于温度较高区域，内壁形成较厚的氧化皮。
4）有较厚内壁氧化皮的管子，当氧化皮在较短时间内大量脱落在下弯头堆积，堆积的氧化皮堵塞管路，管壁温度急剧上升，外壁氧化皮也出现脱落现象，当管壁温度超过材料的Ac1，造成短时过热爆管。
5 结论及建议
造成该电厂#1炉后屏过热器爆管的原因是：
个别靠管排下部的管子在使用时温度较高，内壁已经形成较厚的氧化皮，在机组启动过程中，随着负荷地增加，蒸汽参数不断提高，壁温上升迅速，氧化皮与管道母材受热膨胀率存在差异，当氧化皮在较短时间内大量脱落后在下弯头堆积，堆积的氧化皮堵塞管路时，管壁温度急剧上升，超过材料的Ac1，立即爆管。因而，爆口出现短时过热爆口特征。
建议：
1）机组启停运行过程中的控制：
（1）机组启动和停机时，应控制升降温速度，避免管壁超温或者升温速度过快、降温速度过快引起氧化皮大量剥落。
（2）机组运行期间要严格控制超温，调整参数要控制幅度，如应尽量避免大量投减温水，造成管壁温度下降幅度过大引起氧化皮大量剥落；必要时定期对炉管进行吹扫，将沉积于炉管下弯头的氧化皮及时冲走，防止堵塞管圈蒸汽流量不足而过热爆管。
2）机组停运检修期间的控制：
（1）停炉时应加强对后屏过热器靠下部管子的管壁外观及胀粗的检查，对外观异常及胀粗超标的管子及时更换。
（2）停炉时加强氧化皮抽查力度，当发现外壁氧化皮脱落严重、管子外壁有过热变色以及管子胀粗等异常情况时，应对异常的管子百分百使用射线投照的方法进行管内氧化皮的检查清理。
【参考文献】
[1]中华人民共和国国家能源局.DL/T 438-2009火力发电厂金属技术监督规程[S].2009.
[2]中华人民共和国国家发展和改革委员会.DL/T 884-2004火电厂金相检验与评定技术导则[S].2004.
【关键词】总承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。
一、简析施工总承包管理的原则
在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。
就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。
二、总承包的具体管理模式
首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。
三、施工总承包模式下的合同管理
在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。
（一）、工程变更的管理
工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：
1、如何确定单价的变更
（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。
（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。
2、变更管理的程序
（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。
（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。
（二）、计量支付的管理
在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：
1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。
2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。
3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。
四、施工总承包合同管理的目的
随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。
五、总结
总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。
【参考文献】
[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).
[2]施工总承包管理的发展思路-技术与市场-2011,18(8).
为推动住房制度改革，促进住房消费，充分发挥政策性住房资金和住房信贷资金的效用，加大北京市个人住房贷款力度，支持住房建设，现将北京市住房资金管理中心与中国工商银行北京市分行签订的《个人住房担保组合贷款协议书》印发给你们，请严格执行协议书的规定，并做好组合贷款发放的各项工作，遇到问题，及时报告。
特此通知
个人住房担保组合贷款协议书
为推动住房制度改革，促进住房消费，充分发挥政策性住房资金和住房信贷资金的效用，根据《北京市住房资金管理中心个人住房担保委托贷款办法》和《中国工商银行北京市分行个人住房担保贷款管理办法》，结合北京实际，北京市住房资金管理中心与中国工商银行北京市分行就发放个人住房担保组合贷款问题，达成如下协议。
一、个人住房担保组合贷款是指北京市住房资金管理中心（含所属分中心及直属归集部门，下同）运用政策性住房资金、中国工商银行北京市分行运用信贷资金向同一借款申请人同时发放的，用于购买自住普通住宅的个人住房担保贷款，是政策性和商业性贷款的组合总称。
二、发放个人住房担保贷款，必须同时符合北京市住房资金管理中心个人住房担保委托贷款的规定和中国工商银行北京市分行个人住房贷款的规定。
三、个人住房组合贷款，借款应先向市住房资金管理中心提出申请，同时提供相关材料。由市住房资金管理中心负责初审，初审通过后，由市住房资金管理中心填制《委托调查通知单》，明确政策性委托贷款额度。《委托调查通知单》应注明组合贷款字样。受托银行凭《委托调查通知单》及相关材料进行贷前调查，同时，确定商业性贷款额度及组合贷款比例。调查结果须报委托人。
四、个人住房担保组合贷款比例确定的原则是：每笔贷款中，政策性个人住房担保委托贷款额度不超过市中心规定的单笔贷款的限额及借款人单位总额度。其余部分作为商业性个人住房担保贷款。
五、组合贷款的发放，必须经市住房资金管理中心和中国工商银行北京市分行共同批准。组合贷款的发生日必须为同一天。
六、组合贷款的期限政策性与商业性贷款应一致。
七、组合贷款的利率应符合国家有关规定，分别按政策性个人住房担保委托贷款利率和商业性个人住房担保贷款利率执行。
八、组合贷款借款须同时签订《北京市住房资金管理中心个人住房担保委托贷款借款合同》和《中国工商银行个人住房借款合同》；个人住房担保组合贷款其它相关合同可用中国工商银行北京市分行有关的合同版本。
九、个人住房担保组合贷款的还款方式采用等额比例本息还款，同时偿还政策性个人住房担保委托贷款和商业性个人住房担保贷款本息。
十、个人住房担保组合贷款出现贷款风险时，由市住房资金管理中心与中国工商银行北京市分行共同按有关规定处置风险，并优先偿还北京市住房资金管理中心政策性个人住房担保委托贷款本息余额及相关费用。
关键词：国际工程 分包管理 风险 控制
由美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中，中国内地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中，EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会（FIDIC）了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。
1.国际工程项目分包管理主要风险
1.1 合同风险
国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险，由于国际EPC项目多是边设计边施工，不确定因素较多，变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施，最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言，多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足，不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠，未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。
1.2 质量风险
在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。
1.3 进度风险
国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受损。
1.4 劳务风险
分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时，如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失，影响分包项目的实施效率。
2.国际工程项目分包管理风险控制
2.1 分包合同风险控制
第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;
第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函，这一项工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”，也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。
第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。
第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。
2.2 分包质量风险控制
第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。
第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。
第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商解决此质量问题为止。
2.3分包进度风险控制
第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。
第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度有序正常。
2.4 分包劳务风险控制
第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生，影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具书面委托的情况下，分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。
3.结束语
国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包商而言，任重而道远，总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保国际工程项目顺利实施，实现双赢局面。
参考文献：
[1]邱钧.国际EPC承包项目中总价包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
关键词:项目成本;成本控制;企业效益
随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。
一、确定目标成本
加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。
二、建立目标成本管理体系
实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:
1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。
2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。
3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。
4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。
三、进行项目目标成本控制的实践方法
为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。
1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。
2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。
3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。
4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。
5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。
6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。
参考文献:
［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．
［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．
［3］柳明．建设工程项目成本管理研究［D］．天津大学，2012．
一、立足总承包管理模式，提高服务意识。
1.设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三个环节有序衔接，以利于业主方及早启动项目，大大缩短项目的建设周期。
2.及早切入设计环节，利用施工方经验丰富的优势，配合业主方实现建设意图，及时为设计提出可行性建议，达到减少设计修改，降低成本的目标。
3.分包对象区分管理，全面管理自有专业分包方，协调管理业主方指定分包方，配合甲方管理协调政府职能部门分包单位（如消防，供水，供电等）。
4.以业主的利益为重，公正对待每个参建单位，在科学的基础上将所有分包方纳入统一管理体系，才能保证整个工程的顺利实施。
二、履行总包职责，落实目标管理
1.工程项目计划管理。
项目的进度计划必须涵盖设计、建造、采购、安装、试运行、移交等全部内容，按时间段制定合理的各级计划并逐级展开。
总包方选用或业主指定的分包方应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包方执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包方必须承担由此而产生的损失，同时总包方有权保留对分包方的工期索赔权。
2.工程项目的质量管理
总包方材料对分包方的材料监督职责：总包方收到分包方的进场报告后，在3天内总包方会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包方予以警告。
总承包方有对各分包方进行成品保护的义务，一旦发生意外事件致成品损坏，特别注意的一是保护好现场，留好第一手资料；二是及时向保险公司报验；以将损失降至最底。对分包方已完成并形成系统功能的产品，经总包方验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。
3.深化设计管理
a.在出深化图之前，绘制三维综合管线图，以指导各分包方的深化图设计，减少分包系统管线走向、留孔预埋间的矛盾。
b.专业主管工程师定期召开专题协调会，逐条逐项解决工程中发生的问题和难点，并及时更改差错。
c.主管工程师经常对分包方进行对口检查，尤其是机电工种，其管线错综复杂，必须对照综合管线图仔细核查。
d.专业工程师之间互通信息，密切配合，发现问题快速解决，以减少工程损失，加快施工进度。
4.工程项目的安全管理
首先，总承包方需要确定工程项目的安全管理目标，在此基础上制定相应的安全保证措施，将安全管理理念贯穿于整个工程项目施工过程中，强化分包安全事故连带责任意识，并督促检查各分包方的安全管理工作。
其次，作为总承包方，应组建以项目经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，安全生产领导小组应包含各分包方的现场负责人。
再次，安全控制通过项目前期的安全准备和投入与施工过程中的安全隐患控制来实现，即对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。
5.工程项目的投资控制和管理
a.合同管理。
建立完整的合同管理体系，总包方依照合同管理体系对所有分包方进行管理，并严格执行合同条款，重点落实业主项目实施意愿。
b.资金管理。
总承包方按照进度计划编制资金流量计划是总承包方资金管理的首要工作，是总承包方协助业主进行资金管理的有效控制手段。综合资金流量计划的管理和实施由总承包方项目经理领导，由分包方务经理具体操作，总承包方据此形成工程综合流量计划，将有关计划文件上报业主。分包方参与工程施工是一个贯串总承包工程管理阶段的全面过程，分包方根据进度调整工程资金流量计划；在此基础上总承包方再调整其综合资金流量计划。
c.成本管理。
通过建立成本管理计划和确定目标成本的办法，在实施过程中将综合管理手段细化，明确责任，落实到施工管理的各个环节。通过搜集和整理资料确定目标成本编制成本计划草案综合平衡，编制正式的成本目标计划。以开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约的原则、责权利相结合的原则对施工项目成本进行控制。
d.造价管理
关键词：建筑工程；项目承包；管理模式；分包；转包
1建筑工程承包管理项目特点
我国建筑工程项目管理的主要特点包括：第一，需要较多的施工人员、较大投资、管理复杂、存在多个利益主体，环境对其有着重要影响。第二，项目中不同利益主体存在较大的不确定性，因此外部诸多因素都会对其产生重大影响。第三，我国建筑工程项目管理已经推行了较长时间，建筑工程项目管理逐步实现了现代项目管理，但还不能与国外发达国家相比。
2建筑工程项目承包的基本方式
不同建筑项目有着不同的特点，国际上关于建筑工程项目承包有着不同模式，但通常包括下面七种模式：第一，全程承包：承包方负责自项目可行性研究到勘察、设计、施工、交付使用、验收等全部环节。第二，一体化承包：业主与承包商共同出资，承包商开展项目的可行性研究、规划设计、施工全程，交付使用后还继续管理几年或者更长的时间，再交给业主管理；第三，总承包：承包商垫付建设项目的支出资金，对规划、设计、施工全部负责，一旦通过验收则交给业主。第四，某个承包公司负责，组织民间资金共同取得建设经营项目的许可，对施工建设负责。第五，联合承包：几个承包商组成联合体承包工程，制订承包合同，不同承包商分别负有不同的责任。第六：设计施工承包：负责项目的勘察、设计、施工全过程，一直到项目的验收为止。第七：施工总承包：承包商只负责项目的施工全过程。
3建筑工程项目承包管理方法
3.1依据承包内容的不同
依据不同承包内容可以分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包，在项目的勘察、设计、施工、设备采购等过程中承包其中的一项或者多项。发包方将建筑工程的勘察设计、施工、设备的采购、安装调试等工程全部并给一个具有合格资质的承包单位负责，该承包单位主要负责全部工程的建设过程，一直到工程竣工验收交付使用后，发包方在审核后满足自身合格要求的承包方式。建筑工程的参发包全部实行总承包，主要针对那些本身不具备专业技术人员的单位，本身没有能力组织建设项目的施工建设，与社会化大生产科学管理、专业分工的要求相一致。
3.2依据承包对象的组织形式
依据承包对象的不同可以分为单独承包与联合承包。单独承包就是承包工程的主体属于一个法人实体，可以独立完成建筑工程的承包。此类承包方法主要针对于那些不同建筑工程的勘察设计与施工而言。联合承包就是指二个以上的承包商共同组成一个联合体，共同承包一项建筑工程的承包方式。我国《土木工程施工合同条件》中提出“遇有建筑规模过大的建筑工程，可以由几个承包商共同组成一个联合体共同承包，其中适应于单一承包商的规定也适用于联合体”，当前国际上这种由几个承包方共同组成一个联合体的做法较为流行，通常针对于那些规模较大、结构复杂的工程项目而言。应用这种联合承包的做法承包建筑工程也存在一定的优势：第一，不同承包方分别具有不同的优势，组成联合体共同作战可以防止出现恶性竞争，有利于中标。第二，由于工程规模较大，需要承担的风险也较大，利用联合承包可以分别承担一定的风险，利于承包商得到更多利润。利用联合承包也可以增进企业间的了解，相互取长补短，提高管理水平，有利于建筑企业的长期发展。联合承包有下面这些特点：第一，通常联合承包针对大型工程或结构复杂的工程而言，可以有效节约人力物力财力。第二，不同承包商都要对承包合同负责，由于具有共同的经济利益，承包各方都会在合同履行中积极操作。第三，企业承包建筑工程不能超过自身等级，这是我国要求承包方必须具备的资格。
4承包方的资格管理
承包单位的主体资格主要有企业以前的施工情况、人员水平、管理能力、资金能力、技术装备等。建筑承包单位不但要依据法律规定拥有企业法人营业执照，同时还需具备一定的资质证书，同时要求具有较高的管理水平。
4.1承包单位
承包工程依法取得资质后，承包过程中不得超过本身资质范围建筑工程涉及今后较长时期内的社会繁荣稳定，因此广大人民群众迫切要求不断提高建筑质量。将从事建筑活动的单位依据一定的标准分为不同的资质等级，要求其必须在自己的资质范围内承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑单位一定要具有一定资质的建筑能力。第二，建筑工程不同，对承包单位的资金能力、技术水平、管理水平也具有不同的要求。工程规模越大、技术越高，则要求承包单位必须拥有雄厚的资金实力、较高的技术水平与管理水平。
4.2管理承包单位资质
当前建筑市场当中，有的资质较低的建筑企业利用与资质较高的施工企业联合，以资质较高的企业牵头承包建筑工程，这是一种不合理的社会现象，对建筑市场的稳定运行造成了一定的影响。企业的资质等级是管理部门在全面衡量建筑企业的人员素质、管理能力、资金能力、技术装备等条件的基础上确定的。
5管理分包和转包
5.1分包
建筑工程中的分包，指的是总承包建筑工程后，再将此项工程分解为不同模块分别转包给不同承包单位，同时签订分包合同的做法。我国《建筑法》提出，总承包单位可以将自己承包的建筑工程转包给满足资质要求的单位，但只能转包一部分，同时工程分包要征得建设单位的同意，一定要在分包范围内分包。为了防止出现层层分包、材料不合格、责任不明确等情况，我国《建筑法》规定总承包单位只能进行一次分包。
5.2转包
承包单位将中标工程转包给其他单位主要目的就是为了谋利，但工程转包行为还存在其他一些目的，我国《建筑法》提出，工程转包通常是发包人全面考察承包人的各种能力后才采取的行为，尤其是利用招标与投标的做法签订转包合同，发包方依据公开公平公正的要求，在经过严格审核后，选择资质最优的中标企业作为承包者，再签订承包合同。
6结束语
总之，建筑工程项目承包管理对建筑行业的发展具有非常重要的影响，同时与国民经济发展、人民生活水平提高也具有不可分割的联系。只有提高建筑工程项目承包质量才能保证人民居住安全、拥有和谐的工作环境，只有保证管理手段科学合理、不断创新经营模式才能促进建筑工程项目承包管理的顺利发展。
参考文献
[1]田先林.建筑工程项目承包管理方式的探讨[J].经营管理者，2013（19）.
[2]陈宇哲.完善工程项目承包商费用管理策略的思考[J].建筑经济，2016（12）.
购物车(0)